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Oui, mais pas au même titre
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Si dualité, pour rééquilibrer le pouvoir:• Nommer un membre principal, qui représente  les autres membres externes• Planif...
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• Contraintes situationnelles     (Kane, 1996)  – Temps  – Budget• Forces économiques   (Newman, Robinson and Tyler, 2001)
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• L’impact de Buffett sur  Coca-Cola et Kraft (Schroeder, 2010)• La situation de Toyota (Ohnsman, Green et Inoue, 2010)
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• Permet une évaluation plus fidèle  et valide – C.A. n’est pas en position d’évaluer tous   les critères (Tyler et Biggs,...
• En lien avec la stratégie   (Conger et al., 1998)• À court terme, mais aussi à  long terme (Hansen et al., 2010)• Établi...
En lien avec la participation:• Le processus commence souvent  par une auto-évaluation du PDG   (Van Hook, 2010)• Posibili...
• Pour limiter l’approche  performance (Atwater, Brett et Charles, 2007)• (Burchman et Schneier, 1989)
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• Pour colliger et rendre anonyme les  commentaires qualitatifs du C.A.  (Muschewske, 1995)• Pour gérer le processus et  a...
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• Lien le plus fort entre les  pratiques RH exécutive et la  performance (Martell et Carroll, 1995)• Importance des critèr...
• Muschewske (1995)
• Les besoins de chaque dirigeant  sont différents et il vaut mieux  répondre à ces besoins si on  veut faire une évaluati...
• Oui, il faut évaluer, mais pas  de la même manière• Les enjeux à considérer sont  très nombreux• Les meilleures pratique...
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• ALLAN, P. et A. WIDMAN (2000). « A comparison of the views of CEOs and public pension funds on the  corporate governance...
• BURKE, Ronald J. (2006), « Why leaders fail: Exploring the dark side », in BURKE. R.J. & COOPER, C.L.,  Inspiring Leader...
• GUERIN, Marisa (2003). « Evaluation of the Chief Executive: A Briefing for Non-Profit Boards of  Directors ». Berkeley D...
• MURPHY, Kevin R. et Jeannette CLEVELAND. « Purposes of Performance Appraisals », dans  Understanding Performance Apprais...
• TORNOW, Walter W., et Patrick R. PINTO (1976). « The Development of a Managerial Job Taxonomy: A  System for Describing,...
Leclerc, Ménard et Tougas (2010) L’évaluation de la performance des hauts dirigeants
Leclerc, Ménard et Tougas (2010) L’évaluation de la performance des hauts dirigeants
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Leclerc, Ménard et Tougas (2010) L’évaluation de la performance des hauts dirigeants

  1. 1. Guillaume LeclercDavid MénardGeneviève Tougas
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  3. 3. • Quel % des entreprises évaluent leur PDG formellement?
  4. 4. • Les PDG doivent-ils être évalués au même titre que les employés?• Quels sont les enjeux liés à cette évaluation?• Quelles sont les meilleures pratiques?
  5. 5. Oui, mais pas au même titre
  6. 6. • Description de poste et attentes vagues et subjectives (Murphy et Cleveland, 1995)• Souvent un acteur clé du CA (Burchman et Schneier, 1989)• Évaluation plus complexe• Processus variant d’une entreprise à l’autre (Silva et Tosi, 2004)• Plus politique (Gioia et Longenecker, 1994)
  7. 7. •Compensation annuelle moyenne du PDG: 3 138 000$ (Fosberg, 1990)•Déterminée par le CA (Silva & Tosi, 2004)•Comparaison avec dautres CEO (Silva & Tosi, 2004)•Dualité: 1 746 000$ de plus sur 2 ans (Fosberg, 1990)
  8. 8. • L’importance des décisions du PDG• Attentes et descriptions vagues• Objectifs du processus (Gioia et Longenecker, 1994; Murphy et Cleveland, 1995)
  9. 9. PDG et président du CA• >80% des compagnies publiques américaines(Allan and Widman, 2000)• Actuel ou ancien PDG des grosses compagnies publiques américaines: 97%• Pression des pairs pour cumuler les 2 rôles (Conger, Finegold & Lawler, 1998a)• Indépendance du CA pour exercer une surveillance efficace du PDG
  10. 10. Si dualité, pour rééquilibrer le pouvoir:• Nommer un membre principal, qui représente les autres membres externes• Planifier des rencontres régulières entre membres externes, pour discuter de sujets concernant les haut dirigeants• Instaurer un processus formel dévaluation de la performance du PDG, où sa compensation dépend en partie de latteinte de cibles convenus par le CA
  11. 11. • Investissements et confiance du CA (Van Hook, 2010)• PDG sélectionne quelques fois le CA
  12. 12. 1) Quant au processus (Newman et al., 2001)2) Quant à la connaissance du poste à évaluer (Newman et al., 2001)3) Par rapport à la possibilité d’évaluation de certains critères (Conger et al., 1998)
  13. 13. Plus d’influence du CEO, moins de chancesdévaluations anonymes (Silva & Tosi, 2004)Mesures du pouvoir:• Années doccupation du poste• Dualité des rôles• Contrôle des rencontres de CAAugmente les chances davoir de meilleurescotes dévaluation
  14. 14. • Contraintes situationnelles (Kane, 1996) – Temps – Budget• Forces économiques (Newman, Robinson and Tyler, 2001)
  15. 15. « The chances of a quality PA decreases as the executives’ responsibilities increase » (Newman et al., 2001)« The firing of the CEO should never be a surprise » (Tyler et Biggs, 2001)
  16. 16. • L’impact de Buffett sur Coca-Cola et Kraft (Schroeder, 2010)• La situation de Toyota (Ohnsman, Green et Inoue, 2010)
  17. 17. Gouvernance, en généralDéterminer la stratégie à long-termeGérer pendant une crisePlanifier la relèveAnticiper les menacesBalancer les intérêts de tousSuperviser l’implémentation de la stratégie
  18. 18. Knowledge Tempo Adaptability Organization Sensitivity Develops Direction Communication-IndividualDelegation Compatibilit Outgoingnes Drive y s Responsibility Accuracy Self-Control Speed ProductivityAnalysis Judgment Communication-written Imagination Communication-group Control DecisivenessPerception Understanding Planning
  19. 19. 0) Définir des objectifs à court et long terme1) Établir des cibles d’évaluation2) Suivi de la performance en cours d’année3) Évaluer la performance en fin d’année
  20. 20. Du PDG et du CA• Engagement dans le processus d’évaluation (légitime aux yeux du PDG et du C.A.) (Newman et al, 2001)• Participation à l’élaboration du processus (Seymour J. et SCHNEIER, 1989) – Fixation des objectifs annuels et des critères d’évaluation – Évaluation du PDG
  21. 21. • Permet une évaluation plus fidèle et valide – C.A. n’est pas en position d’évaluer tous les critères (Tyler et Biggs, 2010)• Autres sources possibles: – Subalternes : directeurs exécutifs et employés de niveau inférieur (Burchman et Schneier, 1989) – Externes : clients, fournisseurs
  22. 22. • En lien avec la stratégie (Conger et al., 1998)• À court terme, mais aussi à long terme (Hansen et al., 2010)• Établir des standards (Conger et al., 1998)
  23. 23. En lien avec la participation:• Le processus commence souvent par une auto-évaluation du PDG (Van Hook, 2010)• Posibilité de transmettre sa propre rétroaction au C.A. par rapport au processus et à l’évaluation reçue• Autant à l’oral qu’à l’écrit (Tyler et Briggs, 2001)
  24. 24. • Pour limiter l’approche performance (Atwater, Brett et Charles, 2007)• (Burchman et Schneier, 1989)
  25. 25. 2 grands domaines pour évaluer lePDG (Martell et Carroll, 1995 ; Burchman et Schneier,1989)1. La performance organisationnelle dans sa globalité (critères objectifs)2. La performance du PDG en tant que leader et gestionnaire (critères subjectifs)
  26. 26. Objectifs Subjectifs• Objectif • Développement budgétaires des subordonnées• Délais importants • Coopération avec• Standards de les autres qualité • Croissance personnelle
  27. 27. Avoir des questions ouvertes et ferméesFermées: • Avec échelle de mesure • Permet aisément des comparaisons (quant.)Ouvertes • Permet de considérer d’autres facteurs • Permet de justifier les évaluations(Conger et Lawler, 1998)
  28. 28. • Pour colliger et rendre anonyme les commentaires qualitatifs du C.A. (Muschewske, 1995)• Pour gérer le processus et accompagner le président lors de la rencontre annuelle d’évaluation (Muschewske, 1995)• Agir à titre de coach auprès du PDG
  29. 29. • Feedback formalisé (Van Hook, 2010)- Minimum deux fois par année (Burchman et Schneier, 1989)- Rencontre individuelle avec le président du C.A.- Suivi de la performance et correction de comportements, au besoin
  30. 30. • Lien le plus fort entre les pratiques RH exécutive et la performance (Martell et Carroll, 1995)• Importance des critères subjectifs (Martell et Carroll, 1995)• Plan de développement du CEO (Tyler et Biggs, 2001)
  31. 31. • Muschewske (1995)
  32. 32. • Les besoins de chaque dirigeant sont différents et il vaut mieux répondre à ces besoins si on veut faire une évaluation utile (Vickers et Kaser, 2006)
  33. 33. • Oui, il faut évaluer, mais pas de la même manière• Les enjeux à considérer sont très nombreux• Les meilleures pratiques doivent être considérées individuellement
  34. 34. • À travers la littérature, les RH ne semblent pas avoir de rôle formel dans le processus d’évaluation de la performance des PDG et hauts dirigeants. Qu’en pensez-vous?
  35. 35. “Seuls les résultats devraient être considérés dans l’évaluation” Directrice, Communication et mise en marché, Desjardins
  36. 36. • Devraient-elles être considérées dans l’évaluation de la performance des hauts dirigeants qui sont souvent les représentants publics de la compagnie?
  37. 37. • ALLAN, P. et A. WIDMAN (2000). « A comparison of the views of CEOs and public pension funds on the corporate governance issues of chairman-CEO duality and election of lead directors », American Business Review, vol. 18, n 1 (janvier), p. 49-54.• ANTONIONI, David (1994). « The effects of feedback accountability on upward appraisal ratings », Personnel Psychology, Vol 47, pp. 349-356• ATWATER, Leanne E.; BRETT, Joah F. et CHARLES, Atira Cherise (2007). « Multisource Feedfack: Lessons Learned and Implications for Practice », Human Resource Management, Summer 2007, vol. 46, numéro 2, p. 285-307.• Board Development Program (2009). « Evaluating Your Executive Directors Performance ». Board Development Program, Voluntary Sector Services Branch, Alberta Culture and Community Spirit• BRAJKOVICH, Leo F. (1995). « How truthful should you be when evaluating your boss », Academy of Management Executive, Vol. 9, No. 4, pp. 89-90.• BURCHMAN, Seymour J. & Craig E. SCHNEIER (1989). « Assessing CEO Performance : It Goes Beyond the Numbers », Directors & Boards, vol. 13, n 2 (hiver), p. 26-30.
  38. 38. • BURKE, Ronald J. (2006), « Why leaders fail: Exploring the dark side », in BURKE. R.J. & COOPER, C.L., Inspiring Leaders, London: Routledge, p. 237-246• CONGER, Jay A., David FINEGOLD, et Edward E. LAWLER III (1998a). « Appraising boardroom performance », Harvard Business Review, vol. 76, n 1 (janvier-février), p. 136-148.• CONGER, Jay A., David FINEGOLD, et Edward E. LAWLER III (1998b). « CEO Appraisals: Holding Corporate Leadership Accountable », Organizational Dynamics, vol. 27, No. 1, été 1998, p. 7-20.• FEMSLER, Terrence (2009). « Is your board evaluating the executive properly? », Nonprofit World, Juillet/Août 2009, p. 23.• FOSBERG, Richard H. (1999). « Leadership structure and CEO compensation », American Business Review, vol. 17, n 1 (janvier), p. 50-56.• GIBBONS, Robert, et Kevin M. MURPHY (1990). « Relative performance evaluations for chief executive officers », Industrial and Labor Relations Review, vol. 43, n 3 (février), p. 30-51.• GIOIA, Dennis A., et Clinton O. LONGENECKER (1994). « Delving into the dark side: The politics of executive appraisal », pp. 47-58.
  39. 39. • GUERIN, Marisa (2003). « Evaluation of the Chief Executive: A Briefing for Non-Profit Boards of Directors ». Berkeley Developmental Resources, 14 p.• HANSEN, Morten T., Herminia IBARRA, et Urs PEYER (2010). « The Best-Performing CEOs in the World ». Harvard Business Review, Janvier-Février 2010, pp. 104-113.• Iowa Hospital Association (2007). « CEO Evaluation Guide: An approach to CEO performance appraisal and development », Iowa Hospital Association 15 p.• JEPPSON, Catherine T., Wayne W. SMITH, et Ronald S. STONE (2009). « CEO compensation and firm performance : Is there any relationship? », Journal of Business & Economics Research, vol. 7, n 11 (novembre), p.81-93.• LONGENECKER, Clinton O., et Dennis A. GIOIA (1988). « Neglected at the top – Executives talk about executive appraisal », Sloan Management Review, 29:2 (1988:Winter) p.41-47.• MARTELL, Kathryn, et Stephen J. CARROLL (1995). « Which executive human resource management practices for the top management team are associated with higher firm performance? », Human Resource Management, Hiver 1995, Vol. 34, No. 4, pp. 497-512.
  40. 40. • MURPHY, Kevin R. et Jeannette CLEVELAND. « Purposes of Performance Appraisals », dans Understanding Performance Appraisal: Social, Organizational and Goal-Based Perspectives, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1995, p. 87-109.• MUSCHEWSKE, Robert C. (1995). « CEO Evaluation: A process that worked », Directors and Boards, Été 1995, pp. 26-28.• NEWMAN, John F., Marck J. ROBINSON et Larry TYLER (2001). « CEO Performance appraisal : Reviews & Recommandations ».• SCAPPATURA, Angela (2009). « Redoing math on performance bonuses ». Canadian HR Reporter; May 4, 2009; 22, 9; pg. 13• SCHROEDER, Alice (2010). « Please hold for Mister Buffett », Bloomberg Businessweek, 8 mars 2010, pp. 30-36.• SILVA, Paula, et Henry L. TOSI (2004). « Determinants of the anonymity of the CEO evaluation process », Journal of Management Issues, vol. 16, n 1 (automne), p. 87-102.• THORNTON, George C. (1968). « The relationship between supervisory- and self-appraisals of executive performance ». Personnel psychology, 1968, 21. pp. 441-455.
  41. 41. • TORNOW, Walter W., et Patrick R. PINTO (1976). « The Development of a Managerial Job Taxonomy: A System for Describing, Classifying, and Evaluating Executive Positions ». Journal of Applied Psychology, Vol. 61, No. 4, 410-418.• TYLER, J. Larry et Errol L. BIGGS (2001). « Practical Governance: CEO Performance Appraisal », Trustee, mai 2001, Vol. 54, No. 5, pp. 18-21.• VAN HOOK, Robert T. (2010). « Measuring Executive Performance », Associations Now/The Volunteer Leadership, January 2010, p 68.• VAN VELSOR, Ellen & Jean Brittain LESLIE (1995). « Why Executives Derail: Perspectives across Time and Cultures », Academy of Management Executive, vol. 9, no 4, p. 62-72.• VICKERS, Donn F., et Kelly Stevelt KASER (2006). « Evaluating your executive: new approaches, new purposes », Academy for Leadership and Governance, 56 p.• YOUNG, Gary J., Yvonne STEDHAM et Rafik I. BEEKUN (2000). « Boards of directors and the adoption of a CEO performance evaluation process: Agency – and Institutional – Theory perspective », Journal of Management Studies, Vol. 37, No. 2, Mars 2000, pp. 277-295.

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