Leadership in Polish Language

2. Mūsdienu uzņēmumi ar vien vairāk saskaras ar augstu konkurenci. Šāda situācija veidojas pateicoties inovācijām tehnoloģiju jomā, globalizācijai, pārmērīgai piegādātāju un preču izvēlei un pārsātinātam tirgum. Šādos apstākļos ļoti nozīmīga loma ir intelektuālajam kapitālam , kuru veido organizācijā strādājošie cilvēki un LĪDERĪBA kā viens no galvenajiem faktoriem šī kapitāla attīstībai.

3. DEFINICJA LIDERA I PRZYWÓDZTWA
Być liderem oznacza “przewodzić”.
Istnieje wiele definicji przywództwa, tak jak wielu było ludzi, którzy próbowali je zdefiniować. Bernard Bass zebrał niektóre spośród definicji w "Przewodniku przywództwa" (1990), gdzie przywództwo zostało zdefiniowane jako instrument do osiągania rezultatów, zdolność do perswazji i utrzymywania dobrych relacji ze środowiskiem pracowników.
W tym kontekście będziemy używać definicji lidera zaproponowanej przez Petera Druckera, ekonomisty i pisarza: “lider to ten, za którym podążają inni”.
W tym wypadku użyjemy definicji przywództwa zaproponowanej przez profesora Quaglino: "Przywództwo to budowa relacji i zaufania wśród pracowników, przewodzenie im w osiąganiu zamierzonych celów, tworzenie możliwości uczenia się i pamiętanie o tym, że ostatecznym celem przywództwa jest kreowanie nowych liderów".

4. MANAGER A LIDER
Terminy "manager" i "lider" są często używane zamiennie, a w rzeczywistości są synonimami. Możemy wyróznić następujące różnice między managerem i liderem:
• Manager opiera się na władzy, która umożliwia mu podejmowanie decyzji i dawanie nagród i kar; lider opiera się na autorytecie, który bazuje na zrozumieniu działań przez pracowników w zakresie działań, które trzeba podjąć.
• Manager administruje, lider rozszerza kulturę i organizację.
• Manager wspiera pracowników, lider pozwala im się rozwijać.
• Manager skupia się na systemach, procesach i strukturach a lider przykłada uwagę do ludzi.
• Manager jest zorientowany na stabilność, a lider na zmianę.
Według amerykańskiego autora Kena Blancharda przywództwo musi być "służbą": lider daje innym siłę do pracy w organizacji, pozwala im działać jeśli mają wizję i wytyczony kierunek działań. Manager powinien wiedzieć, jak przenieść fundament piramidy i działać poprzez wspieranie i zachęcanie innych do działania zgodnie z wizją i ustalonym celem. Taka radykalna strategia przywództwa może być zdefiniowana jako służba. Zbyt wielu managerów pomija ten aspekt stając się liderami sami dla siebie.

5. Orientacja na cele, a orientacja na relację
Po analizie kontekstu, działania podjęte przez lidera mogą być:
• Zorientowane na cele (w tym wypadku lider działa jako przewodnik operacyjny)
• Zorientowane na relacje (w tym wypadku lider zwraca uwagę na zachowanie relacji i wsparcie pracowników)
Pierwszy opisany typ zachowania zawiera działania operacyjne, poprzez które lider przewodzi pracownikom, definiuje cele, organizuje pracę i szkolenia, ustanawia terminy wykonania zadań i narzędzia pomiaru.
Zachowania skoncentrowane na relacjach i wsparciu zachęcają lidera do utrzymywania dobrych relacji, wspierania ich z psychologicznego punktu widzenia, słuchania innych, włączania innych oraz wyrażania swojego zadowolenia.
Styl przywództwa jest zdefiniowany przez dominację jednego z tych podejść.

6. Efektywny styl przywódczy i elastyczność
Styl przywództwa jest tym samym typem zachowania, jakiego używa lider do planowania, organizowania, motywacji i kontroli, co odnosi się do stopnia, w jakim umie słuchać, identyfikować cele i standardy, rozwijać plany działania, zarówno w wymiarze krótkoterminowym i długoterminowym, zarządzać innymi, doradzać im i nagradzać, rozwijać umiejętności zawodowe pracowników i ustanawiać z nimi relacje.
Istnieją cztery główne style przywództwa: kierunkowy, perswazyjny, uczestniczący i delegujący.
Nie ma efektywnego przywództwa dla wszystkich tych sytuacji. Przywództwo może być sytuacyjne, co oznacza że styl przywództwa najlepiej pasuje do danej osoby, mniej lub bardziej kierunkowe, może wymagać mniej lub więcej zaangażowania, może zależeć od poziomu dojrzałości psychicznej i doświadczenia zawodowego osób współpracujących: gdy muszą zmagać się z niskim poziomem dojrzałości, doświadczenia zawodowego i psychologicznego, przykładowo gdy lider daje instrukcje przy odpowiednim poziomie doświadczenia zawodowego i psychologicznego, może aktywnie włączać ludzi, usłyszeć ich opinie i uzyskać ich wkład.
Dobry lider musi być elastyczny, preferować jeden z 4 stylów przywództwa w zależności od środowiska w jakim działa.

7. 1.STYL KIERUNKOWY (zorientowany na cel, w mniejszym stopniu na relacje)
•Lider dostarcza wskazówek i jasnych informacji na temat danego zadania, ale nie komunikuje, dlaczego jest to konieczne do wykonania tego konkretnego zadania, skupia się na błędach i informacji zwrotnych na temat tego, co powinno zostać poprawione, motywuje pracowników do pracy wymieniając negatywne konsekwencje .
•Kiedy może to być skuteczne - w zespołach, które nie są tak dojrzałe zawodowo, które wykonują proste zadania w sytuacjach kryzysowych i nadzwyczajnych, warto pokazywać braki i problemy. To może poprawić poziom wydajności w krótkim okresie, ale w dłuższym nie działa.

8. 2.STYL PERSWAZYJNY - COACHING ( wysoko zorientowany na cel i relacje)
•Podejmowanie decyzji należy do managera, ale są one wyjaśniane i motywowane, mając na celu włączenie pracowników. Lider pomaga pracownikom identyfikować własne mocne i słabe strony, zachęca ich do identyfikacji celów, dostarcza im informację zwrotną;
•Kiedy może to być skuteczne - w zespole ze średnim poziomem dojrzałości zawodowej, w którym pracownicy wykazują rosnące aspiracje i pragnienie odpowiedzialności, ale nadal nie są całkowicie autonomiczni.

9. 3.STYL UCZESTNICZĄCY ( słabo zorientowany na cel, wysoko zorientowany na relacje)
•Głównym celem jest zachęcanie do włączenia i konsensusu, ustanawianie wspólnych celów. Lider wie, że pracownicy mają umiejętności miękkie i techniczne umożliwiające realizację zadań i rozwiązywanie problemów, ale są niepewni w podejmowaniu decyzji; organizuje on spotkania podczas procesu podejmowania decyzji i nagradza aktywność zespołu, rzadziej indywidualnych członków.
•Kiedy może to być skuteczne - w zespole ze średnią dojrzałością zawodową, składającym się z wielu działów, które muszą ze sobą współdziałać. Może się sprawdzić w krytycznych sytuacjach, kiedy nie ma czasu na spotkania i dyskusje.

10. 4.STYL DELEGACYJNY ( słabo zorientowany na cel i relacje)
•Interwencja lidera jest ograniczona do definicji wytycznych oraz chęci dostarczania informacji i wsparcia w przypadku takiej potrzeby. Nadzór i monitoring dotyczy tylko rezultatów, a nie procesu.
•Kiedy może to być skuteczne - w zespole z wysoką dojrzałością zawodową, składającym się z kompetentnych ludzi, zdolnych do samodzielnego znajdowania rozwiązań. Jeśli oszacowanie dojrzałości zawodowej zespołu jest błędne, może to prowadzić do problemów.

11. Bardzo często managerowie mają tendencje do używania tylko dwóch stylów przywództwa - działając w stylu fundamentalnym lub wspierającym - i porzucają inne style.
Dobre łączenie tych 4 stylów jest kluczem do bycia dobrym liderem!

12. BUDOWA ZESPOŁU I PROMOCJA INDYWIDUALNOŚCI
Zespół jest z definicji czymś wybieralnym, grupą ludzi zjednoczonych wizją lub chęcią osiągnięcia wspólnego celu: sukcesu. Dobry lider musi ułatwiać osiąganie celów zespołu, uwzględniając odpowiedzialność i indywidualne cechy pracowników, balansując między spójnością (poziom spójności zespołu i chęć współpracy między członkami) oraz wartością (nagradzanie poszczególnych członków).
KILKA ZŁOTYCH ZASAD:
Co zrobić aby zbudować dobry zespół:
•Zdefiniuj cele grupowe i osobiste;
•Zdefiniuj role i zadania każdego członka;
•Pamiętaj, że pracownicy w zespole potrzebują wsparcia;
•Upewnij się, że członkowie zespołu potrafią pozytywnie wpływać na siebie
•Ucz “championów” aby poprawiali błędy kolegów i nie skarżyli się
•Rozwijaj wzajemny szacunek.

13. JAK MOTYWOWAĆ PRACOWNIKÓW
Termin "motywacja" pochodzi od łacińskiego "movere". Oznacza cały proces psychologiczny, który prowadzi do powstania, wyznaczenia i utrzymania działań prowadzących do osiągnięcia celu. Managerowie, którzy chcą zwiększyć motywację pracowników muszą dobrze rozumieć ten proces i działać zgodnie z nim.
To duże wyzwanie, ponieważ każda osoba ma swoją indywidualność, własne cechy i osobowość, więc jest niemożliwe aby stworzyć metodę, lub standard, który będzie działać dla wszystkich.
KILKA ZŁOTYCH ZASAD:
Co zrobić aby zmotywować pracowników:
•Szukaj motywacji pasujących do każdego pracownika
•Komunikuj wysokie oczekiwania, kiedy oczekujesz dobrego rezultatu
•Celebruj małe sukcesy
•Od czasu do czasu krytykuj, jeśli chcesz zwrócić uwagę
•Unikaj trzymania pracowników pod presją przez długi czas.

14. EWALUACJA PRACOWNIKÓW: WYZNACZANIE CELÓW I INFORMACJA ZWROTNA
Ewaluacja pracowników jest użyteczną praktyką mającą na celu promocję wzrostu i rozwoju osobistego. Często systemy ewaluacji mają na celu stworzenie swego rodzaju raportu; ta praktyka nie ma nic wspólnego z rozwojem zawodowym, często prowadzi do utraty motywacji i powstawania barier. Proces ewaluacji może być użyteczny jeśli ocenia wyniki w jasny sposób i przede wszystkim doradza w poprawieniu umiejętności pracownika.
Tym samym ewaluacja musi bazować na jasno zdefiniowanych celach, wyjaśnionych powyżej.
Możemy wyróżnić cele jakościowe i ilościowe.
Dobry cel jakościowy musi zgadzać się z systemem SMART S = specyficzny (specific), M = mierzalny (measurable), A = ambitny (ambitious), R = osiągalny (reachable), T = zdefiniowany w czasie (timed). Tym samym, cel musi być konkretny, możliwy do pomiaru przy użyciu określonych wskaźników, nie może być prostym, trywialnym osiągnięciem, musi być realistyczny - cele niemożliwe do spełnienia nie motywują pracowników i w końcu jego realizacja musi być określona w danym czasie.

15. Cele jakościowe są wyrażania w terminach zachowania. Lider musi ewaluować umiejętności pracowników bazując na obserwacji ich zachowania w ramach organizacji.
Przykładowo, możemy skupić się na kompetencjach aby wiedzieć jak pracować w zespole. Aby ocenić je właściwie, lider musi poznać zachowania, które są niezbędne do efektywnej pracy w zespole. Załóżmy że jest to: 1) gotowość do wsparcia kolegów w trudnej sytuacji oraz 2) wymiana informacji i know-how oraz 3) dawanie pierwszeństwa wspólnemu celowi.
Gdy zdefiniowane już wszystkie zachowania związane z "pracą zespołową", można użyć elementów skali Likerta takich jak "nigdy", "czasami", "często", "zawsze". Manager może wypełnić skalę Likerta w odniesieniu do konkretnych zdarzeń, wskazując które zachowania związane z pracą zespołową pojawiają się u pracowników. W ten sposób dostarcza on informacji zwrotnej dla pracownika, komunikując i dyskutując z nim jego zachowania. Tym samym uświadamia mu mocne strony i słabe strony - to, co trzeba poprawić. Szczególną uwagę należy zwrócić na aspekt rozwoju zawodowego.

16. Kilka złotych zasad:
Tym samym informacja zwrotna to proces komunikacji między dwoma osobami mający na celu identyfikację zachowania. Ważne jest aby pamiętać, że lider:
•Ocenia zachowania, a nie ludzi
•Stara się nie oceniać innych osób
•Musi być bezpośredni, ale nie impulsywny
•Lider musi pokazywać ludziom konsekwencje ich zachowania
•Lider nie może krytykować w obecności innych pracowników
•Lider i pracownik muszą się zgadzać, co do działań do podjęcia.