DECIDEUR - décembre 2018

1. ? CHEF OU LEADER ? PASSER DE LA PERFORMANCE A L’EXCELLENCE #1 - DECEMBRE 2018

2. Le cheminement est long car le leadership n’est pas inné. Certains disposent de capacités naturelles qui facilitent sa mise en œuvre, mais il faut néanmoins les façonner pour qu’elles se révèlent à l’exemple d’un musicien ou d’un athlète de haut niveau. Un dirigeant peut-il passer de la performance à l’excellence ? Vouloir devenir un leader ou devoir le devenir. Dans un environnement en mouvement, le leadership est l’atout maître pour un management en ac- cord avec son temps. C’est un sujet souvent abordé mais peu développé de façon profession- nelle. Un dirigeant souhaitant s’investir pour développer une entreprise performante doit être convaincu de la nécessité de travailler, et ne pas attendre un résultat immédiat. Le cheminement est long car le leadership n’est pas inné. Certains disposent de capacités naturelles qui facilitent sa mise en œuvre, mais il faut néanmoins les fa- çonner pour qu’elles se révèlent à l’exemple d’un musicien ou d’un athlète de haut niveau. À la différence du management dont l’apprentissage s’apparente à la maîtrise de « techniques », le leadership fait appel à des ressorts plus complexes. Cette confusion est une des raisons de beaucoup de se- mi-échecs de programmes de développement du leadership en entreprise. Le dirigeant est le premier artisan de la réussite de l’entreprise. Il porte toujours en lui des talents inexploités à ré- véler pour mettre en œuvre tout son potentiel. Il n’existe pas de modèle unique, chaque manager construit son propre leadership, à partir de ses convictions, de ses postures, et de l’utilisation de ses formes d’intelligence. Chaque style étant différent, la connaissance, l’acceptation de soi, et la compréhension de ses potentiels – sont alors une priorité. La bonne connaissance de soi est essentielle mais aussi une maîtrise de toutes les dimensions caractéristiques de l’excellence : savoir s’exposer avec sérénité, avoir une vision (mais surtout une trajectoire pour la réaliser), savoir embar- quer avec soi ses équipes, leur transmettre de l’énergie, communiquer avec authenticité, etc. Dès lors, les montagnes peuvent être soulevées, nombreux sont ceux qui les ont déjà déplacées. COMMENT UN MANAGER DEVIENT UN DIRIGEANT INTELLIGENCES ÉMOTIONNELLE ET RELATIONNELLE SONT À LA BASE DU LEADERSHIP DIRIGEANTS, DIRIGEANTES 4 CONSEILS POUR AMÉLIORER VOTRE LEADERSHIP LA NÉCESSITÉ DE CHANGER DE PARADIGME ET DE REPENSER L’APPRENTISSAGE DU LEADERSHIP LES 7 POINTS CLÉS DE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP DANS LA GESTION DE CONFLITS SOMMAIRE PREFACE DECIDEUR EXECUTIVE CLUB est une communauté digitale et physique dédiée aux dirigeants et autres décideurs de l’éco- nomie ou de la société qui partagent expériences, savoir-faire et vécus au quotidien. ‌Parce qu’on est toujours plus fort et plus intelligent à plusieurs, la communauté est également un moyen d’établir des connexions avec d’autres dirigeants pour trouver des solutions à des problèmes individuels : • s’approprier des nouvelles compétences immédiatement opérationnelles, • prendre du recul par rapport à ses propres pratiques, • partager son expérience avec ses pairs et enrichir son réseau professionnel. On est toujours plus fort et plus intelligent à plusieurs ! decideur.ci 75187750 3DECIDEUR

3. De nombreux managers prometteurs trébuchent lorsqu’ils passent de la direction d’une fonction à celle d’une entreprise, as- sument pour la première fois la responsabilité des résultats et supervisent des cadres travaillant dans tous les domaines. Car, au sommet, tout est différent. Pour mener à bien cette transition, les cadres doivent procéder à un ensemble de changements délicats les amenant à faire évoluer leur manière de diriger et leurs compé- tences. COMMENT UN MANAGER DEVIENT UN DIRIGEANT 4 DECIDEUR 5DECIDEUR CHEF OU LEADER ?

4. Chacune des méta- morphoses que le directeur d’une fonction de l’entreprise doit entreprendre lorsqu’il devient P-DG pour la première fois requiert l’acquisition de nouvelles compétences et une nouvelle mentalité. Voici ces transformations et ce qu’elles exi- gent d’un cadre. DE SPÉCIALISTE À GÉNÉRALISTE Comprendre les modèles mentaux, les outils et les concepts utilisés par les fonctions clés de l’entreprise et développer des schémas d’évaluation des dirigeants de ces fonctions. D’ANALYSTE À INTÉGRATEUR Intégrer le savoir collectif d’équipes trans- versales et opter pour des compromis adé- quats afin de résoudre des problèmes organisa- tionnels complexes. DE TACTICIEN À STRATÈGE Savoir passer aisément des détails à une vue d’ensemble et percevoir les modèles sous-jacents dans des environnements complexes. Anticiper et influencer les réactions des principaux acteurs extérieurs. DE MAÇON À ARCHITECTE Comprendre comment analyser et concevoir des systèmes organisation- nels afin que la stratégie, la structure, les modèles opérationnels et les compétences s’agencent de manière efficace, et tirer parti de cette com- préhension pour entreprendre les réorganisa- tions nécessaires. DE « SOLUTIONNEUR » DE PROBLÈMES À MAÎTRE DE L’ORDRE DU JOUR Définir les problèmes sur lesquels l’organisation doit se concentrer et re- pérer ceux qui ne relèvent pas strictement d’une fonction de l’entreprise, mais sont néanmoins importants. DE GUERRIER À DIPLOMATE Façonner proactivement l’environnement dans lequel l’entreprise évolue en influençant les principaux acteurs extérieurs, y compris le gouverne- ment, les ONG, les médias et les investis- seurs. DE SECOND RÔLE À VEDETTE Adopter des comportements qui vous installent en tant qu’exemple à suivre dans l’entreprise, et apprendre à communiquer avec des groupes importants et à les inspirer, tant de manière directe que – et ce de plus en plus – indi- recte. I l existe peu de transitions aussi exigeantes que celle consistant à passer pour la pre- mière fois de la direction d’une fonction à celle de toute une entreprise (ou de toute une division). L’étendue et la complexité du poste aug- mentent à un tel point que les directeurs de division fraîchement nommés se sentent débordés et désorientés. Les compétences qu’ils avaient affinées dans leurs jobs précé- dents – maîtrise de leur fonction, savoir-faire organisationnel, capacité à construire et à motiver une équipe – ne suffisent plus. Pour la première fois, ils doivent se transformer en généralistes pouvant comprendre toutes les fonctions de l’entreprise. Il leur faut apprendre à embaucher, juger et négocier avec des collaborateurs bien plus divers. Et ils sont confrontés à toute une série de questions ardues. Quels sont les grands problèmes sur l’agenda ? A quelles oppor- tunités et menaces l’activité fait-elle face ? Comment assurer le succès de l’entreprise tout entière ? Lors de ce tournant crucial, les cadres doivent se métamorphoser, en se concentrant sur sept changements dans leur manière de diriger, tous délicats à mener à bien. Cela exige qu’ils développent de nouvelles compétences et adoptent un nouveau cadre de pensée. Les sept métamorphoses nécessitent essentiellement de basculer d’une pensée analytique à une pensée conceptuelle. Ce qui ne signifie pas pour autant que les chefs d’entreprise doivent abandonner les consi- dérations tactiques ou fonctionnelles. Mais ils y consacrent nettement moins de temps que dans leurs postes précédents. En réalité, il leur est souvent utile d’engager un adjoint – un chef du personnel, un directeur d’exploitation, un chef de projet – pour se charger de la mise en œuvre, afin de se donner du temps pour remplir leur nouveau rôle. Les compétences qui vous ont fait parvenir où vous êtes ne sont peutêtre pas celles qu’il vous faut pour vous rendre où vous devez aller. Cela ne diminue en rien vos réussites passées, mais elles ne vous suffiront pas pour la prochaine étape du voyage. 6 DECIDEUR 7DECIDEUR CHEF OU LEADER ?

5. L’intelligence rationnelle est nécessaire au leadership. Intelligences émotionnelle et relationnelle ne le sont pas moins. Chez un bon leader, la relation est même première. Sa capacité à susciter des émotions positives chez les autres est détermi- nante. Une dimension que l’on peut toujours acquérir et développer. INTELLIGENCES ÉMOTIONNELLE ET RELATIONNELLE SONT À LA BASE DU LEADERSHIP 8 DECIDEUR 9DECIDEUR CHEF OU LEADER ?

6. N ous évaluons les personnes à l’aune de leur intelligence cognitive, ou intelligence logico-mathématique. Celle que mesure le fameux QI (quotient intellec- tuel). Or, nous connaissons tous des collè- gues, des amis, des chefs, qui ont une intelligence logique très développée, mais dont on sait qu’ils font de bien piètres leaders. Deux autres types d’intelligence sont fondamentaux pour faire un bon – voire un grand leader. Le premier concerne l’intelligence émotionnelle (ou intelligence in- tra-personnelle). C’est la capacité à être conscient de ses propres émotions, de ses propres besoins, de ses désirs. Fon- dée sur une connaissance approfondie de soi-même, elle permet de se comprendre, d’anticiper ses propres comportements, de connaître ses limites. Le second est l’intelligence relationnelle (ou intelligence interpersonnelle). Ce qui se joue là est la capacité à bien comprendre les autres et à communiquer avec eux de manière appropriée. Car il ne s’agit pas d’utiliser cette intelligence pour manipuler ou dominer l’autre. Nous savons tous que les gens qui nous ont amenés de manière durable à nous dépasser, l’ont fait dans une posture sincère, en étant alignés entre leurs discours, leurs comportements et leurs valeurs. D’autres types d’intelligences (linguis- tique, spatiale, corporelle, etc.) peuvent être utiles au leadership, mais celles vraiment fondamentales sont les intelligences émo- tionnelles et relationnelles, et dans un autre ordre de pensée, l’intelligence logique. Ce sont ces ressources qui vont principale- ment permettre au grand leader d’influer positivement sur son environnement, et ce de plusieurs manières. D’abord en donnant du sens, en aidant les gens à comprendre dans quel contexte s’inscrivent leurs actions. En montrant dans quelle mesure leurs actes contribuent à quelque chose de plus grand qu’eux, qui les dépasse, le grand leader inspire es- poir et confiance en l’avenir. Une idée, Souvenez-vous... Fermez les yeux, rentrez mentalement en vous-mêmes et souvenez-vous. Souvenez-vous d’une personne qui a été importante dans votre vie parce qu’elle vous a amené à donner le meilleur de vous-même. Un professeur, un manager, un entraîneur. Quelqu’un avec qui travailler, agir, était motivant. Sou- venez-vous de la manière dont il interagissait avec vous, de sa ma- nière d’être, de parler. Et de comment vous vous sentiez avec lui. Quand on pose la question de savoir ce que l’on retient d’une personne qui nous a marqués, en général, on entend des réponses comme : « elle me faisait confiance », « elle me donnait des responsa- bilités », « elle donnait du sens à mon travail », « elle me poussait à oser », « elle était positive »... Souvent, la personne décrite était techniquement compétente – voire experte – dans son domaine, mais c’est avant tout son attitude, son savoir-être, qui faisait la différence. Nous savons tous, intuitivement, ce qu’est un bon leader. Dans la multitude de professeurs, d’aînés, de collègues que nous avons eus, certains, dans nos souvenirs, se détachent du lot. Et s’ils ont gar- dé une place particulière dans notre mémoire, au regard de leur importance positive dans notre trajectoire, c’est en général moins par l’étendue de leur savoir que par leur savoir être, la relation que nous avons eue avec eux. une sensation, qui les portera à donner le meilleur d’eux-mêmes. Ensuite en fai- sant percevoir aux gens leur importance pour les autres, et leur inscription dans un groupe, une équipe. Le grand leader va mettre une forte valeur à la relation personnelle qu’il développe avec chacun, une relation fondée sur l’attention réelle qu’il lui porte – fut-ce pendant un bref instant -, la confiance, la bienveillance et l’empathie. Intelligences émotionnelle et relationnelle sont innées mais notre éducation nous les a souvent fait désapprendre. En famille, à l’école, au travail, la répression des émo- tions voire leur reniement sont en général mieux valorisés que l’apprentissage de leur conscience et de leur expression : « Même pas mal ! ». Nous arrivons souvent à l’âge adulte en véritable handicapé des intelligences émotionnelles et relationnelles, les hommes plus encore que les femmes. Le stress est un autre ennemi récurrent de ces dimensions. Le stress profond, celui qui peut nous assaillir face à une difficulté importante. Et aussi le stress chronique, celui qui naît du sentiment permanent d’ur- gence et de l’accumulation d’une multitude de petites frustrations quotidiennes, un em- bouteillage, un ordinateur qui ne fonctionne pas correctement, un rendez-vous man- qué... Vous sentez-vous encore capable d’une réelle attention bienveillante vis-à-vis d’un collègue, de votre enfant ou de votre conjoint, quand la journée a été une accumulation de petites contrariétés et que vous avez le sentiment permanent de courir après les urgences ? Non, bien sûr. Comme tout le monde. Fort heureusement, ce qui a été perdu peut se retrouver. L’intelligence émotion- nelle, l’intelligence relationnelle, se travaillent, se développent, se perfectionnent. Cet apprentissage se fait avant tout par l’expérience et l’expérimentation. On ne développe pas une capacité émotion- nelle en lisant, en mobilisant ses seules intelligences logiques et linguistiques. Il faut vivre l’émotion et la relation, pour l’intérioriser. On n’apprend pas à tomber amoureux dans les livres. Le mode de management directif devient de plus en plus inefficace et contre-productif, avec de nouvelles générations en attente avant tout de respect, de reconnaissance, d’épanouissement et de convivialité. 10 DECIDEUR 11DECIDEUR CHEF OU LEADER ?

7. Il ne suffit plus d’être un simple dirigeant pour gérer les profondes mutations auxquelles sont confrontées aujourd’hui les entreprises : un leadership puissant est une qualité indispensable pour engager vos équipes sur des trajectoires ambitieuses. DIRIGEANTS, DIRIGEANTES 4 CONSEILS POUR AMÉLIORER VOTRE LEADERSHIP 12 DECIDEUR 13DECIDEUR CHEF OU LEADER ?

8. CHEF OU LEADER ? 2 1FIXEZ-VOUS DES OBJECTIFS POUR AMÉLIORER VOTRE LEADERSHIP Même si certains ont des prédispositions (charisme, écoute, communication, inspira- tion...) tous les grands leaders développent leurs techniques de leadership comme ils travaillent leurs objectifs business. In- tégrez-vous aussi, l’amélioration de votre leadership dans vos priorités et prenez du temps chaque semaine pour concrétiser le plan d’actions que vous aurez défini pour progresser et atteindre le type et le niveau de leadership souhaité. Ce sera également un signe d’exemplarité auprès de vos collaborateurs sur la manière d’atteindre les objectifs fixés. TRAVAILLEZ LA CONNAISSANCE DE VOUS-MÊME Pour atteindre un objectif, il est néces- saire de savoir d’où l’on part... Deux axes à explorer : votre personnalité et votre type de leadership.Connaissez votre personnali- té et développez vos aptitudes : cela permet de maîtriser votre comportement dans n’importe quel environnement et d’être syn- chronisé dans tous les types de relations in- terpersonnelles. Comprenez vos leviers de motivations pour partager avec votre équipe toute votre énergie et vos convictions. Connaissez votre type de leadership na- turel : cela permet de définir les axes de développement pour s’adapter au profil du leader que vous souhaitez (devez ?) être en fonction de la situation de votre entreprise. Car évidemment, il n’y a pas un profil de leader meilleur que d’autres. Tout dépend des enjeux et défis à relever au moment présent. 4 3 DÉVELOPPER VOTRE INTELLI- GENCE ÉMOTIONNELLE Nous avons tous besoin d’éprouver un sentiment d’appartenance : faire partie d’un groupe et surtout d’y jouer un rôle sont des besoins psycholo- giques essentiels. Asseoir son rôle de chef du groupe par l’utilisaion de ses seuls pouvoirs d’autorité et de savoir diminue sa capacité à percevoir ses collaborateurs, de faire partager ses valeurs mais surtout, étouffe la confiance et l’initiative nécessaire pour les engager dans le changement. Usez de votre pouvoir relationnel pour syn- chroniser chacun des membres de votre équipe. C’est une condition indispensable pour mobiliser, animer et transgresser le groupe dont vous assumez la responsabi- lité afin qu’il vous accorde sa confiance et qu’il atteigne des objectifs ambitieux.Inté- ressez-vous pour cela, à vos collaborateurs sur des thèmes qui les font progresser dans leur métier. Écoutez leurs paroles mais aussi, les signaux faibles pour comprendre les non-dits.Révélez sélectivement certaines de vos faiblesses pour vous rendre acces- sible. Faites-les grandir en partageant vos connaissances et votre expérience. Faites leur confiance et acceptez les micros échecs. Engagez la contradiction. En fait, donnez envie ! DONNEZ-VOUS LES MOYENS DE RÉUSSIR Formez-vous ! Le dirigeant ne prend pas le temps de se former. Les nombreux défis auxquels il est confronté l’en découragent alors que comme ses collaborateurs, il a besoin de progresser sur son savoir-faire (stra- tégie, transformation, performance) et sur son savoir être (management, leadership, développement personnel). Trouvez un sponsor ! En interne (N +2 mini) ou en ex- terne (coach orienté business), il vous aide à prendre du recul, à sortir de votre zone de confort et même à prendre des risques, à vous donner ses feedbacks sur vos projets et votre posture de leader, à décoder vos modes de fonctionne- ment voire anticiper certains pièges. Enfin, il élargit votre cadre de référence et vous challenge sur vos objectifs. Développez votre réseau ! Enrichis- sez-vous de nouvelles relations, élargissez vos connaissances opérationnelles, et aussi rencontrez des personnes influentes et stra- tégiques qui vous inspirent. Le monde de l’entreprise est de plus en plus com- plexe, en profondes mutations qui ne sont pas seu- lement technologiques ou digitales, elles sont éga- lement sociétales et sociales : plus d’autonomie et de sens pour les collaborateurs avec plus de perfor- mances et de résultats pour les actionnaires. Pour ré- pondre à ce paradigme, les entreprises se sont enga- gées dans des projets de transformations importants où il ne suffit plus d’être un simple dirigeant pour les concrétiser : il faut avoir toutes les qualités d’un véri- table leader. On ne naît pas leader, on le devient ! 14 DECIDEUR 15DECIDEUR

9. En matière de leadership, nous avons besoin de changer de paradigme. De la même manière que nos entreprises se transfor- ment dans une économie passionnante mais chahu- tée, l’approche classique du leadership en entreprise doit évoluer. LA NÉCESSITÉ DE CHANGER DE PARADIGME ET DE REPENSER L’APPRENTISSAGE DU LEADERSHIP 16 DECIDEUR 17DECIDEUR CHEF OU LEADER ?

10. J amais une telle phase de dynamisme et de croissance des entreprises n’avait été constatée dans l’histoire de l’humanité sur un temps aussi court. Bien que le monde ait continuellement accéléré dans cette période, être un leader exceptionnel n’était pas impératif pour avoir une entreprise en réussite. Dès lors que l’accélération (du temps et des changements) a continué à progresser rapidement et que le monde s’est globalisé, la compétition est devenue plus acharnée. Les entreprises ont dû être de plus en plus performantes pour pouvoir survivre. La né- cessité d’avoir à leur tête des dirigeants de plus en plus aguerris et exceptionnels est, peu à peu, devenue primordial. Or, impos- sible d’être un tel dirigeant exceptionnel sans réelles compétences en leadership. Et comme le leadership n’est pas inné, il doit se travailler. Mais il existe un désenchantement gran- dissant sur l’utilité des modèles de leadership figés des dernières années. Ces modèles correspondaient à des contextes codifiés et à des outils devenus obsolètes. Ils ont néanmoins une longévité surpre- nante et servent encore de base à de nombreux programmes de développement du leadership. Des formations coûteuses et peu effi- caces Aujourd’hui, nombreux sont les dirigeants qui se plaignent des formations labélisées « Leadership », très coûteuses et trop peu ef- ficaces tant les biais cognitifs des outils qui les sous-tendent rendent l’exercice artificiel, au mieux, voire souvent inutile.Une étude relatée dans la Harvard Business Review fait le constat qu’au regard des sommes in- vesties, les formations au leadership et à la conduite du changement n’apportent pas à termes de retour sur investissement. Ce qui ressort en synthèse de cette étude, c’est que les formations faites n’ont pas ap- porté les résultats escomptés, car il n’y a pas eu de réel changement de l’organisation et des façons de faire par les directions d’entreprises (reproduction des schémas ayant permis d’avancer jusqu’à présent, sans re- mise en cause de soi). En somme, les sys- tèmes ont été plus forts que les individus. Et les rares fois où de réels changements ont eu lieu, ce fut dans des entreprises où les patrons se sont eux-mêmes formés et transformés par la suite, impulsant ainsi la mutation de leurs équipes. On peut ainsi re- lèver six barrières à ces évolutions : • Un manque de définition claire des valeurs et de la direction stratégique envisa- gée pour l’entreprise. • Les membres de la direction générale qui ne travaillent pas en équipe et ne sont pas prêts à changer de comportement. • Une mauvaise capacité du dirigeant à faire remonter les problèmes, souvent par laisser-faire (ne pas confondre laisser-faire et autonomie !). • Un manque de coordination entre les fonctions, pays, etc., dû à une mauvaise organisation. • Une mauvaise gestion des talents • Une peur des collaborateurs d’exprimer à leurs directions les déficiences organisa- tionnelles Des mécanismes plus complexes et moins facilement modélisables. La non-réussite de ces formations de leadership est également due au fait que pendant longtemps on a cru (par méconnais- sance ? par facilité ?) que le management et le leadership étaient suffisamment proches pour faire des formations leadership cal- quées (notamment dans leurs formes) sur celles de management. Or l’apprentissage du management est en grande partie une maîtrise d’outils et de savoir-faire, alors que celui du leadership implique une bonne connaissance de soi et la maîtrise de mé- canismes plus complexes, car moins facilement modélisables. L’apprentissage du leadership doit donc s’inscrire dans une du- rée qui n’est pas toujours compatible avec un format de formation aisément vendable. De plus, tout comme les articles sur le leadership dans la presse, la majeure partie des formations s’arrêtent à l’individu leader, à sa performance individuelle (être devant, avoir une vision, emmener ses troupes). Or être un leader implique d’avoir des suiveurs, et donc induit des dimensions collectives, donc plus complexes et plus difficiles à mettre en œuvre. L’apprentissage du leadership en entre- 18 DECIDEUR 19DECIDEUR CHEF OU LEADER ?

11. prise doit donc être repensé en prenant en compte les éléments fondamentaux sui- vants : • Il doit s’inscrire dans une dynamique temporelle de moyen terme, long terme, donc s’adresser aussi à des personnes qui ne sont pas encore à des postes de leadership (on ne naît pas leader, on le devient), de façon à les préparer à leur futur • Il doit être multiforme : sensibilisations (conférences, lectures, etc.), formations, accompagnements individuels ou collec- tifs • Il doit s’appuyer sur des modèles de leadership incluant des dimensions individuelles et collectives, l’utilisation des intelligences multiples, l’importance de l’alignement convictions et postures (le leadership est avant tout une question de postures). Et c’est dans le contexte d’une économie passionnante mais chahutée que les bons dirigeants doivent développer leur plein potentiel de leadership et soigner les aspérités de leurs postures. Le monde de l’entreprise et de l’économie change, ses acteurs aussi avec les nouvelles générations : • Digitalisation extrême depuis les outils digitaux à la réputation digi- taledudiri- geantenpassantparl’uberisation des sys- tèmes. • Dynamisme organisationnel avec les mé- thodes agiles qui reconfigurent les organi- sations les plus innovantes. • Nouveau regard de l’entreprise sur elle- même avec le Lean Management et son cortège d’adaptations et de frugalité. • Besoin de visualiser des trajectoires à long terme dans un futur incertain par des projections dynamiques et ajustables qui permettent à l’entreprise de réviser ses hypothèses en temps quasi réel à l’échelle micro-économique. La sortie des structures archaïques et des modèles figés est donc en route. Le leadership est clairement une des clés de la réussite de ce passage, de cette transformation. Certains modèles de leadership ont heureusement puisé leurs racines en dehors des effets de mode et du monde du conseil et de la formation classique. Certains ont été développés par des dirigeants d’entreprises avec le support de psychologues aguerris aux mondes de l’économie et de l’entreprise. Ces modèles, intemporels, savent faire abstraction des contextes et (parfois) des cultures – même si la colora- tion du leadership en Chine est différente de celle d’un dirigeant africain, un bon modèle de leadership est affranchi de cette dimension culturelle. Ils reposent presque tous sur la compréhension des postures de leadership, en s’appuyant sur les intelligences multiples de chacun et sur l’expérience vé- cue de chaque dirigeant. On ne parle plus de modèles figés influencés par le contexte dans lequel se trouve le dirigeant. On parle d’un contexte en changement permanent qui façonne les postures désirables du leader, d’un dirigeant exceptionnel. Il n’y a pas de leaders sans suiveurs. La clé de lecture des suiveurs est les postures du leader : la traduction de ses convictions et croyances par le prisme de ses intelligences multiples. Il n’y a plus rien à perdre, surtout pas le temps Les pratiques de psychologie positive expérimentées par les dirigeants leur permettent de s’adapter aux changements générationnels, aux révolutions des fonc- tionnements et de traiter les anciennes menaces comme autant d’opportunités – il n’y a plus rien à perdre, surtout pas le temps. Il est parfois important de faire un « reboot » du cerveau du dirigeant sur les dimensions individuelles et collectives du leadership : • Être un décideur convaincant, séréni- té du dirigeant dans l’expression de ses convictions. • Être un stratège enthousiaste, visua- lisant des trajectoires ambitieuses mais adaptables. • Être un organisateur maître du jeu, gérant le rythme et le tempo de l’entreprise. • Savoir créer un environnement de confiance pour réussir des choses extraordinaires. • Savoir enrichir l’organisation pour mieux décider, agir et développer les talents. • Savoir dynamiser les équipes, transformer le stress en énergie positive. Le développement du leadership est un exercice solitaire, mais qui doit être maîtrisé et suivi dans le temps. La prise de conscience peut être collective, mais travailler sur ses intelligences et le rayonnement de ses propres postures. C’est possible, parfois dérangeant, mais les résultats sont exceptionnels. 20 DECIDEUR 21DECIDEUR CHEF OU LEADER ?

12. LES 7 POINTS CLÉS DE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP DANS LA GESTION DE CONFLITS Cette démarche, éminemment puissante pour le dirigeant, peut être synthétisée en sept points clés de développement du leadership dans la gestion de conflits. Sept leviers de performance et de créativité. Mieux se connaître soi-même en tant que leader sur ses réactions en situation conflictuelle Savoir se refréner de vouloir jouer les arbitres en tant que leader face à un conflit dans son équipe (et savoir simplement faire appel à un tiers professionnel médiateur le cas échéant) Savoir dire stop au bon moment lorsqu’une situation de conflit récurrente, stérile (et le plus souvent toxique) se reproduit Savoir faire la différence entre des conflits iné- vitables, des confrontations souhaitables d’une part, et des conflits toxiques et destructeurs Pouvoir favoriser directement ou indirectement une culture de la confrontation respectueuse de chacun, source puissante d’innovation et de compétitivité Savoir traiter un conflit stérile et potentiellement toxique « à la racine », sans rentrer dans le piège d’être ou persécuteur, ou sauveur ou victime ! Savoir être exemplaire dans sa capacité à connaître, accepter ses propres limites, et à les assumer 1 2 3 4 5 6 7 22 DECIDEUR 23DECIDEUR CHEF OU LEADER ?

13. decideur.ci 75187750 La révolution numérique facilite et transforme la manière de travailler, la culture managériale, la façon de s’exprimer, de communiquer, de s’organiser, de collaborer… Encore faut-il maîtriser, s’approprier les bénéfices de ces nouvelles méthodes, de ces nouveaux outils digitaux, de ces nouvelles opportunités. Obectif : • Accompagner ses équipes dans leur montée en compétence sur le digital • Etre le relais de la transition numérique de son entreprise • Acquérir les réflexes et posture du manager digital Formation : Le Manager à l’ère du digital

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