Vouloir devenir un leader ou devoir le devenir. Dans un en- vironnement en mouvement, le leadership est l’atout maître pour un management en ac- cord avec son temps. C’est un sujet souvent abordé mais peu développé de façon profession- nelle. Un dirigeant souhaitant s’investir pour développer une entreprise performante doit être convaincu de la nécessité de travailler, et ne pas attendre un résultat immédiat. Le chemine- ment est long car le leadership n’est pas inné. Certains dis- posent de capacités naturelles qui facilitent sa mise en œuvre, mais il faut néanmoins les fa- çonner pour qu’elles se révèlent à l’exemple d’un musicien ou d’un athlète de haut niveau.

1. ?
CHEF OU LEADER ?
PASSER DE LA PERFORMANCE A L’EXCELLENCE
#1 - DECEMBRE 2018

2. Le cheminement est long car le leadership n’est pas
inné. Certains disposent de capacités naturelles qui
facilitent sa mise en œuvre, mais il faut néanmoins
les façonner pour qu’elles se révèlent à l’exemple
d’un musicien ou d’un athlète de haut niveau.
Un dirigeant peut-il passer
de la performance à l’excellence ?
Vouloir devenir un leader ou
devoir le devenir. Dans un en-
vironnement en mouvement,
le leadership est l’atout maître
pour un management en ac-
cord avec son temps. C’est un
sujet souvent abordé mais peu
développé de façon profession-
nelle. Un dirigeant souhaitant
s’investir pour développer une
entreprise performante doit être
convaincu de la nécessité de
travailler, et ne pas attendre un
résultat immédiat. Le chemine-
ment est long car le leadership
n’est pas inné. Certains dis-
posent de capacités naturelles
qui facilitent sa mise en œuvre,
mais il faut néanmoins les fa-
çonner pour qu’elles se révèlent
à l’exemple d’un musicien ou
d’un athlète de haut niveau.
À la différence du mana-
gement dont l’apprentissage
s’apparente à la maîtrise de «
techniques », le leadership fait
appel à des ressorts plus com-
plexes. Cette confusion est une
des raisons de beaucoup de se-
mi-échecs de programmes de
développement du leadership
en entreprise. Le dirigeant est le
premier artisan de la réussite de
l’entreprise. Il porte toujours en
lui des talents inexploités à ré-
véler pour mettre en œuvre tout
son potentiel.
Il n’existe pas de modèle
unique, chaque manager
construit son propre leadership,
à partir de ses convictions, de
ses postures, et de l’utilisation
de ses formes d’intelligence.
Chaque style étant différent,
la connaissance, l’acceptation
de soi, et la compréhension de
ses potentiels – sont alors une
priorité. La bonne connaissance
de soi est essentielle mais aussi
une maîtrise de toutes les di-
mensions caractéristiques de
l’excellence : savoir s’exposer
avec sérénité, avoir une vision
(mais surtout une trajectoire
pour la réaliser), savoir embar-
quer avec soi ses équipes, leur
transmettre de l’énergie, com-
muniquer avec authenticité,
etc. Dès lors, les montagnes
peuvent être soulevées, nom-
breux sont ceux qui les ont déjà
déplacées.
COMMENT UN MANAGER
DEVIENT UN DIRIGEANT
INTELLIGENCES
ÉMOTIONNELLE ET RELATIONNELLE
SONT À LA BASE DU LEADERSHIP
DIRIGEANTS, DIRIGEANTES
4 CONSEILS POUR AMÉLIORER
VOTRE LEADERSHIP
LA NÉCESSITÉ DE CHANGER
DE PARADIGME ET DE REPENSER
L’APPRENTISSAGE DU LEADERSHIP
LES 7 POINTS CLÉS
DE DÉVELOPPEMENT DU LEADERSHIP
DANS LA GESTION DE CONFLITS
SOMMAIRE
PREFACE
DECIDEUR EXECUTIVE CLUB est une communauté digitale
et physique dédiée aux dirigeants et autres décideurs de l’éco-
nomie ou de la société qui partagent expériences, savoir-faire
et vécus au quotidien. ‌Parce qu’on est toujours plus fort et plus
intelligent à plusieurs, la communauté est également un moyen
d’établir des connexions avec d’autres dirigeants pour trouver
des solutions à des problèmes individuels :
• s’approprier des nouvelles compétences immédiatement
opérationnelles,
• prendre du recul par rapport à ses propres pratiques,
• partager son expérience avec ses pairs et enrichir
son réseau professionnel.
On est toujours plus fort et plus intelligent à plusieurs !
decideur.ci 75187750
3DECIDEUR

3. De nombreux managers
prometteurs trébuchent
lorsqu’ils passent de la
direction d’une fonction à
celle d’une entreprise, as-
sument pour la première
fois la responsabilité des
résultats et supervisent
des cadres travaillant dans
tous les domaines. Car, au
sommet, tout est différent.
Pour mener à bien cette
transition, les cadres
doivent procéder à un en-
semble de changements
délicats les amenant à
faire évoluer leur manière
de diriger et leurs compé-
tences.
COMMENT UN MANAGER
DEVIENT UN DIRIGEANT
4 DECIDEUR 5DECIDEUR
CHEF OU LEADER ?

4. Chacune des méta-
morphoses que le di-
recteur d’une fonction
de l’entreprise doit
entreprendre lorsqu’il
devient P-DG pour la
première fois requiert
l’acquisition de nou-
velles compétences et
une nouvelle mentalité.
Voici ces transforma-
tions et ce qu’elles exi-
gent d’un cadre.
DE SPÉCIALISTE
À GÉNÉRALISTE
Comprendre les modèles
mentaux, les outils et les
concepts utilisés par les
fonctions clés de l’entre-
prise et développer des
schémas d’évaluation
des dirigeants de ces
fonctions.
D’ANALYSTE
À INTÉGRATEUR
Intégrer le savoir
collectif d’équipes trans-
versales et opter
pour des compromis adé-
quats afin de résoudre
des problèmes organisa-
tionnels complexes.
DE TACTICIEN
À STRATÈGE
Savoir passer aisément
des détails à une vue
d’ensemble et percevoir
les modèles sous-jacents
dans des environnements
complexes. Anticiper et
influencer les réactions
des principaux acteurs
extérieurs.
DE MAÇON
À ARCHITECTE
Comprendre comment
analyser et concevoir des
systèmes organisation-
nels afin que la stratégie,
la structure, les modèles
opérationnels et les
compétences s’agencent
de manière efficace, et
tirer parti de cette com-
préhension pour entre-
prendre les réorganisa-
tions nécessaires.
DE « SOLUTIONNEUR »
DE PROBLÈMES À MAÎTRE
DE L’ORDRE DU JOUR
Définir les problèmes sur
lesquels l’organisation
doit se concentrer et re-
pérer ceux qui ne relèvent
pas strictement d’une
fonction de l’entreprise,
mais sont néanmoins
importants.
DE GUERRIER
À DIPLOMATE
Façonner proactivement
l’environnement dans
lequel l’entreprise évolue
en influençant les princi-
paux acteurs extérieurs,
y compris le gouverne-
ment, les ONG,
les médias et les investis-
seurs.
DE SECOND RÔLE
À VEDETTE
Adopter des comporte-
ments qui vous installent
en tant qu’exemple à
suivre dans l’entreprise,
et apprendre
à communiquer avec
des groupes importants
et à les inspirer, tant de
manière directe que – et
ce de plus en plus – indi-
recte.
I
l existe peu de transitions aussi exigeantes
que celle consistant à passer pour la pre-
mière fois de la direction d’une fonction à
celle de toute une entreprise (ou de toute
une division).
L’étendue et la complexité du poste aug-
mentent à un tel point que les directeurs de
division fraîchement nommés se sentent
débordés et désorientés. Les compétences
qu’ils avaient affinées dans leurs jobs précé-
dents – maîtrise de leur fonction, savoir-faire
organisationnel, capacité à construire et à
motiver une équipe – ne suffisent plus. Pour
la première fois, ils doivent se transformer
en généralistes pouvant comprendre toutes
les fonctions de l’entreprise. Il leur faut ap-
prendre à embaucher, juger et négocier
avec des collaborateurs bien plus divers.
Et ils sont confrontés à toute une série
de questions ardues. Quels sont les grands
problèmes sur l’agenda ? A quelles oppor-
tunités et menaces l’activité fait-elle face ?
Comment assurer le succès de l’entreprise
tout entière ? Lors de ce tournant crucial,
les cadres doivent se métamorphoser, en
se concentrant sur sept changements dans
leur manière de diriger, tous délicats à me-
ner à bien. Cela exige qu’ils développent
de nouvelles compétences et adoptent un
nouveau cadre de pensée.
Les sept métamorphoses nécessitent
essen­tiellement de basculer d’une pensée
analytique à une pensée conceptuelle. Ce
qui ne signifie pas pour autant que les chefs
d’entreprise doivent abandonner les consi-
dérations tactiques ou fonctionnelles. Mais
ils y consacrent nettement moins de temps
que dans leurs postes précédents.
En réalité, il leur est souvent utile d’enga-
ger un adjoint – un chef du personnel, un
directeur d’exploitation, un chef de projet –
pour se charger de la mise en œuvre, afin
de se donner du temps pour remplir leur
nouveau rôle.
Les compétences qui vous ont
fait parvenir où vous êtes ne sont
peut­être pas celles qu’il vous
faut pour vous rendre où vous
devez aller. Cela ne diminue en
rien vos réussites passées, mais
elles ne vous suffi­ront pas pour
la prochaine étape du voyage.
6 DECIDEUR 7DECIDEUR
CHEF OU LEADER ?

5. L’intelligence rationnelle
est nécessaire au lea-
dership. Intelligences
émotionnelle et relation-
nelle ne le sont pas moins.
Chez un bon leader, la re-
lation est même première.
Sa capacité à susciter des
émotions positives chez
les autres est détermi-
nante. Une dimension que
l’on peut toujours acquérir
et développer.
INTELLIGENCES
ÉMOTIONNELLE ET RELATIONNELLE
SONT À LA BASE DU LEADERSHIP
8 DECIDEUR 9DECIDEUR
CHEF OU LEADER ?

6. N
ous évaluons les personnes à l’aune
de leur intelligence cognitive, ou intel-
ligence logico-mathématique. Celle
que mesure le fameux QI (quotient intellec-
tuel). Or, nous connaissons tous des collè-
gues, des amis, des chefs, qui ont une intel-
ligence logique très développée, mais dont
on sait qu’ils font de bien piètres leaders.
Deux autres types d’intelligence sont
fondamentaux pour faire un bon – voire
un grand leader. Le premier concerne l’in-
telligence émotionnelle (ou intelligence in-
tra-personnelle). C’est la capacité à être
conscient de ses propres émotions, de
ses propres besoins, de ses désirs. Fon-
dée sur une connaissance approfondie de
soi-même, elle permet de se comprendre,
d’anticiper ses propres comportements, de
connaître ses limites.
Le second est l’intelligence relationnelle
(ou intelligence interpersonnelle). Ce qui se
joue là est la capacité à bien comprendre
les autres et à communiquer avec eux de
manière appropriée. Car il ne s’agit pas
d’utiliser cette intelligence pour manipuler
ou dominer l’autre. Nous savons tous que
les gens qui nous ont amenés de manière
durable à nous dépasser, l’ont fait dans une
posture sincère, en étant alignés entre leurs
discours, leurs comportements et leurs va-
leurs.
D’autres types d’intelligences (linguis-
tique, spatiale, corporelle, etc.) peuvent être
utiles au leadership, mais celles vraiment
fondamentales sont les intelligences émo-
tionnelles et relationnelles, et dans un autre
ordre de pensée, l’intelligence logique. Ce
sont ces ressources qui vont principale-
ment permettre au grand leader d’influer
positivement sur son environnement, et ce
de plusieurs manières.
D’abord en donnant du sens, en aidant
les gens à comprendre dans quel contexte
s’inscrivent leurs actions. En montrant dans
quelle mesure leurs actes contribuent à
quelque chose de plus grand qu’eux, qui
les dépasse, le grand leader inspire es-
poir et confiance en l’avenir. Une idée,
Souvenez-vous... Fermez les
yeux, rentrez mentalement en
vous-mêmes et souvenez-vous.
Souvenez-vous d’une personne
qui a été importante dans votre
vie parce qu’elle vous a amené à
donner le meilleur de vous-même.
Un professeur, un manager, un
entraîneur. Quelqu’un avec qui
travailler, agir, était motivant. Sou-
venez-vous de la manière dont il
interagissait avec vous, de sa ma-
nière d’être, de parler. Et de com-
ment vous vous sentiez avec lui.
Quand on pose la question de
savoir ce que l’on retient d’une
personne qui nous a marqués, en
général, on entend des réponses
comme : « elle me faisait confiance
», « elle me donnait des responsa-
bilités », « elle donnait du sens à
mon travail », « elle me poussait
à oser », « elle était positive »...
Souvent, la personne décrite était
techniquement compétente – voire
experte – dans son domaine, mais
c’est avant tout son attitude, son
savoir-être, qui faisait la différence.
Nous savons tous, intuitivement,
ce qu’est un bon leader. Dans la
multitude de professeurs, d’aînés,
de collègues que nous avons eus,
certains, dans nos souvenirs, se
détachent du lot. Et s’ils ont gar-
dé une place particulière dans
notre mémoire, au regard de leur
importance positive dans notre
trajectoire, c’est en général moins
par l’étendue de leur savoir que
par leur savoir être, la relation que
nous avons eue avec eux.
une sensation, qui les portera à donner
le meilleur d’eux-mêmes. Ensuite en fai-
sant percevoir aux gens leur importance
pour les autres, et leur inscription dans un
groupe, une équipe. Le grand leader va
mettre une forte valeur à la relation per-
sonnelle qu’il développe avec chacun, une
relation fondée sur l’attention réelle qu’il lui
porte – fut-ce pendant un bref instant -, la
confiance, la bienveillance et l’empathie.
Intelligences émotionnelle et relationnelle
sont innées mais notre éducation nous les
a souvent fait désapprendre. En famille, à
l’école, au travail, la répression des émo-
tions voire leur reniement sont en général
mieux valorisés que l’apprentissage de leur
conscience et de leur expression : « Même
pas mal ! ». Nous arrivons souvent à l’âge
adulte en véritable handicapé des intelli-
gences émotionnelles et relationnelles, les
hommes plus encore que les femmes.
Le stress est un autre ennemi récurrent
de ces dimensions. Le stress profond, celui
qui peut nous assaillir face à une difficulté
importante. Et aussi le stress chronique,
celui qui naît du sentiment permanent d’ur-
gence et de l’accumulation d’une multitude
de petites frustrations quotidiennes, un em-
bouteillage, un ordinateur qui ne fonctionne
pas correctement, un rendez-vous man-
qué... Vous sentez-vous encore capable
d’une réelle attention bienveillante vis-à-vis
d’un collègue, de votre enfant ou de votre
conjoint, quand la journée a été une ac-
cumulation de petites contrariétés et que
vous avez le sentiment permanent de courir
après les urgences ? Non, bien sûr. Comme
tout le monde.
Fort heureusement, ce qui a été perdu
peut se retrouver. L’intelligence émotion-
nelle, l’intelligence relationnelle, se tra-
vaillent, se développent, se perfectionnent.
Cet apprentissage se fait avant tout par
l’expérience et l’expérimentation. On ne
développe pas une capacité émotion-
nelle en lisant, en mobilisant ses seules
intelligences logiques et linguistiques.
Il faut vivre l’émotion et la relation, pour
l’intérioriser. On n’apprend pas à tomber
amoureux dans les livres.
Le mode de management
directif devient de plus
en plus inefficace et
contre-productif, avec de
nouvelles générations
en attente avant tout
de respect, de reconnaissance,
d’épanouissement
et de convivialité.
10 DECIDEUR 11DECIDEUR
CHEF OU LEADER ?

7. Il ne suffit plus d’être
un simple dirigeant pour
gérer les profondes
mutations auxquelles sont
confrontées aujourd’hui
les entreprises : un lea-
dership puissant est une
qualité indispensable pour
engager vos équipes sur
des trajectoires ambi-
tieuses.
DIRIGEANTS, DIRIGEANTES
4 CONSEILS POUR AMÉLIORER
VOTRE LEADERSHIP
12 DECIDEUR 13DECIDEUR
CHEF OU LEADER ?

8. CHEF OU LEADER ?
2
1FIXEZ-VOUS DES OBJECTIFS POUR
AMÉLIORER VOTRE LEADERSHIP
Même si certains ont des prédispositions
(charisme, écoute, communication, inspira-
tion...) tous les grands leaders développent
leurs techniques de leadership comme
ils travaillent leurs objectifs business. In-
tégrez-vous aussi, l’amélioration de votre
leadership dans vos priorités et prenez du
temps chaque semaine pour concrétiser le
plan d’actions que vous aurez défini pour
progresser et atteindre le type et le niveau
de leadership souhaité. Ce sera également
un signe d’exemplarité auprès de vos col-
laborateurs sur la manière d’atteindre les
objectifs fixés.
TRAVAILLEZ LA CONNAISSANCE
DE VOUS-MÊME
Pour atteindre un objectif, il est néces-
saire de savoir d’où l’on part... Deux axes
à explorer : votre personnalité et votre type
de leadership.Connaissez votre personnali-
té et développez vos aptitudes : cela per-
met de maîtriser votre comportement dans
n’importe quel environnement et d’être syn-
chronisé dans tous les types de relations in-
terpersonnelles. Comprenez vos leviers de
motivations pour partager avec votre équipe
toute votre énergie et vos convictions.
Connaissez votre type de leadership na-
turel : cela permet de définir les axes de
développement pour s’adapter au profil du
leader que vous souhaitez (devez ?) être en
fonction de la situation de votre entreprise.
Car évidemment, il n’y a pas un profil de
leader meilleur que d’autres. Tout dépend
des enjeux et défis à relever au moment
présent.
4
3
DÉVELOPPER VOTRE INTELLI-
GENCE ÉMOTIONNELLE
Nous avons tous besoin d’éprouver un
sentiment d’appartenance : faire partie d’un
groupe et surtout d’y jouer un rôle sont des
besoins psycholo-
giques essentiels. Asseoir son rôle de
chef du groupe par l’utilisaion de ses seuls
pouvoirs d’autorité et de savoir diminue sa
capacité à percevoir ses collaborateurs,
de faire partager ses valeurs mais surtout,
étouffe la confiance et l’initiative nécessaire
pour les engager dans le changement.
Usez de votre pouvoir relationnel pour syn-
chroniser chacun des membres de votre
équipe. C’est une condition indispensable
pour mobiliser, animer et transgresser le
groupe dont vous assumez la responsabi-
lité afin qu’il vous accorde sa confiance et
qu’il atteigne des objectifs ambitieux.Inté-
ressez-vous pour cela, à vos collaborateurs
sur des thèmes qui les font progresser dans
leur métier. Écoutez leurs paroles mais aus-
si, les signaux faibles pour comprendre les
non-dits.Révélez sélectivement certaines
de vos faiblesses pour vous rendre acces-
sible. Faites-les grandir en partageant vos
connaissances et votre expérience. Faites
leur confiance et acceptez les micros
échecs. Engagez la contradiction. En fait,
donnez envie !
DONNEZ-VOUS LES MOYENS DE
RÉUSSIR
Formez-vous ! Le dirigeant ne prend pas
le temps de se former. Les nombreux défis
auxquels il est confronté l’en découragent
alors que comme ses collaborateurs, il a be-
soin de progresser sur son savoir-faire (stra-
tégie, transformation, perfor- mance) et sur
son savoir être (management, leadership,
développement personnel). Trouvez un
sponsor ! En interne (N +2 mini) ou en ex-
terne (coach orienté business), il vous aide
à prendre du recul, à sortir de votre zone de
confort et même à prendre des risques, à
vous donner ses feedbacks sur vos projets
et votre posture de leader, à décoder vos
modes de fonctionne- ment voire anticiper
certains pièges. Enfin, il élargit votre cadre
de référence et vous challenge sur vos ob-
jectifs.
Développez votre réseau ! Enrichis-
sez-vous de nouvelles relations, élargissez
vos connaissances opérationnelles, et aussi
rencontrez des personnes influentes et stra-
tégiques qui vous inspirent.
Le monde de l’entreprise est de plus en plus com-
plexe, en profondes mutations qui ne sont pas seu-
lement technologiques ou digitales, elles sont éga-
lement sociétales et sociales : plus d’autonomie et
de sens pour les collaborateurs avec plus de perfor-
mances et de résultats pour les actionnaires. Pour ré-
pondre à ce paradigme, les entreprises se sont enga-
gées dans des projets de transformations importants
où il ne suffit plus d’être un simple dirigeant pour les
concrétiser : il faut avoir toutes les qualités d’un véri-
table leader.
On ne naît pas leader,
on le devient !
14 DECIDEUR 15DECIDEUR

9. En matière de leadership,
nous avons besoin de
changer de paradigme. De
la même manière que nos
entreprises se transfor-
ment dans une économie
passionnante mais chahu-
tée, l’approche classique
du leadership en entre-
prise doit évoluer.
LA NÉCESSITÉ DE CHANGER
DE PARADIGME ET DE REPENSER
L’APPRENTISSAGE DU LEADERSHIP
16 DECIDEUR 17DECIDEUR
CHEF OU LEADER ?

10. J
amais une telle phase de dynamisme
et de croissance des entreprises
n’avait été constatée dans l’histoire de
l’humanité sur un temps aussi court. Bien
que le monde ait continuellement accéléré
dans cette période, être un leader excep-
tionnel n’était pas impératif pour avoir une
entreprise en réussite.
Dès lors que l’accélération (du temps et
des changements) a continué à progresser
rapidement et que le monde s’est globalisé,
la compétition est devenue plus acharnée.
Les entreprises ont dû être de plus en plus
performantes pour pouvoir survivre. La né-
cessité d’avoir à leur tête des dirigeants de
plus en plus aguerris et exceptionnels est,
peu à peu, devenue primordial. Or, impos-
sible d’être un tel dirigeant exceptionnel
sans réelles compétences en leadership. Et
comme le leadership n’est pas inné, il doit
se travailler.
Mais il existe un désenchantement gran-
dissant sur l’utilité des modèles de lea-
dership figés des dernières années. Ces
modèles correspondaient à des contextes
codifiés et à des outils devenus obsolètes.
Ils ont néanmoins une longévité surpre-
nante et servent encore de base à de nom-
breux programmes de développement du
leadership.
Des formations coûteuses et peu effi-
caces
Aujourd’hui, nombreux sont les dirigeants
qui se plaignent des formations labélisées «
Leadership », très coûteuses et trop peu ef-
ficaces tant les biais cognitifs des outils qui
les sous-tendent rendent l’exercice artificiel,
au mieux, voire souvent inutile.Une étude
relatée dans la Harvard Business Review
fait le constat qu’au regard des sommes in-
vesties, les formations au leadership et à la
conduite du changement n’apportent pas à
termes de retour sur investissement.
Ce qui ressort en synthèse de cette étude,
c’est que les formations faites n’ont pas ap-
porté les résultats escomptés, car il n’y a pas
eu de réel changement de l’organisation et
des façons de faire par les directions d’en-
treprises (reproduction des schémas ayant
permis d’avancer jusqu’à présent, sans re-
mise en cause de soi). En somme, les sys-
tèmes ont été plus forts que les individus.
Et les rares fois où de réels changements
ont eu lieu, ce fut dans des entreprises où
les patrons se sont eux-mêmes formés et
transformés par la suite, impulsant ainsi la
mutation de leurs équipes. On peut ainsi re-
lèver six barrières à ces évolutions :
• Un manque de définition claire des va-
leurs et de la direction stratégique envisa-
gée pour l’entreprise.
• Les membres de la direction générale qui
ne travaillent pas en équipe et ne sont pas
prêts à changer de comportement.
• Une mauvaise capacité du dirigeant à
faire remonter les problèmes, souvent par
laisser-faire (ne pas confondre laisser-faire
et autonomie !).
• Un manque de coordination entre les
fonctions, pays, etc., dû à une mauvaise
organisation.
• Une mauvaise gestion des talents
• Une peur des collaborateurs d’exprimer à
leurs directions les déficiences organisa-
tionnelles
Des mécanismes plus complexes et
moins facilement modélisables.
La non-réussite de ces formations de lea-
dership est également due au fait que pen-
dant longtemps on a cru (par méconnais-
sance ? par facilité ?) que le management et
le leadership étaient suffisamment proches
pour faire des formations leadership cal-
quées (notamment dans leurs formes) sur
celles de management. Or l’apprentissage
du management est en grande partie une
maîtrise d’outils et de savoir-faire, alors que
celui du leadership implique une bonne
connaissance de soi et la maîtrise de mé-
canismes plus complexes, car moins faci-
lement modélisables. L’apprentissage du
leadership doit donc s’inscrire dans une du-
rée qui n’est pas toujours compatible avec
un format de formation aisément vendable.
De plus, tout comme les articles sur le lea-
dership dans la presse, la majeure partie
des formations s’arrêtent à l’individu leader,
à sa performance individuelle (être devant,
avoir une vision, emmener ses troupes). Or
être un leader implique d’avoir des suiveurs,
et donc induit des dimensions collectives,
donc plus complexes et plus difficiles à
mettre en œuvre.
L’apprentissage du leadership en entre-
18 DECIDEUR 19DECIDEUR
CHEF OU LEADER ?

11. prise doit donc être repensé en prenant en
compte les éléments fondamentaux sui-
vants :
• Il doit s’inscrire dans une dynamique
temporelle de moyen terme, long terme,
donc s’adresser aussi à des personnes
qui ne sont pas encore à des postes de
leadership (on ne naît pas leader, on le de-
vient), de façon à les préparer à leur futur
• Il doit être multiforme : sensibilisations
(conférences, lectures, etc.), formations,
accompagnements individuels ou collec-
tifs
• Il doit s’appuyer sur des modèles de
leadership incluant des dimensions in-
dividuelles et collectives, l’utilisation des
intelligences multiples, l’importance de
l’alignement convictions et postures (le
leadership est avant tout une question de
postures).
Et c’est dans le contexte d’une économie
passionnante mais chahutée que les bons
dirigeants doivent développer leur plein po-
tentiel de leadership et soigner les aspérités
de leurs postures. Le monde de l’entreprise
et de l’économie change, ses acteurs aussi
avec les nouvelles générations :
• Digitalisation extrême depuis les outils
digitaux à la réputation digi- taledudiri-
geantenpassantparl’uberisation des sys-
tèmes.
• Dynamisme organisationnel avec les mé-
thodes agiles qui reconfigurent les organi-
sations les plus innovantes.
• Nouveau regard de l’entreprise sur elle-
même avec le Lean Management et son
cortège d’adaptations et de frugalité.
• Besoin de visualiser des trajectoires à
long terme dans un futur incertain par des
projections dynamiques et ajustables qui
permettent à l’entre- prise de réviser ses
hypothèses en temps quasi réel à l’échelle
micro-économique.
La sortie des structures archaïques et
des modèles figés est donc en route.
Le leadership est clairement une des clés
de la réussite de ce passage, de cette
transformation.
Certains modèles de leadership ont heu-
reusement puisé leurs racines en dehors
des effets de mode et du monde du conseil
et de la formation classique. Certains ont
été développés par des dirigeants d’en-
treprises avec le support de psychologues
aguerris aux mondes de l’économie et de
l’entreprise. Ces modèles, intemporels,
savent faire abstraction des contextes et
(parfois) des cultures – même si la colora-
tion du leadership en Chine est différente de
celle d’un dirigeant africain, un bon modèle
de leadership est affranchi de cette dimen-
sion culturelle. Ils reposent presque tous
sur la compréhension des postures de lea-
dership, en s’appuyant sur les intelligences
multiples de chacun et sur l’expérience vé-
cue de chaque dirigeant. On ne parle plus
de modèles figés influencés par le contexte
dans lequel se trouve le dirigeant. On parle
d’un contexte en changement permanent
qui façonne les postures désirables du lea-
der, d’un dirigeant exceptionnel.
Il n’y a pas de leaders sans suiveurs. La
clé de lecture des suiveurs est les postures
du leader : la traduction de ses convictions
et croyances par le prisme de ses intelli-
gences multiples.
Il n’y a plus rien à perdre, surtout pas le
temps
Les pratiques de psychologie positive
expérimentées par les dirigeants leur per-
mettent de s’adapter aux changements
générationnels, aux révolutions des fonc-
tionnements et de traiter les anciennes me-
naces comme autant d’opportunités – il n’y
a plus rien à perdre, surtout pas le temps.
Il est parfois important de faire un « reboot »
du cerveau du dirigeant sur les dimensions
individuelles et collectives du leadership :
• Être un décideur convaincant, séréni-
té du dirigeant dans l’expression de
ses convictions.
• Être un stratège enthousiaste, visua-
lisant des trajectoires ambitieuses
mais adaptables.
• Être un organisateur maître du jeu,
gérant le rythme et le tempo de l’en-
treprise.
• Savoir créer un environnement de
confiance pour réussir des choses
extraordinaires.
• Savoir enrichir l’organisation pour
mieux décider, agir et développer les
talents.
• Savoir dynamiser les équipes, trans-
former le stress en énergie positive.
Le développement du leadership est
un exercice solitaire, mais qui doit être
maîtrisé et suivi dans le temps. La prise
de conscience peut être collective, mais
travailler sur ses intelligences et le
rayonnement de ses propres postures.
C’est possible, parfois dérangeant,
mais les résultats sont exceptionnels.
20 DECIDEUR 21DECIDEUR
CHEF OU LEADER ?

12. LES 7 POINTS CLÉS
DE DÉVELOPPEMENT
DU LEADERSHIP
DANS LA GESTION
DE CONFLITS
Cette démarche, éminemment puissante pour le dirigeant,
peut être synthétisée en sept points clés
de développement du leadership dans la gestion de
conflits. Sept leviers de performance et de créativité.

Mieux se connaître soi-même en tant que leader
sur ses réactions en situation conflictuelle
Savoir se refréner de vouloir jouer les arbitres en
tant que leader face à un conflit dans son équipe
(et savoir simplement faire appel à un tiers pro-
fessionnel médiateur le cas échéant)
Savoir dire stop au bon moment lorsqu’une si-
tuation de conflit récurrente, stérile (et le plus
souvent toxique) se reproduit
Savoir faire la différence entre des conflits iné-
vitables, des confrontations souhaitables d’une
part, et des conflits toxiques et destructeurs
Pouvoir favoriser directement ou indirectement
une culture de la confrontation respectueuse
de chacun, source puissante d’innovation et de
compétitivité
Savoir traiter un conflit stérile et potentiellement
toxique « à la racine », sans rentrer dans le piège
d’être ou persécuteur, ou sauveur ou victime !
Savoir être exemplaire dans sa capacité à
connaître, accepter ses propres limites, et à les
assumer
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CHEF OU LEADER ?

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La révolution numérique facilite et transforme
la manière de travailler, la culture managériale,
la façon de s’exprimer, de communiquer,
de s’organiser, de collaborer…
Encore faut-il maîtriser, s’approprier les bénéfices
de ces nouvelles méthodes, de ces nouveaux outils
digitaux, de ces nouvelles opportunités.
Obectif :
• Accompagner ses équipes dans leur montée en compétence
sur le digital
• Etre le relais de la transition numérique de son entreprise
• Acquérir les réflexes et posture du manager digital
Formation : Le Manager à l’ère du digital