Come recuperare competitività con l'innovazione gestionale - Lean è di moda; si parla molto di lean; molti vantano una “rivoluzione” fatta attraverso la lean… Ma che cosa significa “lean”?! E soprattutto… Quali vantaggi posso ottenere se la applico?

1. Lean Management
Giovanni Renzi Brivio | Project Group
Lean Management
Come recuperare competitività con
l’innovazione gestionale

2. Lean Management
 Lean è di moda
 Si parla molto di lean
 Molti vantano una “rivoluzione” fatta attraverso la lean
 …
 Ma che cosa significa “lean”?!
 E soprattutto… Quali vantaggi posso ottenere se la
applico?

3. Come recuperare competitività?
L’innovazione gestionale

4. Lean Management
– Competizione “globale”
– Carenza di liquidità
– La qualità non è più un fattore differenziale
– Riduzione dei cicli di vita del prodotto
– Riduzione della capacità di prevedere gli sviluppi del mercato
– Necessità di incrementare le conoscenze a tutti i livelli aziendali
Il problema
I mercati/clienti sono in continua
evoluzione.
Bisogna saper gestire l’incertezza

5. Lean Management
La risposta
Charles
Robert
Darwin
1859
“L’origine
della
specie”
Non è la specie più forte o la
più intelligente a sopravvivere ma quella che si
adatta meglio al cambiamento
Cambiare per sopravvivere

6. Lean Management
 È sufficiente investire in nuovi impianti, nuovi software, nuove tecnologie?
 Come possiamo proteggere il vantaggio competitivo acquisito?
Cambiamento ed innovazione: quale modello?

7. Lean Management
Innovazione “tecnologica”:
 Acquisto nuovi
impianti/macchine
 Revamping di macchine/impianti
esistenti
 Automazione di processi o parti
di processo manuali
Innovazione “metodologica”:
 Revisione del flusso di processo
 Modifica del lay out
 Modifica dell’organizzazione del
lavoro
VANTAGGIO COMPETITIVO
Innovazione (costi vs saving)  vantaggio competitivo
Miglioramento
Tempo
• Lunga pianificazione
• Grandi investimenti
• Scarso coinvolgimento delle persone
• Grandi passi (IRREVERSIBILI)
Miglioramento
Tempo
• Breve pianificazione
• Bassi investimenti
• Intensa collaborazione con le persone
• Piccoli passi (POSSIBILI CAMBIAMENTI)

8. Lean Management
Alcuni concetti alla base dell’innovazione metodologica
1. Migliorare il flusso è l’obiettivo della produzione
(LT)
2. Prevenire la sovrapproduzione (quando NON
produrre)
3. Le efficienze locali devono essere abolite
4. Deve essere impostato un processo di
focalizzazione per bilanciare il flusso
Ma dipende dal volume della domanda…

9. Lean Management
Le soluzioni portate nel tempo
Ford: limitare lo spazio – catena di montaggio
Ohno: limitare la quantità
• Kanban, quando e quanto produrre, ispirato dal
supermarket
• SMED, costretto dalla necessità di ridurre i tempi di
attrezzaggio
• Riduzione dei contenitori e del contenuto del Kanban

10. Lean Management
Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno
AutonomazioneProduzione “tirata”
dal cliente
Il Toyota Production System
Heijun-Ka
JIDO-KAJUST IN
TIME
TPS
Costanza dei ritmi produttivi

11. Lean Management
Perché esistono le Aziende?
“per fare profitti” “per creare occupazione”
“perché esistono i CLIENTI”
+ VALORE
- SPRECO

12. Lean Management
Il Cliente
Sam Walton (fondatore di Wal-Mart)

13. Lean Management
€ … $ … £
Il mondo è pieno di sprechi

14. Lean Management
L’obiettivo…. eliminare gli sprechi (muda)
Stato attuale Vision
50%
Value Adding
50%
Non-Value Adding
85-95%
Non-Value Adding
5-15%
Value Adding
Tipico punto di partenza di molte aziende

15. Lean Management
Un concetto che permea l’intero approccio
“BRILLIANT PROCESS MANAGEMENT”
Otteniamo RISULTATI ECCELLENTI da persone normali
che gestiscono processi ECCELLENTI
I nostri concorrenti spesso ottengono RISULTATI
MEDIOCRI (o pessimi) da persone eccellenti che
gestiscono processi sbagliati

16. Lean Management
La declinazione dei principi Lean secondo la nostra esperienza

17. Lean Management
Un tipico comportamento aziendale
17
Definisco
“lotti”
Devo proteggermi
da possibili ritardi
Devo anticipare la
produzione
Lancio il sistema di
pianificazion e calcolo
le risorse necessarie
Non ho risorse
sufficienti
Ordine Cliente e “lotti”
non coincidono in tempi e
quantità
Non rispetto i “lotti”
Non riesco a
controllare i Fornitori
I fornitori ricevono
ordini sulla base dei
“lotti”
I magazzini si
riempiono di codici
che non servono
subito
Devo «sollecitare» i
fornitori sulle nuove
priorità
Ripianifico su priorità
diverse da quelle
iniziali
Extra costi
Extra Stock
Anticipare la produzione genera SPRECO!
Se il processo è stabile e veloce riesco a rispondere alle esigenze
del cliente senza bisogno di ricorrere alla definizione dei “lotti”
FLUSSO TESO tirato dall’ordine cliente! (sistema PULL)

18. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation

19. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
Visione
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation

20. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
CLIENTE
“Sistema” di gestione
Cliente-centrico
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation

21. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
Principi chiari
VALUE
MAPPING
FLOW
PULL
PERFECTION
James Womack Daniel Jones
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation

22. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
Strumenti efficaci
5S – Kanban – JIT – TPM – SMED - PokaYoke
…
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation

23. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
Cambiamento delle persone
“Cambierò il mio comportamento se e solo se .."
" . . . Ho le conoscenze
per agire nel nuovo
modo"
Conoscenze
". . . Il sistema rinforza
il mio desiderio di
cambiare"
Sistema
allineato
" . . . Vedo i miei
leaders agire e dare
l’esempio"
Esempio e
leadership
". . . So perché devo
cambiare e lo
voglio fare"
Comprensione e
impegno
Ci sono 4 condizioni affinché le
persone aiutino il cambiamento
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation

24. Lean Management
Gli “ingredienti” di una Lean Transformation”
Supporto alle persone
Performance
Time
SostenibilitàInstabilità Cambiamento
Miglioramento
“Tecnico”
Effetto
“Comportamentale
”
Visione
Sistema di
gestione
Principi chiariStrumenti
Cambiamento
delle persone
Supporto alle
persone
Lean
Transformation

25. Lean Management
Elementi caratteristici del Lean Management
– sprechi
+ valore
processi
standardizzati e
stabili
+ flusso
– lotti e code

26. Lean Management
Ascoltare i bisogni e misurare la soddisfazione dei clienti
Focus sul
valore
Valore è ciò per cui il Cliente paga …
non ciò che vuoi vendere.
Mettersi nei
panni del
Cliente
Conoscere e provare il modo in cui il
Cliente utilizza i prodotti.
Misurare
l’esperienza
Valutare i risultati su chi ha riposto la
fiducia nella tua azienda,
oggettivamente.
Il miglioramento senza definizione del valore è solo riduzione
dei costi, e la sola riduzione dei costi non è miglioramento del
valore ma ottimizzazione degli sprechi

27. Lean Management
Elementi caratteristici del Lean Management
+ valore
– sprechi
processi
standardizzati
e stabili
+ flusso
– lotti e code

28. Lean Management
Standardizzazione e miglioramento continuo
Concetto giapponese di Standard: il miglior modo di svolgere un’attività nelle
condizioni attuali.
Un progetto di Lean Transformation non può prescindere da una attività
preliminare di standardizzazione dei processi presi in esame
1. Riduzione della variabilità -
Standardizzazione
2. Stabilizzazione delle performance al
limite superiore – Visualizzazione
3. Problem Solving
4. Kaizen
Performance
Tempo
+ valore
– sprechi
processi
standardizzati e
stabili
+ flusso
– lotti e code

29. Lean Management
Elementi caratteristici del Lean Management
+ valore
– sprechi
processi
standardizzati
e stabili
+ flusso
– lotti e code

30. Lean Management
La riprogettazione condivisa dei processi utilizzando il Value Stream Mapping:
Il ripensamento dei processi in ottica di flusso
Definizione
del Team
Mappare il
processo
Evidenziare
tempi e
criticità
GLI STEPS DELIVERABLE
Partire dal
valore per il
Cliente
Eliminare
criticità e
sprechi
Riformulare
il processo
ActualStateFurureState+ valore
– sprechi
processi
standardizzati e
stabili
+ flusso
– lotti e code

31. Il Lean è solo per grandi gruppi industriali del settore automotive?
In quali aziende si possono applicare i principi del lean?

32. Lean Management
Lean Management: solo per grandi aziende automotive?
Lean
nella produzione
discontinua
Lean
nell’alimentare
Lean nel
design/arredamento
Lean
nelle PMI ?
Enfasi sulla qualità e la
velocità, oltre che sulla
riduzione costi
Anche dove il business è
condizionato dalla moda…
Applicazioni specifiche per le
aziende che operano a
commessa
L’applicazione del Lean Management è più facile e più veloce
in aziende di dimensioni ridotte

33. Lean Management
Lean Management: solo per le aziende industriali?
Lean
nei servizi
Lean
nella sanità
Lean
nella PA
Lean
nelle banche, GDO, ….?
Ospedali organizzati per “Intensità di
Cura”
Razionalizzazione dei processi di
front end e di back office
Riduzione costi e aumento velocità
di risposta al cliente
I principi del Lean Management nascono nel mondo
industriale, ma trovano applicazione in ogni settore

34. Lean Management
In sintesi ...
Lean Management
Comprendere
e Creare valore
per il cliente
Eliminare gli
sprechi..
tutto ciò che
non aggiunge
valore
 Riduzione costi
 Miglioramento della Qualità
 Maggiore competitività
 Orientamento
all’innovazione
 Consegne On-time
 Soddisfazione del cliente
 Soddisfazione dei dipendenti
 Capacità di risposta alle
esigenze del mercato
Creare un’azienda World Class … preparata per il futuro

35. L’approccio al percorso di trasformazione Lean
Come operare una efficace e duratura trasformazione Lean

36. Lean Management
Ascoltare i
bisogni dei
clienti
Tradurli in
obiettivi
aziendali
Fare le
attività
Ottenere i
risultati e
sostenere le
attività
Superare le
aspettative
dei clienti
Process Excellence: il percorso verso l’eccellenza
Perché i risultati
non arrivano?
Le azioni
intraprese
saranno efficaci?
I nostri clienti
saranno
entusiasti?
Siamo sicuri
di conoscere i
nostri clienti?
Riusciamo a
portare a termine
le attività?
E a mantenerle nel
tempo?

37. Lean Management
Il modello per il “Lean Turnaround”
People activation
Creazione delle
condizioni di base
per la gestione del
cambiamento
Policy Deployment
&
Transformation
Setting
Identificazione delle
priorità di
intervento e delle
risorse necessarie
Trasformation
management
Sviluppo di un
sistema per il
governo del
processo di
trasformazione
pianificazione
controllo
motivazione
comunicazione
Assessment
Lean Audit
Definizione
della
situazione di
partenza e dei
bisogni
Progetto 1
Progetto 2
Progetto …
Progetto N
Dashboard creation
Formalizzazione del
sistema di misura
dei risultati
Start Up: Assessment &
awareness
Preparazione Realizzazione
2 – 6 settimane 1 – 2 mesi 1 – 2 anni

38. Lean Management
Grazie per l’attenzione!
Giovanni Renzi Brivio
gr.brivio@projectgroup.it

39. Lean Management
.
La sinergia tra il know how di matrice giapponese di JMAC
e le esperienze applicative di Project Group
rappresentano un mix di competenze
capace di generare idee di valore realizzabili concretamente
Perché JMAC e Project Group insieme?
PROJECT GROUP nasce nel 1986 e da quasi trent’anni, attraverso la passione
e la creatività del proprio team di consulenti, aiuta le imprese a migliorare ed
evolvere attraverso servizi di Consulenza Direzionale, Organizzazione
Aziendale, Valorizzazione delle Risorse Umane, Gestione della Conoscenza
(Knowledge Management) e Formazione .
JMAC Europe Fondata nel 1988 dall'Ing Akira Koudate è una società di
management consulting di matrice giapponese, appartenente al gruppo JMAC
(Japan Management Association Consultants). Il suo network internazionale
conta oltre duemila clienti serviti in tutti i continenti. L ‘unione della cultura
europea e di quella giapponese rendono JMAC Europe un soggetto “unico”, in
grado di distinguersi per innovazione e concretezza delle azioni.

40. Lean Management
La forza di un network internazionale multicentrico
Siamo in grado di agire a livello locale attingendo a competenze di livello internazionale.
•JMAC Tokyo
•Aziende del Gruppo JMA
•JMAC Europe
•JMAC Scandinavia
• JMAC Cina
• JMAC India
• JMAC Corea
• JMAC Tailandia
• JMAC Singapore
Giappone
Europa
Asia
Cina
ASEAN
Australia

41. Lean Management

42. Lean Management 42

43. Lean Management 43
Throughput
Accounting
Drum
Buffer
Rope
Critical Chain
Thinking
Process
Tools