Beyond Budgeting bei 20 Jahre Winterheller

Corporate Performance Management Kongress ‘08
20 Jahre Winterheller
1

Make it real!

Beyond!Budgeting!Transformation. !

So!funktioniert!die!empowerte!
Netzwerkorganisation!der!Zukunft
Gebhard!Borck
Direktor!des!BBTN!&!Präsident!gberatung

Vortrag!auf!dem!Corporate!Performance!Management!Kongress!’08
20!Jahre!Winterheller!am!12.09.2008!in!Wien

• Stabile!Preise
• Lange!Lebenszyklen
• Loyale!Kunden
• Selbstbestimmter!Wandel!
in!kleinen!Schritten
• Wählerische!Arbeitgeber
• Gemanagte/!verwaltete!
Ergebnisse

Vortrag!Gebhard!Borck 3

Effizienz!
Hier!ging!es!ausschliesslich!um!

Komplexität!ist!weder!gut!noch!schlecht.!
Sie!ist!eine!zeitgeschichtliche!Realität.

Nur!wir!können!damit!umgehen.!

Motivation!entscheidet,!wie!wir!mit!Komplexität!umgehen!

Bedrohend! Begeisternd!

Vortrag!Gebhard!Borck!-!Beyond!Budgeting!Transformation!Network 5

Kennen!Sie!Ihr!Menschenbild?!

“Man!kann!nichts!Sinnvolles!über!
Motivation!sagen,!wenn!man!sich!nicht!zuerst!darüber!
klar!wird,!auf!Grundlage!welchen!Menschenbildes!man!
eigentlich!argumentiert.”

Aus: Niels Pfläging „Führen mit flexiblen Zielen“, 2006


Das!„tayloristische“!Steuerungsmodell!versagt!nicht!nur!wegen!
Komplexität.!Es!widerspricht!auch!der!Natur!des!Menschen!

Theorie!X Theorie!Y
Einstellungen
Die!Menschen!arbeiten!ungern,!finden!die!Arbeit!! Menschen!brauchen!Arbeit!und!interessieren!
langweilig!und!versuchen!sie!zu!vermeiden sich!für!sie.!Ja!sie!macht!sogar!Spaß.

Orientierung
Menschen!muss!man!zwingen!oder!bestechen,!für! Menschen!steuern!und!regulieren!sich!selbst!in!
eine!angemessene!Anstrengung Richtung!von!Zielen,!die!sie!akzeptieren.

Verantwortung
Menschen!bevorzugen!es!angewiesen!zu!werden! Menschen!suchen!und!akzeptieren!Verantwor-
und!vermeiden!es!Verantwortung!zu!übernehmen tung,!unter!den!richtigen!Bedingungen

Motivation
Menschen!werden!wesentlich!über!Geld!motiviert! Menschen!sind!motiviert!und!wollen!ihr!eigenes!
und!fürchten!um!die!Sicherheit!ihrer!Arbeit Potenzial!entfalten

Kreativität
Die!Mehrheit!der!Menschen!ist!wenig!kreativ!–! Kreativität!und!Vorstellungskraft!sind!verbreitet!
außer!darin,!Managementregeln!zu!umgehen und!werden!selten!angemessen!ausgeschöpft

Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960


John!Hodson!von!Handelsbanken!vergleicht

Vorherige!Tätigkeit: Heutige!Tätigkeit:
Area!Corporate!Director Filialleiter
Strikte!Vertriebs-Kontrolle Unstrukturierte!Woche!mit!einem!
wöchentlichen!Teammeeting
Meetings!+!Telkos,!fix!wöchentlich!
und!monatilich!im!Team,!mit!der! Kollegiale!Unterstützung
Führung!&!im!Bereich Konsequenz:
Hauptaufgabe!ist!es!die!Bank!
Viel!Business,!
bei!normalen!Arbeitszeiten
bekannt!und!Business!zu!machen
Balanced-Scorecard-Berichte
Konsequenz: Tägliche!G&V,!monatlicher!interner!
Verwaltung!für!zentrales!Controlling
Viele!Stunden!Anwesenheit, Benchmark!zwischen!den!Filialen
wenig!Business
Viele!diziplinarische!Vorkommnisse kaum!interne!Verwaltung

Hohe!Fluktuationsrate Verantwortung!kommt!mit!der!
eigenen!Handlungsfreiheit
Führungsinformationen!fließen!an!
wenige!und!dann!nur!langsam Kultur!ist!entscheidend

Quelle: John Hodson, Filialleiter bei Svenska Handelsbanken in England


Prozessprinzipien

Inkrementelle,!fixierte! Extern!referenzierte,!bewegliche!
Jahresziele Zielsetzung
Ziele!für!ständige!Verbesserung

Erfolg!im!Nachhinein!anhand!
Erreichung!vorab!def.!Ziele Vergütung relativer!Ist-Leistung!belohnen

Plaung!als!jährliches,!bürokrati- Planung!als!ständiger,!
sches!Top-Dow-Event Planung aktionsorientierter!Prozes

Plan-Ist-Abweichung!und! Selbstkontrolle!mit!relativen!
Kontrolle
Fremdkontrolle Leistungsvergleichen!

Jährliche!Budgetzuweisungen,! Ressourcen!bedarfsbezogen!&!
Ressourcen
Allokationen!und!Umlagen „ad!hoc“!verfügbar!machen

Jährliche!Planungszyklen,! Dynamische,!3-dimensionale!&!
Koordination marktnahe!Koordination
planbasierte!Koordination


„Strategie!bürokratisieren,!Mittelmaß!verfolgen!
und!schädliches!Verhalten!provozieren“
Irrationalität und
Weltfremdheit wird zur
Vision!definieren Grundlage der Vision

Ziele!fürs!Jahr!fixieren Aus!Planabweichungen
werden!lessons!learned
Realität wird
ausgeblendet
Die irreale Welt ist der
Nährboden für Innovation
Plan!erstellen!&!Teil- und Veränderung

ziele!herunterbrechen Mittelmaß wird
verhandelt und
ﬁxiert Leistungskontrolle
Plan-Ist

Intelligenz Unterziele!mit!indivi-
wird
ausgeschaltet duellem!Gehalt!+! Erreichung des Mittelmaßes
wird mit hohem
Bonus!koppeln Ver waltungsauf wand sicher
gestellt
Quelle: Gebhard Borck


„Immer!strategisch!denken,!Höchstleistung!verfolgen!
und!das!Sieben-Tage-Wochenende!leben“

Vision!definieren
Identität!erarbeiten
Ziele!fürs!Jahr!fixieren Aus!Planabweichungen
werden!lessons!learned
Handelsbanken hat
das einmal in
Plan!erstellen!&!Teil- nunmehr mehr als 35
ziele!herunterbrechen
Jahren gemacht!
Leistungskontrolle
Plan-Ist

Unterziele!mit!indivi-
duellem!Gehalt!+! flexible,!wenn!möglich!
Bonus!koppeln
extern!referenzierte
!Ziele!bestimmen



Wir!haben!die!Kontrolle!längst!verloren!

Plan Realisiert

Ziel:
absoluter
ROCE!in!%
Vergleich
Plan-Ist

Ist
Plan 21%
15%
erwarteter!
Markt- !13%

Quelle: Niels Pfläging



Plan Realisiert

Ziel:
absoluter
ROCE!in!%
Vergleich
wich-
Plan-Ist tigster
Markt Wettbe-
25% werber
Ist 28%
Plan 21%
15%
erwarteter!
Markt- !13%




Ziel Realisiert

Vergleich
Markt-Ist
ROCE in %
besser als wich-
Markt tigster
Markt Wettbe-
25% werber
unabhängig
Ist 28%
von!erwartetem! 21%
Markt-



„Immer!strategisch!denken,!Höchstleistung!verfolgen!
und!das!Sieben-Tage-Wochenende!leben“

Identität!erarbeiten

Interne Das Berichtswesen
Administrationsabläufe haben, was einem seine
werden naturgegeben eigene Wirtschaﬂichkeit
reduziert, wenn die absolut aufzeigt
Planung wegfällt. und im Vergleich zu
Das gibt Zeit und Raum anderen.
für den Markt flexible,!wenn!möglich! Keine sinnlosen
Zeitstatistiken etc.
extern!referenzierte
!Ziele!bestimmen
Performance!- MI!-!aktuell!
auf!den!Markt! wissen!wo!man!
schauen!und! steht!und!
ihm!dienen danach!handeln
Immer den Blick nach
draußen und nach vorne
Koordination!-!in!einer!unvorher- haben und sich sicher
sein, dass die Kollegen
sehbaren!Zukunft!prosperieren mitziehen.
Nie nach innen schauen
müssen.


Führungsprinzipien!im!alten!und!im!neuen!Modell.

Der!Vorgesetzte!ist!der!Kunde Kundenfokus Alle!verbessern!die!Ergebnisse!
für!den!externen!Kunden

Mächtige,!zentrale!Bereiche Verantwortung Netzwerk!selbständiger!Teams

Erreichung!innengerichteter! Hochleistungsklima!basierend!
Ziele!‚koste!es!was!es!wolle‘ Leistung auf!relativem!Markterfolg

Planeinhaltung,!Eingriffe!von! Kundennahe!Teams!entschei-
Freiheit
oben,!Mirkomanagement! den!eigenverantwortlich

Detailierte!Regelwerke!&! Gemeinsame!Ziele,!Werte!und!
Budgets Führung Begrenzungen

Information!ist!beschränkt!und! Offene!&!geteilte!Information!
Information
ein!Teil!des!individuellen!Status für!alle


Was!Ihr!Kunde!niemals!wissen!darf...!
2!Beispiele!für!Lug!und!Trug!in!Unternehmen

!!!!!!Der!Fall!Marie!Schuhman

Die!Sachlage:
Marie!Schuhman!hat!als!Vertriebsmitarbeiterin!mit!ihren!Kunden!
Umsätze!abgeschlossen,!die!unserer!Leitlinie!
„Immer zum Wohl des Kunden handeln“!widersprechen.
Die!Entscheidung:
Marie!Schuhman!wird!in!den!Vertriebsinnendienst!versetzt.
Alle!Bonusregelungen!sind!mit!sofortiger!Wirkung!hinfällig.

Der!Anreiz:
Es!ist!richtig,!dass!alle!Vertriebsmitarbeiter!verpflichtet!sind!zum!Wohl!
des!Kunden!zu!handeln.
Es!ist!auch!richtig,!dass!40%!des!Einkommens!von!Marie!Schuman!
variabel!von!ihrem!gemachten!Umsatz!abhängig!sind.


Was!Ihr!Kunde!niemals!wissen!darf...!!
2!Beispiele!für!Lug!und!Trug!in!Unternehmen

!!!Der!Fall!Fabian!Müller

Die!Sachlage:
Fabian!Müller!hat!im!Rahmen!seiner!Beratungstätigkeit!für!unsere!
Kunden!systematisch!mehr!Stunden!abgerechnet,!als!er!tatsächlich!
geleistet!hat.
Die!Entscheidung:
Fabian!Müller!verlässt!mit!sofortiger!Wirkung!das!Unternehmen.

Der!Anreiz:
Es!ist!richtig!-!Fabian!Müller!hat!sich!widerrechtlich!verhalten,!da!er!mehr!
Leistung!angegeben!hat,!als!er!tatsächlich!erbrachte.!
Es!ist!aber!auch!richtig,!dass!25%!des!Einkommens!von!Fabian!Müller!
variabel!von!seinen!abgerechneten!Stunden!abhängig!sind...



Allgemeine!Leitlinien!für!die!Gestaltung!von!
Vergütung!im!Beyond-Budgeting-Modell

• Vergütung:
!Einfachheit!beherzigen!-!statt!Komplexität!des!Vergütungssystems.
!Nur!finanzielle!Leistungsmaße!in!Vergütungsformeln!einbauen!–!
mittelbare!und!oft!schwer!messbare!Indikatoren!der!Leistung!quot;wie!Qualität!
oder!Kundenzufriedenheit#!meiden.!
!Ergebnisorientiert!vergüten!-!
Alle!Vergütung,!auch!die!variable,!von!fixierten!Zielen!abkoppeln.

• Erfolgsbeteiligung:
!Gruppen-!oder!teambezogene,!nicht!individuelle!Belohnung!
Organisationen!können!durch!den!
praktizieren,!z.B.!Beteiligung!am!Gesamterfolg!des!Unternehmens,!nicht!
Abschied!von!konventionellen!Formen!
des!“Pay!for!Performance”!einfachere,!
Individualboni.
transparentere!und!objektivere!
!Langfristige!Wertschöpfung!belohnen!-!nicht!kurzfristige!Leistung.
Vergütungssysteme!realisieren. Kernidee:!
Alle!Mitarbeiter!am!Erfolg!
!Die!Sprache!der!Erfolgsbeteiligung!verwenden!-!nicht!die!Philosophie!der!
beteiligen!-!ohne!
„Anreizung“. „Motivierungsgedanken“!
Quelle: nach BBRT


kaum!interne!Verwaltung

22

Unsere!Organisationen!sind!nach!Machtkriterien!strukturiert.
Dabei!gehen!wir!nach!dem!„Prinzip!des!Teilens“!vor.

Probleme:
• zu!zentralistisch
• zu!hierarchisch
• zu!funktionell
• zu!bürokratisch
• zu!kontrollorientiert
• zu!innengerichtet
• zu!langsam

Quelle: BBRT


Ein!anderer!Blick!auf!Organisationen!gibt!Aufschluss,!
wie!Organisationen!in!Wirklichkeit!funktionieren.

Wie die Systemtheorie eine
Organisation sieht
!
Peripherie
Mar !
kt
!
Zentrum
!

Information Entschei- !
dung
!

Weisung !
Reiz !
Zentralisierte!Steuerung!
Reaktion „kollabiert“!bei!
Quelle: Gerhard Wohland zunehmender!Dynamik

Die!Alternative!zur!Hierarchie!-!
ein!flexibles!Netzwerk

Was!kennzeichnet!eine!flexible!Netzwerkstruktur?
• Sie!gewinnt!ihre!Stabilität!und!Elastizität!allein!durch!durch!Marktzug!
von!außen,!nicht!jedoch!durch!„Widerstand!gegen!Druck“!oder!
Machtbeziehungen.!Hört!sich!einfach!an?!Ist!es!auch!
• Sie!ist!transparent!mit!intern!vollständig!offenen!
Informationssystemen.
• Sie!schafft!ein!gemeinsames!Verständnis!quot;„Sinn“#!von!der!Natur!
“innerer”!und!“äußerer”!Beziehungen.!
• Die!interne!Vernetzung!ist!simpel!und!basiert!auf!“Markt”-!und!
“Pull”-Beziehungen.!Sie!beschäftigt!sich!mit!Wertbildungs-Strömen!
innerhalb!des!Netzwerks,!nicht!mit!Hierarchie.!Planung!spielt!hierfür!
keine!Rolle.!
• Sie!wendet!die!12!Beyond-Budgeting-Prinzipen!an.
Quelle: BBTN


Die!Alternative!zur!Abteilungen!und!Bereichen!-
eigenverantwortliche!Zellen

Was!macht!im!neuen!Modell!eine!„Zelle“!aus?
• Zellen!integrieren!verschiedene!Funktionen,!Rollen!&!Aufgaben,!
die!traditionell!in!unterschiedliche!Abteilungen,!Bereiche!oder!
Geschäftsfelder!gegliedert!wären.!Eine!Zelle!vereint!Funktion!
und!Rolle.!
• Zellen!bieten!Leistungen!an!und!verkaufen!selbständig!
Produkte!und/!oder!Leistungen,!intern!
oder!extern.!Zellen!entscheiden!über!ihr!Leistungsportfolio.
• Zellen!sind!kundenorientiert,!sie!antworten!auf!interne!oder!
externe!Kunden,!nicht!auf!Hierarchie!
• Sie!kennen!jederzeit!ihre!Wirtschaftlichkeit!und!sind!im!
Unternehmen!für!die!eigene!Wertschöpfung!verantwortlich.
• Sie!wenden!die!12!Beyond!Budgeting!Prinzipen!an.

Quelle: BBTN


Ein!Praxisbeispiel!-!Die!klassische!Sicht!der!Organisation

CEO



CEO

CFO

Control-
IT HR ling

Telefon- Assis-
FIBU
zentrale tenz



CEO

Vorstand!
Produktion

Assis- Betriebs- OEM!
tenz leitung Vertrieb QM MAWI

Produk- Mon-
tion tage AV Logistik

Prozess- Werkzeuge! Konstruk- Einkauf!&!
optimierung &!Instandh. tion Disposition



CEO

Vorstand!
Vertrieb
Region Region Region Region
1!&!2 3!&!4 5!&!6 7!&!8
Assis- Admini- Weiter- Marke-
Region Region Region Region tenz stration bildung ting/!CI
9!&!10 11!&!12 13!&!14 14!&!15

Außendienst- Vertriebs! Kunden-
Region Region Region Region zentrale Innendienst dienst
16!&!17 18!&!19 20!&!21 22!&!23

Region Region Region Region Vertrieb! Techn.! Reklama- Projekte!&!
24!&!25 26!&!27 28 29 Großanlagen Hotline tionen Angebote



CEO

Vorstand! Vorstand! Vorstand!
International CFO Produktion PM Vertrieb
Region Region Region Region Filiale Filiale Filiale Filiale
1!&!2 3!&!4 5!&!6 7!&!8 I II III IV
OEM! Betriebs- OEM!
Assis- Admini- Assis- Weiter- Marke-
tenz
HR Region Vertrieb Admini- Ver- Weiter- Marke-
IT Region Control- tingAssis- QM Ingenieurebildung ting/!CI
Region Region tenz lingleitung
stration Vertrieb bildung tenz Vert-MAWI
Entwickler Ver-
Ver- stration
9!&!10 11!&!12 13!&!14 14!&!15 trieb rieb trieb trieb
Telefon- Assis- Kunden-
Produk-Kunden- Außendienst- Vertriebs!
Außendienst- Vertriebs!
FIBU Mon-
Region Region zentrale Region
zentrale
Region tenzdienst
Innendienst
zentrale Innendienst dienst
16!&!17 18!&!19 20!&!21 22!&!23

Vertrieb! Region Prozess- Region Projekte!&! Techn.! Einkauf!&! Projekte!&!
Region Techn.!
RegionReklama- Vertrieb!
Werkzeuge! Konstruk- Reklama-
24!&!25 tionen
Hotline 28 tionen Großanlagen HotlineDisposition Angebote
Großanlagen 26!&!27
optimierung 29 Angebote
&!Instandh. tion

28
Vortrag!Gebhard!Borck!-!Beyond!Budgeting!Transformation!Network


Und!der!!!
CEO

1!&!2 3!&!4 5!&!6 7!&!8 I II III IV

!!!!Markt?
OEM! Betriebs- OEM!
tenz
Entwickler Ver-
Ver- stration
FIBU Mon-
zentrale
Region tenzdienst
Innendienst
16!&!17 18!&!19 20!&!21 22!&!23

Region Techn.!
24!&!25 tionen
&!Instandh. tion

28

29

Ein!Fallbeispiel:!
Was!wurde!getan?!Die!Woche!der!Wahrheit...

Status!des!Projekts:

Quelle: BBTN


Ein!Fallbeispiel:!

Marktbearbeitung Produkt Zentrale!Dienste

55
Quelle: BBTN


Ein!Fallbeispiel:!

Marktbearbeitung Produkt Zentrale!Dienste

Zellbildungsworkshop
Phase!3
Denken!und!
beschreiben!als!
Phase!2 Netzwerkstruktur
Erkennen!&!
beschreiben!der!
Phase!1
Ist-Situation!
Eine!gemeinsame!
Sprache!sprechen

Quelle: BBTN


Das!Ergebnis:
Ein!Netzwerk!eigenverantwortlicher!Zellen

Unternehmen

Quelle: BBTN


Das!Ergebnis:

Unternehmen
Kernaufgaben
der!Regionalzellen
• Reklamationen
• Techn.!Hotline
• Planung!&!Angebote
• Vertrieb
• Kundendienst
• Vertriebs-Innendienst
„Besitzen“!alle!Kunden!in!Ihrer!
Region
Region
SW

Quelle: BBTN


Das!Ergebnis:

Unternehmen
Region Region
SO NO
Region
Region Zentrum
West
Region
Europa
Region
Nord
Region
NAFTA
Region
SW

Quelle: BBTN


Das!Ergebnis:

Unternehmen
Kernaufgaben Region
Region
der!Produktzellen NO
SO
• Produktion Region
Region • Arbeitsvorbereitung Zentrum
West • Qualitätssicherung
• Wartung!&!Instandh. Region
• Interne!Logistik Europa
Region • Prozess-Optimierung
Nord
• Disposition Region
• Entwicklung/!Konstrukt.
P1 NAFTA
Region Kunden!sind!alle!Regionalzellen
SW

Quelle: BBTN


Das!Ergebnis:

Unternehmen
Region Region
SO NO
Region
Region P5 Zentrum
West P4
P6
P3 Region
Europa
P7
Region
Nord P2
P8 Region
P1 NAFTA
Region
SW

Quelle: BBTN


Das!Ergebnis:

Unternehmen
Region Region
SO NO
Kernaufgaben!der!Zelle! Region
„Technischer!Dienst“ Zentrum
Region P5
West P4
• Werkzeugbau
• Instandhaltung P6
P3 Region
Techn.-
• Facility!Management Europa
dienst P7
Region Kunden!sind!alle!Produktzellen
Nord P2
P8 Region
P1 NAFTA
Region
SW

Quelle: BBTN


Das!Ergebnis:

Unternehmen
Region Region
SO NO
„Materialwirtschaft“
Region P5 Zentrum
West
• EinkaufP4
• Logistik P6
P3 Region
• Versandlogistik
Techn.- Europa
dienst
Kunden!sind!Regional-!&! P7
Region
Produktzellen
P2
Nord
P8 Region
Material-
P1 wirtsch.
NAFTA
Region
SW

Quelle: BBTN


Das!Ergebnis:

Unternehmen
Region Region
SO NO
Region „Zentrale!Dienste!Markt“ Zentrum
P5
P4
West • Zentrales!Marketing
P6
• P3
Corporate!Identity Region
Techn.-
• Weiterbildung Europa
dienst P7
Region Kunden!sind!die!Regionalzellen
Nord P2
P8 Region
Material-
P1 wirtsch.
NAFTA
Region
SW
ZD
Markt

Quelle: BBTN


Das!Ergebnis:

Unternehmen
Region Region
SO NO
Region
Kernaufgaben!der!Zelle!„Orga-
Region Shop“ P5 Zentrum
P4
West • Personal
• P3
Geschäftsführung
P6
Region
Techn.-
• Assistenz/!Telefonzentrale Europa
dienst P7
Region Kunden!sind!alle!anderen!Zellen
Nord P2
P8 Region
Material-
P1 wirtsch.
NAFTA
Region
SW
ZD
Org
Markt Shop

Quelle: BBTN


Das!Ergebnis:

Unternehmen
Region Region
SO NO
Kernaufgaben!der!Zelle!
„Info-Shop“ Region
Region • IT P5 Zentrum
West • FiBu P4
P6
P3
• Controlling Region
Techn.- Europa
Kunden!sind!alle!anderen! P7
dienst
Region Zellen
Nord P2
P8 Region
Material-
P1 wirtsch.
NAFTA
Region
SW Info
ZD Shop
Org
Markt Shop

Quelle: BBTN


Das!Ergebnis:

Kunden Unternehmen
Region Region
SO NO
Region Aktionäre
Gesellschaft Region P5 Zentrum
West P4 Technologie
P6
P3 Region
Techn.- Europa
Lieferanten P7 Politik
Region dienst
Nord P2
P8 Region Bank
Material-
Gesetzgeber P1 wirtsch.
NAFTA
Region Investoren
SW Info
ZD Shop
Org Verbände
Wettbewerber Markt Shop

Markt
Quelle: BBTN


Quelle: BBTN


Mit!dieser!Art!von!Zellstruktur!wird!
„relative!Zielsetzung“,!z.B.!mit!Ligatabellen,!ganz!einfach!
strategische!Kaskade

Prinzipien Firma!zu!Firma
Region!zu!Region
z.B. Return on Equity ROE

relative!Ziele!und! 1. Firma!D 31% P-Zelle!zu!P-Zelle
z.B. Kosten/ Umsatz-Ratio

entkoppelte!Vergütung 24% 1. Region!A 31%z.B. Kosten/ Umsatz-Ratio
2. Firma!J
24% 1. P-Zelle!J 31%
3. Firma!I 20% 2. Region!C
20% 2. P-Zelle!D 24%
kontinuierliche! 4. Firma!B 18% 3. Region!H
Kontrolle/!Planung 15% 4. Region!B 18% 3. P-Zelle!E 20%
5. Firma!E
15% 4. P-Zelle!A 18%
6. Firma!F 13% 5. Region!F
bedarfsgesteuerter! 13% 5. P-Zelle!I 15%
7. Firma!C 12% 6. Region!E
Ressourcenfluss 12% 6. P-Zelle!F 13%
8. Firma!H 10% 7. Region!J
10% 7. P-Zelle!C 12%
9. Firma!G 8% 8. Region!I
dynamische! 10%
2% 9. Region!G 8% 8. P-Zelle!G
Koordination 10. Firma!A
10. Region!D 2% 9. P-Zelle!H 8%
10. P-Zelle!B 2%

Quelle: nach BBRT Ergebnis/!Wertbeitrag

Eine!Reihe!von!Ausnahmeunternehmen!
weltweit!macht!fast!alles!anders!

• Was!sie!waren
• Erneuerer:!
Krise!des!Unternehmens!oder!der!
Industrie!führte!zu!grundlegendem!Wandel
• Querköpfe:!
“Nichts!hinnehmen.!Alles!hinterfragen“
• Was!sie!sind
• Exoten:!
Ungewöhnliches!Führungsmodell
• Outperformer:!
Überdurchschnittlich!erfolgreich!im!
Wettbewerb


Pioniertyp!1:!„Gar!nicht!erst!mit!dem!Falschen!anfangen“

• Alle!Mitarbeiter!sind!am!Erfolg!beteiligt!
und!werden!zu!„virtuellen“!Aktionären!
• Keine!Jobtitel.!Kaum!Hierarchie.!
Keine!Stellenbeschreibungen!
quot;dafür!„Job!Sculpting“#
• “Seit!1958!hat!Gore!traditionelle!
Hierarchien!vermieden!und!stattdessen!
auf!eine!teambasierte!Umgebung!gesetzt,!
die!persönliche!Initiative!fördert,!Innovation!
ermutigt!und!Kommunikation!zwischen!
allen!unseren!Associates!stimuliert.”!
• “Der!fundamentale!Glaube!an!die!
Menschen!in!unserer!Organisation!und!
an!ihre!Fähigkeiten!ist!nach!wie!vor!der!
Bill!and!Vieve!Gore
Schlüssel!zu!unserem!Erfolg.“


Pioniertyp!2:!„Radikaler!Veränderer“

• „Das!Wohl!des!Kunden!steht!
über!dem!Wohl!der!Bank.“

• Isolation!einer!kompletten!
Führungsebene.
Jan!Wallander

• Filialen!an!die!Macht!

• „Eine!der!schwierigsten!Aufgaben!
war!es,!der!Zentrale!die!Arroganz!
auszutreiben.“

Götz!Werner
Quelle: Handelsbanken/ Niels Pfläging


Die!Alternative!basiert!auf!Praxis!und!Wissenschaft
Wissenschaften:! Praxis:!
Führende!Akademiker!und!Vordenker Führende!Unternehmen
quot;Auswahl# • Stafford!Beer quot;Auswahl#
• Margareth!Wheatley
• Niklas!Luhmann
• Kevin!Kelly
• Ross!Ashby
• Peter!Drucker • Joseph!Bragdon
• Tom!Peters • … Complexity
• Charles!Handy Indus-
theories
• John!Kotter trie
• Peter!Senge
• Thomas!Davenport Leadership/
• Peter!Block Handel
•…
change

• Charles!Horngren Strategy!& Dienst-
• Henry!Mintzberg performance leistung
• Gary!Hamel
• Jeremy!Hope management
HR/ GO/
• Michael!Hammer
• Thomas!Johnson Social NGO
•… • Viktor!Frankl
• Stephen!Covey
• Howard!Gardner
• Chris!Argyris
• Douglas!McGregor
• Reinhard!Sprenger
• Fritz!Glasl
• Jeffrey!Pfeffer
• ...

Der!konsultative!Ansatz!für!Transformation

Jenseits!inkrementellen!Wandels!quot;2008!bis#
1998

2008
Jenseits!von!Weisung!&!Kontrolle!quot;2003!-!2007#
Jenseits!der!Budgetierung!quot;1998!-!2002#


Das!BBTN!-!Was!wir!tun!

Artikel
Für!Mitglieder!entwickeln!&!bieten!
wir!an: Bücher
quot; Online!Forum Onlineforen
quot; Social!Community
quot; Fallstudien
öffentl.!Vortrag
quot; Peer-Meetings öffentl.!Workshop
quot; Clubs
quot; Knowledge!Conferences
Inhouse!Vortrag
quot; Werkzeuge Meisterkurse
quot; Methoden
quot; ... Sparring

inhouse
Workshop
Leadership
Workshop
On!the!fly
Task-Forces
Workgroups

Beyond!
Pionier Taylor
Budgeting

CEO

1!&!2 3!&!4 5!&!6 7!&!8 I II III IV
OEM! Betriebs- OEM!
tenz
Entwickler Ver-
Ver- stration
FIBU Mon-
zentrale
Region tenzdienst
Innendienst
16!&!17 18!&!19 20!&!21 22!&!23

Region Techn.!
24!&!25 tionen
&!Instandh. tion
27


In!der!Pionierphase!-!gar!nicht!erst!damit!anfangen!

Ge- offene!
wohn- Fragen reale
heiten Situati-
onen
Beyond!
Budgeting
Make!it!real!

neue
reale
Wege
Alterna-
Antwor- tiven
ten


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Vortrag!Gebhard!Borck!-!Beyond!Budgeting!Transformation!Network X

In!den!Bananenplantagen:!Integration,!aber!wie?

3.
Phasen!5-8:!Dann!die!evolutionäre!
Beginn Veränderung!von!Handeln!
quot;Strukturen,!Systemen,!Prozessen#!
Veränderung! 2. verwirklichen!
der!Organisation
quot;nach!John!Kotter# neutrale!Zone

1.! 2.! 3.! 4.! 5.! 6.! 7.! 8.!
Dring- Koalition Identität! Die! Auf!breiter! Schnelle Nicht! Neue!
lichkeit! für!den! und!gem.! Identität Basis! Ergebnisse nach- Ansätze!in!
deutlich Wandel! Werte! kommu- Handeln! realisieren lassen der!Kultur!
machen bilden entwickeln nizieren auslösen verankern

Phasen!1-4:!Zuerst!den!
revolutionären!Wandel!im!
Denken!auslösen 1. Veränderung!
des!Individuums
Abschied
quot;nach!W.!Bridges#

Quelle: BBTN


Sie!sind!in!Bananenplantagen!unterwegs?
Das!sollten!sie!tun!

Beginn!der!VeränderungsInitiative
„Key!Player!Workshop“ „Leadership!Workshop“

• 1,5!Tage!-!10!bis!15!Teilnehmer • 2,5!Tage!-!20!bis!200!Teilnehmer
• Eigentümer,!Board,!Mitarbeiter • Board,!Führungskräfte,!Mitarbeiter
• Beyond!Budgeting!denken,! • Beyond!Budgeting!denken,!
reden!und!fühlen reden!und!fühlen

Die!Gruppe!entscheidet!gemein- Die!Gruppe!entscheidet!gemein-!
sam!über!den!nächsten!Schritt sam!über!den!nächsten!Schritt

Die!Schokolade:
• Kollektive!Intelligenz!wird!genutzt
• Geschwindigkeit!&!Intensität!
kommen!von!der!Organisation
• Die!Gruppe!entscheidet!

Quelle: BBTN

Vortrag!Gebhard!Borck!-!Beyond!Budgeting!Transformation!Network X

Make it real!

BBTN:!www.bbtn.org

Ihr!Direktorenteam:

Claudia!Seeger Valeria!Junqueira Niels!Pfläging Werner!Schmid Gebhard!Borck
claudia@bbtn.org valeria@bbtn.org niels@bbtn.org werner@bbtn.org gebhard@bbtn.org
www.claudiaseeger-coaching.de www.bbtn.org www.metamanagementgroup.com www.vedamanagement.com www.gberatung.de

XING!forum:!www.xing.com/net/beyondbudgeting

Kontaktieren!Sie!uns!für!mehr!Informationen!über!eine!BBTN-Mitgliedschaft,
über!eine!beratende!Zusammenarbeit!oder!den!Einstieg!in!die!Transformation
Ihres!Unternehmens.

Beyond Budgeting bei 20 Jahre Winterheller

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