Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.
Жизненные Циклыкомпаний: секрет   бессмертия  Ирина Шевцова, Директор ГК «Форус»
Для кого встреча•   Для молодых предпринимателей, для кого    важно понять с чем придется столкнуться в    выстраивании пр...
В качестве вступленияДля понимания процесса построениясистемы управления лучше всегопроцесс упростить. Теория жизненныхцик...
В качестве вступленияВыстраивание системы управления – этоединственный способ сделать бизнесэффективным, и иметь собственн...
Основные элементы      концепции ЖЦ И.Адизеса   • «Я желаю вам в следующем году более       серьезных проблем, с которыми ...
25-26.10.2010г. И. Адизес в Иркутске
Классификация      проблем• Нормальные проблемы•Аномальные•Патологические           7
«Лучший способ предсказать будущее –       это создать его самому». Питер Друкер     «Разумные люди приспосабливаются к вн...
Формирование преданности:•акцент на идеях и возможностях, которые сулит будущее•прилив энтузиазма, постоянный рассказ всем...
Проблемы этапа   Нормальные:       •Энтузиазм, проверенный практикой       •Детали тщательно продумываются       •Основате...
Требования к лидеру:   •Вера в мечту   •Преданность идее   •Продвижение, продажа своей мечты   партнерам, последователям  ...
Организация на этом этапе подобнамладенцу, которого необходимо постоянно кормить,поддерживать малыша в жизнеспособном сост...
 Ориентация на продукт:  •Фокус смещается с идей и возможностей на получение  реальных результатов.  •Необходимо: продава...
Проблемы этапа:Нормальные:      •   Ориентация на продукт      •   Преданность не зависит от риска      •   Отрицательный ...
Проблемы этапа:Аномальные:      •   Преждевременная ориентация на сбыт      •   Преданность ослабевает под влиянием риска ...
Требования к лидеру:   •Упорная работа, ориентированная на   результат, а не мечтательность   •Компромисс между приверженн...
Описание стадии                     Нормальные                   Аномальные                    Управленческие             ...
Во многом организации младенцы подобныноворожденным детям. Чтобы они могли выжить, им требуется 2вещи: регулярное питание ...
Организация в этот период подобны маленьким детям, которыетолько научились ползать, мир полон интересных возможностей, и о...
Особенности периода:На этапе Ухаживания наблюдается формирование идеи. В периодМладенчества ее преданный основатель пытает...
 Ориентация на сбыт:  •Компания на данном этапе держит на огне сразу так много  утюгов, что не успевает уследить за кажды...
Проблемы этапа:Нормальные:      Уверенность в своих силах      •Рвение      •Концентрация ресурсов      •Ориентация на сбы...
Проблемы этапа:Аномальные:      •   Самонадеянность      •   Отсутствие фокуса      •   Размывание ресурсов      •   Ориен...
Особенности Лидера:  •Обычно обладают высокой креативностью, и на данном  этапе их самонадеянность не подается никаким про...
Особенности Лидера:  •Лидер, добившийся успеха на стадии Давай-давай редко могут  четко формулировать свои идеи  •Не уделя...
Описание стадии                      Нормальные                     Аномальные                          Управленческие    ...
Описание компании:  Небольшая компания (до 40 человек), на рынке 3 года. Фирма  занимается торговлей мебели из Китая (плет...
Патология периода: западня основателя – неспособностьсконцентрироваться на создании организующей подсистемы,т.е. администр...
Второе рождение ивзросление: Юность.Эмоциональноеперерождение.Подросток,демонстрирующийнезависимость от семьи.
Основные характеристик организации этого этапа:    •Ментальность, основанная на принципе «мы и они» (старожилы    против н...
1. Делегирование полномочий (переход от абсолютной             монархии к конституционной)   1. Основатель готов сказать «...
2. Смена руководства. 2 варианта:   1.   Приглашение профессионального управленца   2.   Продажа компании более профессион...
Смена руководства.Приглашение профессионального управленца:   •Проблемы и угрозы передачи. Кто кого - СТАРИЧКИ и НОВИЧКИ: ...
3. Смена Целей   •Они должны переориентироваться с цели «чем больше, тем   лучше» на цель «чем лучше, тем больше», т.е. ст...
Результатом действия 3-х факторов ( делегирования,смены лидера, смены целей) является Конфликт.Он имеет несколько измерени...
Проблемы этапа:Нормальные:      • Конфликты между партнерами или лицами, принимающими        решения      • Временная поте...
Проблемы этапа:Аномальные:      •   Возврат на этап «давай-давай» и попадание в западню основателя      •   Несогласованно...
Смерть на этапе«Юность».
Особенности Лидера:   •Ориентация на принятие риска и достижение   результата   •Акцент на системы, систематизацию   •Стил...
Описание стадии                          Нормальные                    Аномальные                           Управленческие...
Описание компании:  Известная в городе компания (более 120 человек), на рынке 13  лет. Фирма имеет распределенную сеть маг...
Расцвет – этооптимальное состояниеЖЦ, достижение балансамежду самоконтролем игибкостью, но это несостояние устойчивогоравн...
Компании Раннего расцвета располагаютруководством, структурой и согласованной системой вознаграждения,подкрепляющей желаем...
Компании Раннего расцвета имеет характеристики:       •Они имеют внутренние ограничения, помогающие им не       растрачива...
•Компании Раннего расцвета имеет характеристики:   •Узаконенный процесс управления – не один человек, а группы   (Конститу...
Сознательно выбранные фокус и приоритеты   Компании, достигшие этапа «Давай – давай» могут   сказать, как и почему они зар...
Функциональные системы и организационныеструктуры   •Важнейшая система стимулирования. Часто они не   успевают за происход...
Организационная плодовитость – созданиеновых компаний, бизнес-направлений. Этибизнесы могут существовать отдельно. Но наэт...
Внутри- и межорганизационная интеграция исвязанность. Компания характеризуетсяналичием культуры взаимного ДОВЕРИЯ иУВАЖЕНИ...
Компании Расцвета/ Спад – появление чувстваудовлетворения, самодовольства.   •Падения желания изменять или создавать   нов...
Проблемы Ранний РасцветНормальные:    •Недостаточная управленческая    глубина    •Отсутствие профессионального    менеджм...
Проблемы Поздний Расцвет / СпадНормальные:     Не существует     нормальных проблем     старения
Проблемы Поздний Расцвет / СпадАномальные:     Признаки дезитнеграции     Признаки ослабления предпринимательской активнос...
Когда люди стареют, то симптомы этогопроявляются не в их действиях илифизическом состоянии. Старениеначинается в сознании ...
Растущие компании                          Стареющие компанииУспех обеспечивается                    Успех обеспечивается ...
Управленческие инструментыСтадии                                            Должны быть сформированы  ЦЖ      Должны быть ...
Управленческие инструментыСтадии  ЦЖ     должны быть сформированы              Должны быть сформированы ранее         1.Со...
Чтобы организация была эффективна и  результативна в краткосрочной и долгосрочной  перспективе ее менеджмент должен исполн...
4 роли:Е – Предприниматель Enterprener. Роль – улавливатьизменения, Адаптироваться под новые условия, предвидениеновых пот...
Вход                Выход         Временной диапазонРоль менеджмента       Делает организациюНаправляющая - Р       Резуль...
Формула Успеха доктора Адизеса                                 65
В качестве заключения:         секрет бессмертия1. Понимание важности выстраивания   системы управления2. Инструменты долж...
СПАСИБО ЗА ПОНИМАНИЕ                       67
Жизненные циклы компании. Секреты бессмертия
Жизненные циклы компании. Секреты бессмертия
Жизненные циклы компании. Секреты бессмертия
Жизненные циклы компании. Секреты бессмертия
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Жизненные циклы компании. Секреты бессмертия

13 415 vues

Publié le

Лекция Ирины Шевцовой, генерального директора ГК "Форус", компании, пережившей два крупнейших российских кризиса и за 20 лет достигшей уровня национальной!

Publié dans : Business
  • Sex in your area is here: ❤❤❤ http://bit.ly/2F90ZZC ❤❤❤
       Répondre 
    Voulez-vous vraiment ?  Oui  Non
    Votre message apparaîtra ici
  • Follow the link, new dating source: ❤❤❤ http://bit.ly/2F90ZZC ❤❤❤
       Répondre 
    Voulez-vous vraiment ?  Oui  Non
    Votre message apparaîtra ici

Жизненные циклы компании. Секреты бессмертия

  1. 1. Жизненные Циклыкомпаний: секрет бессмертия Ирина Шевцова, Директор ГК «Форус»
  2. 2. Для кого встреча• Для молодых предпринимателей, для кого важно понять с чем придется столкнуться в выстраивании профессионального бизнеса• Для предпринимателей, для кого важно найти ответ на вопрос – что делать, чтобы бизнес рос и не был «чемоданом без ручки: «и бросить жалко, и сил нести уже нет…»• Для молодых управленцев, для кого вызов «построить систему управления» - не просто красивый лозунг
  3. 3. В качестве вступленияДля понимания процесса построениясистемы управления лучше всегопроцесс упростить. Теория жизненныхциклов И. Адизеса – блестящий примертого, как теория управления может бытьчетко и внятно представлена 2-мяосновными правилами
  4. 4. В качестве вступленияВыстраивание системы управления – этоединственный способ сделать бизнесэффективным, и иметь собственникушанс отойти от оперативногоуправления без потери управляемости, аиногда и бизнеса
  5. 5. Основные элементы концепции ЖЦ И.Адизеса • «Я желаю вам в следующем году более серьезных проблем, с которыми вы могли бы легко справиться» Роль лидера заключается в том, чтобы руководитьнеобходимыми изменениями, которые бы создавали новыепроблемы, реинтегрировать организацию таким образом,чтобы она могла решать эти проблемы, и готовить ее кновым изменениям и решению новых проблем 5
  6. 6. 25-26.10.2010г. И. Адизес в Иркутске
  7. 7. Классификация проблем• Нормальные проблемы•Аномальные•Патологические 7
  8. 8. «Лучший способ предсказать будущее – это создать его самому». Питер Друкер «Разумные люди приспосабливаются к внешнимобстоятельствам; неразумные люди пытаются приспособитьобстоятельства под себя. Поэтому любой прогресс является результатом усилий неразумных людей». Бернард Шоу
  9. 9. Формирование преданности:•акцент на идеях и возможностях, которые сулит будущее•прилив энтузиазма, постоянный рассказ всем – цель убедить самогосебя•чем активней продает, тем крепче собственная преданность идее.Это крайне важно для «рождения» организации•баланс преданности и риска. Организация рождается, когдаПреданность основателя прошла необходимую проверку. Чем вышериск, тем выше преданность. Цена преданности•Рождение – это соединенные вместе: преданность основателя,способного соединить вместе идею, рынок и инвестицииПреданность не может быть строго рациональной!!! (когда человекучится играть, то счет не имеет значения)Важнейший вопрос – Почему? (Кто, что, как, когда)
  10. 10. Проблемы этапа Нормальные: •Энтузиазм, проверенный практикой •Детали тщательно продумываются •Основатель реалистично предан идее •Ориентация на продукт – приверженность добавленной ценности •Приверженность соответствует риску •Основатель контролирует ситуацию Аномальные: •Отсутствие реальной проверки приверженности •Детали не продумываются •Фанатичный основатель, утративший связь с реальностью •Ориентация исключительно на прибыль и ROI •Приверженность не соответствует риску •Основатель легко теряет контроль над ситуацией
  11. 11. Требования к лидеру: •Вера в мечту •Преданность идее •Продвижение, продажа своей мечты партнерам, последователям •Мотивация основателя – удовлетворение потребностей рынка, в создании ценностей, в придании смысла
  12. 12. Организация на этом этапе подобнамладенцу, которого необходимо постоянно кормить,поддерживать малыша в жизнеспособном состоянии.«Важно не то, что кто-то думает, а то, что он делает». думает делаетЭтап управления Кризисами Сложный период. Аналог молодоженов после свадьбы: «ушла романтика, все заняты делами и некогда общаться» - основатель «нет времени на беседы – есть только время на действия»
  13. 13.  Ориентация на продукт: •Фокус смещается с идей и возможностей на получение реальных результатов. •Необходимо: продавать, продавать, продавать… Трансформация управления Компания младенец не имеет разработанной политики, системы, процедур и бюджета Критичными инструментами управления являются: планирование ДДС Все управление в руках Руководителя
  14. 14. Проблемы этапа:Нормальные: • Ориентация на продукт • Преданность не зависит от риска • Отрицательный поток ДС • Подкрепляемая преданность • Отсутствие управленческой структуры • Наличие небольшого числа систем • Отсутствие делегирования полномочий • Концентрация полномочий в одних руках при наличии готовности слушать других • Управление от кризиса к кризису • Кратковременное младенчество • Получение краткосрочных кредитов для краткосрочных инвестиции • Великодушная диктатура
  15. 15. Проблемы этапа:Аномальные: • Преждевременная ориентация на сбыт • Преданность ослабевает под влиянием риска • Непредвиденный отрицательный ДДС • Ослабление преданности • Преждевременное делегирование полномочий • Преждевременное появление правил, систем, процедур • Утрата контроля основателем • Нежелание прислушаться к другим мнениям, самонадеянность • Неуправляемые кризисы • Затянувшееся младенчество • Получение краткосрочных кредитов под долгосрочные инвестиции • диктатура
  16. 16. Требования к лидеру: •Упорная работа, ориентированная на результат, а не мечтательность •Компромисс между приверженностью идеалу и частичной реализацией идеи на практике. «Не каждый способен превратиться из пророка в практического руководителя, т.е. человека, способного осуществить пророчества на практике»
  17. 17. Описание стадии Нормальные Аномальные Управленческие проблемы проблемы инструменты•Фокус смещается с идей и Фокус Преждевременная ориентациявозможностей на получение Ориентация на продукт на сбыт 1. Разработка Отрицательный поток ДСреальных результатов. Необходимо:продавать, продавать, продавать… Отсутствие управленческой Преданность ослабевает под продукта влиянием риска•Необходимо контролировать риск, структуры Непредвиденный (производственныемы не нуждаемся в идеях Наличие небольшого числа•Если ориентация на сбыт долгое Если систем отрицательный ДДС процессы)время не становится эффективной, Ослабление преданностито компания становится банкротом. Отсутствие делегирования Преждевременное 2. Планирование полномочий делегирование полномочий•Нет опыта управления: ошибка впроектировании продукта, Концентрация полномочий в Преждевременное появление ДДСосуществлении продаж,обслуживании и финансовом одних руках при наличии правил, систем, процедур 3. Осознание готовности слушать других Утрата контроля основателемуправлении могут привести к Управление от кризиса к Нежелание прислушаться к важностифатальным последствиям•Высокая степень централизации Высокая кризису другим мнениям, самонадеянность планирования•Желание максимальноудовлетворить Клиента Изменение стиля Неуправляемые кризисы (Кратковременн руководства Отсутствие изменение или•Молоком «младенца» является Молокомоборотный капитал. Без этого Кратковременное негативное изменение стиля оегибель. младенчество руководства младенчество)•Критичными инструментами Получение краткосрочных Затянувшееся младенчествоуправления являются: планирование кредитов для краткосрочных Получение краткосрочных 4. ИнвестиционныйДДС•Основатель ищет деньги любой Основатель инвестиций кредитов под долгосрочные инвестиции анализценой, изобретая свою формулу Великодушная диктатурауспеха диктатура (использование•Основатель – заложник своегодетища. Компания – ограничитель финансовыхличной жизни инструментов)
  18. 18. Во многом организации младенцы подобныноворожденным детям. Чтобы они могли выжить, им требуется 2вещи: регулярное питание и любовь (преданность) родителей.Лишенные одной из компонент организации-младенцы частоначинают страдать от патологических проблем и в результатеумирают. Смерть в младенческом возрасте: •Здоровье обеспечивается благодаря балансу роста и наличия денежных средств •Смерть наступает, когда основатель страдает от скуки, испытывает отвращение к своему детищу или теряет контроль над ним, невосполнимые утраты ликвидности •Затянувшееся младенчество – признак патологии.
  19. 19. Организация в этот период подобны маленьким детям, которыетолько научились ползать, мир полон интересных возможностей, и онихватаются за все, не осознавая опасности. Этап - это кризис,порождаемый управлением На этапе Ухаживания наблюдается формирование идеи. В период Младенчества ее преданный основатель пытается заставить идею заработать. «Давай-давай»: компания имеет устойчивое поступление ДС, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, она процветает, и этот успех делает компанию и ее основателя Самонадеянным.
  20. 20. Особенности периода:На этапе Ухаживания наблюдается формирование идеи. В периодМладенчества ее преданный основатель пытается заставить идеюзаработать. Теперь идея работает, компания имеет устойчивоепоступление ДС, а ее сбыт растет. Компания не просто выживает, онапроцветает, и этот успех делает компанию и ее основателяСамонадеянным.•Они не видят опасности, видят только благоприятные возможности:«В то время мне казалось, что на продажу выставлен весь мир»•Они не планируют результаты, они их ожидают…
  21. 21.  Ориентация на сбыт: •Компания на данном этапе держит на огне сразу так много утюгов, что не успевает уследить за каждым и часто обжигается… •Каждая возможность – приоритет •Пагубная привычка: больше означает лучше Централизация управления Перегруз приводит к сбоям Компания вокруг людей, а не задач Поведение компании реактивное, а не проактивное Важнейшие задачи этапа – переход от абсолютной монархии к конституционной
  22. 22. Проблемы этапа:Нормальные: Уверенность в своих силах •Рвение •Концентрация ресурсов •Ориентация на сбыт •Поиск того, что еще можно сделать •Сбыт, превышающий возможности доставки (производства) •Недостаточный контроль издержек •Недостаточная культуры ведения собраний •Отсутствие продуманной системы труда •Лидера окружают клакеры •Завышенные ожидания руководства •Неотчетливые коммуникации •Надежда на чудо •Нечеткие обязанности •Компания является субъектом критики •Внутренняя дезинтеграция •Разрушение инфраструктуры •Работоспособная оргструктура, организованная вокруг людей •Все имеет приоритет •Основатель незаменим
  23. 23. Проблемы этапа:Аномальные: • Самонадеянность • Отсутствие фокуса • Размывание ресурсов • Ориентация на сбыт и преждевременная ориентация на прибыль • Отсутствие ограничений выбора направлений работы • Продажи, несмотря на неспособность обеспечить качество • Отсутствие контроля издержек • Отсутствие собраний персонала • Завышенная ЗП персонала • Фобия Лидер «в окружении предателей» • Руководство находится в состоянии паранойи • Отсутствие коммуникаций • Уверенность в наступлении чуда • Отсутствие подотчетности • Компания является объектом юридических санкций • Падение взаимного доверия и уважения • Распад инфраструктуры • Неработающая организационная структура вокруг людей • Основатель по-прежнему незаменим, но не обеспечивает спасения
  24. 24. Особенности Лидера: •Обычно обладают высокой креативностью, и на данном этапе их самонадеянность не подается никаким прогнозам. Обладают интуицией, помогающей им управлять •Ориентация на рост и внешнее окружение •Нежелание прислушиваться к советам осторожных, потому что смелость и приверженность идее обеспечили ему успех на этапе Младенчества (ему давали советы, что не надо, но он не слушал и вопреки советам добился успеха!!! Теперь он точно знает, что не надо слушать советов) •Лидеры компаний, добившихся высоких объемов продаж начинают верить в свою гениальность и окружают себя в основном людьми которые готовы только поддерживать их (клакеры – шумный успех в театре)
  25. 25. Особенности Лидера: •Лидер, добившийся успеха на стадии Давай-давай редко могут четко формулировать свои идеи •Не уделяется внимание деталям, структурам, внутренним задачам (мучение предпринимателей на занятиях по планированию – критикуют как пустую трату времени. Интересуют идеи, возможности) •Проблемы лидера с самодисциплиной, контролем •Ожидания превосходят реальность и у лидера появляется ощущение, что вокруг него куча недобросовестных работников. Поощряется личная лояльность лидеру •Сильная, запредельная перегрузка •Желание передать свои полномочия и последствия этого
  26. 26. Описание стадии Нормальные Аномальные Управленческие проблемы проблемы инструменты•Успех представляет собой Уверенность в своих силах Самонадеянность 1. Выстраиваниереализованную мечту основателя. Отсутствие фокусаРаз он смог реализовать эту мечту, Концентрация ресурсов Системы сбыта Размывание ресурсовпочему он не может реализовать и Ориентация на сбыт Ориентация на сбыт и 2. Анализ финансовойдругие??? Поиск того, что еще можно преждевременная ориентация на•Каждая благоприятная устойчивостивозможность, рассматривается как сделать прибыль (бюджетирование)приоритетная (173 приоритета) Сбыт, превышающий Отсутствие ограничений выбора•Ориентация на сбыт – пагубная направлений работы 3. Бизнес-планирование возможности доставки Продажи, несмотря напривычка: больше означает лучше новых направлений•Организация стимулируема (производства) неспособность обеспечить качествоблагоприятными возможностями, а Недостаточный контроль Отсутствие контроля издержек 4. Контроль затратне стимулирующая их. Менеджеры издержек Отсутствие собраний персонала 5. Выстраиваниереагируют на внешнюю среду, а не Завышенная ЗП персоналапланируют ее в соответствии со Недостаточная культуры прозрачной системы Фобия Лидер «в окружениисвоими желаниями ведения собраний предателей» мотивации•Ориентация на увеличение сбытаведет к скидкам, при отсутствии Отсутствие продуманной Руководство находится в состоянии 6. Создание организующейсистемы учета, непонимание системы оплаты труда паранойи подсистемыреальной стоимости, чем больше Отсутствие коммуникаций Завышенные ожидания Уверенность в наступлении чуда административноекомпания зарабатывает, тем большеона теряет руководства Отсутствие подотчетности управление (орг.•придается мало значения Неотчетливые коммуникации Компания является объектом Структура)внутренним задачам управления: Надежда на чудо юридических санкцийпроцессам, управлению, системам. Падение взаимного доверия и 7. Прописание ключевых•Отсутствие четких систем оплаты Нечеткие обязанности уважения бизнес-процессовтруда, это часто личные Внутренняя дезинтеграция Распад инфраструктурыдоговоренности с лидером 8. Развитие менеджмента•Централизация управления на Разрушение инфраструктуры Неработающая организационнаяодном человеке – начинает Работоспособная структура вокруг людей Основатель по-прежнемуприводить к сбоям оргструктура, организованная незаменим, но не обеспечивает вокруг людей спасения Все имеет приоритет Основатель незаменим
  27. 27. Описание компании: Небольшая компания (до 40 человек), на рынке 3 года. Фирма занимается торговлей мебели из Китая (плетенная мебель). Последние 2 года постоянный рост оборотов (последний год в 2,5 раза) сопровождается ростом численности персонала, последний год в 2 раза. В рамках данного сегмента выделился цех собственного производства. Строится новый павильон для магазина. Куплена небольшая площадка, которая предполагалась под еще один павильон в престижном торговом рынке. Основатель – директор фирмы. Система управления: бухгалтер и помощник. Управленческая информация по базе отчетов по продажам в разрезе ассортиментных групп. Симптомы проблем: нехватка денег, задержка заработной платы, необходимость отказа от проектов, взятие кредитов.
  28. 28. Патология периода: западня основателя – неспособностьсконцентрироваться на создании организующей подсистемы,т.е. административного управления и регламентации статусалидера
  29. 29. Второе рождение ивзросление: Юность.Эмоциональноеперерождение.Подросток,демонстрирующийнезависимость от семьи.
  30. 30. Основные характеристик организации этого этапа: •Ментальность, основанная на принципе «мы и они» (старожилы против новичков) •Противоречие оргструктуре •Непоследовательность систем материального и морального стимулирования•Много непродуктивных совещаний•Возможность ухода лидера-предпринимателя, это в некоторыхслучаях может привести к смерти компании•Основные проблемы периода: •Делегирование полномочий •Смена руководства •Смена целей
  31. 31. 1. Делегирование полномочий (переход от абсолютной монархии к конституционной) 1. Основатель готов сказать «Я готов подчиниться интересам политики компании, а не подчинять компанию интересам своей политики, которая часто меняется. Я буду ограничен в своих действиях такими же рамками, как и любой другой человек». Довольно редко король отказывается от власти добровольно (Таиланд и Испания), обычно это революции 2. Время управленцев одиночек себя на данном цикле исчерпало
  32. 32. 2. Смена руководства. 2 варианта: 1. Приглашение профессионального управленца 2. Продажа компании более профессиональным родителям Приглашение профессионального управленца: 1. Изменение характера управления компанией, т.е. вместо одних проблем появляются другие 2. Задачи: меньше полагаться на интуицию при принятии решений, формировать благоприятные возможности, а не только их использовать, разработка систем, перераспределять роли, узаконивать правила 3. Говорить «Нельзя!», «Нельзя!», когда привыкли говорить «Давай – Давай» 4. Тщетность основателя поиска пилота, способного поднять в воздух подводную лодку
  33. 33. Смена руководства.Приглашение профессионального управленца: •Проблемы и угрозы передачи. Кто кого - СТАРИЧКИ и НОВИЧКИ: •Он разрушает наш моральный климат •Он не понимает, как работает компания •Он разрушает все, что мы создали •Он делает все не так как ВЫ •Управление машиной с заднего сидения - требование профессионала ухода основателя: •При отсутствии процедур для решения задач и официально утвержденной системы управления для корректировки курса, новый менеджер может выплеснуть с водой и младенца, несшего золотые яйца •Чрезмерный контроль при отсутствии жизненной конкурентной стратегии, что может привести компанию к смерти •Если компания в этот момент убьет критичное количество возмутителей спокойствия, которые двигают компанию, то вскоре контролировать будет нечего. Необходим баланс!!!
  34. 34. 3. Смена Целей •Они должны переориентироваться с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше», т.е. стремиться стать не сильнее, а умнее •Многие фактически теряют деньги при росте сбыта. Это вызывает недовольство, падает моральный климат. Как спасение основатель начинает «покупать» преданность сотрудников, продавая доли в бизнесе или участие в прибылях. Что порождает политические проблемы. Если раньше сотрудники пытались контролировать действия основателя, то теперь они это должны делать •Изменения должны проводиться плавно и медленно. И чтобы в долгосрочной перспективе они были эффективными это должно проводиться с максимальным участием сторон и на основании ДОВЕРИЯ и УВАЖЕНИЯ, ТЕРПИМОСТИ
  35. 35. Результатом действия 3-х факторов ( делегирования,смены лидера, смены целей) является Конфликт.Он имеет несколько измерений и включает конфликт между: •Старожилами и новичками •Основателями и профессиональными менеджерами •Основателями и их компаниями •Корпоративными и индивидуальными целями.•Энергия, ранее направляемая на бизнес, теперь идет наконфликты, распри слухи всех уровней. Это становитсякультурой компании.•Роль Совета директоров и его выбор лидера-администратора в противовес лидеру-предпринимателю.•Осложнение ситуации при семейных узах.
  36. 36. Проблемы этапа:Нормальные: • Конфликты между партнерами или лицами, принимающими решения • Временная потеря видения • Признание основателем суверенитета организации • Система материального стимулирования вознаграждает за неправильные действия • Бессистемное делегирование полномочий • Правила устанавливаются, но не соблюдаются • Трудности изменения стиля руководства • Отсутствие средств контроля • Отсутствие подотчетности • Низкий моральный дух • Отсутствие схемы участия в прибылях
  37. 37. Проблемы этапа:Аномальные: • Возврат на этап «давай-давай» и попадание в западню основателя • Несогласованность целей • Отстранение основателя, без выстроенной системы управления • Премии за индивидуальные достижения, хотя организация несет убытки • Организационный паралич при постоянной передачи власти • Быстрое ослабление доверия и уважения • Совет директоров смещает лидера предпринимателя • Избыточное количество внутренних правил • Неизменный, дизфункциональный стиль руководства • Отказ лидера-предпринимателя уступить свою роль деперсонифицированному органу • Управление по принципу «управляй и властвуй» • Введение избыточных и запретных мер контроля • Ответственность за прибыли делегируется без права управлять ими • Завышенные ЗП с целью удержать сотрудников • Преждевременное введение схемы участия в прибылях
  38. 38. Смерть на этапе«Юность».
  39. 39. Особенности Лидера: •Ориентация на принятие риска и достижение результата •Акцент на системы, систематизацию •Стиль нового лидера должен служить дополнением к стилю Основателя •Обычно обладают высокой креативностью и на данном этапе их самонадеянность не подается никаким прогнозам. Обладают интуицией, помогающей им управлять •Ориентация на рост и внешнее окружение Правильный менеджмент – это не марафон. Это эстафета
  40. 40. Описание стадии Нормальные Аномальные Управленческие проблемы проблемы инструментыОсновные характеристик Конфликты между Возврат на этап «давай-давай» и 1. Совершенствованиеорганизации этого этапа: попадание в западню основателя•Ментальность, основанная на принципе партнерами или лицами, подсистемы«мы и они» (старожилы против Несогласованность целейновичков) принимающими решения Отстранение основателя административного•Противоречие оргструктуре Временная потеря видения Премии за индивидуальные управления•Непоследовательность системматериального и морального Признание основателем достижения, хотя организация несет 2. Приведение встимулирования суверенитета организации убытки•Много непродуктивных совещаний Организационный паралич при соответствие систем Система материального постоянной передачи власти•Возможность ухода лидера- морального ипредпринимателя, это в некоторых стимулирования Быстрое ослабление доверия ислучаях может привести к смерти вознаграждает за уважения материальногокомпании•Основные проблемы периода: неправильные действия Совет директоров смещает лидера стимулирования •Делегирование полномочий предпринимателя 3. Инструменты •Смена руководства Бессистемное делегирование Избыточное количество внутренних •Смена целей полномочий правил стратегическогоРезультатом действия 3-х факторов( делегирования, смены лидера, смены Правила устанавливаются, но Отказ лидера-предпринимателя планированияцелей) является Конфликт. не соблюдаются уступить свою роль 4. МаркетингОн имеет несколько измерений и деперсонифицированному органувключает конфликт между: Трудности изменения стиля Управление по принципу «управляй 5. Политика в области•Старожилами и новичками руководства и властвуй» управления•Основателями и профессиональнымименеджерами Интеграционная роль Введение избыточных и запретных персоналом•Основателями и их компаниями монополизируется мер контроля•Корпоративными и индивидуальными Завышенные ЗП с целью удержать 6. Политика в областицелями. Отсутствие средств контроля сотрудников КачестваЭнергия, ранее направляемая, на бизнес Отсутствие подотчетности Преждевременное введение схемытеперь идет на конфликты, распри слухи 7. Формированиевсех уровней. Это становится культурой Низкий моральный дух участия в прибыляхкомпании. Рост прибыли при падении сбыта корпоративного Отсутствие схемы участия в прибылях центра управления Рост прибыли при неизменном сбыте
  41. 41. Описание компании: Известная в городе компания (более 120 человек), на рынке 13 лет. Фирма имеет распределенную сеть магазинов сантехники в своем городе и близлежащих. Финансовое положение стабильное, выстроены 2 собственных офиса, магазин. Основатель – отходит от оперативного управления, передавая часть своих полномочий исп. директору. В компании работают ИС система бюджетирования, логистика, управления товарными запасами. Есть позиции финдира, маркетолога, директора по ИТ. Симптомы проблем: уход профессионалов, кто давно работает в компании, принятые решения не исполняются, не очень хороший моральный климат (есть наушничество и постоянные жалобы акционеру на нового директора).
  42. 42. Расцвет – этооптимальное состояниеЖЦ, достижение балансамежду самоконтролем игибкостью, но это несостояние устойчивогоравновесия. Этопостоянная борьба. Этоне постоянное счастье,если его не поддерживать,то оно проходит. «Дажеесли вы на правильнойдороге, то все равно снее сойдет, если простона ней сидите».2 фазы: Ранний расцвет иПоздний Расцвет.
  43. 43. Компании Раннего расцвета располагаютруководством, структурой и согласованной системой вознаграждения,подкрепляющей желаемое поведение.И имеет характеристики: •Видение и ценности – соответствие слов делам. Организации требуется видение и ценности, но их наличие является необходимым, но недостаточным условием достижения расцвета •«принимайте изменения, но не выпускайте из рук ценности» •Организация руководствуется заявленной миссией, в которой излагаются причины ее существования •Работники верят в то, что делают •Они знают, кто их заинтересованные лица и понимают их потребности •Организация обладает чувством цели чувством того, что они будут и чего не будут делать
  44. 44. Компании Раннего расцвета имеет характеристики: •Они имеют внутренние ограничения, помогающие им не растрачивать энергию впустую, потому что эти организации даже не рассматривают альтернативы, не вписывающиеся в определенные границы •Они целеустремленны, энергичны и предсказуемы •Воспитание и приверженность ценностям не менее важны, чем обеспечение качества продукции •Иногда компания выделяет специального человека, который бы мониторил и проверял соответствие своего видения ценностям: действительно ли мы выполняем то, что декларируем •Организация в процессе жизни разрабатывает и совершенствует свое видение и ценности •К числу организационных ценностей относятся: •Честность •Открытость •Ответственность перед миром.
  45. 45. •Компании Раннего расцвета имеет характеристики: •Узаконенный процесс управления – не один человек, а группы (Конституция). Организации, испытывающие недостаток традиций вынуждены писать Конституции •Контролируемая и развиваемая креативность – неконтролируемая креативность порождает расточительное расходование ресурсов. •Для уравновешивания противоположных факторов – креативности и контроля, инновационности и коммерциализации, рынка и технологии как движущих сил – мы нуждаемся в надлежащей структуре власти, которая определяет соответствующие полномочия и процессы, интегрирующие их функции •Связанные цели – фокус на потребителе является реальным, но не эксклюзивным. Компании этого этапа могут сказать потребителям чего хотеть!!!
  46. 46. Сознательно выбранные фокус и приоритеты Компании, достигшие этапа «Давай – давай» могут сказать, как и почему они зарабатывают деньги. Компании, достигшие этапа Расцвета, могут сказать как и почему они собираются зарабатывать деньги Эти компании имеют агрессивные бюджеты, но разброс факта и плана минимальный. Они обладают видением и агрессивностью, характерным для этапа «Давай – давай», но при этом отличаются управляемостью, предсказуемостью поведения, приобретенной на этапе Юности
  47. 47. Функциональные системы и организационныеструктуры •Важнейшая система стимулирования. Часто они не успевают за происходящими изменениями. В результате организации получаю несогласованные системы: миссия, структура власти, системы стимулирования и информационных потоков обслуживают взаимоисключающие цели. •Задача компании постоянное согласование системПредсказуемое превосходство. Поведение в Кризис –более последовательно и имеет больший шанс.•Рост сбыта и рост прибыльности одновременно
  48. 48. Организационная плодовитость – созданиеновых компаний, бизнес-направлений. Этибизнесы могут существовать отдельно. Но наэтапе Расцвета они существуют вместе, т.к.происходит экономия на масштабе. Расцвет –это расширенное семейство предприятий,деятельность которых координируется идисциплинируется наличием общего фокуса иобщей системы ценностей
  49. 49. Внутри- и межорганизационная интеграция исвязанность. Компания характеризуетсяналичием культуры взаимного ДОВЕРИЯ иУВАЖЕНИЯ, ТЕРПИМОСТИ. Конфликтыесть, но они не перерастают в межличностныессоры. В худшем случае – это конфликтынесогласия, в лучшем – недопонимания. Приэтом спорят будучи готовыми прийти квзаимному согласию! Рассматриваются всеточки зрения.
  50. 50. Компании Расцвета/ Спад – появление чувстваудовлетворения, самодовольства. •Падения желания изменять или создавать новое. •Превалирование порядка над гибкостью. •Роль интуиции снижается, а цифр и фактов увеличивается •Неохотно идут на риск •Снижения доли новых товаров в обороте
  51. 51. Проблемы Ранний РасцветНормальные: •Недостаточная управленческая глубина •Отсутствие профессионального менеджмента Аномальные: Недостаточная децентрализация
  52. 52. Проблемы Поздний Расцвет / СпадНормальные: Не существует нормальных проблем старения
  53. 53. Проблемы Поздний Расцвет / СпадАномальные: Признаки дезитнеграции Признаки ослабления предпринимательской активности Удовлетворенность результатами и процессом Чувство безопасности, отсутствует чувство необходимости срочных действий Опора на то, что работало в прошлом Порядок ради порядка Все больше времени проводится в офисах Рост накладных расходов как процентной доли от общего дохода Переход власти от линейных менеджеров к центральному аппарату управления Снижение доверия интуиции Нежелание принимать на себя риск Потеря видения
  54. 54. Когда люди стареют, то симптомы этогопроявляются не в их действиях илифизическом состоянии. Старениеначинается в сознании человекаодновременно с изменением его целей иотношения к жизни
  55. 55. Растущие компании Стареющие компанииУспех обеспечивается Успех обеспечивается умениемпринятием риска избегать рискОжидания превосходят результаты Результаты превосходят ожидании яИспытывает недостаток ДС Обладает большими ДСОрганизация отдает предпочтение Организация отдает предпочтение форме, а нефункции, а не форме функцииРаботники сосредоточены на том, что и Работники сосредоточены на том, как делать и ктопочему надо делать это сделалРаботники вознаграждаются в Работники вознаграждаются в зависимости от ихзависимости от их вклада в успех личных характеристик, а не от вклада в успехорганизации, а не их личных организациихарактеристикРазрешено все, что не запрещено Запрещено все, что не разрешеноПроблемы рассматриваются как Возможности рассматриваются как проблемывозможностиПолитической властью обладают отделы Политической властью обладают бухгалтерия,маркетинга и сбыта финансовый и юридический отделТон задает линейный персонал компании Тон задает административный персонал компанииОтветственность не уравновешивается Полномочия не уравновешиваютсяполномочиями ответсвтенностьюМенеджмент управляет организацией Организация управляет менеджментомОрганизация ориентирована на сбыт Организация озабочена получением прибылиОрганизация существует для создания Принимаемые решения являются результатомценности политических игр
  56. 56. Управленческие инструментыСтадии Должны быть сформированы ЦЖ Должны быть сформированы ранее 1.Разработкапродукта 1..Выстраивание Системы сбыта (производственные процедуры) 2. Анализ финансовой устойчивости (бюджетирование) 2. Планирование ДДС 3. Бизнес-планирование новых 3. Осознание важности планирования направлений (Кратковременное младенчество) 4. Инвестиционный анализ (использование финансовых 4. Контроль затрат инструментов) 5. Выстраивание прозрачной системы мотивации   6. Создание организующей подсистемы административноеДавай - управление (орг. Структура) 7. Прописание ключевых бизнес-  давай процессов 8. Развитие менеджмента    
  57. 57. Управленческие инструментыСтадии ЦЖ должны быть сформированы Должны быть сформированы ранее 1.Совершенствованиеподсистемы административного управления Финансовое планирование 2. Приведение в соответствие систем морального и материального стимулирования Инвестиционные анализ 3. Инструменты стратегического планирования Система мотивации 4. Маркетинг Выстраивание Системы сбыта Создание организующей подсистемы 5. Политика в области управления административное управление (орг. персоналом Структура) Прописание ключевых бизнес- 6. Политика в области Качества процессов, процедурЮность 7. Формирование корпоративного центра управления Развитие менеджмента
  58. 58. Чтобы организация была эффективна и результативна в краткосрочной и долгосрочной перспективе ее менеджмент должен исполнять 4 роли:Р – Производственник. Ориентация на результат (цель).Отвечает за производство и услуги - «Рroduser». Егороль – работа на благо КлиентаА - Администратор – удовлетворять клиента с цельюполучения прибыли, а значит контроль издержек.Administrator. Задача администрировать,Administratorсистематизировать, упорядочивать, эффективноиспользовать ресурсы, стандартизация, согласованияосновных решений.
  59. 59. 4 роли:Е – Предприниматель Enterprener. Роль – улавливатьизменения, Адаптироваться под новые условия, предвидениеновых потребностей клиента, вести себя проактивно,предвосхищать развитие рынка. Глашатай изменений.I – Интегратор, Integrator.Это руководитель-лидер, творецценностей и традиций, создатель корпоративной культуры.Это не столько хороший менеджер, сколько лидер. Даетосмысление целей бизнеса, создает общую системуценностей. Это человек озвучивает миссию компании иубеждает всех, что ради этой миссии можно и нужно работатьвместе.
  60. 60. Вход Выход Временной диапазонРоль менеджмента Делает организациюНаправляющая - Р Результативной краткосрочныйАдминистративная - А Эффективной краткосрочныйПредпринимательская Результативной долгосрочный-ЕИнтегрирующая - I Эффективной долгосрочный
  61. 61. Формула Успеха доктора Адизеса 65
  62. 62. В качестве заключения: секрет бессмертия1. Понимание важности выстраивания системы управления2. Инструменты должны соответствовать стадии развития компании3. Смотрите тренды, делайте упор на будущие тенденции, это в дальнейшем защитит ваши инвестиции (вложения времени)
  63. 63. СПАСИБО ЗА ПОНИМАНИЕ 67

×