TCC_Gerenciamento de Projetos FGV_Giseli Daniel

GISELI CRISTINA DE PINHA DANIEL
PROJETO DE DESENVOLVIMENTO DA ESCOLA
TÉCNICA DE MANUTENÇÃO INDUSTRIAL SOB O PONTO
DE VISTA DA EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getulio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Prof. André Valle
São Paulo
Março/ 2014

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Projeto de Desenvolvimento da Escola Técnica de Manutenção Industrial sob o ponto
de vista da Educação Corporativa
elaborado por Giseli Cristina de Pinha Daniel
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,
foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação,
nível de especialização do Programa FGV Management.
São Paulo, 24 de março de 2014.
André Bittencourt do Valle
Coordenador Acadêmico Executivo
André Bittencourt do Valle
Professor Orientador

DECLARAÇÃO
A empresa BIOSEV S/A, representada neste documento pelo Sr.(a) Maria Paula Ferreira
Curto, Diretor Recursos Humanos, autoriza a divulgação das informações e dados coletados
em sua organização, na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Projeto de
Desenvolvimento Escola Técnica de Manutenção Industrial sob o ponto de vista da Educação
Corporativa” realizados pelo(s) aluno(s) Giseli Cristina de Pinha Daniel, do curso de MBA
em Gerência de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de publicação e/ ou
divulgação em veículos acadêmicos.
MARIA PAULA FERREIRA CURTO
DIRETOR RECURSOS HUMANOS
BIOSEV S/A

TERMO DE COMPROMISSO
O(s) aluno(s) Giseli Cristina de Pinha Daniel, abaixo assinado(s), do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma Proj-03 do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da (Instituição conveniada) IBE Business, no período de 19 de junho de 2010 a
02 de março de 2012, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado
“Projeto de Desenvolvimento Escola Técnica de Manutenção Industrial sob o ponto de vista
da Educação Corporativa” é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Giseli Cristina de Pinha Daniel

Dedico esse trabalho a minha família, que não se eximiu em dar todo o suporte
necessário na sua execução, e a todos os colegas de FGV, pelas contribuições
durante todo o curso.

RESUMO
Este projeto tem como objetivo o desenvolvimento da Escola Técnica da Área Industrial,
baseada nos conceitos de Educação Corporativa, que tem o seu escopo a formação técnica de
todos os níveis hierárquicos da Área de Manutenção Industrial (desde a base operacional até
os Gerentes). A sustentação metodológica desse projeto se dará através das melhores práticas
de gerenciamento de projetos descritas no PMBOK (4ª edição). O projeto foi criado para
atender uma demanda do plano estratégico de negócios da área (Five Year Business Plan),
que contempla alavancagem dos resultados, através da redução dos custos com a Manutenção
Industrial que hoje está limitada pela baixa qualificação dos profissionais envolvidos nos
processos de manutenção da companhia.
Palavras Chave: Educação Corporativa, Escola Técnica, Manutenção Industrial

ABSTRACT
The goal of the project is to develop the Industrial Area Technical School, based on the
concepts of the Corporate Education, which has its scope in the technical formation of all the
hierarchical levels of the Industrial Maintenance Area (from the Operational Base to the
Managers). The methodological sustenance of this project is given by the project management
best practices described in the PMBOK (4th
edition). The project was created to answer a
demand of the business strategic plan of the area (Five Years Business Plan), which aims the
leverage of the results, through Industrial Maintenance costs reduction which nowadays are
limited by the low qualification of the professionals involved in the company maintenance
processes.
Key Words: Corporate Education, Technical School, Industrial Maintenance

AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a Biosev S/A pelo apoio na condução do projeto e pela
autorização para publicá-lo como trabalho acadêmico.
Também agradeço a todos os docentes da FGV, que transmitiram o conhecimento
adquirido ao longo de anos de experiência em Gerenciamento de Projetos pelo Brasil.

Sumário
1. INTRODUÇÃO............................................................................................ 12
1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS .................................................................................................12
1.2. A EMPRESA BIOSEV S/A..................................................................................................15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................ 17
2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................17
2.2. UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE GRENCIAMENTO DE PROJETOS PARA PROJETOS DE
EDUCAÇÃO CORPORATIVA ......................................................................................................17
2.3. DEFINIÇÃO DE PROJETO ...................................................................................................18
2.4. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...........................................................18
2.5. FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO ......................................................................18
2.6. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS...................................19
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA................................................................... 22
3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ................................................................................................22
4. PLANO DE PROJETO ............................................................................... 25
4.1. TERMO DE ABERTURA ..............................................................................................25
4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO......................................................................................27
4.3. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP).....................................................29
4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO .........................................................31
4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ............................................................33
4.5.1. CRONOGRAMA ...............................................................................................................33
4.5.2. GRÁFICO DE GANTT.......................................................................................................34
4.5.3. LISTA DE RECURSOS .....................................................................................................34
4.5.4. GRÁFICO DE MARCOS ...................................................................................................36

4.5.5 – PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ............................................................36
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS..........................................................38
4.6.1 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS .............................................................38
4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE...................................................41
4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH.....................................................................51
4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES.........................................56
4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS.........................................................72
4.10.1. IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS........................................................................................75
4.10.2. RESPOSTAS PLANEJADAS AOS RISCOS .......................................................................75
4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES...............................................76
4.11.1. DECLARAÇÃO DE TRABALHO TREINAMENTO ..............................................................77
5. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS.......................................................... 80
6. CONCLUSÕES ............................................................................................ 81
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................ 82

LISTA DE FIGURAS E TABELAS
FIGURA 1 – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos....................................20
FIGURA 2 – Metodologia “Seis Disciplinas” ........................................................................22
FIGURA 3 – Estrutura Analítica de Projeto............................................................................29
FIGURA 4 – Gráfico de Gantt ................................................................................................34
FIGURA 5 – Gráfico de Marcos .............................................................................................36
FIGURA 6 – Estrutura Analítica de Projetos com Custos ......................................................39
FIGURA 7 – Organograma do Projeto ...................................................................................51
FIGURA 8 – Modelo do Gráfico de Gantt ..............................................................................70
TABELA 1 – Cronograma ......................................................................................................33
TABELA 2 – Lista de Recursos ..............................................................................................34
TABELA 3 – Autonomias do Gerente de Projetos .................................................................40
TABELA 4 – Diretório do Time de Projeto ............................................................................51
TABELA 5 – Matriz de Responsabilidades ............................................................................52
TABELA 6 – Lista dos Recursos Humanos ............................................................................53
TABELA 7 – Modelo de Relatório dos Status das Tarefas ....................................................69
TABELA 8 – Modelo de Acompanhamento de Orçamento de Projeto ..................................71
TABELA 9 – Respostas planejadas aos riscos ........................................................................76

12
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho tem por grande objetivo apresentar o projeto de desenvolvimento da Escola
Técnica de Manutenção Industrial, com base no conceito de Educação Corporativa, e será
possível identificar nas considerações iniciais o gap de formação básica e qualificada do
Brasil de uma forma geral, fazendo com que as empresas assumam o papel de formadores de
sua própria mão-de-obra, fazendo com que o projeto tenha grande espaço nas discussões
estratégicas da organização.
1.1.CONSIDERAÇÕES INICIAIS
As empresas no Brasil precisam lidar com as falhas de um sistema educacional
(fundamental e médio), que embora tenha melhorado, ainda é um dos piores desempenhos no
PISA (Program for International Student Assesment). O impacto desse fator dentro das
empresas é que , independente do setor de atividade, os desafios relativos à capacitação e
formação de pessoas simplesmente assustam (EBOLI, 2012) e fica a cargo do empregador
arcar com as conseqüências das falhas do nosso sistema educacional.
A informação acima é complementada com o atual cenário brasileiro, onde o Brasil
aparece como a sexta maior economia do mundo, mas está impedido de ir mais longe e
produzir riquezas de maior valor agregado por ter um gap de mão-de-obra qualificada ainda
muito grande.
A escassez de capital humano preocupa 71% dos líderes empresariais brasileiros e 2/3
afirmaram que pelo menos um aspecto importante da estratégia deixou de ser implementado
no ano passado por falta de profissionais qualificados, segundo dados da pesquisa feita pela
PWC em 2011 com CEO´s de empresas brasileiras. O crescimento projetado da demanda por

13
profissionais no setor de manufatura supera 4% ao ano em todas as economias e deve
ultrapassar 10% nos países em desenvolvimento em 2020 (PWC, 2011). Na pesquisa
realizada pela PWC em 2011 com líderes mundiais, foi identificado que a principal
preocupação dos CEO´s das companhias nos últimos 6 anos é a gestão de talentos. A
necessidade de pessoas tecnicamente qualificadas para gerenciar a sofisticação crescente da
produção é grande. Com base nesse cenário, podemos dizer que a falta de profissionais tem
impactado negativamente na lucratividade das companhias brasileiras.
Outro fator que tem alto impacto na disponibilidade de mão-de-obra é a taxa de
desemprego, que vem caindo ano a ano. A taxa de desemprego que era de 11.5% em 2004, no
ano de 2012 atingiu o índice de 5.5%, caindo 6 pontos percentuais em apenas 8 anos. Dessa
forma, é possível dizer que com essa oferta de empregos maior, a disputa por esses talentos, é
cada vez mais acirrada, fazendo com que as empresas priorizem o desenvolvimento de
políticas adequadas para retenção dos talentos que ela possui, pois esse é claramente um fator
de diferenciação das grandes companhias de sucesso, e não só isso, se o mercado não dispõe
de mão-de-obra na quantidade necessária, é a empresa que deve absorver essa
responsabilidade, pois esse é um fator de sustentabilidade e perenidade do negócio.
O Diretor e Economista chefe do Banco Bradesco, trouxe alguns dados relacionados ao
mercado de trabalho em uma de suas palestras em 2013, e um dos dados apresentados é que a
oferta de trabalho é maior que a demanda de profissionais, reforçando a problemática trazida
no parágrafo anterior. Temos sim um alerta vermelho no Brasil relacionado a capacitação e
formação de mão-de-obra qualificada.
Todos os dados acima são dados do cenário do mercado brasileiro de forma geral.
Falando especificamente do agronegócio, é sabido que é um setor responsável por uma das
maiores gerações de receita e empregos no Brasil, mas que ainda tem algumas peculiaridades
na Gestão de Pessoas, que são (PWC, 2011):

14
Falta de qualiicação específica ao trabalho de campo – Muitos profissionais com
conhecimento técnico desconhecem aspectos importantes do mercado em que atua, e vice-
versa e acabam não compreendendo os fatores de risco de sua atividade. No campo, a falta de
qualificação para lidar com máquinas e equipamentos sofisticados gera prejuízos.
A área de Recursos Humanos tem um desafio ainda maior, pois não há instrutores
qualificados no mercado com conhecimentos específicos a manutenção ou operação para
treinar a mão-de-obra, o que impacta em criar a grande maioria dos programas com
instrutores internos, destacados especificamente para essa função.
Redução da mão-de-obra disponível – Além do êxodo rural, fenômeno antigo, o
aquecimento da construção civil em anos recentes é responsável por absorver a mão-de-obra
até então destinada ao campo. Os jovens têm sido os mais atraídos por ofertas de emprego nas
cidades.
Mecanização – Por pressões da sociedade civil, do governo e do mercado, houve um
processo de mecanização das lavouras que impactou em maior número de mão-de-obra
qualificada.
Aumento de custo de mão-de-obra – Nos últimos seis anos, o salário mínimo cresceu, em
média, 10.5% ao ano, enquanto a inflação subiu 2,2% ao ano. A essa tendência, soma-se o
desequilíbrio entre a oferta e demanda de profissionais qualificados, o que pressiona ainda
mais os custos.
Com todas essas informações, já podemos concluir que mão-de-obra qualificada é
escassa, e de acordo com o estudo de especialistas, as empresas mais competitivas tem muito
clara em sua visão a estreita associação entre educação, modernidade e competitividade.
As companhias em geral têm seus programas de formação com base em módulos
comportamentais, mas os grandes negócios que demandam mão-de-obra técnica (construção

15
civil, mineração, agronegócio etc), têm montado suas próprias escolas de formação interna. O
primeiro negócio no Brasil que desenvolveu um sistema mais sofisticado de formação técnica
foram as ferrovias (1950), pois não havia funcionários capacitados para o exercício das
funções ligadas as estradas de ferro.
Vê-se que o Brasil é um país que precisa investir em capacitação para alavancagem e
competitividade nas empresas, e apesar dos esforços do governo em medidas para minimizar
a falta de qualificação de mão-de-obra, as empresas tem/terão que assumir esse papel como
formador da própria mão-de-obra.
Entretanto, para que essa capacitação/formação seja um investimento, que traga
mensuração e claro retorno de resultados, é necessária uma aprofundada análise da real
necessidade do negócio, aliada as modernas estratégias de Educação Corporativa, que será o
tema tratado durante esse trabalho.
1.2. A EMPRESA BIOSEV S/A
A Biosev S/A é a segunda maior processadora de cana-de-açúcar do mundo, com 11
unidades produtoras espalhadas no estado de São Paulo, Minas Gerais, Mato Grosso do Sul,
Rio Grande do Norte e Paraíba e aproximadamente 18.000 colaboradores.
Seus produtos são:
AÇÚCAR
- Açúcar cristal (cristais de sacarose)
- Açúcar GC (cristais de sacarose com granulometria controlada)
- Açúcar líquido (solução de sacarose líquida de alta pureza)
- Açúcar líquido invertido (solução de sacarose, glicose e frutose)
- Açúcar VHP (produto bruto para exportação)

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- Açúcar refinado (produto bruto destinado ao mercado interno)
ETANOL
- Álcool hidratado (combustível com 94,5% de pureza)
- Álcool anidro (combustível com 99,3% de pureza)
- Álcool neutro
ENERGIA
- Bioeletricidade produzida a partir do bagaço da cana-de-açúcar
MELAÇO
- Melaço em pó (suplemento energético)
- Melaço em pó (MBS)
LEVEDURA
- Levedura seca
 

17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Este plano de projeto tem como fundamentação teórica as melhores práticas descritas no
PMBOK pelo PMI (Project Management Institute), uma organização internacional de
profissionais de gerenciamento de projetos que promove normas e certificações reconhecidas
globalmente.
O PMBOK descreve processos relativos a projetos dentro de 9 áreas de conhecimento
(Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições, Qualidade e
Integração).
2.2. UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DE GRENCIAMENTO DE
PROJETOS PARA PROJETOS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA
Tratar a Educação Corporativa como um projeto faz com que ela seja tratada de forma
não corriqueira, com recursos específicos e envolve uma equipe técnica especialista. Em
contextos mais complexos, onde a gestão do conhecimento se torna fator de competitividade,
tratá-la como projeto faz com que os riscos e as incertezas sejam tratados de forma adequada.
Segundo Eboli (2010) enganam- se aqueles que julgam que a metodologia de projetos é
adequada para projetos de engenharia e TI. Sem dúvida eles são mais trabalhosos e com
atividades muito técnicas. Contudo, o esforço de gestão requerido é maior em projetos de
RH, em particular no projeto de Educação Corporativa, dado que afeta pessoas, envolve
resistência a mudança e é difícil de avaliar objetivamente.

18
2.3. DEFINIÇÃO DE PROJETO
Segundo o PMBOK 4ª Ed, projeto é caracterizado por um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”.
Vargas (2009) complementa a definição dizendo que os projetos são caracterizados por
uma sequencia clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
2.4. BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O principal objetivo do Gerenciamento de Projetos é garantir que os objetivos traçados
pela empresa em determinado projeto, sejam alcançados dentro dos parâmetros definidos
primariamente pela organização, ou seja, o seu maior benefício é evitar surpresas durante a
sua execução e/ou entrega final e agilizar as decisões relacionadas.
2.5. FASES DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
As fases do ciclo de vida de um projeto está intimamente ligado a sua complexidade e
natureza do projeto, mas de forma genérica os projetos tem as seguintes grandes fases:
Iniciação e Planejamento, Execução e Encerramento.
Fase de Planejamento – É a fase onde será detalhado todas as atividades que serão
realizadas no projeto, e ela precisa ter informações suficientes para que seja executada de
forma tranquila e sem imprevistos. Nessa fase são construídos os planos de escopo, tempo,
custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições.
Fase de Execução – Tudo aquilo que foi planejado na anterior, nessa fase é executado.
Essa é a fase de maior consumo de tempo, esforço e orçamento e é onde devem ser colocados
em prática todos os itens de controle, de forma a garantir a aderência com o aquilo que foi

19
planejado, e caso haja desvios de planejamento, seja possível propor ações preventivas e/ou
corretivas.
Fase de encerramento – É a fase quando a execução é avaliada através de auditoria
(interna ou de terceiros), onde os documentos são encerrados e são listadas e discutidas as
lições aprendidas do projeto.
2.6. ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Segundo Vargas (2009) as áreas do gerenciamento de projetos descrevem o
gerenciamento em termo de seus processos componentes e esses processos podem ser
divididos em 9 áreas de conhecimento, como podemos ver na figura abaixo.

20
Figura 1. Áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos
A partir de agora, vamos ver um resumo dos objetivos de cada uma área das áreas
conhecimento, com base nas definições de Vargas (2009) que servirá de suporte para
compreensão do plano de projeto que será apresentado.
Gerenciamento da Integração – Área que assegura que todos os elementos do projeto sejam
adequadamente coordenados e integrados, garantindo que o todo seja beneficiado, através de
uma visão sistêmica de todo os produtos do projeto.
Gerenciamento do Escopo – Uma das áreas mais importantes do projeto, pois é nela que são
definidos os objetivos, expectativas dos stakeholders e critérios de aceitação.
Gerenciamento do Tempo – Área que engloba os processos pertinentes para a conclusão do
projeto no prazo previsto.
Gerenciamento de Custos – Um dos grandes fracassos de projetos é estouro no orçamento.
Através dessa área de gerenciamento de custos e seus processos é possível assegurar a
aderência ao orçamento previsto.

21
Gerenciamento da Qualidade – Área que assegura que os produtos ou serviços dos projetos
estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente e/ou contratante.
Gerenciamento de Recursos Humanos – Área que prevê o uso mais efetivo da mão-de-obra
envolvida no projeto. Essa área precisa analisar se o time envolvido tem as qualificações
necessárias para as entregas, e se o número disponibilizado é suficiente.
Gerenciamento das Comunicações – Área necessária para que as informações do projeto
sejam adequadamente obtidas e cascateadas.
Gerenciamento de Riscos – Área que visa planejar, identificar, qualificar, quantificar,
responder e monitorar os riscos do projeto.
Gerenciamento das Aquisições – Área responsável pela compra de bens e serviços fora da
organização, também conhecida como Gerenciamento de Suprimentos.

22
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA
3.1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Como tratado na Introdução, esse trabalho tem o grande objetivo de elaborar o plano de
projeto da construção de uma Escola Técnica, baseada num modelo de Educação Corporativa,
que tem como principal função desenvolver nas pessoas as competências críticas dos negócios
em que atuam o que definitivamente não é algo simples, e demanda uma imersão analítica em
toda a estratégia da companhia/área.
A base teórica para elaboração das trilhas de aprendizagem e ações de desenvolvimento
é a metodologia 6D´s, extraída do livro “As seis disciplinas que transformam Educação em
Resultados para o Negócio” (traduzido do original “The Six Disciplines of Breakthough
Learning).
Figura 2. Metodologia 6 Disciplinas
1D - Determinar os resultados para o negócio
O primeiro passo é definir meticulosamente como a iniciativa de aprendizagem vai contribuir
para a missão da organização e a produtividade. Após concluir o treinamento com sucesso, o
que os participantes vão fazer de forma diferente e melhor que contribuirá para o sucesso do
D6
DOCUMENTA
R
os resultados

23
negócio? Objetivos de aprendizagem tradicionais não são suficientes; eles definem o que será
abordado ou aprendido, mas não como isso será usado para beneficiar o negócio. Os objetivos
do programa devem indicar claramente os resultados de negócio esperados e como o sucesso
será mensurado.
2D - Desenhar uma experiência completa
Planejar e otimizar uma experiência completa de aprendizagem – não só o que acontece na
sala de aula ou módulo de aprendizagem. Esse desenho se completa após a execução das 3
fases demonstradas a seguir:
Fase 1 – Preparação anterior à instrução formal, incluindo um diagnóstico sobre o propósito
da aprendizagem, por meio de discussões com sponsors do programa.
Fase 2 – Estruturação da experiência de aprendizagem, que pode incluir metodologias
virtuais, presenciais, action learning ou uma combinação de tudo isso.
Fase 3 – Transferência e aplicação, prática contínua e aprendizagem on the job.
3D – Direcionar a aplicação
Direcionar a aplicação dos conteúdos para alcançar resultados, através de metodologias que
enfatizem sua aplicação e preparando os profissionais para colocar o conteúdo do aprendizado
em prática no trabalho. É necessário conectar todos os conteúdos a realidade do negócio.
4D – Definir a transferência do aprendizado
Criar sistemas e processos que orientem ações de acompanhamento, a transferência do
aprendizado e a aplicação on the job. É necessário tratar os objetivos de aprendizagem como
objetivos de negócio: certifique-se de que serão monitorados, mensurados e recompensados;
não catalogados em arquivos e esquecidos.

24
5D - Dar apoio à performance
Proporcionar apoio contínuo para ajudar os colaboradores a aplicar novos métodos e dominar
novas habilidades. Certificar-se que os gestores conhecem e concordam com os objetivos de
aprendizagem de seus subordinados e que estejam engajados para apoiar as conquistas dos
colaboradores.
6D – Documentar os resultados
É preciso tratar o investimento em Educação Corporativa como qualquer outro investimento
da empresa, mensurando os resultados e avaliando o impacto para garantir que o programa
está produzindo um retorno adequado para os stakeholders. Estimular aperfeiçoamento
contínuo, comparando os resultados obtidos com os resultados esperados, buscando maneiras
de aperfeiçoar as iniciativas subseqüentes.
Como vimos, o objetivo e principal função da metodologia das Seis Disciplinas é
modificar o status quo do modelo de Treinamento e Desenvolvimento e propor algo que
agregue valor ao negócio, de forma a ser tratado e priorizado dentro da estratégia da
organização.

25
4. PLANO DE PROJETO
4.1. TERMO DE ABERTURA
ESCOLA TÉCNICA – ÁREA INDUSTRIAL
TERMO DE ABERTURA - PROJECT CHARTER
Título do projeto
Escola Técnica – Manutenção Industrial
Nome do gerente do projeto, suas responsabilidades e sua autoridade
Giseli Cristina de Pinha Daniel – Gerente de Projeto
- Responsável por negociar e aprovar os Recursos humanos com o gerente de cada área
- Responsável por analisar o retorno sobre o investimento do projeto junto com o Consultor
Técnico do projeto (Gerente de Manutenção Industrial)
- Responsável pelo controle e reporte dos custos do projeto
Descrição do projeto
Desenvolvimento da Escola Técnica de Manutenção Industrial a partir da análise dos
indicadores de manutenção industrial, como o TAI (Tempo de Aproveitamento Industrial) e
Custo de Manutenção Industrial.
Produto do projeto
Ações de desenvolvimento que subsidiem a eliminação do gap de competências técnicas da
área de Manutenção Industrial, com o objetivo de redução de custos e alavancagem do Tempo
de Aproveitamento Industrial.

26
Cronograma básico do projeto
Atividade Prazo inicial/final
Realizar Kick-off com Stakeholders e Equipe de Projeto 15/02/14
Desenvolver Termo de Abertura de Projeto e Declaração de
Escopo
01/03/14
Definir público alvo 10/03/14
Desenvolver ações de desenvolvimento e trilha de
aprendizagem
20/04/2012
Apresentar e aprovar o projeto com os stakeholders 30/05/2012
Estimativas iniciais de custo
O projeto está estimado em R$ 200.000,00.
Controle e gerenciamento das informações do projeto
As informações relacionadas ao projeto estão disponibilizadas na pasta da rede, chamada
Recursos Humanos.

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4.2. DECLARAÇÃO DE ESCOPO
ESCOLA TÉCNICA – MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
DECLARAÇÃO DE ESCOPO - SCOPE STATEMENT
Preparado por Giseli Cristina de Pinha Daniel Versão 2.1
Aprovado por Giseli Cristina de Pinha Daniel 13/02/14
Patrocinador
Reginaldo Carvalho – Diretor Industrial
Time do Projeto
Nome Cargo Função no Projeto
Giseli Daniel - GP Especialista Desenvolvimento
Organizacional
Desenvolver o projeto com base no
PMBOK e conceitos da Educação
Corporativa
Daniela Thome Business Partner - Indústria Análise de aderência a realidade da
mão-de-obra Industrial
Alexandre Yamaguti Gerente Manut Indl Consultor técnico para elaboração
das trilhas de aprendizagem
Fábio Cognetti Coordenador Manut Indl Consultor técnico para elaboração
das trilhas de aprendizagem
Descrição do Projeto
Desenvolvimento da Escola Técnica de Manutenção Industrial a partir da análise dos
indicadores de manutenção industrial, como o TAI (Tempo de Aproveitamento Industrial) e
Custo de Manutenção Industrial.

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Objetivo do projeto
- Desenvolver as competências técnicas necessárias de todos os níveis envolvidos na
Manutenção Industrial, com o objetivo de alavancar o tempo de Aproveitamento Industrial e
reduzir o Custo de Manutenção Industrial.
Justificativa do projeto
Através da análise do Pareto dos motivos de quebras industriais e análise de causa e efeito
dessas quebras, concluiu-se que grande parte desses problemas, estão relacionados a baixa
qualificação dos envolvidos, o que tem impacto direto na vida útil do equipamento e no
retrabalho.
Produto do projeto
-Ações de desenvolvimento que subsidiem a eliminação do gap de competências técnicas da
área de Manutenção Industrial, com o objetivo de redução de custos e alavancagem do Tempo
de Aproveitamento Industrial.
Expectativa do cliente
- Finalizar o projeto dentro do tempo, custo e escopo
Fatores de sucesso do projeto
- Liberação da mão-de-obra em período de safra para capacitação
- Apoio integral da liderança da área Industrial
Restrições
- O orçamento é limitado, não havendo possibilidade de liberação de mais recursos, além dos
valores previamente aprovados pelos stakeholders.

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Premissas
- É necessário o apoio irrestrito de todos os Gerentes de Manutenção Industrial;
- Os membros do time terão dedicação de 20h por semana ao projeto
- O time de projeto deve ter conhecimentos básicos em Educação Corporativa
4.3. ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP)
Figura 3 – Estrutura Analítica de Projetos
1 ESCOLA TÉCNICA MANUTENÇÃO INDUSTRIAL
1.1 Gestão do projeto
1.1.1 Iniciação
1.1.1.1 Kickoff do projeto
1.1.1.2 Elaboração da TAP
1.1.2 Planejamento
1.1.2.1 Elaboração dos documentos de planejamento

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1.1.2.2 Início do desenvolvimento
1.1.3 Controle
1.1.3.1 Acompanhamento
1.1.4 Encerramento
1.1.4.1 Lições aprendidas
1.1.4.2 Finalização do projeto
1.2 Treinamento sobre Educação Corporativa
1.2.1 – Equipe de Projeto
1.2.2 – Área de Recursos Humanos
1.2.3 – Gestores das áreas de negócio
1.3 Determinação resultados para o negócio
1.3.1 Entrevistas com especialistas
1.3.2 Grupos de discussão
1.3.3 Análise dos indicadores de Manutenção Indl
1.4 Desenho da Experiência Completa
1.4.1 Definição de criticidade dos conteúdos
1.4.2 Definição das competências técnicas
1.4.3 Desenvolvimento dos conteúdos baseados nas competências
1.4.4 Metodologias
1.5 Direcionamento da aplicação
1.5.1 Definição de Público alvo

31
1.5.2 Elaboração de business cases
1.6 Metodologia de Transferência de Aprendizado
1.6.1 Monitoramento
1.6.2 Mensuração
1.6.3 Reconhecimento
1.7 Apoio a performance
1.7.1 Sensibilização dos gestores
1.7.2 Material impresso dos conteúdos
1.7.3 Tutoria
1.8 Documento dos resultados
1.8.1 Retorno sobre o investimento
1.8.2 Avaliação dos participantes
4.4. PLANO DE GERENCIAMENTO DE ESCOPO
A coleta de requisitos foi realizada pelo time de projeto através de um grupo de
discussão com os Gerentes de Manutenção Industrial e análise histórica dos indicadores da
Manutenção Industrial.
As reuniões de acompanhamento serão realizadas pelo time de Projeto junto ao
Patrocinador, o Diretor Industrial, com periodicidade quinzenal. Todas as reuniões serão
documentadas através de ata para referência futura sobre o andamento do projeto.
As solicitações de alteração no escopo (seja inclusão ou exclusão) devem ser
encaminhadas para o Gerente de Projeto, que irá discutir junto ao time de projeto a sua
viabilidade. Somente após essa primeira análise e filtro, o Gerente de Projeto irá apresentar

32
seu parecer junto ao Patrocinador e juntos eles decidirão se as solicitações são viáveis e quais
os seus impactos no cronograma e no custo.
No caso de aprovação das solicitações de alteração, todos os documentos deverão ser
revisados pelo Gerente de Projeto e suas revisões deverão estar disponíveis a todo o time de
projeto na rede.

33
4.5. PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO
4.5.1. Cronograma
Tabela 1 - Cronograma

34
4.5.2. Gráfico de Gantt
Figura 4 – Gráfico de Gantt
4.5.3. Lista de Recursos

35
Tabela 2 – Lista de Recursos

36
4.5.4. Gráfico de Marcos
Figura 5 – Gráfico de Marcos
4.5.5 – Processos de Gerenciamento de Tempo
O cronograma será desenvolvido com o auxílio do MS Project, a partir dos entregáveis
previstos na Estrutura Analítica de Projeto (EAP), e deve ser aprovado pelo Gerente de
Projetos e Patrocinador.
Os itens definidos como milestones (marcos) do projeto de forma a auxiliar o controle
do cronograma são:
- Treinamento Educação Corporativa
- Elaborar material específico para a Equipe de Projeto – mais conceitos, cases de outras
companhias etc.
- Elaborar material específico para a área de Recursos Humanos – evidenciar a clara
diferença entre o Departamento de T&D e o novo modelo proposto pela Educação
Corporativa – foco no negócio
- Elaborar material específico para os gestores de negócios – Evidenciar através de
cases de outras companhias o resultado trazido pela Escola Técnica
- Determinação resultados para o negócio
- Entrevistas com especialistas

37
- Grupos de discussão com os Gerentes de Manutenção Industrial
- Análise histórica dos Indicadores da área de Manutenção Industrial
Controle do Cronograma
As mudanças de escopo serão categorizadas de acordo com a prioridade, conforme segue
abaixo.
Prioridade alta – Requer ação imediata por parte do Gerente e Equipe de Projeto, e não estão
atreladas as reuniões do comitê de projeto, e portanto podem ser incluídas a qualquer
momento (após aprovação do Gerente de Projeto e Patrocinador). De forma a não impactar na
entrega do projeto, podem ser necessárias medidas como horas extras, banco de horas,
alocação de mais recursos. Esse valor não previsto, mas necessário para a continuidade do
projeto, deve ser retirado da reserva gerencial.
Prioridade média – requer um remanejamento das atividades futuras do projeto
Prioridade baixa – são pequenos atrasos que não impactam na duração total do projeto.
Esses atrasos podem ser recuperados sem a necessidade de replanejamento ou acionamento de
algum mecanismo de recuperação.
Administração do plano de Gerenciamento do Tempo
Responsável pelo plano
Giseli Cristina de Pinha Daniel, Gerente de Projeto
Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de tempo
O plano de gerenciamento de tempo será reavaliado mensalmente junto com os outros planos
do projeto. As necessidades de atualização antes da segunda reunião quinzenal do mês
deverão ser tratadas segundo os procedimentos descritos no item Outros assuntos não
previstos neste plano.

38
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do tempo do projeto não previstos neste
plano.
Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas a reunião do comitê de
projeto para aprovação. Imediatamente após a sua aprovação, deverá ser atualizado o plano de
gerenciamento de tempo com o registro das alterações efetivadas.
4.6. PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS
4.6.1 Processos de Gerenciamento de Custos
- A atualização do orçamento do projeto será realizada na planilha Excel utilizada para o
controle de orçamento.
- O gerenciamento dos custos do projeto será realizado com base no orçamento previsto para
o projeto (subdividido por tarefas e recursos), bem como através do fluxo de caixa do projeto.
- Todas as solicitações de verbas devem ser encaminhadas por e-mail diretamente ao Gerente
de Projeto, conforme descrito no plano de comunicações do projeto.
Freqüência de avaliação do projeto e reservas gerenciais
- O orçamento do projeto deve ser avaliado e atualizado semanalmente, e será apresentado na
reunião quinzenal do comitê de projeto.
- As reservas gerenciais, os resultados e saldo devem ser avaliados quinzenalmente na ocasião
da reunião do comitê de projeto.
Reservas gerenciais
Foi aprovado pelo Patrocinador do Projeto uma reserva gerencial de R$ 20.000,00. Essa
reserva compõe o custo final do projeto.

39
Reservas de contingência – São reservas destinadas exclusivamente ao processo de
gerenciamento de riscos, conforme descrito no plano de gerenciamento de riscos.
Reservas gerenciais – São todas as outras reservas destinadas a outros eventos que não são
contemplados como riscos do projeto.
As reservas serão consumidas com base nas solicitações de mudança provenientes dos
outros planos e dentro da autonomia do gerente do projeto e patrocinador.
Figura 6 – Estrutura analítica de projetos com custos

40
Autonomias
Aprovador Reservas de contingência Reservas gerenciais
Gerente de projeto isoladamente Até R$ 3.000 Até R$ 5.000
Gerente de Projeto com aval do
patrocinador
Até R$ 5.000 Até R$ 8.000
Somente o patrocinador Acima de R$ 5.000 e até
o limite das reservas
Acima de R$ 8.000 e
até o limite das
reservas
Tabela 3 - Autonomias do Gerente de Projetos
Essa autonomia é por cada solicitação de mudanças provenientes de outros planos,
podendo o gerente de projeto consumir a reserva, desde que em diferentes solicitações.
Com o fim das reservas, somente o patrocinador poderá solicitar e decidir sobre a
criação de novas reservas.
Administração do Plano de Gerenciamento de Custos
Fábio Cognetti – membro do time do projeto, será o responsável direto pelo Plano de
Gerenciamento de Custos.
Freqüência de atualização do Plano de Gerenciamento de Custos
O plano de gerenciamento de custos será reavaliado quinzenalmente e apresentado na
reunião do comitê de projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento.

41
Outros assuntos relacionados ao Gerenciamento de Custos não previstos
neste plano
Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas para aprovação na
reunião do comitê de projeto. Imediatamente após a sua aprovação, o plano de gerenciamento
de custos deverá ser revisado com as alterações de mudança.
4.7. PLANO DE GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
Descrição dos processos de Gerenciamento da Qualidade
- Todas as mudanças nos requisitos da qualidade inicialmente previstas para o projeto devem
ser avaliadas e classificadas dentro do sistema de Controle de Mudanças da Qualidade.
- Todas as solicitações de mudança na qualidade devem ser feitas por escrito ou através de e-
mail, conforme descrito no plano de comunicações do projeto.
Cliente 1 do Projeto : Área Industrial da empresa Biosev S/A
Matriz de Priorização de Necessidades
Nota Gravidade Urgência Tendência
5 Extremamente grave Extremamente
urgente
Se não for resolvido,
piora imediatamente
4 Muito grave Muito urgente Vai piorar em curto
prazo
3 Grave Urgente Vai piorar em médio
prazo
2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar em longo
prazo

42
1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de
piorar
Priorização das necessidades:
Cliente 1: Área Industrial da Empresa Biosev S/A
Necessidade1:Cumpriroprazodeentregadoprojeto
Necessidade2:Paybackigualoumenorque1ano
Necessidade3:EntregarequipedeRHpreparada
Necessidade4:Cumprirprazoparafechamentodoprojeto
Total da linha Valor
decimal
relativo
= total
da linha
/ total
geral
Necessidade 1: Cumprir o prazo de entrega do
projeto
3 4 3 3 13 0,23
Necessidade 2: Payback igual ou menor que 1 ano 4 4 3 4 15 0,27
Necessidade 3: Entregar equipe de RH preparada 4 4 4 3 15 0,27
Necessidade 4: Cumprir prazo para fechamento do
projeto
3 3 3 3 12 0,21
Total da linha 55

43
Desenvolvimento de especificações
Descrição da necessidade #1
Cumprir o prazo de entrega do projeto
Definição Operacional
Realizar reunião de validação de todos os módulos desenvolvidos com equipe indicada pelo
cliente interno, e desmobilizar equipe de projeto.
Valor a ser medido
100% dos módulos que estavam previstos, realizados e aprovados pelo cliente
Objetivo
Módulos entregues conforme previsto, com trilhas de aprendizagem aderentes a necessidade
da área Industrial
Garantia e Controle
Acompanhamento da implemementação durante os 6 primeiros meses, garantindo a correção
de qualquer desvio.
Melhoria da Qualidade
Incluir no cronograma de implementação a revisão anual do material produzido, com base em
novas técnicas ou metodologias de trabalho ou de educação.
Payback igual ou menor que 1 ano
Mensuração do valor investido na implementação X lucro presumido.
Valor a ser medido

44
Tempo de retorno de investimento
Objetivo
A equipe do projeto é responsável por garantir que o projeto contém todos os passos
necessários para o atingimento do payback esperado, e se possível diminuir esse tempo,
através de aceleração de aprendizado.
Garantia e Controle
Monitoramento mensal da redução dos custos de Manutenção Industrial (retrabalho,
terceirização), com apresentação ao cliente interno.
Durante a apresentação mensal ao cliente dos resultados obtidos com a implantação do
projeto, verificar quais são os pontos de melhoria, documentá-los e acompanhar o plano de
ação.
Entregar equipe de RH preparada para a implementação do projeto
Equipe de RH capacitada nos conceitos de Educação Corporativa e capaz de implementar as
trilhas de aprendizagem desenhadas dentro dos padrões de qualidade determinados pelo
projeto, e capaz de propor melhorias, se necessário.
Valor a ser medido
90% de aderência, verificado via auditoria interna, conduzida pelo Gerente de Projeto.
Objetivo

45
Unidades locais autônomas para a implantação integral da Escola Técnica, de acordo com o
Modelo de Educação Corporativa.
Garantia e Controle
Acompanhamento via check-list durante os 2 primeiros meses de implantação. Esperado 90%
de aderência.
Reunião mensal entre RH e área Industrial da unidade, com o objetivo de identificar
melhorias para o processo.
Cumprir prazo para fechamento do projeto
Realizar análise de desempenho da equipe envolvida e desmobilizar a equipe de projeto
Valor a ser medido
Taxa de dados coletados no período
Objetivo
100% dos dados analisados, permitindo tomada de decisão.
Garantia e Controle
Monitoramento freqüente (diário) do recolhimento de dados do processo durante o período
determinado. Ter lista de contingência caso sejam detectadas divergências.
Abrir reunião de status quinzenal do projeto para sugestões de melhorias do plano de projeto.

46
Requisitos de Qualidade
Treinamento Educação Corporativa
- Empresa de consultoria tem experiência comprovada de implementação de projetos de
Educação Corporativa em empresas multinacionais.
- Todo o público alvo está envolvido e engajado na necessidade e importância de
compreensão do conceito e implementação.
- 100% do público que fará o desenvolvimento do Projeto está mapeado para participação no
treinamento.
Determinação Resultados para o Negócio
- Conteúdos construídos estão aderentes ao Five Years Business Plan
- Os especialistas entrevistados são referência no assunto no setor sucroenergético
- Os Gerentes envolvidos nos grupos de discussão representam os 4 polos da empresa
(Nordeste, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais e São Paulo) trazendo assim a realidade da
empresa como um todo, e não apenas uma visão do estado de São Paulo.
- Desenho da Experiência Completa
- As competências técnicas escolhidas como base para desenvolvimento dos conteúdos, são as
mais críticas para o negócio, após análise da causa raiz identificada como gap de
competências.
- As metodologias definidas para aplicação do conteúdo estão baseados na metodologia
70:20:10, que preconiza o aprendizado pelo trabalho e para o trabalho, onde 70% da aplicação

47
do trabalho se dá de forma on the job, 20% através do reuniões de discussão, fóruns com
especialistas, ou seja um aprendizado em rede e 10% em sala de aula.
- Direcionamento da aplicação
- O público mapeado para participação no módulo específico, executa a função atualmente ou
está sendo preparado para uma nova função, de acordo com demanda registrada no Five Years
Business Plan.
- Os business cases foram elaborados de acordo com exemplos práticos da organização, e não
trazidos de mercados com características distintas.
Metodologia de transferência de aprendizado
- Todas as ações de acompanhamento, devem ser desdobradas a partir da plano de Excelência
na Manutenção, de forma a garantir a aderência entre o que é ensinado e o que efetivamente
ocorre no dia-a-dia.
- Os reconhecimentos previstos nessa fase devem estar de acordo com o Código de Conduta
da companhia.
Apoio a performance
- O patrocinador deve realizar reuniões mensais com toda a área de Manutenção Industrial, de
forma a potencializar o engajamento e comprometimento na entrega do projeto e posterior
implementação.
- Os materiais impressos devem estar de acordo com a Identidade Visual da Escola Técnica,
desenvolvida pela área de Comunicação, e devem seguir as regras de utilização de papel
reciclável.

48
- Os tutores escolhidos devem ter nota acima de 5 na Avaliação de Desempenho Global,
realizada anualmente.
Documento dos Resultados
- A avaliação dos participantes deve ser maior ou igual a 70% de aprovação.
- O payback não pode ser maior que 1 ano.
Necessidade Especificação Atividade de
garantia
Cronograma Responsável
Cumprir o prazo
de entrega do
projeto
Módulos
entregues
conforme
previsto, com
trilhas de
aprendizagem
aderentes a
necessidade da
área Industrial
Acompanhamento
da implementação
durante os 6
primeiros meses,
garantindo a
correção de
qualquer desvio.
Análise
quinzenal do
cronograma,
durante reunião
da equipe.
Gerente de
Projeto
Payback igual ou
menor que 1 ano
A equipe do
projeto é
responsável por
garantir que o
projeto contém
todos os passos
necessários para
o atingimento do
payback
Monitoramento
mensal da
redução dos
custos da
Manutenção
Industrial
(retrabalho,
terceirização)
com apresentação
ao cliente interno.
Análise mensal
dos indicadores
de custos
Gerente de
Projeto
Entregar equipe
de RH preparada
para a
implementação
Unidades locais
autônomas para
a implantação
integral da
Acompanhamento
via check-list
durante os 2
primeiros meses
Mensal, durante
os 2 primeiros
meses.
Gerente de
Projeto

49
do projeto Escola Técnica,
de acordo com o
modelo de
Educação
Corporativa
de implantação.
Esperado 90% de
aderência.
Cumprir prazo
para fechamento
do projeto
100% dos dados
de análise de
desempenho
analisados,
permitindo
tomada de
decisão.
Monitoramento
frequente (diário)
do recolhimento
de dados do
processo durante
o período
determinado. Ter
lista de
contingência caso
sejam detectadas
divergências.
Frequencia
diária até a
finalização do
projeto
Gerente de
Projeto
Priorização das mudanças nos quesitos de qualidade e respostas
As mudanças nos quesitos de qualidade serão categorizadas de acordo com a prioridade,
conforme segue abaixo.
Prioridade alta – Requer ação imediata por parte do Gerente e Equipe de Projeto, e não estão
atreladas as reuniões do comitê de projeto, e portanto podem ser incluídas a qualquer
momento (após aprovação do Gerente de Projeto e Patrocinador). De forma a não impactar na
entrega do projeto, podem ser necessárias medidas como horas extras, banco de horas,
alocação de mais recursos. Esse valor não previsto, mas necessário para a continuidade do
projeto, deve ser retirado da reserva gerencial.
Prioridade média – requer um remanejamento das atividades futuras do projeto

50
Prioridade baixa – são pequenos atrasos que não impactam na duração total do projeto.
Esses atrasos podem ser recuperados sem a necessidade de replanejamento ou acionamento de
algum mecanismo de recuperação.
Sistema de controle de mudanças da qualidade (Quality change control system)
Todas as solicitações de mudança no processo de comunicação devem ser feitas através de e-
mail e aprovadas pelo Gerente de Projeto e e reportadas na reunião da segunda quinzena do
mês do comitê de projeto, prevista no plano de gerenciamento das comunicações.
Alocação financeira para o gerenciamento da Qualidade
Todas as medidas de gerenciamento da qualidade do projeto que necessitarem de gasto
adicional deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto.
Para medidas prioritárias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento do time que
estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial
disponível, deverá ser acionado o patrocinador.
Administração do plano de gerenciamento da Qualidade
Frequência de atualização do plano de gerenciamento da Qualidade
O plano de gerenciamento da qualidade será reavaliado mensalmente na segunda
reunião quinzenal do comitê de projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento
de projeto.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto não previstos
neste plano
Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas para aprovação na
reunião quinzenal do comitê de projeto. Imediatamente após a sua aprovação, deverá ser

51
atualizado o plano de gerenciamento da qualidade com o devido registro das alterações
efetivadas.
4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH
Organograma do Projeto
Figura 7 – Organograma do Projeto
Diretório do time do projeto (Team directory)
No Nome Área e-mail Telefone
1 Alexandre Yamaguti Manut Indl Alexandre.yamaguti@biosev.com (11) 3092-5200
2 Daniela Thome RH Daniela.thome@biosev.com (11) 3092-5200
3 Fabio Cognetti Manut Indl Fabio.cognetti@biosev.com (11) 3092-5200
4 Giseli Daniel RH Giseli.daniel@biosev.com (11) 3092-5200
Tabela 4 – Diretório do Time de Projeto

52
Matriz de responsabilidades
R – Responsável A – Apoio S – Suplente
Tabela 5 – Matriz de Responsabilidades

53
Lista dos Recursos Humanos
Tabela 6 – Lista dos Recursos Humanos

54
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Novos Recursos, re-alocação e substituição dos membros do time
É de responsabilidade do gerente de projeto o empenho pessoal na permanência de
todos os integrantes da equipe durante o projeto e por isso será o coordenador do Plano de
Recursos Humanos.
No caso de re-alocação do profissional integrante do projeto, caberá ao gerente de
projeto, juntamente com o departamento de recursos humanos, a identificação do substituto
em comum acordo com as diretrizes do projeto e as funções a serem exercidas, cabendo a
palavra final ao gerente do projeto.
Novos recursos solicitados para o time devem ser previamente autorizados pelo
patrocinador e serão arcados integralmente pelas reservas gerenciais do projeto, mesmo sendo
eles recursos internos da empresa.
Treinamento
Não estão previstos treinamentos para a equipe de projeto além dos treinamentos
descritos no seu escopo. Qualquer necessidade extraordinária de treinamento deve ser
aprovada previamente pelo gerente de projeto, tendo seus custos alocados nas reservas
gerenciais.
Avaliação de Resultados
O resultado do trabalho da equipe será avaliado mensalmente pelo gerente de projeto
em reunião individual com cada membro do time do projeto.
O gerente de projeto será também avaliado mensalmente pelo patrocinador do projeto
da mesma forma e com a mesma metodologia dos membros do time do projeto.
Ao fim do projeto será realizada uma reunião de avaliação de cada um dos integrantes
do projeto, e seu resultado será compilado e enviado para a área de Recursos Humanos para

55
que os ratings atingidos componham a Avaliação de Desempenho Anual, utilizada para
pagamento de bônus aos colaboradores da companhia.
Freqüência de avaliação consolidada dos resultados do time
Os resultados das avaliações mensais serão compilados e reportados na reunião da
segunda quinzena do mês do comitê de projeto, prevista no plano de gerenciamento das
comunicações.
Alocação financeira para o gerenciamento de RH
Todas as medidas de gerenciamento de recursos humanos do projeto que necessitarem
de gasto adicional deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto.
Para medidas prioritárias ou urgentes que dizem respeito ao gerenciamento do time que
estejam fora da alçada do gerente de projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial
disponível, deverá ser acionado o patrocinador.
Administração do plano de gerenciamento de Recursos Humanos
 Giseli Cristina de Pinha Daniel, gerente de projeto, será a responsável direta pelo
plano de Gerenciamento de RH
 Daniela Thomé, membro do time de projeto, será suplente da responsável direta pelo
plano de gerenciamento de RH.
Freqüência de atualização do Plano de Gerenciamento de RH
O plano de gerenciamento de RH será reavaliado mensalmente na segunda reunião
quinzenal, juntamente com os outros planos de gerenciamento de projeto.

56
As necessidades de atualização do plano antes da primeira reunião do comitê de projeto
deverão ser tratadas segundos os procedimentos descritos no item Outros assuntos não
previstos neste plano.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto não previstos neste
plano
Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas para aprovação
na reunião do comitê de projeto para aprovação. Imediatamente após a sua aprovação, deverá
ser atualizado o plano de gerenciamento de RH com o devido registro das alterações
efetivadas.
4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
Descrição dos processos de Gerenciamento das Comunicações
- O gerenciamento das comunicações do projeto será realizado através dos processos de
comunicação formal, estando incluído nessa categoria:
- E-mails
- Memorandos
- Documentos com ata lavrada
- Todas as reuniões formais serão realizadas as sextas-feiras.
- Todas as solicitações de mudança no processo de comunicação devem ser feitas
através de e-mail e aprovadas pelo Gerente de Projeto.

57
1. Registro de Partes Interessadas
Nome do Projeto: Escola Técnica de Manutenção Industrial
Nome Reginaldo Carvalho Junior
Posição Diretor Industrial
Papel Patrocinador
Contato (11) 3092-5000 – Reginaldo.carvalho@biosev.com
Avenida Brigadeiro Faria Lima, 1355 – 11º andar
Pinheiros - SP
Necessidades Diminuir o GAP de competência técnica na área de
Manutenção Industrial, com o objetivo de reduzir custos de
manutenção de entressafra.
Expectativas Implantação do projeto em todas as unidades do grupo
Biosev conforme o planejado em cronograma
Influência Alto poder, alto interesse
Classificação Interna e Apoiadora
Nome Giseli Daniel
Posição Consultor Recursos Humanos
Papel Geretnte de Projeto
Contato (11) 3092-5000 – alexandre.yamaguti@biosev.com
Pinheiros - SP
Necessidades Garantir o desenho do projeto com base no PMBOK e
conceitos da Educação Corporativa

58
Nome Alexandre Yamaguti
Posição Gerente Corporativo de Manutenção Industrial
Papel Consultor Técnico
Contato (11) 3092-5000 – alexandre.yamaguti@biosev.com
Pinheiros - SP
Nome Fábio Cognetti
Posição Coordenador de Manutenção Industrial
Papel Consultor Técnico
Contato (11) 3092-5000 – fabio.cognetti@biosev.com
Pinheiros - SP

59
Influência Baixo poder, alto interesse
Nome Daniela Thome
Posição Business Partner - Indústria
Papel Análise de aderência a realidade da mão-de-obra Industrial
Contato (11) 3092-5000 – daniela.thome@biosev.com
Pinheiros - SP
Necessidades Garantir que a metodologia tenha aplicabilidade e
aderência a realidade da mão-de-obra da área Industrial e o
projeto atenda a necessidade da empresa, expressa pelo
patrocinador..
Influência Baixo poder, alto interesse
2. Matriz das Comunicações (5W2H)
WHICH/WHAT? Qual informação? Termo de Abertura
WHO? Quem? Equipe de projeto
WHY? Por que? Autorizar formalmente o início do
projeto. Termo de notificação de
conhecimento de projeto para a empresa.
WHEN? Quando necessitarão
dela?
Início do projeto
WHERE? Onde deverá ser Pasta do projeto

60
disponibilizada?
HOW? Procedimento Encaminhar o termo de abertura para toda
equipe do projeto e solicitar aprovação
dos principais stakeholders do projeto.
HOW MUCH? Quanto custará? Sem custo
WHICH/WHAT? Qual informação? Declaração de escopo
WHO? Quem necessita? Equipe do projeto
WHY? Por que? Determinar qual trabalho será realizado
e quais entregas produzidas.
dela?
Criado no planejamento e sempre
atualizado
WHERE? Onde deverá ser
disponibilizada?
Pasta do projeto
HOW? Procedimento A declaração de escopo deve conter
todas entregas e marcos de forma clara
com critérios de aceitação mensuráveis e
alcançáveis. O GP deve subdividir as
principais entregas do projeto e do
trabalho do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciáveis
(pacotes de trabalho).
WHICH/WHAT? Qual informação? Plano de Projeto
WHO? Quem? Equipe do Projeto
WHY? Por que? Orientar toda equipe do projeto em
como executar, controlar, monitorar e

61
encerrar o projeto.
dela?
atualizado
disponibilizada?
Pasta do Projeto
HOW? Procedimento O GP deve definir, integrar e coordenar
todos as seções ou planos auxiliares em
um plano de projeto.
O plano de projeto é a principal fonte de
informações de como o projeto será
planejado, executado, controlado e
encerrado.
Ele deve ser aprovado pelas principais
partes interessadas do projeto e
distribuído conforme definido no
própiro plano.
WHICH/WHAT? Qual informação? Cronograma
WHO? Quem? Equipe de Projeto
WHY? Por que? Determinar datas de início e término das
atividades do projeto e controlar e
monitorar o andamento das mesmas.
dela?
atualizado
disponibilizada?
Pasta do projeto
HOW? Procedimento O GP deve criar o cronograma
decompondo cada pacote de trabalho
criado na EAP gerada na declaração de

62
escopo do projeto e distribuir para toda
equipe do projeto. O cronograma deve
ser aprovado pelas principais partes
interessadas e os responsáveis pelas
atividades devem concordar com a
duração das mesmas e estarem
comprometidos.
WHICH/WHAT? Qual informação? Registro dos riscos
WHO? Quem? Equipe de projeto
WHY? Por que? Identificar os riscos associados ao
projeto, descrever como serão tratados e
monitorá-los.
dela?
Criado no início e sempre atualizado
disponibilizada?
Pasta do Projeto
HOW? Procedimento O GP deve identificar os riscos e
desenvolver opções e ações para
aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto.
Durante a execução do projeto, o GP
deve executar o plano de resposta aos
riscos como previsto, identificar novos
riscos conforme mudanças no ambiente,
além de apresentar um sumário dos
riscos nas reuniões de status.

63
WHICH/WHAT? Qual informação? Solicitação de mudança
WHO? Quem? Gerente de projeto
WHY? Por que? Avaliar necessidade da mudança
dela?
A cada nova solicitação
disponibilizada?
Pasta do projeto
HOW? Procedimento Solicitante preenche Template e envia
para o GP que fará o trâmite da
aprovação e seu posterior
armazenamento na pasta do projeto
WHICH/WHAT? Qual informação? Registro das mudanças solicitadas
WHO? Quem necessita? Equipe de projeto
WHY? Por que? Registrar cada mudança solicitada e
controlar seu status
dela?
A cada nova solicitação
disponibilizada?
Pasta do projeto
HOW? Procedimento Quando o GP recebe a solicitação de
mudança, ele irá avaliar e incluí-la no
registro das solicitações

64
WHICH/WHAT? Qual informação? Status reporte
WHO? Quem necessita? Patrocinador/Equipe de Projeto
WHY? Por que? Divulgar status e informações
importantes sobre o projeto
dela?
Semanalmente
disponibilizada?
Pasta do projeto
HOW? Procedimento GP receberá informações e organizará
no formato do template, enviando para
os envolvidos
WHICH/WHAT? Qual informação? Ata de reunião
WHO? Quem necessita?
WHY? Por que? Descreve as decisões importantes
tomadas durante a reunião
dela?
A cada reunião
disponibilizada?
Pasta do projeto
HOW? Procedimento GP fará ata de reunião e enviará aos
envolvidos e armazenará na pasta do
projeto

65
WHICH/WHAT? Qual informação? Lições Aprendidas
WHO? Quem necessita? Equipe do projeto
WHY? Por que? Registrar os principais problemas e
como foram solucionados de modo a
evitar ocorrências em futuros projetos
dela?
Fim do projeto
disponibilizada?
Pasta do projeto
HOW? Procedimento Documentação dos principais problemas
e soluções encontrados para evitar erros
em projetos futuros. GP enviará aos
envolvidos e armazenará na pasta de
projetos e na base histórica de lições
aprendidas.
3. Eventos de Comunicação
Kick Off Meeting
Objetivo: Apresentar as informações quanto ao objetivo e importância do projeto para a
empresa, cronograma, custos etc. As principais entregas também devem ser comunicadas,
junto com os elementos de alto nível da EAP.
Responsável: Giseli Daniel, gerente do projeto
Envolvidos: Todos os membros do time do projeto, Gerentes Industriais e de Polo de todas as
unidades e Patrocinador.
Data e horário: Dia 15/02 às 08:00h
Duração: 2h

66
Local: Sala de Treinamento B2 – Santa Elisa
Reunião do comitê de projeto
Objetivo: Avaliar todos os indicadores do projeto, incluindo a avaliação do cronograma,
orçamento e demais planos de gerenciamento. Tem como principal função a garantia do
cumprimento do plano do projeto, sendo o principal veículo de aprovação das solicitações de
mudança.
Envolvidos: Todos os membros do time do projeto e Patrocinador
Frequencia: quinzenal, às sextas-feiras, iniciando no dia 21/02.
Duração: 1h
Reunião de avaliação dos planos de projeto
Objetivo: Avaliar a efetividade dos planos de gerenciamento de projeto, verificando se o que
está estabelecido como regra no plano está sendo cumprido e se o plano precisa de
atualização.
Envolvidos: Todos os membros do time do projeto e Patrocinador
Freqüência: Mensal, na segunda reunião do mês, iniciando no dia 21/03.
Duração: 1h

67
Encerramento do Projeto
Objetivo: Apresentar os resultados obtidos no projeto, discutindo também quais foram as
suas lições aprendidas de modo a fornecer conhecimento para projetos similares no futuro.
Envolvidos: Todos os membros do time do projeto, Gerentes Industriais e de Polo de todas as
unidades e Patrocinador
Data e horário: 30/05 às 8h
Duração: 2h
Atas de reunião
Todos os eventos do projeto, com exceção do Kick off e do Encerramento do Projeto, deverão
apresentar ata de reunião, com no mínimo, os seguintes dados:
- Lista de presença
- Pauta
- Decisões tomadas
- Pendências não solucionadas
- Aprovações
4. Relatórios do projeto
Os principais relatórios a serem publicados no sistema de informações são apresentados
no modelo a seguir. Os modelos têm como objetivo apenas caracterizar o layout do relatório.
Os dados contidos neles são apenas ilustrativos.

68
Todos os relatórios são atualizados semanalmente pelos responsáveis e disponibilizados
na pasta da rede específica do projeto.
Qualquer outra necessidade de relatórios de progresso para as reuniões de comitê de
projeto deverá ser solicitada com antecedência de 48h, por escrito e com autorização do
gerente de projetos.
1. Modelo de relatório de status das tarefas
A representação a seguir é o padrão de visualização do status das tarefas do projeto, onde as
atividades concluídas são apresentadas em verde, as atividades em andamento em azul e as
atividades não iniciadas em amarelo.
Responsável: Giseli Daniel – Gerente de Projeto

69
Tabela 7 - Modelo de Relatório dos Status das Tarefas
2. Modelo de Gráfico de Gantt
O gráfico de Gantt do projeto será evidenciado através de barras no tempo para todas as
atividades do projeto ao longo da sua execução.

70
FIGURA 8 – Modelo do Gráfico de Gantt
3. Modelo de Acompanhamento de Orçamento do projeto
O orçamento do projeto será acompanhado apresentando o orçamento de cada atividade e o
seu custo atualizado, resumindo essas informações em uma tabela, onde o status em verde
indica gasto abaixo do orçamento, em amarelo, indica gasto do valor orçado e em vermelho,
gasto acima do orçamento.

71
Tabela 8 – Modelo de Acompanhamento de Orçamento de Projeto
Alocação financeira para o gerenciamento das comunicações
Os custos relativos ao gerenciamento das comunicações serão consideradas, para fins de
projeto, como despesas administrativas e não serão incluídos nos custos do projeto.
No caso de necessidade de despesas no processo de comunicação, essas despesas
poderão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto.
Para necessidades prioritárias que estejam fora da alçada do gerente do projeto ou na
falta de reserva gerencial disponíveis, o patrocinador deverá avaliar o aumento da reserva
gerencial.

72
Administração do plano de gerenciamento das comunicações
Responsável pelo plano: Giseli Cristina de Pinha Daniel, gerente de projeto, será a
responsável direta pelo Plano de gerenciamento das comunicações.
Frequência de atualização do plano de gerenciamento das comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações será reavaliado mensalmente na segunda
reunião quinzenal do comitê de projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento
do projeto.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicações do projeto não
previstos neste plano
Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas para aprovação do
comitê de projeto.
4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Descrição dos processos de gerenciamento de riscos
O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos previamente
identificados, bem como no monitoramento e controle de novos riscos (não identificados na
ocasião da elaboração do plano de gerenciamento de riscos.
A identificação, avaliação e monitoramento de riscos devem ser feitos por escrito ou
através de e-mail.

73
Qualificação dos riscos
Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência e gravidade dos
seus resultados
Probabilidade
Baixa – probabilidade pequena (menor do que 20%)
Média – probabilidade razoável (entre 20 e 60%)
Alta – risco imimente (maior que 60%)
Gravidade
Baixa – O impacto é irrelevante para o projeto e pode ser facilmente resolvido.
Média – O impacto é relevante e pode prejudicar os resultados, demandando um
gerenciamento mais preciso.
Alta – O impacto do risco é elevado e demanda uma ação imediata, sob pena de comprometer
os resultados do projeto.
Reservas de contingência
As reservas de contingência são reservas destinadas exclusivamente ao processo de
gerenciamento de riscos.
As reservas de contingência totalizam R$ 8.000, seguindo abaixo a autonomia do gerente de
projeto quanto a utilização das reservas:

74
Aprovador Reservas de contingência
Gerente de projeto isoladamente Até R$ 3.000
Gerente de Projeto com aval do
patrocinador
Até R$ 5.000
Somente o patrocinador Acima de R$ 5.000 e até
o limite das reservas
Frequência de avaliação dos riscos do projeto
Os riscos deverão ser avaliados mensalmente dentro da reunião do comitê de projeto.
Alocação financeira para o gerenciamento de riscos
As necessidades relacionadas a identificação e desenvolvimento de respostas aos riscos que
não estiverem neste documento, devem ser alocadas dentro das reservas de contingência,
desde que dentro da autonomia do gerente de projeto.
Administração do plano de gerenciamento de riscos
Giseli Cristina de Pinha Daniel, gerente de projeto e responsável direta pelo plano de
gerenciamento de riscos.
Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de riscos
O plano de gerenciamento de riscos será avaliado mensalmente na segunda reunião quinzenal,
juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.

75
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não previstos neste
plano
Todas as solicitações relacionadas aos riscos do projeto não previstas neste plano devem ser
submetidas ao comitê de aprovação. Se autorizadas, elas deverão ser atualizadas do plano de
gerenciamento de riscos com seu registro de alterações.
4.10.1. Identificação dos riscos
Item 1.2 Treinamento Educação Corporativa
- Falta de experiência da consultoria responsável por elaborar os materiais de treinamentos
sobre Educação Corporativa
- Falta de conhecimento da turma, causando desnivelamento e perda de produtividade durante
o curso
- Indisponibilidade do público alvo do treinamento, causando baixo volume de participando e
gerando necessidade de turmas adicionais.
Item 1.7 Apoio a performance
- Falta de cultura da empresa de treinamentos fora do esquema sala de aula. Não adaptação ao
sistema 70:20:10.
4.10.2. Respostas planejadas aos riscos
Para os riscos identificados e qualificados, foram delimitadas diferentes estratégias, conforme
segue:

76
Tabela 9 - Respostas planejadas aos riscos
4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
Descrição dos processos de gerenciamento das aquisições
- Gerenciamento dos contratos relativos ao treinamento da equipe
- A autonomia sobre os contratos é de exclusiva competência do gerente do projeto, que irá
assinar todos os contratos e medições de serviços previstos no orçamento.
- Serão consideradas para o gerenciamento das aquisições apenas as aquisições diretamente
relacionadas ao escopo do projeto.
- Todos os contratos devem ser obrigatoriamente avaliados pela área jurídica da companhia.
- A elaboração dos contratos é de responsabilidade da área jurídica da empresa, sob
supervisão do gerente do projeto.
- Todos os contratos deste projeto são do tipo Preço Unitário Fixo e Irreajustável, onde os
custos/hora dos serviços são fixados em contrato, e o número de horas previstas será baseado
nas necessidades orçadas para o projeto
Frequência de avaliação dos processos

77
Os processos de aquisições devem ser avaliados semanalmente e apresentados na reunião
quinzenal do comitê de projeto.
Alocação financeira para o gerenciamento das aquisições
Qualquer necessidade de aquisição não prevista no orçamento e que requeira gasto adicional
do projeto deve ser alocada dentro das reservas gerenciais do projeto.
Administração do plano de gerenciamento das aquisições
Frequência de atualização do plano de gerenciamento das aquisições
O plano de gerenciamento das aquisições será reavaliado mensalmente na segunda reunião
quinzenal do comitê de projeto, juntamente com os outros planos de gerenciamento de
projeto.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das aquisições do projeto não previstos
neste plano
Todas as solicitações não previstas neste plano devem ser submetidas para aprovação na
reunião quinzenal do comitê de projeto. Imediatamente após a sua aprovação, deverá ser
atualizado o plano de gerenciamento das aquisições com o devido registro das alterações
efetivadas.
4.11.1. Declaração de Trabalho Treinamento
Propósito do documento
Identificar de forma mais detalhada a necessidade de treinamento para o Projeto “Escola
Técnica – Manutenção Industrial”
Especificação da necessidade de treinamento
- Treinamento em Educação Corporativa

78
a-Objetivo: Capacitar a equipe de projeto, área de RH e gestores das áreas de negócios nos
conceitos da Educação Corporativa, que inclui a originação da demanda de treinamento a
partir de um resultado esperado do negócio, ou seja, uma demanda originada na estratégia do
cliente.
b-Programa resumido do treinamento
- Educação Corporativa X Antigo Modelo de Treinamento e Desenvolvimento
- O que é a Metodologia das Seis Disciplinas e como ela pode contribuir para a alavancagem
dos resultados relacionados aos gap´s de competências técnicas dentro da organização
- Conceitos de Andragogia
- O que é a metodologia 70:20:10 e como esse conceito pode mudar a aderência do resultado
obtido em treinamentos dentro da organização
c- Metodologia
- Aulas expositivas
- Discussão de business cases de outras companhias
- Exercícios em grupo
- Gotas de auto-estudo enviadas antes dos encontros presenciais
d-Participantes – Todos os membros da equipe de projeto, Business partners da área de RH e
Gerentes Industriais.
e-Alunos por turma – máximo de 20 participantes por turma
f-Data e horário – a serem definidos
g - Carga horária
24h – equipe de projeto

79
16h – Business Partners da área de RH
8h – Gerentes Industriais
i-Local – Centro de Treinamento – Santa Elisa
Qualificação da consultoria contratada
A consultoria contratada deve atender as seguintes qualificações:
- ter experiência comprovada de mais de 5 anos de experiência em implantação de projetos de
Educação Corporativa em empresas de alta e média complexidade
- apresentar os currículos dos consultores, evidenciando o escopo dos projetos já
implementados em outras companhias
- apresentar disponibilidade para treinamentos aos fins de semana, se necessário
Modelo contratual
O contrato a ser firmado com o proponente selecionado será fixo por turma realizada. O
responsável pela autorização de pagamentos de entrega de treinamento será Giseli Daniel,
gerente de projeto.

80
5. POSSÍVEIS DESDOBRAMENTOS
O projeto de desenvolvimento da Escola Técnica da área de Manutenção Industrial é
pioneiro, e após a sua implementação, abre caminhos para a padronização e consolidação da
metodologia para aplicação nas outras áreas de negócio da companhia.
É importante dizer que a utilização da metodologia de Gerenciamento de Projetos não
é comumente utilizada, pois não existem profissionais qualificados para tal, e portanto, pode
apresentar resistência inicial por falta de conhecimento dos benefícios, mas posteriormente há
grandes chances dos conceitos serem internalizados e utilizados para todos os outros projetos
da área em andamento ou a serem iniciados.

81
6. CONCLUSÕES
O objetivo deste trabalho, que foi o projeto de desenvolvimento da Escola Técnica da
área de Manutenção Industrial atenderá a demanda urgente e necessária para a perenidade do
negócio no que se refere a formação da mão-de-obra crítica para alavancagem da área, e
através da metodologia de gerenciamento de projetos, isso impactará em aumento da
aderência do planejado X realizado, atendendo as expectativas dos stakeholders quanto a
implantação do projeto no tempo, custo e qualidade previstos. Além disso, o projeto garantirá
a gestão do conhecimento, através da formalização dos processos, permitindo através do
registro das lições aprendidas a garantia do processo de melhoria contínua, fazendo com que a
curva de aprendizado dos projetos com mesmas características posteriores a esse, tenham sua
curva de aprendizado reduzida.
Além dos inquestionáveis benefícios trazidos através do Gerenciamento de Projetos, a
implantação do modelo de Educação Corporativa, resultará em investimentos mais alinhados
as necessidades das áreas, maior envolvimento das lideranças na obtenção de resultados e
entregas mais aderentes.

82
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- EBOLI, MARISA. UMA REVOLUÇÃO INVISÍVEL. HARVARD BUSINESS REVIEW,
2012
- EBOLI, EDUCAÇÃO CORPORATIVA: FUNDAMENTOS, EVOLUÇÃO E
IMPLANTAÇÃO DE PROJETOS. ATLAS, 2010
PWC PESQUISA DE RETENÇÃO DE TALENTOS 2011
- VARGAS, RICARDO. MANUAL PRÁTICO DO PLANO DE PROJETO. 4ª EDIÇÃO.
EDITORA BRASPORT, 2009

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