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Diseñando nuestra estrategia de Transformación Agile con enfoque participativo y sistémico

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Cuando en una organización deseamos emprender esta gran aventura, ¿por dónde empezamos?, ¿hay recomendaciones a seguir? ¿cuál es la letra pequeña del prospecto?
Durante esta charla se compartirá un modelo para diseñar una estrategia de Transformación Agile y se abordarán estas preguntas. El modelo sigue un proceso altamente participativo con enfoque sistémico contando con las cuatro fases de: recogida de la información, análisis, diseño de la nueva organización y puesta en marcha.

Publié dans : Direction et management
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Diseñando nuestra estrategia de Transformación Agile con enfoque participativo y sistémico

  1. 1. Diseñando  nuestra   estrategia  de   Transformación  Agile     con  enfoque   par8cipa8vo  y  sistémico     Gemma  Hornos   Conferencia  Agile  Spain  2017  
  2. 2. Biogra?a   2   Experiencia:   •  2007-­‐  2010.  Telefónica  I+D.  Transformación  Agile.   •  2011  -­‐  2015.  Ecuador   -­‐  Consultoría  Agile  a  PYMEs   -­‐  ONGs  de  infancia  y  Fundadora  de  TAO   •  2015  -­‐  Actualmente.  Transformación  Agile  Banca:  Santander,  BBVA  e  ING   Formación:   •  Ingeniería  informáPca   •  Máster  universitario  en  Ingeniería  en  InformáPca   •  Máster  universitario  en  infancia  y  adolescencia  en  riesgo   •  Consultora  Mindfulness  (cursando)   @gemmahornos  
  3. 3. 1.  Visión  Global   2.  Marco  Teórico   3.  Proceso  
  4. 4. ANÁLISIS  Y   DIAGNÓSTICO   DISEÑO   IMPLEMEN   TACIÓN   RECOGIDA     DE  INFO.   PROBLEMA SOLUCIÓN •  Qué  queremos  (visión)   •  Fortalezas   •  Debilidades   •  Diseño  del  nuevo  modelo   •  Hoja  de  ruta   Visión  Global.  Proceso   4   @gemmahornos  
  5. 5. …  aunque  en  realidad,            como  cualquier  proceso  creaPvo,                                                                                          se  parece  más  a  esto…   5   @gemmahornos  
  6. 6. Visión  Global.  Proceso   Modelo  ADKAR   Awareness                Desire                    Knowledge                  Ability              Reinforcement   Business   Need   Concept  &   Design   Implementa9on   Post-­‐ implementa9on   Prosci  ADKAR  Model   6   @gemmahornos  
  7. 7. Marco  Teórico   1.  ParPcipación   2.  Enfoque  Sistémico   3.  Ser  Agile  vs.  Hacer  agile  
  8. 8. 8 Par8cipación     A.  SenPr  que  somos   protagonistas  del  proceso     y  que  nos  pertenece   B.  Entenderlo  no  sólo  con  la   cabeza   C.  Crear  entendimiento  común,     sacar  parPdo  a  la     inteligencia  colec8va   @gemmahornos  
  9. 9. Escalera  de  la  Par8cipación   Roger  Hart   9   1.#Manipulación# 2.#Decoración# 3.#Par4cipación#Simbólica# 4.#Información# 5.#Consulta# 6.#Iniciado#por#autoridad,## ####empleados#deciden# 7.#Iniciado#y#dirigido#por## ####empleados# Tramo de la NO-PARTICIPACIÓN Tramo de la PARTICIPACIÓN @gemmahornos  
  10. 10. <<  Crear  la  nueva  escuela  y  hacerlo  todas  y  todos  juntos  >>   <<  Queremos  definir  los  horizontes,  procesos  y  acciones  que  nos  deben  ayudar  a  avanzar     de  una  forma  decidida,  concreta  y  eficiente  hacia  una  profunda  transformación  del     proceso  de  enseñanza  y  aprendizaje  >>                                                                     <<  Me  imagino  una  escuela  muy  grande,  con  aulas  muy  grandes  y  mucha  gente,  pero   conservando  el  espíritu  de  una  escuela  pequeña  >>   Queremos  transformar  la  educación   10   http://h2020.fje.edu/ @gemmahornos  
  11. 11. 13.000   parPcipantes   Proceso     iniciado  en     2009   8  escuelas   involucradas   54.000  ideas   propuestas   Cambiar  la  mirada     y  transformar     la  percepción   Reconocer  la  intención  y     descubrir  las  propias  creencias   Transformar     la  acción  y     aprender     del  futuro   U-Process Espacio  de     reflexión  disrup8va,  sistémica  y  profunda     mediante  la  inteligencia  colec8va   http://h2020.fje.edu/ 11   @gemmahornos  
  12. 12. Enfoque  sistémico     -­‐  Un  “quick-­‐fix”  o  “local-­‐op9miza9on”   para  un  problema  concreto  puede   perjudicar  seriamente  al  todo   -­‐  Los  diferentes  elementos  del  sistema   se  relacionan  e  influencian  entre   ellos   -­‐  Las  11  ‘leyes’  descritas  en  The  Fimh   Discipline*   *  The  FiTh  Discipline:  The  Art  and  Prac9ce  of  the  Learning  Organiza9on  (Peter  Senge  1990)   @gemmahornos  
  13. 13. Interés  que  una  organización  debe  pagar  cuando  sus   roles,  estructuras,  políPcas,  normas,  procesos,   dinámicas,  relaciones,  perfil  de  los  empleados…     no  han  sido  actualizados  durante  demasiado  Pempo;   esto  produce  obsolescencia  y  disfuncionalidad.   El  interés  se  materializa  en  decremento  de  la  velocidad,   capacidad,  compromiso,  flexibilidad  e  innovación;   imposibilitando  lograr  las  metas  y  objePvos  de  la   organización.     Enfoque  Sistémico.  Deuda organizacional Tenemos un modelo sobresaturado, no hecho por nadie pero hecho entre todos. @gemmahornos  
  14. 14. Larman's  Laws  of  Organiza8onal  Behavior     1.  Las  Organizaciones  están  implícitamente  opPmizadas  para  evitar  cambiar  el  status  quo  de  las   posiciones  y  estructuras  de  poder  del  “middle  and  first  level  management”  y  de  especialistas.     2.  Como  consecuencia  del  punto  (1),  cualquier  inicia8va  de  cambio  será  reducida  a  redefinir  o   sobrecargar  la  nueva  terminología  para  que  signifique  básicamente  el  mismo  status  quo.     3.  Como  consecuencia  del  punto  (1),  cualquier  inicia8va  de  cambio  será  ridiculizada  como   “purista”,  “teórica”,  “revolucionaria”,  “religión”  o  que  “necesita  adaptación  pragmá9ca  para   las  preocupaciones  locales”-­‐  lo  cual  no  permite  abordar  las  debilidades  ni  el  status  quo  de  los   managers/especialistas.     4.  La  cultura  sigue  a  la  estructura.                  O  la  cultura/comportamiento/mindset  sigue  al  sistema  y  al  diseño  organizacional.     14   [Craig  Larman]   @gemmahornos  
  15. 15. Enfoque  Sistémico 15   <<  A[emp9ng  to  change  an  organiza9on’s  culture  is  a  folly,  it  always  fails.     People’s  behavior  (the  culture)  is  a  product  of  the  system;     when  you  change  the  system  peoples’  behavior  changes.>>                              [John  Seddon]   Strategy( Culture( System( @gemmahornos  
  16. 16. 16   pensamiento analítico lógica ciencia secuencial matemática pensamiento holístico creatividad intuición empatía arte & música Hacer  agile  vs.  Ser  Agile @gemmahornos  
  17. 17. impulsivo   pluralista   evoluPvo  convencional   logrador   predador   autoritario   paternalista   ges9ón  por  obje9vos   orientado  a  tarea   consenso  par9cipación    y  servicio   liderazgo  distribuido  el     propósito  es  el  ppal  mo9vador   tribal   era  agraria   era  industrial   era  de  la     información   autoges9ón   integralidad     de  la  persona   propósito  que     evoluciona   empowerment   foco  en  valores   sen9do     comunitario   jerarquía     piramidal   la  empresa  es     una  máquina  para     hacer  dinero   la  organización     9ene  fin  más  allá  de   lo  económico   Hacer  agile  vs.  Ser  Agile Reinven9ng  Organiza9ons.     Frederic  Laloux   @gemmahornos  
  18. 18. Hacer  agile  vs.  Ser  Agile   Era  Industrial   18   @gemmahornos  
  19. 19. Hacer  agile  vs.  Ser  Agile     Era  del  Conocimiento   19   @gemmahornos  
  20. 20. Proceso   1.  Recogida  de  información   2.  Análisis  y  DiagnósPco   3.  Diseño   4.  Implementación  
  21. 21. ANÁLISIS  Y   DIAGNÓSTICO   DISEÑO   IMPLEMEN   TACIÓN   RECOGIDA     DE  INFO.   PROBLEMA SOLUCIÓN •  Qué  queremos  (visión)   •  Fortalezas   •  Debilidades   •  Diseño  del  nuevo  modelo   •  Hoja  de  ruta   Proceso   21   @gemmahornos  
  22. 22. Recogida  de  información   ü  Foco:                            ¿qué  necesidades/retos/problemas  tenemos?   ü  Muestra  significaPva:                              diferentes  perfiles,  cargos,  anPgüedades,  áreas…     ü  Técnicas:   -­‐  Resultado  de  RetrospecPvas  del  úlPmo  año   -­‐  CuesPonario  por  email   -­‐  Solicitud  formal  por  áreas   -­‐  Buzón  anónimo  para  empleados   -­‐  Recogida  de  evidencias  concretas  y  objePvas   -­‐  Resultado  encuestas  de  RRHH   -­‐  Análisis  de  discursos/creencias  de  los  empleados  en   espacios  no  formales   -­‐  Sociodrama/teatro  en  clave  de  humor   -­‐  Realizar  evento  fuera  de  la  oficina   -­‐  …   22   @gemmahornos  
  23. 23. Análisis  y  Diagnós8co   PROBLEMAS CAUSAS RAÍZ PRIMORDIALES ANÁLISIS SISTÉMICO ü  SintePzar  toda  la  información  recogida  en     problemas/efectos  (máx.  10).       ü  Realizar  análisis  Fishbone  –  5  Whys  con     problemas/efectos   ü  Recoger  las  causas  raíz  primordiales  (máx.  7)     ü  Aplicar  diagrama  Systems  Thinking  para  idenPficar     las  relaciones  sistémicas  entre  las  causas  raíz   23  @gemmahornos  
  24. 24. Sensación de apaga fuegos constante Análisis  y  Diagnós8co     IdenPficar  causas  raíz  primordiales   Exceso cantidad de trabajo Silos muy marcados Mala comunicación 24   @gemmahornos  
  25. 25. Sensación de apaga fuegos constante Análisis  y  Diagnós8co     IdenPficar  causas  raíz  primordiales   Causa  Raíz  #1   Causa  Raíz  #2   Causa  Raíz  #3   …       Exceso cantidad de trabajo Silos muy marcados Mala comunicación 25   @gemmahornos  
  26. 26. Análisis  y  Diagnós8co   Diagrama  Systems  Thinking   26   @gemmahornos  
  27. 27. @gemmahornos  
  28. 28. Análisis  y  Diagnós8co     Síntesis  de  resultados   28   RETOS/PROBLEMAS Causas  raíz  primordiales   FORTALEZAS VISIÓN @gemmahornos  
  29. 29. ANÁLISIS  Y   DIAGNÓSTICO   DISEÑO   IMPLEMEN   TACIÓN   RECOGIDA     DE  INFO.   PROBLEMA SOLUCIÓN •  Qué  queremos  (visión)   •  Fortalezas   •  Debilidades   •  Diseño  del  nuevo  modelo   •  Hoja  de  ruta   Proceso   29   @gemmahornos  
  30. 30. Diseño   Técnicas:   -­‐  Lego  Serious  Play   -­‐  Dinámica  dibujar  nueva  organización   -­‐  ParPr  de  modelo  conocido:  SAFe,  SpoPfy,  Zappos…   -­‐  Redefinición  de:  organigrama,  roles,     procesos  de  formación,  KPIs,  sistema  de  evaluación,  value  streams……   Diseñar  el  nuevo  modelo     resolviendo  las  causas  raíz  y   apoyándonos  en  las  fortalezas   Causa%Raíz%#1% Causa%Raíz%#2%%% Causa%Raíz%#3% Causa%Raíz%#4% …% 30   @gemmahornos  
  31. 31. Diseño   La  políPca  organizacional  y  los  lobbies  de   poder  pueden  hacer  mucho  daño  en  esta  fase   y  cargarse  todo  el  trabajo  anterior   31   @gemmahornos  
  32. 32. 2.  Cambio  del  modelo  de  gesPón 1.  Cambio  del  modelo  pedagógico     3.  Cambio  de  espacios/instalaciones 32   http://h2020.fje.edu/ @gemmahornos  
  33. 33. Implementación   Hay  muchas  formas  de  empezar:   Reinven9ng  Organiza9ons.  Frederic  Laloux   33   crear  unidad     separada   transformar    un  área   fomentar  experimentos     en  la  organización   introducir  sólo  una     prác9ca  a  la  vez   @gemmahornos  
  34. 34. Implementación   Dos  líneas  estratégicas,  dos  velocidades   -­‐  Modelo  organizacional  anterior   -­‐  Foco  en  preparar  para  el  cambio   -­‐  Early  Majority  y  Late  Majority   -­‐  Nuevo  modelo  organizacional   -­‐  Foco  en  experimentar  el  cambio   -­‐  Innovators  y  Early  Adopters   A.  CONTINUISTA     B.  DISRUPTIVA   34   @gemmahornos  
  35. 35. La  máquina  ac9vadora  de  sueños   Horitzó  2020  Jesuïtes   GRACIAS!   @gemmahornos  
  36. 36. ¿Preguntas?  
  37. 37. Referencias   -­‐ Horitzó  2020  Transformación  del  la  educación  h•p://h2020.‚e.edu/es/     -­‐  Video:  h•ps://youtu.be/o6egrwP_kuY   -­‐  h•p://h2020.‚e.edu/es/diarios/   -­‐ ReinvenPng  OrganizaPons  h•p://www.reinvenPngorganizaPons.com/   -­‐ Management  3.0  h•ps://management30.com/     -­‐ LeSS  Systems  Thinking  h•ps://less.works/less/principles/systems-­‐thinking.html   -­‐ Design  Thinking  h•p://designthinking.es/inicio/index.php      
  38. 38. Curva  de  adopción  de  una    idea/innovación  de  Rogers  1963   38   @gemmahornos  

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