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SAVOIR POUR AGIR - #°3
LES NOUVEAUX
DEFIS DU DRH
CRÉATION DE VALEUR
ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
MANAGEMENT DES TALENTS
SYSTÈME D’INFORMATION RH (SIRH)
OUVERTURE INTERNATIONALE
RÉVOLUTION DIGITALE
SOURCING DES CANDIDATS
La gestion des ressources humaines (GRH) a connu, au
cours des dernières décennies, de profondes transforma-
tions liées, d’une part, au développement de son expertise
et, d’autre part, à la reconnaissance de sa contribution à
la performance de l’entreprise. Les dirigeants attendent du
DRH beaucoup plus qu’une gestion quotidienne de leurs
ressources humaines. Ils attendent d’eux une valeur ajou-
tée stratégique pour l’entreprise. Dans cette vision straté-
gique de la fonction, l’enjeu est la participation active du
DRH au Business de l’entreprise. Il s’agit, pour le DRH, de
s’impliquer davantage auprès des managers et des sala-
riés tout en anticipant sur les besoins futurs de l’entreprise
en termes de compétences et d’emploi. Pour cette édition,
nous avons interrogé des DRH qui ont donné leurs avis
concernant les défis auxquels les ressources humaines sont
confrontées. Ils proposent leurs visions, et leurs démarches
avec des exemples concrets. Nous leur adressons nos re-
merciements pour leurs enrichissantes contributions. Ces
échanges nous ont permis de présenter les pratiques RH
fondamentales : création de valeur, engagement des colla-
borateurs, management des talents, Système d’information
RH (SIRH), ouverture internationale et révolution digitale.
Gilles GREBO, Rédacteur en chef
Le Décideur RH,
nouvel homme fort de l’entreprise !
EDITORIAL
DECIDEUR 3
Le DECIDEUR est le produit d’une personnalité
attachante associée à une force de conviction
permettant d’entraîner les autres sur des projets
ambitieux.
Rejoignez la communauté
des DECIDEURS sur WhatsApp
66 67 44 46
DECIDEUR 5DECIDEUR4
Face à la nécessité de faire reconnaître sa contribution à la
performance de l’entreprise, le DRH doit prendre conscience
de l’importance des défis qu’il a à relever dans l’exercice de
ses responsabilités quotidiennes.
Avec l’accélération de la globali-
sation et la prééminence de la
révolution numérique, ce qui a ca-
ractérisé l’évolution du contexte
que connaissent nos entreprises
tient aux mutations de l’environ-
nement social et sociétal qui «im-
pactent» nécessairement les straté-
gies qu’elles définissent et mettent
en œuvre. Pour survivre et prospé-
rer, les entreprises doivent chercher
des voies et moyens appropriés afin
de s’adapter à cet environnement
devenu instable. Ainsi, les enjeux
de compétitivité, de gestion des
talents et des compétences clés,
d’adaptation aux nouvelles rela-
tions au travail font du management
de l’organisation un véritable levier
du développement du capital hu-
main. Dans cette optique, le pôle
RH joue un rôle clé dans la stratégie
de l’entreprise.
Aujourd’hui, les RH sont encore
renvoyés à leurs fonctions tradi-
tionnelles dans les représentations
individuelles. Cependant, la fonc-
tion RH a évolué de la notion de
centre de coûts à celle, beaucoup
plus positive, de source potentielle
de richesses. Les directions ont ré-
alisé peu à peu l’importance de la
motivation des salariés et de leur
adhésion à la stratégie d’entreprise.
Les politiques et pratiques RH sont
capables d’accroître performance,
efficacité et satisfaction pour les
parties prenantes.
Traditionnellement, on distingue
trois niveaux de champs d’action
de la fonction RH :
• un champ d’action d’administration
du personnel: assurer les proces-
sus RH liés à la fonction admi-
nistrative du métier ;
• un champ d’action de gestion: ga-
rantir la viabilité des processus
organisationnels. Le directeur
RH s’assure que l’ensemble
des départements fonctionnent
de manière harmonieuse ;
• un champ d’action stratégique:être
un moteur, le RH doit communi-
quer sa vision stratégique aux
autres directions : financière,
marketing, juridique...
ll ne faudrait pas en conclure
que le champ de l’administration
du personnel ne crée pas de va-
leur, car ce champ reste celui sur
lequel se construit la crédibilité de
la fonction RH : il reste essentiel de
pouvoir «produire» les bulletins de
paye à l’heure et sans erreurs pour
l’ensemble des collaborateurs de
l’entreprise.
Quand au champ de la gestion, il
est celui dans lequel il est possible
de mettre en œuvre des pratiques
susceptibles de répondre concrè-
tement aux attentes des managers
et des collaborateurs. Au troisième
niveau, celui du champ stratégique,
le rôle potentiel de la fonction RH
dans le dével visionnaires, de ma-
nagers et d’ambassadeurs du
changement.
Les RH sont attendus sur des
compétences clés en tant que
visionnaires. Ils doivent être en
capacité d’instaurer des process
efficients de veille et de traite-
ment de l’information. De même,
ils doivent permettre à l’entreprise
d’anticiper :
anticiper les évolutions
légales et réglementaires,
anticiper les transformations
de l’organisation du travail,
anticiper la mutation des
postes et des métiers.
La fonction RH doit se mettre en
capacité de piloter les projets et les
informations, de présenter des ana-
lyses chi rées en mesurant l’im-
pact des politiques RH, notamment
en lien direct avec la Performance
de l’entreprise, et de contrôler les
données RH et leur fiabilité. Cela
implique un changement paradig-
matique faisant de la fonction RH,
un véritable manager, chargé de
coordonner di érents traitements
de données. Les outils digitaux ou
les externalisations RH seront des
composantes essentielles dans la
réussite de ces évolutions.
Plus que jamais, les RH seront
attendus sur leur rôle de conseiller
en évolution professionnelle afin
d’individualiser les solutions propo-
sées aux collaborateurs pour faire
des transformations de l’entreprise
des succès. Ils seront également
attendus sur la transformation des
métiers de l’entreprise et la détec-
tion ou le développement des sala-
riés les mieux à même de les occu-
per. Ils deviennent les représentants
permanents de la direction et du
corps social dans l’appréhension
de ces mutations constantes.
Chaque entreprise est di érente
avec une structure organisation-
nelle adaptée à sa stratégie et à sa
vision. La fonction RH ne signifie
pas la même chose et peut donc
avoir un positionnement di érent.
Quoi qu’il en soit, la fonction RH
va continuer d’évoluer et sera donc
soumise à d’importants enjeux de
transformation : renforcer le rôle
stratégique de la fonction, définir et
mesurer sa performance, la réorga-
niser en homogénéisant processus
et politiques RH afin de gagner en
productivité et en valeur ajoutée,
mettre en place des systèmes d’in-
formation RH à même de supporter
la transformation. Pour être légitime
dans ce rôle, la fonction RH devra
concilier di érentes fonctions et ali-
gner les intérêts de l’organisation et
ceux des salariés.
«Les gestionnaires des ressources humaines jouent
un rôle hautement stratégique dans la mesure où
tous les changements à mettre en œuvre reposent sur
l’homme. Le gestionnaire trace le parcours du salarié
dans l’entreprise à travers les politiques mises en
place en le positionnant au centre des opérations.
Le rôle des RH sera de mettre un accent
sur la formation des salariés, le renforcement
des compétences et la valorisation des acquis...»
NELLY OLIVIA KOUADIO-BLE-TIOKO • Consultante RH
Dans ce contexte d’évolution de son environnement, la fonction RH
doit se transformer, en particulier, sur les dimensions suivantes :
• optimiser le modèle opérationnel pour plus d’agilité et
une meilleure réponse aux évolutions de son environnement;
• développer une culture de service pour mieux répondre
à l’évolution des attentes de ses «clients» internes;
• capitaliser sur la technologie pour gagner en efficacité,
améliorer le service rendu et réduire les coûts.
RENFORCER
LERÔLESTRATEGIQUE
DELAFONCTIONRHDÉFI 1
DECIDEUR 7
RÉINVENTER
L’ENGAGEMENT
DESCOLLABORATEURS
DÉFI 2 L’engagement impose la mise en œuvre de nouvelles ma-
nières de manager, basées essentiellement sur la confiance.
Pour atteindre cet ambitieux objectif, il est nécessaire et
indispensable de créer le contexte qui le rend possible et
attractif.
L
a tendance des entreprises à être
trop centrées sur leurs clients,
au détriment de leurs collabo-
rateurs, peut être un souci majeur.
Malgré tout, leurs résultats en termes
de satisfaction sont mitigés. Ce qui
signifie que cette approche est insuf-
fisante. Il existe un lien de causalité
direct entre engagement et perfor-
mance de l’entreprise : l’insatisfac-
tion, le mécontentement ou le faible
investissement dans le travail a un
effet sur la performance. Les travail-
leurs sont le miroir de l’entreprise et
garants de la promesse de marque.
Celle-ci doit donc refléter le quoti-
dien des équipes pour une relation
client cohérente. Cette relation entre
engagement et performance s’inscrit
dans une dynamique plus large : c’est
l’épanouissement du salarié au tra-
vail qui rend possible un engagement
durable de sa part dans son activité,
lui-même source de performance de
l’entreprise.
L’engagement est une notion
multiforme et complexe
Engagement pour son travail: l’en-
gagement est une relation entre une
personne et son travail qui se mani-
feste par un comportement d’implica-
tion. Le collaborateur pleinement en-
gagé mobilise ses efforts, sa créativité
pour contribuer à la bonne marche de
l’organisation. Il se sent responsable
du résultat, il cherche à en faire plus
pour le client, il va de l’avant pour ré-
soudre les problèmes.
Engagement pour son entreprise:
en fait, on doit distinguer, d’une part,
l’engagement d’une personne pour
son activité professionnelle, son mé-
tier, la mission qui lui est confiée, et,
d’autre part, l’engagement pour l’en-
treprise, l’organisation à laquelle elle
appartient. L’engagement pour son
entreprise suppose d’avoir confiance
dans ses dirigeants; c’est aussi se re-
connaître dans les buts et les valeurs
de cette entreprise.
Engagement par rapport à son
manager : une autre dimension est
l’engagement par rapport à son ma-
nager : je travaille avec ce manager
qui me fait confiance et en qui j’ai
confiance ; je suis engagé́ dans cette
collaboration pour notre réussite
commune. « Je le fais pour toi » est
une phrase qui signe la force du lien
affectif.
S’interroger sur l’engagement,
c’est reconnaître que toute personne
construit son expérience, qu’elle tisse
une relation avec un lieu, une activi-
té́ qui réclame du temps, une part de
son énergie et de ses compétences.
L’engagement cherche à décrire toute
la complexité́ et les nuances de cette
relation. L’implication ne s’oppose
donc ni à la satisfaction ni à la motiva-
tion, mais elle prend en compte les di-
mensions d’une relation que ces deux
notions ne suffisent pas à totalement
représenter et mesurer.
Leur travail s’inscrit-il dans le
cadre d’un grand dessein d’en-
treprise qui leur tient à cœur ?
Il est important, pour créer un environ-
nement de travail favorable, d’aligner
le travail de chaque collaborateur sur
les grandes missions et objectifs stra-
tégiques de l’entreprise. De plus, cela
peut favoriser le passage d’un enga-
gement rationnel à un engagement
émotionnel, même si, les collabora-
teurs n’ont pas besoin d’être viscé-
ralement attachés à leur entreprise
pour être efficaces. En revanche, ils
doivent être motivés quant à la quali-
té de leur travail et avoir une idée de
leur rôle dans la stratégie globale de
l’entreprise. Ils doivent percevoir que
leurs efforts sont importants et utiles
pour l’entreprise. Cepandant, ils n’ont
pas besoin, pour souscrire à la mis-
sion de leur entreprise, de s’y investir
corps et âme. Il faut bien savoir que
pour la plupart des collaborateurs,
l’épanouissement avant tout par le
travail n’est ni un besoin ni une at-
tente, et encore moins un désir. C’est
toute la différence entre les collabo-
rateurs pragmatiques qui travaillent
pour vivre et les bourreaux du travail
qui ne vivent que pour travailler. C’est
le meilleur des deux mondes.
La mesure de l’engagement
Partons donc du principe générale-
ment admis que l’engagement des
collaborateurs compte vraiment.
Dans ce cas, comment le mesurer ?
Les enquêtes, si elles sont souvent
vues d’un mauvais œil par ceux qui
les subissent et ceux qui les inter-
prètent, peuvent être utiles. Mais en
fait, la mesure ou le renforcement de
l’engagement ne présente en soi au-
cun intérêt direct pour les entreprises.
Ce que veulent les entreprises, c’est
améliorer les points sur lesquels
l’engagement a une incidence : la
productivité, la loyauté, la rotation
du personnel et l’alignement sur les
objectifs stratégiques. lors plutôt
que de s’interroger sur l’engagement
des collaborateurs, mieux vaut mesu-
rer leur productivité, déterminer s’ils
se fixent les bons objectifs et vérifier
si ceux-ci sont atteints.
En d’autres termes, il ne suffit pas
de mesurer l’engagement, il vaut
mieux se demander si votre entre-
prise dispose de méthodes cohé-
rentes pour mesurer le comportement
et les performances de ses collabora-
teurs. Les enquêtes sur l’engagement
peuvent être utiles, mais simplement
comme un indicateur avancé. En dé-
finitive, un indicateur avancé en lui-
même n’a aucun intérêt en soi, c’est
ce qu’il prédit qui compte.
La dimension RH indispensable
pour développer l’engagement
L’entreprise moderne est un système
complexe où chaque collaborateur
est à la fois unique, singulier, avec
des attentes qui lui sont person-
nelles, mais aussi un collaborateur
«connecté», en interaction continue
avec des communautés, des réseaux.
La difficulté́ pour les professionnels
des ressources humaines réside alors
dans la capacité́ à orienter l’action
individuelle vers l’action collective, à
mettre en évidence que la contribu-
tion de chacun et son partage par-
ticipent à la construction de l’œuvre
commune.
En définitive, l’engagement im-
pose la mise en œuvre de nouvelles
manières de manager basées es-
sentiellement sur la confiance. Pour
atteindre cet ambitieux objectif, il de-
vient nécessaire et indispensable de
créer le contexte qui le rend possible
et attractif.
« Pour obtenir un niveau d’engagement élevé
du personnel, l’argent est nécessaire, mais pas
suffisant. Il convient de repérer les aspirations
profondes des travailleurs et de s’efforcer de les
satisfaire dans la durée par des actions sur les
plans individuel et collectif. »
YVES BERNARD KOBY • DRH SUCRIVOIRE
DECIDEUR 13
MAîTRISER
LESYSTÈME
D’INFORMATION
DÉFI 3 Être à la fois un expert administratif et un partenaire stra-
tégique est une problématique contemporaine à laquelle est
confrontée la DRH. L’implantation d’un système d’informa-
tion des ressources humaines (SIRH) est un atout pour la
réalisation simultanée de ces deux objectifs vitaux pour la
fonction RH.
Le défi SIRH
La fonction RH ne saurait ignorer que
les données constituent le nouveau
pétrole», et ce d’autant plus que l’exi-
gence de valeur ajoutée de sa mission
grandit. Au cœur du dispositif, quelle
que soit l’architecture du système, se
trouvent l’information et ses flux. En ef-
fet, le «défi SIRH» réside d’abord dans
sa capacité à permettre à la DRH de
réaliser sa mission dans les meilleures
conditions de qualité, coûts et délais.
Il s’agit d’une condition sine qua
non de la crédibilité de la fonction.
Toutefois, parce que les caractéris-
tiques, les propriétés et les fonctions
du SIRH ont un impact bien au-delà
du seul outillage des experts RH, cet
écosystème doit aussi être cohérent
avec les valeurs et les orientations
de la politique RH. Enfin, il doit ré-
pondre aux attentes et aux habitudes
d’usage de ses clients, pour que la
pratique RH devienne une réalité opé-
rationnelle concrète pour l’ensemble
du corps.
L’impact des TIC sur la GRH
Selon le niveau d’infusion technolo-
gique, l’impact des TIC sur la GRH
peut être opérationnel, relationnel et
transformationnel.
L’impact est opérationnel avec la
mise en place du SIRH (bases de
données, automatisation des activi-
tés administratives...), relationnel (ou
transactionnel) avec le développe-
ment de l’E-RH. L’accent n’est plus
mis sur l’administratif, mais sur des
outils RH supportant des activités
spécialisées et des process managé-
riaux (recrutement, formation, évalua-
tion, rémunération). Enfin, le dernier
impact est transformationnel. Il s’agit
de réorganiser la FRH en équipe vir-
tuelle afin de lui confier un rôle et des
activités plus stratégiques.
Les enjeux d’une «modernisa-
tion de la gestion des ressources
humaines»
La «modernisation» de la GRH a
pour finalité de renforcer le degré
d’intégration stratégique de la fonc-
tion RH. C’est une nouvelle ambition
pour la fonction RH qui fait évoluer
son rôle et ses activités. Les profes-
sionnels de RH peuvent, technique-
ment, accéder à des informations et
se doter de moyens organisationnels
pour réaliser des diagnostics stra-
tégiques et opérationnels intégrés.
Les ratios, mesures et indices s’arti-
culent entre eux pour donner une éva-
luation globale de la création de va-
leur par le management des hommes.
En effet, le système d’information
permet, non seulement de fournir
des informations pertinentes aux ac-
teurs locaux, mais aussi de collecter
des données pour les agréger et les
utiliser à un niveau décisionnel plus
élevé. L’objectif est double :
• d’une part, rationaliser, automa-
tiser et si possible éliminer les
fonctions répétitives et routi-
nières dans le but de minimiser
les coûts et de fiabiliser ces fonc-
tions;
• d’autre part, contribuer à l’amé-
lioration de la prise de décision
et devenir le pilier d’une gestion
stratégique des ressources hu-
maines.
Ainsi, la fonction RH doit élargir son
champ d’activité vers des missions à
forte valeur ajoutée dans l’entreprise.
GUIDE PRATIQUE
DU SAVOIR-ETRE
PROFESSIONNEL
Les organisations professionnelles exigent aujourd’hui beaucoup plus que de solides compé-
tences techniques; pour être efficace et réussir, le savoir-être devient la nouvelle norme d'excel-
lence. Le savoir être est un savoir-faire relationnel, une façon de savoir comment se comporter,
trouver la conduite appropriée à l’emploi considéré, c’est-à-dire adopter les comportements et
attitudes attendus dans une situation donnée. L'ouvrage a été conçu par des experts en psycho-
logie du travail et efficacité collective. Il offre aux DRH une méthodologie et des outils pour faire
du savoir être, une véritable force d'action.
Pour être compétent, il faut SAVOIR L’ÊTRE
contact decideur .ci
ÊTREAUCŒUR
DELATRANSFORMATION
NUMÉRIQUE
DÉFI 4 Les multiples implications du déploiement des outils nu-
mériques tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise
placent naturellement la direction des ressources humaines
au centre de la transition numérique, comme étant un ac-
teur majeur de changement, et le DRH a donc un rôle fort
et indispensable à jouer pour faire «bouger les lignes», les
processus, les acteurs, la culture, les systèmes, la mutation
du management ...., et le ramener ainsi à repenser son orga-
nisation et celle de l’entreprise.
La révolution digitale est aujourd’hui
présente dans toutes les activités
de l’entreprise aussi bien dans ses
relations avec les parties prenantes
(clients, fournisseurs, investisseurs,
communautés réelles ou virtuelles...)
que dans les processus de gestion
interne. Les responsables RH doivent
aujourd’hui accompagner, voire être
les pilotes, de la transformation digi-
tale de l’entreprise.
Délicate à gérer, la transforma-
tion digitale est un sujet qui évo-
lue en permanence.
Le numérique offre d’autres opportu-
nités, d’autres manières de travailler,
pour continuer à attirer les talents.
Les organisations doivent revisiter
leurs promesses «employeur», repen-
ser leurs méthodes de management,
mettre en place de nouvelles formes
d’organisation du travail, de nouvelles
façon de communiquer et de cor-
respondre avec leurs collaborateurs.
Le métier des RH se transforme, de
nouvelles compétences émergent.
Les entreprises doivent repenser
leurs relations avec leurs salariés. Les
nouveaux usages privilégient l’instan-
tanéité, l’ «agilité» et la réactivité des
services RH.
La révolution digitale se caracté-
rise principalement par la dématé-
rialisation des activités – produits
et services – avec le recours à des
technologies qui transforment le réel
en virtuel. Le digital représente tout
autant le monde des technologies et
des outils que celui des applications
et les services associés ainsi que
les usages, prévus et imprévus, par
les utilisateurs eux-mêmes dans un
contexte professionnel ou personnel.
La dimension RH est évidemment
déterminante dans la révolu-
tion digitale puisque celle-ci est
d’abord humaine, comportemen-
tale et culturelle.
Il est impératif pour les responsables
RH de comprendre les enjeux de l’im-
pact de la révolution digitale sur l’or-
ganisation et le contenu du travail :
les conséquences de ces transforma-
tions sur les emplois, en qualité et en
quantité, sont importantes. Au-delà
des emplois, ce sont les structures
et les processus de management qui
sont questionnés par la révolution
digitale avec la remise en cause des
hiérarchies traditionnelles.
Pour que la fonction RH puisse
jouer un rôle efficace dans un monde
du travail colonisé par le numérique,
elle doit faire face à trois enjeux : le
renforcement de ses fondamentaux,
l’acquisition de la compétence numé-
rique, et, en corollaire, la formation.
Sur le plan du rôle de la fonction RH
dans le cadre de la digitalisation de
l’entreprise, quatre responsabilités
sont susceptibles d’être assumées
par les responsables pour accompa-
gner la transformation :
• conduire le développement d’une
culture digitale dans l’entreprise,
• promouvoir de nouvelles façons
de travailler et d’interagir,
• faciliter l’évolution des emplois et
compétences,
• renforcer la marque employeur.
Le développement d’une culture di-
gitale dans l’entreprise implique pour
les responsables RH de s’assurer que
tous les collaborateurs comprennent
ce qu’est le digital, les technologies
et leur impact sur les individus, le
business, l’entreprise, et plus géné-
ralement la société. Une autre com-
posante de cette culture digitale est
celle de l’usage des outils les plus
simples, particulièrement les outils In-
ternet, pour éviter la fameuse fracture
digitale.
Le renforcement de la marque em-
ployeur devient une responsabilité
particulièrement importante pour la
fonction RH dans un univers digital
où tout s’évalue et se sait en perma-
nence. Il va devenir de plus en plus dif-
ficile pour les entreprises de ne pas te-
nir les promesses employeurs : ce qui
va devenir crucial, c’est l’expérience
des collaborateurs qui n’hésiteront
plus à faire part de leurs grandes sa-
tisfactions mais aussi de leurs pro-
fondes déceptions sur les blogs et les
réseaux sociaux lorsqu’il y a un écart
– positif ou négatif – entre ce qui leur
est promis et ce qu’ils vivent au quo-
tidien.
Sur le plan des pratiques RH,
toutes sont susceptibles d’être plus
ou moins profondément transformées
par la digitalisation des process dont
certains, comme le recrutement ou
la formation, font l’expérience d’une
véritable révolution caractérisée prin-
cipalement par la désintermédiation.
Plus généralement, c’est l’en-
semble des pratiques RH que les
responsables de la fonction se
doivent de revisiter à l’aune de la
révolution digitale.
En définitive, la fonction RH doit être
le moteur de la transformation digitale
de l’entreprise, car c’est d’abord une
transformation des comportements
et des attitudes. Cela oblige les RH
à être plus près du business, ce qui
peut être une belle opportunité de
montrer leur valeur ajoutée.
«Pour les organisations qui se lancent dans une
phase de changement vers le digital, je proposerai
modestement de définir :
• où on souhaite vraiment arriver, quand,
• et pourquoi (le fameux « end of the game »),
• les moyens à réunir pour y arriver (humains,
• matériels, financiers),
• les éventuelles obstacles (humains, matériels,
financiers),
• les issues de substitution au cas où ces obstacles
ne trouvent pas de réponses adéquates.»
DAVY NZEKWA - DRH du Groupe COFINA
DECIDEUR 23
S’OUVRIR
ÀL’INTERNATIONAL
DÉFI 5 Dans un contexte de développement de l’internationalisa-
tion des entreprises, la fonction RH a un rôle clé à jouer :
répondre à des besoins locaux de compétences ou d’ex-
pertise, diffuser la culture et les valeurs d’une entreprise,
développer son image ou encore gérer la mobilité des col-
laborateurs et développer leurs compétences à travers des
expériences variées...
L
es entreprises sont aujourd’hui
en compétition pour tout, tout le
temps, avec tout le monde. Elles
doivent donc se transformer :
• culturellement, pour basculer
d’une culture « tribale », centrée
vers l’interne, vers une culture «
holomorphique » : à la fois forte
en interne et tournée vers l’ex-
terne, où chacun porte la vision
et les valeurs de l’ensemble, où
chacun participe à la construc-
tion de la maison commune;
• stratégiquement, pour passer
d’une logique à somme nulle
(«tu dois perdre pour que je
puisse gagner») à une logique
plus coopérative (« gagnant-ga-
gnant ») pour l’ensemble des par-
ties prenantes;
• organisationnellement, pour
glisser d’une structure pyrami-
dale ou matricielle vers une orga-
nisation polycentrique où le dia-
logue permanent assurera, seul,
la cohérence de la communauté ;
• de façon managériale, pour ré-
pondre à l’accroissement de la
complexité de l’environnement
par un accroissement de la diver-
sité et de l’intelligence collective.
La fonction RH doit traduire le défi
de l’internationalisation qui est posé à
l’entreprise et à ses salariés dans ses
missions et ses objectifs. Chacun doit
faire l’audit de ses propres forces et
faiblesses mais on peut pointer, dans
ce contexte, quatre chantiers critiques
qui méritent attention et énergie:
• adaptation de l’organisation RH
et de son système d’information
afin d’en améliorer l’efficience
globale;
• la redéfinition des politiques et
pratiques RH afin d’accroître l’en-
gagement des collaborateurs
dans leur diversité;
• la mise en œuvre d’un manage-
ment de tous les talents et d’un
planning stratégique afin d’assu-
rer la transformation de l’entre-
prise;
• le positionnement comme « bu-
siness partner » afin d’aligner les
RH et la stratégie.
Tout l’enjeu est d’avoir à court,
moyen et long terme, un vivier de ta-
lents glo- bal, en quantité, en qualité
et en diversité, pour faire face aux ob-
jectifs de succession des dirigeants,
de développement international de
l’entreprise et de transformation de
l’organisation.
Les missions et les compétences
d’un DRH international
On peut en citer les principales :
• définir la vision stratégique RH,
alignée sur la stratégie de l’entre-
prise, accompagner les ambi-
tions de croissance et de chan-
gement du business;
• travailler main dans la main avec
l’équipe de direction en général
et le président en particulier;
• accompagner le comité de di-
rection dans la conception d’une
organisation capable de ré-
pondre aux objectifs d’expansion
géographique;
• définir et mettre en œuvre la po-
litique RH facilitant la gestion du
changement et la croissance du
business à l’international;
• construire une fonction RH pro-
fessionnelle et reconnue par tous
ses interlocuteurs tant pour sa
compétence que pour sa capaci-
té à agir en « business partner ».
Il doit être intègre, ouvert, curieux,
fiable, excellent business partner, au-
tonome et débrouillard, avec un bon
esprit d’équipe, sachant travailler
à distance et avec une solide expé-
rience du management du change-
ment.
Stratégies de GRH en contexte
multiculturel
De nombreuses entreprises multina-
tionales sont aujourd’hui confrontées
à une réalité de plus en plus répandue
dans le monde des affaires : les équipes
multiculturelles. Ces dernières, si elles
représentent une source indéniable
de richesses pour l’entreprise, im-
pliquent également de répondre à
certains défis interculturels non négli-
geables. Le rôle de la DRH est alors
de décoder et d’éclairer, d’aider à
sélectionner ceux qui peuvent réussir
dans un environnement culturel diffé-
rent, de les développer et de favoriser
la diversité.
Chaque culture se manifeste par un
ensemble de comportements spéci-
fiques – même si tous les membres
d’une culture donnée ne se com-
porteront pas de façon homogène.
Des notions telles que le rapport à
l’autorité ou à la hiérarchie, la façon
de communiquer, la recherche d’un
consensus etc. diffèrent parfois dia-
métralement d’une culture à l’autre.
ne des principales difficultés pour le
manager d’une équipe multiculturelle
est donc de faire face à la nécessi-
té d’adapter son comportement en
fonction de ses interlocuteurs et de
leurs cultures. Car, en effet, en fonc-
tion de notre culture, nous dévelop-
pons souvent de multiples visions
d’une même réalité ou situation.
ne équipe multiculturelle com-
porte de nombreux avantages pour
les entreprises. Cela leur permet en
effet de disposer de l’expertise de
leurs employés sur les territoires au
sein desquels ils sont implantés.
L’entreprise peut ainsi recueillir des
informations « de terrain » et des ren-
seignements culturels tels que :
• les habitudes de consommation;
• les traditions;
• les pratiques de chaque popula-
tion.
Les entreprises disposant d’équipes
multiculturelles sont donc plus aptes
à faire face aux différences culturelles
rencontrées sur leurs différents mar-
chés dans la mesure où elles y sont
confrontées au quotidien en interne.
réparer des équipes multiculturelles
performantes relève des missions de
la DRH. Les compétences requises
deviennent de mieux en mieux iden-
tifiées. Il existe des compétences qui
relèvent du «faire» : diffuser la stra-
tégie à l’in- ternational, coordonner
des actions au-delà des frontières
nationales, jouer le rôle de médiateur...
ais aussi des compétences qui
relevent de l’«être» : savoir repérer
les différences, reconnaître les sté-
réotypes, valoriser les différences,
communiquer auprès de publics
variés, savoir intégrer les différences
et créer des synergies...
«La gestion des ressources humaines prend
une dimension supplémentaire lorsqu’elle se
conjugue à l’international. Des notions comme la
mobilité, les différences culturelles, la sécurité
sociale, la fiscalité, les consolidations des bilans
sociaux et le conseil aux filiales sur les problé-
matiques RH doivent être prises en compte pour
assurer une efficacité opérationnelle. La culture
d’entreprise prend elle aussi tout son sens pour
assurer le partage d’une même vision tout en
agissant localement.»
MARIE-THÉRÈSE BOUA N’GUESSAN • DRH-COM du Groupe NSIA
DECIDEUR 27
MANAGER
LESTALENTS
DÉFI 6 Nous assistons à un engouement pour le management des
talents, à tel point que certains experts en management pré-
conisent de remplacer la gestion des ressources humaines
par le «talentship». Mais que se cache-t-il véritablement
derrière ce mot ? Un simple mot marketing, parce qu’il «
humanise » le discours en s’adressant directement à l’individu ?
Est-ce différent du management des compétences et de la
gestion des hauts potentiels ? Pourquoi les entreprises se
lancent-elles vers ce nouveau chemin ? Est-il le nouveau
défi qu’elles ont à relever ? Etc.
S
i la compétence de l’individu se
définit par ce qu’il sait faire, son
talent est caractéristique de ce
qu’il fait mieux que les autres. Pour
gagner dans un environnement hyper
compétitif, il ne suffit pas d’être bon
partout, mais d’être meilleur que les
autres « quelque part ». Cette carac-
téristique s’opère de deux façons :
• soit parce que la personne jugée
talentueuse produit des résultats
dans son activité́ que ses pairs ne
peuvent obtenir : on parle alors
de « don » pour désigner ce «
quelque chose en plus » que les
autres n’ont pas ;
• soit parce que la personne oc-
cupe ou est destinée à occuper
une position stratégique au sein
de l’entreprise : ce n’est alors pas
tant la capacité́ ou l’aptitude de
la per- sonne qui est visée par la
notion de talent mais plutôt le fait
que son activité́ soit ou puisse
devenir clé pour l’entreprise.
C’est dans cette perspective que
l’on parle de talents en désignant
les « hauts potentiels ».
• Il existe un troisième cas : celui
où les talents désignent l’en-
semble des collaborateurs de
l’entreprise, faisant alors réfé-
rence au potentiel révélé́ ou non
de chaque individu.
Le management des talents apparait
comme un ‘étage’ supplémentaire
dans les pratiques de management
de l’organisation; il ne se substitue
pas au management des compé-
tences, il le complète par les compo-
santes suivantes :
• faisabilité: quelque chose qu’on a
toujours su faire,
• facilité : quelque chose que l’on-
fait aisément à chaque fois,
• reproduction : quelque chose que
l’on sait reproduire,
• plaisir : quelque chose qui donne-
du plaisir, car aisé à faire,
• reconnaissance : quelque chose
qui est reconnu par les autres
comme une évidence et qui se
distingue des autres.
La relation Entreprise – Talent
La relation entreprise-salarié évolue
et en particulier quand il s’agit d’un
talent. Ce n’est plus une mise à dis-
position par le salarié de ses com-
pétences, mais c’est un échange
de promesses en vue de relever un
défi commun. Le talent étant forte-
ment sollicité, la détention d’un talent
constitue un avantage compétitif
toujours précaire pour l’entreprise.
Emerge alors une nouvelle forme de
relation professionnelle : salaires éle-
vés, pouvoir de négociation considé-
rable, encadrement totalement per-
sonnalisé.
Ainsi, il se crée une double dé-
pendance : dépendance du talent
vis-à-vis de l’organisation capable
de lui offrir les meilleures conditions
d’expression de son talent, et dépen-
dance de l’organisation vis-à-vis de
l’individu «talent» capable d’atteindre
l’excellence.
Vers un management des talents
différenciant
Il est clair que le potentiel de réussite
future de chaque organisation repose
essentiellement sur la solidité de ses
talents. Et le talent en matière de lea-
dership est au cœur du problème.
Avec de si nombreuses entreprises
faisant face à des pénuries de talents,
à la non-adéquation des compé-
tences et à une insuffisance des vi-
viers de leaders, le moment est venu
d’investir dans le développement de
talents afin de favoriser un dévelop-
pement durable et d’accélérer les
délais de rentabilité́. Cela nécessite
pour chacun un plan de développe-
ment adapté à ses attentes et ses
compétences, tenant à la fois compte
du poste actuel et du parcours de
carrière envisagé. Le développement
des talents consiste ainsi à :
• donner les moyens de se projeter
dans une carrière à moyen et long
terme au sein de l’entreprise ;
• donner l’assurance d’être posi-
tionné à court terme sur les pro-
jets et autres opportunités inté-
ressantes qui peuvent survenir
au sein de l’entreprise ;
• permettre d’acquérir de nouvelles
compétences afin d’améliorer la
performance sur le poste actuel ;
• permettre de disposer de condi-
tions de travail adaptées à la per-
sonnalité́ et donner ainsi pleine
satisfaction ;
• rémunérer de façon proportion-
nelle à leur contribution sur la
performance de l’entreprise.
Chaque entreprise a une façon de
manager les talents, qui lui est propre,
compte tenu de sa stratégie, de sa
culture, de ses valeurs, etc. Il faut
cependant aborder l’implication des
employés comme étant un état d’es-
prit cohérent, et non un simple pro-
gramme. Par ailleurs, une implication
efficace consiste à créer une culture
axée sur les performances élevées
dans laquelle les leaders expliquent
clairement aux employés la vision et
les objectifs de l’entreprise. Cela im-
plique également de fournir aux em-
ployés les systèmes, les processus
et les outils dont ils ont besoin pour
réussir.
Du management des compétences...
au management des talents !
Du fait qu’ils sont responsables de la mise en œuvre des proces-
sus centrés sur les talents de l’entreprise – le recrutement, la forma-
tion, les évaluations, etc. – les DRH sont des contributeurs privilé-
giés d’une démarche de management des talents. Les RH couvrent
à la fois la dimension organisationnelle, en pilotant les processus
concernés, et la dimension psychosociale, en s’assurant que les ta-
lents mobilisés au sein de ces processus sont motivés, engagés,
satisfaits, reconnus, etc. Le rôle de la fonction RH s’en trouve lo-
giquement impacté : cette dernière doit être associée à la struc-
turation et au déploiement de la démarche. À tous les niveaux de
l’entreprise, notamment la direction générale, la logique de gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences doit s’effacer au
profit d’une logique de management des talents. Autrement dit, les
talents doivent être gérés avec autant d’engagement que les autres
actifs organisationnels qui font l’objet d’un réglage minutieux.
DECIDEUR 37
RÉUSSIR
LESOURCING
DESCANDIDATS
DÉFI 7 Le terme de “sourcing” renvoie à toutes les actions mises en
œuvre par les entreprises pour trouver des candidats, de la
définition des besoins à la recherche et au ciblage,en passant
par l’identification proactive et l’embauche de talents qui ne
seraient jamais devenus candidats si on ne les avait pas ap-
prochés. L’objectif de cet exercice est stratégique : il s’agit
pour les entreprises d’embaucher les bons profils et les com-
pétences adaptées précisément à leurs besoins pour réussir
leurs développements.
Tout commence par la marque
employeur
Avant toute chose, et avant même
de penser “offre d’emploi” ou “canal
de sourcing”, il est essentiel d’envi-
sager le recrutement comme une ex-
périence globale, qui commence dès
le premier point de contact des can-
didats avec l’entreprise. Il faut donc
bien travailler l’amont, c’est-à-dire sa
marque employeur.
Première étape : le site Internet,
qui doit présenter du mieux possible
l’entreprise, son identité et ses va-
leurs, ses missions et les personnes
qui la composent.
Deuxième chantier : les réseaux
sociaux (LinkedIn, Facebook, Twit-
ter ou encore Instagram), qui repré-
sentent un lieu privilégié pour com-
muniquer sur les engagements et les
prises de position de l’entreprise.
Enfin, les collaborateurs ont un
grand rôle à jouer et peuvent être de
véri- tables ambassadeurs, notam-
ment en partageant leurs avis sur
l’entreprise (sur le management, la
culture d’entreprise, l’ambiance, etc.)
sur ces réseaux.
Le sourcing ne se résume pas
uniquement à trier des CV
Le candidat idéal ne se présentera
que rarement de manière spontanée.
Dans la plupart des cas, en particu-
lier pour des postes qui exigent des
compétences pénuriques, vous de-
vrez mener un véritable travail d’en-
quêteur pour avoir une chance de
trouver la bonne personne et de la
convaincre de postuler chez vous.
Le tout en vous penchant non seu-
lement sur le savoir-faire et l’expé-
rience (les « hard skills », mais aussi
sur le savoir-être (les « soft skills »),
à ne pas négliger. Le sourcing est un
aspect du recrutement qui consiste à
rechercher et identifier les personnes
qui peuvent rejoindre l’entreprise,
dans l’immédiat ou à plus long terme.
En d’autres termes, le sourcing en-
globe toutes les étapes qui précèdent
les entretiens de recrutement, de l’ex-
pression du besoin par le manager
de l’équipe que le nouveau venu re-
joindra jusqu’à l’établissement d’une
short-list en passant notamment par
la rédac- tion de l’offre d’emploi et la
prise de contact avec des candidats
potentiels. Les problématiques ren-
contrées dans le sourcing vont bien
au-delà de la question « Où trouver
les bons candidats ? ». Il s’agit aus-
si d’imposer sa marque employeur,
de se créer un vivier de talents, et
de définir quels aspects du sourcing
peuvent être automatisés pour per-
mettre aux recruteurs de se concen-
trer sur les tâches plus « humaines ».
Comment y parvenir ? En définis-
sant clairement des objectifs et une
stratégie efficace et en utilisant des
solutions performantes, celles qui
vous permettront de gagner à la fois
du temps et de l’argent.
Pour être efficace, le sourcing
doit être réfléchi en amont et
suivre une logique cohérente.
Bien définir vos objectifs. C’est le
B-A-BA de toute stratégie : si vous
ne savez pas de quoi vous avez be-
soin, vous ne l’obtiendrez jamais !
Pour cela, il faut impliquer tous les ni-
veaux de l’entreprise, des différentes
directions aux salariés eux-mêmes en
passant par les managers. Chez vos
futurs collaborateurs, voulez-vous
privilégier le savoir-être, le diplôme,
l’expérience ? Aurez-vous le temps
de les former ? Voulez-vous les trou-
ver le plus vite possible ? Vos vo-
lumes sont-ils importants ?
ister et comparer es di érentes
possibi ités. Les solutions de sour-
cing sont légion : site carrière, événe-
ments recrutement, intervention dans
les écoles et universités, réseaux so-
ciaux professionnels ou personnels...
Chacun présente ses avantages et
ses inconvénients, mais vous ne pou-
vez pas être présent partout ! Faire la
liste de toutes les possibilités et éli-
miner celles qui ne vous conviennent
pas, c’est perdre un peu de temps au
début pour en gagner beaucoup en-
suite.
Privi é ier interne. Parmi toutes
ces solutions, l’interne est idéal, sur-
tout si les postes à pourvoir sont des
postes de managers : vos propres
collaborateurs vous connaissent
déjà, maîtrisent vos processus et
vous sont loyaux. La promotion en
interne est économique, d’un point
de vue financier, mais également en
termes de temps avec des délais de
recrutement raccourcis.. .Bien sûr,
vous devrez ensuite vous tourner vers
l’externe pour remplacer la personne
qui sera montée en grade, mais le
poste étant moins stratégique, vous
prendrez moins de risques.
mp i uer vos co aborateurs.
Ils sont le meilleur canal de sour-
cing pour toute entreprise. A condi-
tion de leur expliquer en quoi ils
peuvent vous aider, de leur en don-
ner les moyens et de les récompen-
ser. Leur impact est double : agir sur
votre marque employeur en deve-
nant vos ambassadeurs sur les ré-
seaux sociaux, et vous recomman-
der leurs contacts de leurs réseaux.
tre cohérent. Imaginez : vous re-
cevez le CV d’un candidat intéres-
sant et décidez de creuser pour en
savoir plus. Vous découvrez certains
renseignements sur LinkedIn, puis
des informations contradictoires sur
Viadeo. Votre réaction ? Vous partez
en courant ! Les talents ont la même
réaction : si votre message varie d’un
canal à l’autre ou si une même offre
d’emploi affiche des détails différents
en fonction du support, ils perdront
toute confiance. Mesurer les résultats
et ajuster. Votre stratégie est-elle en
place ? Parfait !Mais le travail n’est
pas terminé pour autant : il vous faut
désormais analyser les résultats.
Vous aviez tout misé sur une source
en particulier et elle ne donne pas les
CV de qualité espérés ? Essayez de
comprendre pourquoi et, au besoin,
redirigez vos efforts ailleurs.
Réussir à mettre en place une
stratégie de sourcing efficace est
un excellent début, pas une fin.
Le travail de sourcing ne s’arrête pas
à la première prise de contact : le can-
didat et l’entreprise doivent faire plus
ample connaissance et confirmer
leurs intérêts mutuels. Il est important
de privilégier alors la rencontre phy-
sique, et la création d’une véritable
“expérience” sera déterminante pour
convaincre les futurs candidats.
DECIDEUR 43
MARIE-THÉRÈSE
BOUA N’GUESSAN
DRH-COM DU GROUPE NSIA
SOULEYMANE SORO
DRH DU GROUPE CÉMOI
NELLY OLIVIA
KOUADIO-BLE TIOKO
CONSULTANTE RH
ANGE BROU
CONSULTANT SIRH/RH
DAVY NZEKWA
DRH DU GROUPE COFINA
PROF. EMMANUEL KAMDEM
CONSULTANT-FORMATEUR
EDITH SIKA
CONSULTANTE RH
KOBY YVES BERNARD
DRH DE SUCRIVOIRE
PAGE 6 PAGE 18PAGE 12
PAGE 22 PAGE 26 PAGE 36
PAGE 42
SOMMAIRE Nos remerciements à ces experts pour leur
contribution à la réalisation de ce dossier.
RENFORCER LE RÔLE STRATEGIQUE
DE LA FONCTION RH
ÊTRE AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION
NUMÉRIQUE
RÉUSSIR LE SOURCING DES CANDIDATS
RÉINVENTER L’ENGAGEMENT
DES COLLABORATEURS
MAÎTRISER LE SYSTÈME D’INFORMATION
S’OUVRIR À L’INTERNATIONAL MANAGER LES TALENTS
DECIDEUR est une publication de STRATAGEME
SARL au capital de 5 000 000 F.CFA - 06 BP740 Abidjan 06 - Tél : 22 431947 •
Directeur de la publication Gilles GREBO • Rédaction : Hervé COULIBALY, Olivier
KIPRE, Paul GUEDE • Contributeurs : Prisca SAHIRY, NELLY OLIVIA KOUA-
DIO-BLE TIOKO, Rachel YOUANT KOFFI
Dépot legal en cours • Impression : Tunisie • Tirage : 5.000 exemplaires • Distri-
bution : Gratuit
Face à la nécessité de faire reconnaître sa contribution à la
performance de l’entreprise, le DRH doit prendre conscience
de l’importance des défis qu’il a à relever dans l’exercice de
ses responsabilités quotidiennes.
Avec l’accélération de la globa-
lisation et la prééminence de
la révolution numérique, ce qui a
caractérisé l’évolution du contexte
que connaissent nos entreprises
tient aux mutations de l’environ-
nement social et sociétal qui «im-
pactent» nécessairement les straté-
gies qu’elles définissent et mettent
en œuvre. Pour survivre et prospé-
rer, les entreprises doivent chercher
des voies et moyens appropriés
afin de s’adapter à cet environne-
ment devenu instable. Ainsi, les
enjeux de compétitivité, de gestion
des talents et des compétences
clés, d’adaptation aux nouvelles
relations au travail font du manage-
ment de l’organisation un véritable
levier du développement du capital
humain. Dans cette optique, le pôle
RH joue un rôle clé dans la stratégie
de l’entreprise.
Aujourd’hui, les RH sont encore
renvoyés à leur fonction tradi-
tionnelle dans les représentations
individuelles. Cependant, la fonc-
tion RH a évolué de la notion de
centre de coûts à celle, beaucoup
plus positive, de source potentielle
de richesses. Les directions ont
réalisé peu à peu l’importance de
la motivation des salariés et de leur
adhésion à la stratégie d’entreprise.
Les politiques et pratiques RH sont
capables d’accroître performance,
efficacité et satisfaction pour les
parties prenantes.
Traditionnellement, on distingue
trois niveaux de champs d’action
de la fonction RH :
•	 un champ d’action d’administration
du personnel: assurer les proces-
sus RH liés à la fonction admi-
nistrative du métier ;
•	 un champ d’action de gestion: ga-
rantir la viabilité des processus
organisationnels. Le directeur
RH s’assure que l’ensemble
des départements fonctionnent
de manière harmonieuse ;
•	 un champ d’action stratégique:être
un moteur, le RH doit communi-
quer sa vision stratégique aux
autres directions : financière,
marketing, juridique...
ll ne faudrait pas en conclure
que le champ de l’administra-
tion du personnel ne crée pas de
valeur, car ce champ reste celui sur
lequel se construit la crédibilité de
la fonction RH : il reste essentiel de
pouvoir «produire» les bulletins de
paye à l’heure et sans erreur pour
l’ensemble des collaborateurs de
l’entreprise.
Quant au champ de la gestion, il
est celui dans lequel il est possible
de mettre en œuvre des pratiques
susceptibles de répondre concrè-
tement aux attentes des managers
et des collaborateurs. Au troisième
niveau, celui du champ stratégique,
le rôle potentiel de la fonction RH
dans le développement de l’organi-
sation peut être ici déterminant. En
effet, la fonction RH doit être appré-
hendée comme une profession de
visionnaires, de managers et d’am-
bassadeurs du changement.
Les RH sont attendus sur des
compétences clés en tant que
visionnaires. Ils doivent être en
capacité d’instaurer des process
efficaces de veille et de traite-
ment de l’information. De même,
ils doivent permettre à l’entreprise
d’anticiper :
•	 les évolutions légales et
réglementaires,
•	 les transformations de l’orga-
nisation du travail,
•	 la mutation des postes et des
métiers.
La fonction RH doit se mettre en
capacité de piloter les projets, de
présenter des analyses chiffrées en
mesurant l’impact des politiques
RH, notamment en lien direct avec
la Performance de l’entreprise, et
de contrôler les données RH et leur
fiabilité. Cela implique un change-
ment paradigmatique faisant de la
fonction RH, un véritable manager,
chargé de coordonner différents
traitements de données. Les outils
digitaux ou les externalisations RH
seront des composantes essen-
tielles dans la réussite de ces évo-
lutions.
Plus que jamais, les RH seront
attendus sur leur rôle de conseiller
en évolution professionnelle afin
d’individualiser les solutions propo-
sées aux collaborateurs pour faire
des transformations de l’entreprise
des succès. Ils seront également
attendus sur la transformation des
métiers de l’entreprise et la détec-
tion ou le développement des sala-
riés les mieux à même de les occu-
per. Ils deviennent les représentants
permanents de la direction et du
corps social dans l’appréhension
de ces mutations constantes.
Chaque entreprise est différente
avec une structure organisation-
nelle adaptée à sa stratégie et à sa
vision. La fonction RH ne signifie
pas la même chose et peut donc
avoir un positionnement différent.
Quoi qu’il en soit, elle va continuer
d’évoluer et sera donc soumise à
d’importants enjeux de transforma-
tion: renforcer le rôle stratégique
de la fonction, définir et mesurer
sa performance, la réorganiser
en homogénéisant processus et
politiques RH afin de gagner en
productivité et en valeur ajoutée,
mettre en place des systèmes d’in-
formation RH à même de supporter
la transformation. Pour être légitime
dans ce rôle, la fonction RH devra
concilier différentes fonctions et ali-
gner les intérêts de l’organisation et
ceux des salariés.
«Les gestionnaires des ressources humaines jouent
un rôle hautement stratégique dans la mesure où
tous les changements à mettre en œuvre reposent sur
l’homme. Le gestionnaire trace le parcours du salarié
dans l’entreprise à travers les politiques mises en
place en le positionnant au centre des opérations.
Le rôle des RH sera de mettre un accent
sur la formation des salariés, le renforcement
des compétences et la valorisation des acquis...»
NELLY OLIVIA KOUADIO-BLE-TIOKO • Consultante RH
Dans ce contexte d’évolution de son environnement, la fonction RH
doit se transformer, en particulier, sur les dimensions suivantes :
•	 optimiser le modèle opérationnel pour plus d’agilité et
une meilleure réponse aux évolutions de son environnement;
•	 développer une culture de service pour mieux répondre
à l’évolution des attentes de ses «clients» internes;
•	 capitaliser sur la technologie pour gagner en efficacité,
améliorer le service rendu et réduire les coûts.
RENFORCER
LERÔLESTRATÉGIQUE
DELAFONCTIONRH
DÉFI 1
DECIDEUR 7
Nos dirigeants ont-ils compris les
enjeux liés à la gestion du capital
humain ?
Oui, les dirigeants, pour les entreprises sé-
rieuses, ont compris la nécessité de mettre
les Hommes, avec grand H, au centre de
leur démarche de développement. Dans un
environnement où la concurrence devient
de plus en plus rude, aucune entreprise ne
peut négliger le recrutement des meilleures
compétences pour atteindre les objectifs.
En plus, de nombreuses entreprises s’ex-
portent à l’extérieur de leur base. Elles sont
donc obligées de se faire accompagner
par des managers capables de s’adap-
ter à des environnements, des cultures et
des marchés différents. Pour se donner
des chances de maîtriser tous ces défis, la
gestion du capital humain devient clé. Les
dirigeants sont obligés de mettre en place
des outils et des systèmes de gestion des
ressources humaines qui contribuent à leur
garantir le succès.
Quels changements pour les marchés
de l’emploi ?
Le marché de l’emploi évolue avec les mu-
tations profondes que connaît la société du
fait du développement de la digitalisation.
Les nouvelles technologies offrent de nou-
velles opportunités de marché, de nouvelles
approches commerciales, une plus grande
accessibilité aux produits et d’importantes
opportunités de comparaison. Les entre-
prises sont donc obligées d’adapter leurs
modes de fonctionnement et de personna-
liser de plus en plus leur CRM. Aujourd’hui,
les profils les plus recherchés sont donc liés
à la transformation digitale, au développe-
ment commercial avec une écoute client
différenciée. Toutes les entreprises sont
tournées vers la satisfaction clientèle et la
simplification de son expérience avec leurs
produits ou leurs process. Même dans l’en-
vironnement du travail, on assiste aussi à la
digitalisation accrue et à une plus grande
flexibilité des employeurs à autoriser leurs
collaborateurs à exercer en dehors de l’es-
pace géographique du travail en restant
connectés sur leurs ordinateurs.
Quel impact sur l’évolution de la fonc-
tion RH ?
Ces évolutions ont nécessairement un im-
pact sur la fonction RH. Le directeur RH
doit passer d’exécutant de la paie et des
démarches administratives au gestion-
naire du capital humain. Les concepts de
MARIE-THÉRÈSE BOUA N’GUESSAN,
Directeur des ressources humaines et de la communication du Groupe NSIA:
«Le DRH est au début et à la fin
du processus de développement
en entreprise»
RENFORCER LE RÔLE STRATÉGIQUE DE LA FONCTION RH
La fonction RH gagne de plus en plus en maturité pour se positionner comme un membre
actif du comité de direction. Marie-Thérèse Boua N’Guessan, Directeur des ressources
humaines et de la communication du Groupe NSIA, partage avec nous son expérience sur
le rôle stratégique du DRH.
PARCOURS
Directeur des ressources
humaines et de la communi-
cation du Groupe NSIA avec
rang de Directeur Général.
Précédemment:
Directeur Général de
l’OCPV,
Directeur Général d’une
chocolaterie CHOCODI,
S/Directeur de la Communi-
cation chez MTN,
Directeur Commercial
et Marketing chez
CHOCODI/
BARRY CALLEBAUT,
Directeur Marketing
chez NESTLÉ CI,
Chef national des ventes
chez NESTLÉ CI.
DECIDEUR 9DECIDEUR8
HR Business Leader sont de plus en plus
évoqués pour démontrer que l’action du
DRH est clé auprès du General Manager
pour l’aider à améliorer sa productivité, ses
performances. La fonction RH est obligée
de progresser, d’évoluer dans le sens de la
qualité pour recruter les compétences qu’il
faut, à la place qu’il faut, les développer,
les retenir, les orienter vers la performance
et prévoir les conditions de leur épanouis-
sement. Le processus de changement de
mentalité dans la gestion du capital humain
est donc plus que crucial. Et il est vivement
à encourager, car le passage du gestion-
naire usuel de la paie et du recrutement au
gestionnaire des talents est un long proces-
sus. Cela nécessite aussi un programme de
formation soutenu de tous les tenants du
développement des ressources humaines,
notamment les DRH et les Managers.
Peut-on établir un lien entre les pra-
tiques RH et la performance des entre-
prises ?
C’est un lien vital je pourrais dire. La
relation de cause à effet entre les pratiques
RH et la performance des entreprises n’est
plus à démontrer. Si vos pratiques RH ne
sont pas transparentes, si elles ne mettent
pas la performance à la base du système
de motivation du personnel, si elles ne se
fondent pas sur la compétence par la for-
mation continue, si elles ne tiennent pas
compte de l’évolution du marché, si elles
ne créent pas un environnement propice à
l’éclosion des talents, si elles ne mobilisent
pas les employés, votre entreprise court à
sa perte à n’en point douter. Si vous ratez
votre politique RH, vous naviguez à vue et
vous plongez l’entreprise dans un gouffre.
Par contre, si vos pratiques RH tournent
autour d’un bon recrutement, une bonne
intégration du personnel, une bonne ges-
tion de la performance, un bon système de
management par objectifs, un système de
rémunération motivant, une bonne gestion
des carrières et du développement per-
sonnel, une bonne éthique et morale, une
culture d’entreprise forte et partagée, ainsi
qu’un bon cadre de travail, vous donnez
toutes les chances à votre entreprise d’être
performante.
Anticiper les besoins, promouvoir son
expertise, convaincre les dirigeants de
son leadership : comment optimiser le
pilotage de la performance RH ?
L’anticipation est le maître-mot de cette
question. Et le DRH est celui-là qui, dans
l’analyse de la productivité du personnel,
doit alerter sa hiérarchie sur les faiblesses
éventuelles de l’organisation et proposer
des solutions et des actions correctives.
Cela passera nécessairement par l’analyse
prédictive de son bilan social, la mise en
place d’un système d’évaluation des per-
formances, l’identification des besoins de
l’entreprise en capital humain, la gestion
des compétences sans oublier la gestion
des plans de succession... En somme, le
DRH n’apporte de la valeur ajoutée que par
la production d’informations pertinentes
et nécessaires à la prise de décision de
sa hiérarchie. C’est à ce prix qu’il pourra
convaincre ses dirigeants de son leadership.
Stratégie RH – Politique RH : quelle dif-
férence ?
La politique RH pourrait se définir comme le
postulat de base qui définit le cadre général,
la position de l’entreprise pour une gestion
efficace des ressources humaines. Cette
politique doit être alignée sur la vision, les
valeurs et les principes de management de
son Projet d’entreprise.
Le Groupe NSIA, par exemple, a adopté une
politique RH autour de 7 axes principaux :
•	 le recrutement et l’intégration du per-
sonnel,
•	 la gestion des performances / le mana-
gement par objectifs,
•	 la rémunération,
•	 la gestion des carrières et du dévelop-
pement du personnel,
•	 l’éthique et la morale,
•	 la culture d’entreprise,
•	 le cadre et l’environnement de travail.
La stratégie RH par contre vient, comme
dans un business plan, définir les orienta-
tions stratégiques à mettre en œuvre pour
atteindre des objectifs spécifiques définis
dans le cadre d’un plan de développement
à court, moyen ou long terme. Il s’agira ici
de définir un plan d’action avec des objec-
”
“
Le rôle du RH est fondamental. Il doit être à l’écoute de
l’évolution du marché et des métiers, pour recruter les
meilleures compétences afin de permettre à l’entreprise
d’avoir les meilleurs résultats. Après le recrutement,
il se doit de créer un climat social de qualité qui permet
de retenir efficacement les meilleurs potentiels. Le RH est
également un élément essentiel dans la conduite de tout
changement organisationnel. Un changement mal conduit
entraine de lourdes conséquences pour l’entreprise et
d’importantes contre-performances. Le RH doit donc être le
moteur qui réduit les résistances aux changements et qui
mobilise les employés vers une dynamique de succès.
tifs SMART. A l’échelle d’un pays, on dirait
que la politique RH est la Constitution et la
stratégie RH est le Plan National de déve-
loppement de celui-ci.
Quelles sont les actions créatrices de
valeurs susceptibles de favoriser un
environnement de qualité́ au sein de
l’entreprise ?
Les premières actions sont la mise en place
du management par objectifs afin d’ins-
taurer une compétition saine au sein de
l’entreprise. Avoir une organisation claire.
Célébrer les meilleurs résultats par le sys-
tème des awards tout en sanctionnant les
attitudes négatives et contre-productives.
La surveillance de l’environnement et du
cadre de travail sont aussi des baromètres
importants qui permettent d’identifier les
niveaux de satisfaction des employés et
d’apporter des réponses visant à les main-
tenir motivés et efficaces dans l’exercice de
leurs fonctions.
DECIDEUR 11DECIDEUR10
RENFORCER LE RÔLE STRATÉGIQUE DE LA FONCTION RH
RÉINVENTER
L’ENGAGEMENT
DESCOLLABORATEURS
DÉFI 2 L’engagement impose la mise en œuvre de nouvelles ma-
nières de manager, basées essentiellement sur la confiance.
Pour atteindre cet ambitieux objectif, il est nécessaire et
indispensable de créer le contexte qui le rend possible et
attractif.
L
a tendance des entreprises à être
trop centrées sur leurs clients,
au détriment de leurs collabo-
rateurs, peut être un souci majeur.
Malgré tout, leurs résultats en termes
de satisfaction sont mitigés. Ce qui
signifie que cette approche est insuf-
fisante. Il existe un lien de causalité
direct entre engagement et perfor-
mance de l’entreprise : l’insatisfac-
tion, le mécontentement ou le faible
investissement dans le travail a un
effet sur la performance. Les travail-
leurs sont le miroir de l’entreprise et
garants de la promesse de marque.
Celle-ci doit donc refléter le quoti-
dien des équipes pour une relation
client cohérente. Cette relation entre
engagement et performance s’inscrit
dans une dynamique plus large : c’est
l’épanouissement du salarié au tra-
vail qui rend possible un engagement
durable de sa part dans son activité,
lui-même source de performance de
l’entreprise.
L’engagement est une notion
multiforme et complexe
Engagement pour son travail: l’en-
gagement est une relation entre une
personne et son travail qui se mani-
feste par un comportement d’implica-
tion. Le collaborateur pleinement en-
gagé mobilise ses efforts, sa créativité
pour contribuer à la bonne marche de
l’organisation. Il se sent responsable
du résultat, il cherche à en faire plus
pour le client, il va de l’avant pour
résoudre les problèmes.
Engagement pour son entreprise:
en fait, on doit distinguer, d’une part,
l’engagement d’une personne pour
son activité professionnelle, son mé-
tier, la mission qui lui est confiée, et,
d’autre part, l’engagement pour l’en-
treprise, l’organisation à laquelle elle
appartient. L’engagement pour son
entreprise suppose d’avoir confiance
dans ses dirigeants; c’est aussi
se reconnaître dans les buts et les
valeurs de cette entreprise.
Engagement par rapport à son
manager : une autre dimension est
l’engagement par rapport à son ma-
nager : je travaille avec ce manager
qui me fait confiance et en qui j’ai
confiance ; je suis engagé́ dans cette
collaboration pour notre réussite
commune. « Je le fais pour toi » est
une phrase qui signe la force du lien
affectif.
S’interroger sur l’engagement,
c’est reconnaître que toute personne
construit son expérience, qu’elle tisse
une relation avec un lieu, une activité́
qui réclame du temps, une part de son
énergie et de ses compétences. L’en-
gagement cherche à décrire toute la
complexité́ et les nuances de cette
relation. L’implication ne s’oppose
donc ni à la satisfaction ni à la moti-
vation, mais elle prend en compte les
dimensions d’une relation que ces
deux notions ne suffisent pas à tota-
lement représenter et mesurer.
Leur travail s’inscrit-il dans le
cadre d’un grand dessein d’en-
treprise qui leur tient à cœur ?
Il est important, pour créer un environ-
nement de travail favorable, d’aligner
le travail de chaque collaborateur sur
les grandes missions et objectifs stra-
tégiques de l’entreprise. De plus, cela
peut favoriser le passage d’un enga-
gement rationnel à un engagement
émotionnel, même si, les collabora-
teurs n’ont pas besoin d’être viscéra-
lement attachés à leur entreprise pour
être efficaces. En revanche, ils doivent
être motivés quant à la qualité de leur
travail et avoir une idée de leur rôle
dans la stratégie globale de l’entre-
prise. Ils doivent percevoir que leurs
efforts sont importants et utiles pour
l’entreprise. Cepandant, ils n’ont pas
besoin, pour souscrire à la mission de
leur entreprise, de s’y investir corps
et âme. Il faut bien savoir que pour
la plupart des collaborateurs, l’épa-
nouissement avant tout par le travail
n’est ni un besoin ni une attente, et
encore moins un désir. C’est toute
la différence entre les collaborateurs
pragmatiques qui travaillent pour
vivre et les bourreaux du travail qui
ne vivent que pour travailler. C’est le
meilleur des deux mondes.
La mesure de l’engagement
Partons donc du principe générale-
ment admis que l’engagement des
collaborateurs compte vraiment.
Dans ce cas, comment le mesurer ?
Les enquêtes, si elles sont souvent
vues d’un mauvais œil par ceux qui
les subissent et ceux qui les inter-
prètent, peuvent être utiles. Mais en
fait, la mesure ou le renforcement de
l’engagement ne présente en soi au-
cun intérêt direct pour les entreprises.
Ce que veulent les entreprises, c’est
améliorer les points sur lesquels
l’engagement a une incidence : la
productivité, la loyauté, la rotation
du personnel et l’alignement sur les
objectifs stratégiques. Alors plutôt
que de s’interroger sur l’engagement
des collaborateurs, mieux vaut mesu-
rer leur productivité, déterminer s’ils
se fixent les bons objectifs et vérifier
si ceux-ci sont atteints.
En d’autres termes, il ne suffit pas
de mesurer l’engagement, il vaut
mieux se demander si votre entre-
prise dispose de méthodes cohé-
rentes pour mesurer le comportement
et les performances de ses collabora-
teurs. Les enquêtes sur l’engagement
peuvent être utiles, mais simplement
comme un indicateur avancé. En
définitive, un indicateur avancé en lui-
même n’a aucun intérêt en soi, c’est
ce qu’il prédit qui compte.
La dimension RH indispensable
pour développer l’engagement
L’entreprise moderne est un système
complexe où chaque collaborateur
est à la fois unique, singulier, avec
des attentes qui lui sont person-
nelles, mais aussi un collaborateur
«connecté», en interaction continue
avec des communautés, des réseaux.
La difficulté́ pour les professionnels
des ressources humaines réside alors
dans la capacité́ à orienter l’action
individuelle vers l’action collective, à
montrer que la contribution de cha-
cun et son partage participent à la
construction de l’œuvre commune.
En définitive, l’engagement im-
pose la mise en œuvre de nouvelles
manières de manager basées es-
sentiellement sur la confiance. Pour
atteindre cet ambitieux objectif, il de-
vient nécessaire et indispensable de
créer le contexte qui le rend possible
et attractif.
« Pour obtenir un niveau d’engagement élevé
du personnel, l’argent est nécessaire, mais pas
suffisant. Il convient de repérer les aspirations
profondes des travailleurs et de s’efforcer de les
satisfaire dans la durée par des actions sur les
plans individuel et collectif. »
YVES BERNARD KOBY • DRH SUCRIVOIRE
DECIDEUR 13
SOULEYMANE SORO,
Directeur des ressources humaines du Groupe CÉMOI - Président du RIGRH:
«Un salarié “engagé”est
un “moteur pour l’entreprise”»
RÉINVENTER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
Il apparaît de plus en plus évident que l’engagement des collaborateurs dans leurs activités
conditionne la performance de l’entreprise. Cette relation entre engagement et performance
s’inscrit dans une dynamique plus large : c’est l’épanouissement du salarié au travail qui
rend possible un engagement durable de sa part dans son activité, lui-même source de per-
formance de l’entreprise. Souleymane SORO, Directeur des ressources humaines du Groupe
CÉMOI, nous explique comment des collaborateurs engagés peuvent profiter à l’entreprise.
Qu’est-ce qu’un salarié engagé ?
Un salarié « engagé » est un « moteur pour
l’entreprise ». C’est ce qui fait qu’un employé
ne travaille pas pour percevoir un salaire ou
pour la stabilité d’un emploi, mais dans le
but d’atteindre les objectifs de l’entreprise,
de diffuser sa mission, de l’aider à porter son
ambition. En résumé, on peut dire que l’enga-
gement au travail est le sentiment d’attache-
ment, de loyauté d’un individu à son entreprise.
Quelle différence avec les notions de
satisfaction, motivation, implication ou
investissement au travail ?
L’engagement est une notion bien plus complexe
que la satisfaction ou le bonheur en entreprise.
Selon les environnements et les moments, on
parlera notamment de satisfaction, motivation,
implication ou investissement au travail :
•	 satisfaction : le concept de «satisfaction»,
reflétant une réponse d’ordre purement
affectif, est sans doute le moins perti-
nent sur le plan de son utilité opération-
nelle. Un collaborateur peut être satisfait,
mais rester spectateur ou consommateur.
Alors que l’enjeu dont il est ici question,
c’est qu’il soit acteur. Nous avons évoqué
l’épanouissement au travail, très proche
de la satisfaction, comme facteur favori-
sant l’engagement. Il s’agit certes d’une
condition nécessaire, mais pas suffisante.
•	 motivation: pendant des décennies, les
entreprises comme les chercheurs ont
parlé de la « motivation » des salariés.
Pour être concret, cette énergie poten-
tielle renvoie à l’envie qu’a la personne
de se lever le matin pour aller travailler,
de s’investir dans son activité profession-
nelle et de se dépasser. La notion d’enga-
gement va plus loin, avec la traduction de
ces envies en actes. Or c’est bien cette
matérialisation qui intéresse l’entreprise.
C’est à ce niveau de la réalité des actes
que l’engagement peut être constaté et
mesuré.
•	 Investissement dans l’activité profes-
sionnelle : il ne s’agit pas seulement,
ni même d’abord, d’un investissement
quantitatif, en heures. Il s’agit en premier
lieu d’un investissement qualitatif : don-
ner le meilleur de soi-même, faire preuve
d’intelligence des situations, mobiliser
ses capacités.
Quels sont les enjeux liés au développe-
ment de l’engagement ?
Il apparaît de plus en plus évident que l’enga-
gement des collaborateurs dans leurs activi-
tés conditionne la performance de l’entreprise.
Fidéliser les collaborateurs que l’entreprise ne
veut pas perdre suppose de travailler à leur en-
gagement.
Pourriez-vous nous donner les causes
du désengagement ?
Le désengagement est la diminution de l’impli-
cation de l’individu vis-à-vis de son entreprise
et de son travail. Ne trouvant plus de sens
à sa tâche, brimé par l’image que le monde
du travail lui renvoie de lui-même, découragé
d’avoir le sentiment de faire des efforts en vain,
las d’être déresponsabilisé par des contrôles
et des reporting toujours plus fréquents, frus-
tré de ne pouvoir prendre d’initiatives ou de
participer aux décisions qui le concernent, le
salarié va progressivement se sentir libéré de
l’engagement moral qui donnait du sens à son
travail par une entreprise dont il ne voit venir
en retour que sources de mécontentement.
Au lieu d’une contestation forte, il va choisir
une passivité discrète, laisser faire... La colère
s’exprimera sournoisement, parfois sans que
l’individu en ait conscience.
Y a-t-il des pratiques RH pour identifier
et actionner les bons leviers de l’enga-
gement au travail ?
Une approche organisée visant à développer
l’engagement doit être structurée en trois volets:
1- Il s’agit, dans un premier temps, d’établir
un état des lieux : quel est le niveau d’enga-
gement des collaborateurs de l’entreprise ?
Tout responsable d’entreprise dispose d’élé-
ments informels sur le climat de l’entité dont
il a la charge. Pour assurer ce rôle de veille,
il peut s’appuyer sur des capteurs sociaux :
dans chaque organisation, il existe des per-
sonnes dont l’état d’esprit, les préoccupa-
tions, les réactions sont représentatives de
celles de l’ensemble du corps social. Il s’agit
de les identifier et d’entretenir régulièrement
des échanges avec elles.
DECIDEUR 15DECIDEUR14
2-Une fois l’état des lieux de l’engagement
réalisé, l’entreprise doit identifier les leviers
à mettre en place. Quelles sont les sources
de cet engagement ? Quels sont au contraire
les facteurs du désengagement ? Puis, défi-
nir une cible, une stratégie d’engagement, en
identifiant les leviers à travailler.
3-Aprés avoir défini les leviers d’engage-
ment sur lesquels l’entreprise doit travail-
ler en priorité, elle peut construire les plans
d’action permettant de combler les écarts
entre l’état des lieux et l’objectif à atteindre.
Ces plans d’action seront d’autant plus effi-
caces qu’après avoir présenté ses objectifs,
l’entreprise associera largement managers et
collaborateurs à leur réalisation, en particulier
dans la mise en œuvre des pratiques RH.
Comment tranformer les employés enga-
gés en ambassadeurs ?
Un ambassadeur de marque, c’est quelqu’un
qui va parler positivement de votre entreprise
autour de lui. Le plus souvent, si un salarié
devient ambassadeur de votre marque, c’est
qu’il s’épanouit chez vous. Tous les ambas-
sadeurs ne se valent pas (même s’ils ont tous
leur importance) ! Certains se contentent de
mentionner votre nom dans des tweets ou
des publications, d’autres insistent sur l’ex-
périence positive qu’ils ont vécue dans votre
entreprise. D’autres encore militent pour
défendre une cause qui vous tient à cœur.
Chacun aura sa propre façon de vous mettre
en valeur.
Rendez vos employés heureux. Un salarié
heureux est un salarié qui travaille mieux ! Et
en plus, si vos employés vous sont recon-
naissants, ils seront plus enclins à parler de
vous spontanément et en bien autour d’eux.
Travaillez l’esprit «communauté d’entreprise».
Pour que vos salariés aient envie de dire du
bien de votre entreprise, il est nécessaire de
leur montrer que vous vous souciez d’eux,
qu’ils peuvent compter sur vous. Ils doivent
aussi pouvoir facilement communiquer avec
vous et vice-versa. Autrement dit, vous devez
démystifier la relation qu’ils ont avec leur hié-
rarchie : travailler la notion de « communauté
d’entreprise ». Et faire en sorte qu’il règne une
bonne ambiance entre collègues.
Donnez de la visibilité à vos employés. Une
autre bonne pratique pour donner envie à vos
salariés de devenir vos ambassadeurs, c’est
tout simplement de les mettre en avant sur
votre site. Ils se sentiront, en effet, estimés et
auront donc davantage envie de promouvoir
votre marque, et vos contenus.
“ ”
Pour que vos salariés aient envie de dire du
bien de votre entreprise, il est nécessaire de
leur montrer que vous vous souciez d’eux,
qu’ils peuvent compter sur vous. Ils doivent
aussi pouvoir facilement communiquer
avec vous et vice-versa.
RÉINVENTER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS
DECIDEUR16
Le «DECIDEUR» de demain devra avoir
une approche plus féminine. Il devra
«convaincre de faire» plutôt que donner
des ordres.
Rejoignez la communauté
sur WhatsApp.
Envoyez «DECIDEUR» au
66 67 44 46
MAîTRISER
LESYSTÈME
D’INFORMATION
DÉFI 3 Être à la fois un expert administratif et un partenaire stra-
tégique est une problématique contemporaine à laquelle est
confrontée la DRH. L’implantation d’un système d’informa-
tion des ressources humaines (SIRH) est un atout pour la
réalisation simultanée de ces deux objectifs vitaux pour la
fonction RH.
Le défi SIRH
La fonction RH ne saurait ignorer
que les données constituent le nou-
veau pétrole», et ce d’autant plus
que l’exigence de valeur ajoutée de
sa mission grandit. Au cœur du dis-
positif, quelle que soit l’architecture
du système, se trouvent l’information
et ses flux. En effet, le «défi SIRH»
réside d’abord dans sa capacité à
permettre à la DRH de réaliser sa
mission dans les meilleures condi-
tions de qualité, coûts et délais.
Il s’agit d’une condition sine qua
non de la crédibilité de la fonction.
Toutefois, parce que les caractéris-
tiques, les propriétés et les fonctions
du SIRH ont un impact bien au-delà
du seul outillage des experts RH, cet
écosystème doit aussi être cohérent
avec les valeurs et les orientations de
la politique RH. Enfin, il doit répondre
aux attentes et aux habitudes d’usage
de ses clients, pour que la pratique
RH devienne une réalité opérationnelle
concrète pour l’ensemble du corps.
L’impact des TIC sur la GRH
Selon le niveau d’infusion technolo-
gique, l’impact des TIC sur la GRH
peut être opérationnel, relationnel et
transformationnel.
L’impact est opérationnel avec la
mise en place du SIRH (bases de
données, automatisation des activi-
tés administratives...), relationnel (ou
transactionnel) avec le développe-
ment de l’E-RH. L’accent n’est plus
mis sur l’administratif, mais sur des
outils RH supportant des activités
spécialisées et des process managé-
riaux (recrutement, formation, évalua-
tion, rémunération). Enfin, le dernier
impact est transformationnel. Il s’agit
de réorganiser la FRH en équipe vir-
tuelle afin de lui confier un rôle et des
activités plus stratégiques.
Les enjeux d’une «modernisa-
tion de la gestion des ressources
humaines»
La «modernisation» de la GRH a
pour finalité de renforcer le degré
d’intégration stratégique de la fonc-
tion RH. C’est une nouvelle ambition
pour la fonction RH qui fait évoluer
son rôle et ses activités. Les profes-
sionnels de RH peuvent, technique-
ment, accéder à des informations et
se doter de moyens organisationnels
pour réaliser des diagnostics stra-
tégiques et opérationnels intégrés.
Les ratios, mesures et indices s’arti-
culent entre eux pour donner une éva-
luation globale de la création de valeur
par le management des hommes. En
effet, le système d’information permet,
non seulement de fournir des informa-
tions pertinentes aux acteurs locaux,
mais aussi de collecter des don-
nées pour les agréger et les utiliser
à un niveau décisionnel plus élevé.
L’objectif est double :
•	 d’une part, rationaliser, automa-
tiser et si possible éliminer les
fonctions répétitives et routi-
nières dans le but de minimiser
les coûts et de fiabiliser ces fonc-
tions;
•	 d’autre part, contribuer à l’amé-
lioration de la prise de décision et
devenir le pilier d’une gestion stra-
tégique des ressources humaines.
Ainsi, la fonction RH doit élargir son
champ d’activité vers des missions à
forte valeur ajoutée dans l’entreprise.
GUIDE PRATIQUE
DU SAVOIR-ÊTRE
PROFESSIONNEL
Les organisations professionnelles exigent aujourd’hui beaucoup plus que de solides
compétences techniques. Pour être efficace et réussir, le savoir-être devient la nouvelle
norme d'excellence. Le savoir-être est un savoir-faire relationnel, c’est-à-dire adopter les
comportements et attitudes attendus dans une situation donnée. L'ouvrage a été conçu
par des experts en psychologie du travail et efficacité collective. Il offre aux DRH et aux
managers, une méthodologie et des outils pour faire du savoir-être une véritable force
d'action.
Pour être compétent, il faut SAVOIR L’ÊTRE
contact@decideur.ci 66 67 44 46
NELLY OLIVIA KOUADIO-BLE TIOKO,
Consultante RH • Vice-présidente de la commission Valorisation au RIGRH:
«Le SIRH répond à une logique
de productivité et d’efficacité»
MAÎTRISER LE SYSTÈME D’INFORMATION
Gain de temps et de moyens, diminution des délais de production, fidélisation et valorisa-
tion des collaborateurs ou facilitation du processus de décision constituent autant d’atouts
pour les dirigeants d’un système d’information. Pour NELLY OLIVIA KOUADIO-BLE TIOKO,
consultante RH, le développement du numérique apparaît comme un défi à relever.
Comment passer d’une direction RH
souvent orientée «gestion du personnel»
à une direction RH plus structurée ?
Pour passer d’une direction RH souvent orien-
tée « gestion du personnel » à une direction
RH plus structurée avec des politiques RH
fortes en matière d’organisation du travail de
rémunération, de formation, de management
de la performance, cela doit se faire tant sur
le plan structurel que sur le plan fonctionnel.
En effet, sur le plan structurel ce serait de
placer la DRH au cœur de l’organisation à un
niveau stratégique et décisionnel. Cela aura
bien entendu une répercussion sur l’activité
elle-même dans la mesure où l’humain sera
au centre. Une prise en compte des préoc-
cupations de l’homme au travail. Sur le plan
fonctionnel, la fonction RH sera appréhendée
comme une profession de visionnaires, de
managers, d’ambassadeurs du changement
et de Garants de la cohésion sociale.
Le SIRH est-il une réponse aux enjeux de
productivité et d’efficacité RH ?
Avant tout, on peut définir le SIRH comme
étant un système d’information de gestion en
matière de ressources humaines. Une chose
est certaine, le SIRH répond à une logique de
productivité et d’efficacité dans la mesure où
c’est un outil d’aide qui permet :
•	 de robotiser et de standardiser un en-
semble d’activités répétitives parfois
chronophage;
•	 de consacrer son temps à davantage d’ac-
tivités telles que les méthodes de gestion,
les plans de carrière et la stratégie RH.
Quel est votre point de vue sur la révolu-
tion digitale ?
Elle est la bienvenue et s’impose à tout
gestionnaire aujourd’hui, car elle facilite
les échanges entre les hommes. Dans une
société où les réseaux et les communautés
virtuelles ont succédé à une verticalité rela-
tionnelle inopposable, les RH doivent intégrer
les technologies dans la gestion. Cependant,
l’on ne pourra pas toujours chercher à tout
robotiser.
Comment appréhender la digitalisation
de la RH afin d’accompagner au mieux
ces changements ?
Les sociétés sont des organisations vivantes,
qui grandissent, rapetissent, fusionnent, se
développent, s’étendent... Les RH accom-
pagnent ces changements, adaptent les
ressources à ces besoins nouveaux et contri-
buent à leur succès. En effet, les nouvelles
générations imposent un certain nombre
de paramètres à prendre en compte pour
s’adapter en ce qui concerne le recrutement
par exemple. Les RH seront donc attendus
sur leur rôle de Conseiller afin d’uniformiser,
voire individualiser les solutions proposées
aux collaborateurs pour faire des transfor-
mations de l’entreprise, des succès. Ils se-
ront également attendus sur la transformation
des métiers de l’entreprise et la détection ou
le développement des salariés les mieux à
même de les occuper.
DECIDEUR 21DECIDEUR20
ÊTREAUCŒUR
DELATRANSFORMATION
NUMÉRIQUE
DÉFI 4 Les multiples implications du déploiement des outils nu-
mériques tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise
placent naturellement la direction des ressources humaines
au centre de la transition numérique, comme étant un ac-
teur majeur de changement, et le DRH a donc un rôle fort
et indispensable à jouer pour faire «bouger les lignes», les
processus, les acteurs, la culture, les systèmes, la mutation
du management ...., et le ramener ainsi à repenser son orga-
nisation et celle de l’entreprise.
La révolution digitale est aujourd’hui
présente dans toutes les activités
de l’entreprise aussi bien dans ses
relations avec les parties prenantes
(clients, fournisseurs, investisseurs,
communautés réelles ou virtuelles...)
que dans les processus de gestion
interne. Les responsables RH doivent
aujourd’hui accompagner, voire être
les pilotes, de la transformation digi-
tale de l’entreprise.
Délicate à gérer, la transforma-
tion digitale est un sujet qui évo-
lue en permanence.
Le numérique offre d’autres opportu-
nités, d’autres manières de travailler,
pour continuer à attirer les talents.
Les organisations doivent revisiter
leurs promesses «employeur», repen-
ser leurs méthodes de management,
mettre en place de nouvelles formes
d’organisation du travail, de nouvelles
façon de communiquer et de cor-
respondre avec leurs collaborateurs.
Le métier des RH se transforme, de
nouvelles compétences émergent.
Les entreprises doivent repenser
leurs relations avec leurs salariés. Les
nouveaux usages privilégient l’instan-
tanéité, l’ «agilité» et la réactivité des
services RH.
La révolution digitale se caracté-
rise principalement par la dématé-
rialisation des activités – produits
et services – avec le recours à des
technologies qui transforment le réel
en virtuel. Le digital représente tout
autant le monde des technologies et
des outils que celui des applications
et les services associés ainsi que
les usages, prévus et imprévus, par
les utilisateurs eux-mêmes dans un
contexte professionnel ou personnel.
La dimension RH est évidemment
déterminante dans la révolu-
tion digitale puisque celle-ci est
d’abord humaine, comportemen-
tale et culturelle.
Il est impératif pour les responsables
RH de comprendre les enjeux de l’im-
pact de la révolution digitale sur l’or-
ganisation et le contenu du travail :
les conséquences de ces transforma-
tions sur les emplois, en qualité et en
quantité, sont importantes. Au-delà
des emplois, ce sont les structures
et les processus de management qui
sont questionnés par la révolution
digitale avec la remise en cause des
hiérarchies traditionnelles.
Pour que la fonction RH puisse
jouer un rôle efficace dans un monde
du travail colonisé par le numérique,
elle doit faire face à trois enjeux : le
renforcement de ses fondamentaux,
l’acquisition de la compétence numé-
rique, et, en corollaire, la formation.
Sur le plan du rôle de la fonction RH
dans le cadre de la digitalisation de
l’entreprise, quatre responsabilités
sont susceptibles d’être assumées
par les responsables pour accompa-
gner la transformation :
•	 conduire le développement d’une
culture digitale dans l’entreprise,
•	 promouvoir de nouvelles façons
de travailler et d’interagir,
•	 faciliter l’évolution des emplois et
compétences,
•	 renforcer la marque employeur.
Le développement d’une culture
digitale dans l’entreprise implique
pour les responsables RH de s’as-
surer que tous les collaborateurs
comprennent ce qu’est le digital, les
technologies et leur impact sur les
individus, le business, l’entreprise,
et plus généralement la société. Une
autre composante de cette culture di-
gitale est celle de l’usage des outils
les plus simples, particulièrement les
outils Internet, pour éviter la fameuse
fracture digitale.
Le renforcement de la marque em-
ployeur devient une responsabilité
particulièrement importante pour
la fonction RH dans un univers di-
gital où tout s’évalue et se sait en
permanence. Il va devenir de plus
en plus difficile pour les entreprises
de ne pas tenir les promesses em-
ployeurs : ce qui va devenir crucial,
c’est l’expérience des collaborateurs
qui n’hésiteront plus à faire part de
leurs grandes satisfactions mais aus-
si de leurs profondes déceptions sur
les blogs et les réseaux sociaux lors-
qu’il y a un écart – positif ou négatif
– entre ce qui leur est promis et ce
qu’ils vivent au quotidien.
Sur le plan des pratiques RH,
toutes sont susceptibles d’être plus
ou moins profondément transformées
par la digitalisation des process dont
certains, comme le recrutement ou
la formation, font l’expérience d’une
véritable révolution caractérisée prin-
cipalement par la désintermédiation.
Plus généralement, c’est l’en-
semble des pratiques RH que les
responsables de la fonction se
doivent de revisiter à l’aune de la
révolution digitale.
En définitive, la fonction RH doit être
le moteur de la transformation digitale
de l’entreprise, car c’est d’abord une
transformation des comportements
et des attitudes. Cela oblige les RH
à être plus près du business, ce qui
peut être une belle opportunité de
montrer leur valeur ajoutée.
«Pour les organisations qui se lancent dans une
phase de changement vers le digital, je proposerai
modestement de définir :
•	 où on souhaite vraiment arriver, quand,
et pourquoi (le fameux « end of the game »),
•	 les moyens à réunir pour y arriver (humains,
matériels, financiers),
•	 les éventuelles obstacles (humains, matériels,
financiers),
•	 les issues de substitution au cas où ces obstacles
ne trouvent pas de réponses adéquates.»
DAVY NZEKWA - DRH du Groupe COFINA
DECIDEUR 23
ANGE BROU,
Consultant SIRH/RH et juriste Data protection officer ( DPO):
«Les outils digitaux à eux
seuls ne font pas la maturité
d’une organisation»
ÊTRE AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE
Difficile de ne pas parler d’une révolution qui influence aujourd’hui toute l’entreprise et en
particulier la gestion des ressources humaines, ses acteurs et ses pratiques : la révolution
digitale. ANGE BROU, Consultant SIRH/RH et juriste Data protection officer (DPO), donne son
point de vue sur la question de la transformation digitale.
Quels sont les enjeux de la digitalisation
de la fonction RH et les processus RH im-
pactés ?
La digitalisation (RH, Finance...) nous aide à
prendre de meilleures décisions face à l’in-
certitude et aux changements. Comme le
dit à juste titre «US Army War College», les
organisations évoluent dans un environne-
ment volatile, incertain, complexe et ambigu.
L’enjeu principal, est là à mon sens. Ensuite,
de mon expérience de terrain, la fonction RH
est confrontée à d’autres enjeux, comme celui
de s’aligner sur la stratégie digitale de l’entre-
prise là où une telle stratégie existe. Quand
toutes les autres fonctions de l’entreprise se
digitalisent pour atteindre une meilleure per-
formance, la fonction RH est inévitablement
attendue. Pour autant faut-il digitaliser pour
digitaliser ? La fonction RH doit gérer le pas-
sage à l’ère digitale et les frustrations qu’elles
peuvent générer. Un peu partout, la digitali-
sation de la fonction RH a eu des répercus-
sions sur la paie, la gestion administrative
du personnel et du temps de travail. Pour les
entreprises africaines, elles font généralement
le choix de poursuivre avec le processus des
évaluations, de la formation et du recrute-
ment.
Quels sont les domaines de la transfor-
mation digitale qui concernent les RH ?
Aujourd’hui, aucun domaine de la technologie
digitale n’échappe à la fonction RH. Le mobile
avec des applications d’entreprises aux mains
des candidats et des collaborateurs. Les ou-
tils hébergés dans le cloud sont partout en
entreprise. Les réseaux sociaux d’entreprise,
l’analytics des données sont des technologies
aux mains des RH.
La DRH est-elle le moteur de la transfor-
mation digitale des entreprises ?
Le DRH devient, avec la digitalisation,
Business and Happiness Partner. Lui qui est
aux premières loges pour sentir les change-
ments dans l’entreprise, les attentes qui évo-
luent, le contrat psychologique qui se modifie.
On ne peut donc digitaliser sans la fonction
RH. Comme l’historien, on ne peut imaginer le
futur sans son regard rétrospectif.
Comment évaluer le niveau de maturité́
digitale de l’entreprise ?
Les outils digitaux à eux-seuls ne font pas la
maturité d’une organisation. Il faut, avant tout,
une culture d’entreprise digitale qui s’appuie
sur une stratégie globale, des hommes en-
gagés et des outils digitaux de qualité. Je le
répète, la maturité réelle et digitale va au-delà
du fait de se doter des dernières versions des
outils technologiques.
DECIDEUR 25DECIDEUR24
S’OUVRIR
ÀL’INTERNATIONAL
DÉFI 5 Dans un contexte de développement de l’internationalisa-
tion des entreprises, la fonction RH a un rôle clé à jouer :
répondre à des besoins locaux de compétences ou d’ex-
pertise, diffuser la culture et les valeurs d’une entreprise,
développer son image ou encore gérer la mobilité des col-
laborateurs et développer leurs compétences à travers des
expériences variées...
L
es entreprises sont aujourd’hui
en compétition pour tout, tout le
temps, avec tout le monde. Elles
doivent donc se transformer :
•	 culturellement, pour basculer
d’une culture « tribale », centrée
vers l’interne, vers une culture «
holomorphique » : à la fois forte
en interne et tournée vers l’ex-
terne, où chacun porte la vision
et les valeurs de l’ensemble, où
chacun participe à la construc-
tion de la maison commune;
•	 stratégiquement, pour passer
d’une logique à somme nulle
(«tu dois perdre pour que je
puisse gagner») à une logique
plus coopérative (« gagnant-ga-
gnant ») pour l’ensemble des par-
ties prenantes;
•	 organisationnellement, pour
glisser d’une structure pyramidale
ou matricielle vers une organisa-
tion polycentrique où le dialogue
permanent assurera, seul, la co-
hérence de la communauté ;
•	 de façon managériale, pour ré-
pondre à l’accroissement de la
complexité de l’environnement
par un accroissement de la diver-
sité et de l’intelligence collective.
La fonction RH doit traduire le défi
de l’internationalisation qui est posé à
l’entreprise et à ses salariés dans ses
missions et ses objectifs. Chacun doit
faire l’audit de ses propres forces et
faiblesses mais on peut pointer, dans
ce contexte, quatre chantiers critiques
qui méritent attention et énergie:
•	 adaptation de l’organisation RH
et de son système d’information
afin d’en améliorer l’efficience
globale;
•	 la redéfinition des politiques et
pratiques RH afin d’accroître l’en-
gagement des collaborateurs
dans leur diversité;
•	 la mise en œuvre d’un manage-
ment de tous les talents et d’un
planning stratégique afin d’assu-
rer la transformation de l’entre-
prise;
•	 le positionnement comme
«business partner» afin d’aligner
les RH et la stratégie.
Tout l’enjeu est d’avoir à court,
moyen et long terme, un vivier de
talents global, en quantité, en qualité
et en diversité, pour faire face aux ob-
jectifs de succession des dirigeants,
de développement international de
l’entreprise et de transformation de
l’organisation.
Les missions et les compétences
d’un DRH international
On peut en citer les principales :
•	 définir la vision stratégique
RH alignée sur la stratégie de
l’entreprise, accompagner les
ambitions de croissance et de
changement du business;
•	 travailler main dans la main avec
l’équipe de direction en général
et le président en particulier;
•	 accompagner le comité de di-
rection dans la conception d’une
organisation capable de ré-
pondre aux objectifs d’expansion
géographique;
•	 définir et mettre en œuvre la po-
litique RH facilitant la gestion du
changement et la croissance du
business à l’international;
•	 construire une fonction RH pro-
fessionnelle et reconnue par tous
ses interlocuteurs tant pour sa
compétence que pour sa capaci-
té à agir en « business partner ».
Il doit être intègre, ouvert, curieux,
fiable, excellent business partner,
autonome et débrouillard, avec un
bon esprit d’équipe, sachant travailler
à distance et avec une solide expé-
rience du management du change-
ment.
Stratégies de GRH en contexte
multiculturel
De nombreuses entreprises multina-
tionales sont aujourd’hui confrontées
à une réalité de plus en plus répandue
dans le monde des affaires : les équipes
multiculturelles. Ces dernières, si elles
représentent une source indéniable
de richesses pour l’entreprise, im-
pliquent également de répondre à
certains défis interculturels non négli-
geables. Le rôle de la DRH est alors
de décoder et d’éclairer, d’aider à
sélectionner ceux qui peuvent réussir
dans un environnement culturel diffé-
rent, de les développer et de favoriser
la diversité.
Chaque culture se manifeste par un
ensemble de comportements spéci-
fiques – même si tous les membres
d’une culture donnée ne se com-
porteront pas de façon homogène.
Des notions telles que le rapport à
l’autorité ou à la hiérarchie, la façon
de communiquer, la recherche d’un
consensus etc. diffèrent parfois dia-
métralement d’une culture à une
autre. Une des principales difficultés
pour le manager d’une équipe multi-
culturelle est donc de faire face à la
nécessité d’adapter son comporte-
ment en fonction de ses interlocu-
teurs et de leurs cultures. Car, en ef-
fet, en fonction de notre culture, nous
développons souvent de multiples vi-
sions d’une même réalité ou situation.
Une équipe multiculturelle com-
porte de nombreux avantages pour
les entreprises. Cela leur permet en
effet de disposer de l’expertise de
leurs employés sur les territoires au
sein desquels ils sont implantés.
L’entreprise peut ainsi recueillir des
informations « de terrain » et des ren-
seignements culturels tels que :
•	 les habitudes de consommation;
•	 les traditions;
•	 les pratiques de chaque popula-
tion.
Les entreprises disposant d’équipes
multiculturelles sont donc plus aptes
à faire face aux différences culturelles
rencontrées sur leurs différents mar-
chés dans la mesure où elles y sont
confrontées au quotidien en interne.
Préparer des équipes multiculturelles
performantes relève des missions de
la DRH. Les compétences requises
deviennent de mieux en mieux iden-
tifiées. Il existe des compétences qui
relèvent du «faire» : diffuser la stra-
tégie à l’international, coordonner
des actions au-delà des frontières
nationales, jouer le rôle de médiateur...
Mais aussi des compétences qui
relèvent de l’«être» : savoir repérer
les différences, reconnaître les sté-
réotypes, valoriser les différences,
communiquer auprès de publics
variés, savoir intégrer les différences
et créer des synergies...
«La gestion des ressources humaines prend
une dimension supplémentaire lorsqu’elle se
conjugue à l’international. Des notions comme la
mobilité, les différences culturelles, la sécurité
sociale, la fiscalité, les consolidations des bilans
sociaux et le conseil aux filiales sur les problé-
matiques RH doivent être prises en compte pour
assurer une efficacité opérationnelle. La culture
d’entreprise prend elle aussi tout son sens pour
assurer le partage d’une même vision tout en
agissant localement.»
MARIE-THÉRÈSE BOUA N’GUESSAN • DRH-COM du Groupe NSIA
DECIDEUR 27
Decideur magazine #3
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Decideur magazine #3

  • 1. SAVOIR POUR AGIR - #°3 LES NOUVEAUX DEFIS DU DRH CRÉATION DE VALEUR ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS MANAGEMENT DES TALENTS SYSTÈME D’INFORMATION RH (SIRH) OUVERTURE INTERNATIONALE RÉVOLUTION DIGITALE SOURCING DES CANDIDATS
  • 2. La gestion des ressources humaines (GRH) a connu, au cours des dernières décennies, de profondes transforma- tions liées, d’une part, au développement de son expertise et, d’autre part, à la reconnaissance de sa contribution à la performance de l’entreprise. Les dirigeants attendent du DRH beaucoup plus qu’une gestion quotidienne de leurs ressources humaines. Ils attendent d’eux une valeur ajou- tée stratégique pour l’entreprise. Dans cette vision straté- gique de la fonction, l’enjeu est la participation active du DRH au Business de l’entreprise. Il s’agit, pour le DRH, de s’impliquer davantage auprès des managers et des sala- riés tout en anticipant sur les besoins futurs de l’entreprise en termes de compétences et d’emploi. Pour cette édition, nous avons interrogé des DRH qui ont donné leurs avis concernant les défis auxquels les ressources humaines sont confrontées. Ils proposent leurs visions, et leurs démarches avec des exemples concrets. Nous leur adressons nos re- merciements pour leurs enrichissantes contributions. Ces échanges nous ont permis de présenter les pratiques RH fondamentales : création de valeur, engagement des colla- borateurs, management des talents, Système d’information RH (SIRH), ouverture internationale et révolution digitale. Gilles GREBO, Rédacteur en chef Le Décideur RH, nouvel homme fort de l’entreprise ! EDITORIAL DECIDEUR 3 Le DECIDEUR est le produit d’une personnalité attachante associée à une force de conviction permettant d’entraîner les autres sur des projets ambitieux. Rejoignez la communauté des DECIDEURS sur WhatsApp 66 67 44 46
  • 3. DECIDEUR 5DECIDEUR4 Face à la nécessité de faire reconnaître sa contribution à la performance de l’entreprise, le DRH doit prendre conscience de l’importance des défis qu’il a à relever dans l’exercice de ses responsabilités quotidiennes. Avec l’accélération de la globali- sation et la prééminence de la révolution numérique, ce qui a ca- ractérisé l’évolution du contexte que connaissent nos entreprises tient aux mutations de l’environ- nement social et sociétal qui «im- pactent» nécessairement les straté- gies qu’elles définissent et mettent en œuvre. Pour survivre et prospé- rer, les entreprises doivent chercher des voies et moyens appropriés afin de s’adapter à cet environnement devenu instable. Ainsi, les enjeux de compétitivité, de gestion des talents et des compétences clés, d’adaptation aux nouvelles rela- tions au travail font du management de l’organisation un véritable levier du développement du capital hu- main. Dans cette optique, le pôle RH joue un rôle clé dans la stratégie de l’entreprise. Aujourd’hui, les RH sont encore renvoyés à leurs fonctions tradi- tionnelles dans les représentations individuelles. Cependant, la fonc- tion RH a évolué de la notion de centre de coûts à celle, beaucoup plus positive, de source potentielle de richesses. Les directions ont ré- alisé peu à peu l’importance de la motivation des salariés et de leur adhésion à la stratégie d’entreprise. Les politiques et pratiques RH sont capables d’accroître performance, efficacité et satisfaction pour les parties prenantes. Traditionnellement, on distingue trois niveaux de champs d’action de la fonction RH : • un champ d’action d’administration du personnel: assurer les proces- sus RH liés à la fonction admi- nistrative du métier ; • un champ d’action de gestion: ga- rantir la viabilité des processus organisationnels. Le directeur RH s’assure que l’ensemble des départements fonctionnent de manière harmonieuse ; • un champ d’action stratégique:être un moteur, le RH doit communi- quer sa vision stratégique aux autres directions : financière, marketing, juridique... ll ne faudrait pas en conclure que le champ de l’administration du personnel ne crée pas de va- leur, car ce champ reste celui sur lequel se construit la crédibilité de la fonction RH : il reste essentiel de pouvoir «produire» les bulletins de paye à l’heure et sans erreurs pour l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Quand au champ de la gestion, il est celui dans lequel il est possible de mettre en œuvre des pratiques susceptibles de répondre concrè- tement aux attentes des managers et des collaborateurs. Au troisième niveau, celui du champ stratégique, le rôle potentiel de la fonction RH dans le dével visionnaires, de ma- nagers et d’ambassadeurs du changement. Les RH sont attendus sur des compétences clés en tant que visionnaires. Ils doivent être en capacité d’instaurer des process efficients de veille et de traite- ment de l’information. De même, ils doivent permettre à l’entreprise d’anticiper : anticiper les évolutions légales et réglementaires, anticiper les transformations de l’organisation du travail, anticiper la mutation des postes et des métiers. La fonction RH doit se mettre en capacité de piloter les projets et les informations, de présenter des ana- lyses chi rées en mesurant l’im- pact des politiques RH, notamment en lien direct avec la Performance de l’entreprise, et de contrôler les données RH et leur fiabilité. Cela implique un changement paradig- matique faisant de la fonction RH, un véritable manager, chargé de coordonner di érents traitements de données. Les outils digitaux ou les externalisations RH seront des composantes essentielles dans la réussite de ces évolutions. Plus que jamais, les RH seront attendus sur leur rôle de conseiller en évolution professionnelle afin d’individualiser les solutions propo- sées aux collaborateurs pour faire des transformations de l’entreprise des succès. Ils seront également attendus sur la transformation des métiers de l’entreprise et la détec- tion ou le développement des sala- riés les mieux à même de les occu- per. Ils deviennent les représentants permanents de la direction et du corps social dans l’appréhension de ces mutations constantes. Chaque entreprise est di érente avec une structure organisation- nelle adaptée à sa stratégie et à sa vision. La fonction RH ne signifie pas la même chose et peut donc avoir un positionnement di érent. Quoi qu’il en soit, la fonction RH va continuer d’évoluer et sera donc soumise à d’importants enjeux de transformation : renforcer le rôle stratégique de la fonction, définir et mesurer sa performance, la réorga- niser en homogénéisant processus et politiques RH afin de gagner en productivité et en valeur ajoutée, mettre en place des systèmes d’in- formation RH à même de supporter la transformation. Pour être légitime dans ce rôle, la fonction RH devra concilier di érentes fonctions et ali- gner les intérêts de l’organisation et ceux des salariés. «Les gestionnaires des ressources humaines jouent un rôle hautement stratégique dans la mesure où tous les changements à mettre en œuvre reposent sur l’homme. Le gestionnaire trace le parcours du salarié dans l’entreprise à travers les politiques mises en place en le positionnant au centre des opérations. Le rôle des RH sera de mettre un accent sur la formation des salariés, le renforcement des compétences et la valorisation des acquis...» NELLY OLIVIA KOUADIO-BLE-TIOKO • Consultante RH Dans ce contexte d’évolution de son environnement, la fonction RH doit se transformer, en particulier, sur les dimensions suivantes : • optimiser le modèle opérationnel pour plus d’agilité et une meilleure réponse aux évolutions de son environnement; • développer une culture de service pour mieux répondre à l’évolution des attentes de ses «clients» internes; • capitaliser sur la technologie pour gagner en efficacité, améliorer le service rendu et réduire les coûts. RENFORCER LERÔLESTRATEGIQUE DELAFONCTIONRHDÉFI 1 DECIDEUR 7 RÉINVENTER L’ENGAGEMENT DESCOLLABORATEURS DÉFI 2 L’engagement impose la mise en œuvre de nouvelles ma- nières de manager, basées essentiellement sur la confiance. Pour atteindre cet ambitieux objectif, il est nécessaire et indispensable de créer le contexte qui le rend possible et attractif. L a tendance des entreprises à être trop centrées sur leurs clients, au détriment de leurs collabo- rateurs, peut être un souci majeur. Malgré tout, leurs résultats en termes de satisfaction sont mitigés. Ce qui signifie que cette approche est insuf- fisante. Il existe un lien de causalité direct entre engagement et perfor- mance de l’entreprise : l’insatisfac- tion, le mécontentement ou le faible investissement dans le travail a un effet sur la performance. Les travail- leurs sont le miroir de l’entreprise et garants de la promesse de marque. Celle-ci doit donc refléter le quoti- dien des équipes pour une relation client cohérente. Cette relation entre engagement et performance s’inscrit dans une dynamique plus large : c’est l’épanouissement du salarié au tra- vail qui rend possible un engagement durable de sa part dans son activité, lui-même source de performance de l’entreprise. L’engagement est une notion multiforme et complexe Engagement pour son travail: l’en- gagement est une relation entre une personne et son travail qui se mani- feste par un comportement d’implica- tion. Le collaborateur pleinement en- gagé mobilise ses efforts, sa créativité pour contribuer à la bonne marche de l’organisation. Il se sent responsable du résultat, il cherche à en faire plus pour le client, il va de l’avant pour ré- soudre les problèmes. Engagement pour son entreprise: en fait, on doit distinguer, d’une part, l’engagement d’une personne pour son activité professionnelle, son mé- tier, la mission qui lui est confiée, et, d’autre part, l’engagement pour l’en- treprise, l’organisation à laquelle elle appartient. L’engagement pour son entreprise suppose d’avoir confiance dans ses dirigeants; c’est aussi se re- connaître dans les buts et les valeurs de cette entreprise. Engagement par rapport à son manager : une autre dimension est l’engagement par rapport à son ma- nager : je travaille avec ce manager qui me fait confiance et en qui j’ai confiance ; je suis engagé́ dans cette collaboration pour notre réussite commune. « Je le fais pour toi » est une phrase qui signe la force du lien affectif. S’interroger sur l’engagement, c’est reconnaître que toute personne construit son expérience, qu’elle tisse une relation avec un lieu, une activi- té́ qui réclame du temps, une part de son énergie et de ses compétences. L’engagement cherche à décrire toute la complexité́ et les nuances de cette relation. L’implication ne s’oppose donc ni à la satisfaction ni à la motiva- tion, mais elle prend en compte les di- mensions d’une relation que ces deux notions ne suffisent pas à totalement représenter et mesurer. Leur travail s’inscrit-il dans le cadre d’un grand dessein d’en- treprise qui leur tient à cœur ? Il est important, pour créer un environ- nement de travail favorable, d’aligner le travail de chaque collaborateur sur les grandes missions et objectifs stra- tégiques de l’entreprise. De plus, cela peut favoriser le passage d’un enga- gement rationnel à un engagement émotionnel, même si, les collabora- teurs n’ont pas besoin d’être viscé- ralement attachés à leur entreprise pour être efficaces. En revanche, ils doivent être motivés quant à la quali- té de leur travail et avoir une idée de leur rôle dans la stratégie globale de l’entreprise. Ils doivent percevoir que leurs efforts sont importants et utiles pour l’entreprise. Cepandant, ils n’ont pas besoin, pour souscrire à la mis- sion de leur entreprise, de s’y investir corps et âme. Il faut bien savoir que pour la plupart des collaborateurs, l’épanouissement avant tout par le travail n’est ni un besoin ni une at- tente, et encore moins un désir. C’est toute la différence entre les collabo- rateurs pragmatiques qui travaillent pour vivre et les bourreaux du travail qui ne vivent que pour travailler. C’est le meilleur des deux mondes. La mesure de l’engagement Partons donc du principe générale- ment admis que l’engagement des collaborateurs compte vraiment. Dans ce cas, comment le mesurer ? Les enquêtes, si elles sont souvent vues d’un mauvais œil par ceux qui les subissent et ceux qui les inter- prètent, peuvent être utiles. Mais en fait, la mesure ou le renforcement de l’engagement ne présente en soi au- cun intérêt direct pour les entreprises. Ce que veulent les entreprises, c’est améliorer les points sur lesquels l’engagement a une incidence : la productivité, la loyauté, la rotation du personnel et l’alignement sur les objectifs stratégiques. lors plutôt que de s’interroger sur l’engagement des collaborateurs, mieux vaut mesu- rer leur productivité, déterminer s’ils se fixent les bons objectifs et vérifier si ceux-ci sont atteints. En d’autres termes, il ne suffit pas de mesurer l’engagement, il vaut mieux se demander si votre entre- prise dispose de méthodes cohé- rentes pour mesurer le comportement et les performances de ses collabora- teurs. Les enquêtes sur l’engagement peuvent être utiles, mais simplement comme un indicateur avancé. En dé- finitive, un indicateur avancé en lui- même n’a aucun intérêt en soi, c’est ce qu’il prédit qui compte. La dimension RH indispensable pour développer l’engagement L’entreprise moderne est un système complexe où chaque collaborateur est à la fois unique, singulier, avec des attentes qui lui sont person- nelles, mais aussi un collaborateur «connecté», en interaction continue avec des communautés, des réseaux. La difficulté́ pour les professionnels des ressources humaines réside alors dans la capacité́ à orienter l’action individuelle vers l’action collective, à mettre en évidence que la contribu- tion de chacun et son partage par- ticipent à la construction de l’œuvre commune. En définitive, l’engagement im- pose la mise en œuvre de nouvelles manières de manager basées es- sentiellement sur la confiance. Pour atteindre cet ambitieux objectif, il de- vient nécessaire et indispensable de créer le contexte qui le rend possible et attractif. « Pour obtenir un niveau d’engagement élevé du personnel, l’argent est nécessaire, mais pas suffisant. Il convient de repérer les aspirations profondes des travailleurs et de s’efforcer de les satisfaire dans la durée par des actions sur les plans individuel et collectif. » YVES BERNARD KOBY • DRH SUCRIVOIRE DECIDEUR 13 MAîTRISER LESYSTÈME D’INFORMATION DÉFI 3 Être à la fois un expert administratif et un partenaire stra- tégique est une problématique contemporaine à laquelle est confrontée la DRH. L’implantation d’un système d’informa- tion des ressources humaines (SIRH) est un atout pour la réalisation simultanée de ces deux objectifs vitaux pour la fonction RH. Le défi SIRH La fonction RH ne saurait ignorer que les données constituent le nouveau pétrole», et ce d’autant plus que l’exi- gence de valeur ajoutée de sa mission grandit. Au cœur du dispositif, quelle que soit l’architecture du système, se trouvent l’information et ses flux. En ef- fet, le «défi SIRH» réside d’abord dans sa capacité à permettre à la DRH de réaliser sa mission dans les meilleures conditions de qualité, coûts et délais. Il s’agit d’une condition sine qua non de la crédibilité de la fonction. Toutefois, parce que les caractéris- tiques, les propriétés et les fonctions du SIRH ont un impact bien au-delà du seul outillage des experts RH, cet écosystème doit aussi être cohérent avec les valeurs et les orientations de la politique RH. Enfin, il doit ré- pondre aux attentes et aux habitudes d’usage de ses clients, pour que la pratique RH devienne une réalité opé- rationnelle concrète pour l’ensemble du corps. L’impact des TIC sur la GRH Selon le niveau d’infusion technolo- gique, l’impact des TIC sur la GRH peut être opérationnel, relationnel et transformationnel. L’impact est opérationnel avec la mise en place du SIRH (bases de données, automatisation des activi- tés administratives...), relationnel (ou transactionnel) avec le développe- ment de l’E-RH. L’accent n’est plus mis sur l’administratif, mais sur des outils RH supportant des activités spécialisées et des process managé- riaux (recrutement, formation, évalua- tion, rémunération). Enfin, le dernier impact est transformationnel. Il s’agit de réorganiser la FRH en équipe vir- tuelle afin de lui confier un rôle et des activités plus stratégiques. Les enjeux d’une «modernisa- tion de la gestion des ressources humaines» La «modernisation» de la GRH a pour finalité de renforcer le degré d’intégration stratégique de la fonc- tion RH. C’est une nouvelle ambition pour la fonction RH qui fait évoluer son rôle et ses activités. Les profes- sionnels de RH peuvent, technique- ment, accéder à des informations et se doter de moyens organisationnels pour réaliser des diagnostics stra- tégiques et opérationnels intégrés. Les ratios, mesures et indices s’arti- culent entre eux pour donner une éva- luation globale de la création de va- leur par le management des hommes. En effet, le système d’information permet, non seulement de fournir des informations pertinentes aux ac- teurs locaux, mais aussi de collecter des données pour les agréger et les utiliser à un niveau décisionnel plus élevé. L’objectif est double : • d’une part, rationaliser, automa- tiser et si possible éliminer les fonctions répétitives et routi- nières dans le but de minimiser les coûts et de fiabiliser ces fonc- tions; • d’autre part, contribuer à l’amé- lioration de la prise de décision et devenir le pilier d’une gestion stratégique des ressources hu- maines. Ainsi, la fonction RH doit élargir son champ d’activité vers des missions à forte valeur ajoutée dans l’entreprise. GUIDE PRATIQUE DU SAVOIR-ETRE PROFESSIONNEL Les organisations professionnelles exigent aujourd’hui beaucoup plus que de solides compé- tences techniques; pour être efficace et réussir, le savoir-être devient la nouvelle norme d'excel- lence. Le savoir être est un savoir-faire relationnel, une façon de savoir comment se comporter, trouver la conduite appropriée à l’emploi considéré, c’est-à-dire adopter les comportements et attitudes attendus dans une situation donnée. L'ouvrage a été conçu par des experts en psycho- logie du travail et efficacité collective. Il offre aux DRH une méthodologie et des outils pour faire du savoir être, une véritable force d'action. Pour être compétent, il faut SAVOIR L’ÊTRE contact decideur .ci ÊTREAUCŒUR DELATRANSFORMATION NUMÉRIQUE DÉFI 4 Les multiples implications du déploiement des outils nu- mériques tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise placent naturellement la direction des ressources humaines au centre de la transition numérique, comme étant un ac- teur majeur de changement, et le DRH a donc un rôle fort et indispensable à jouer pour faire «bouger les lignes», les processus, les acteurs, la culture, les systèmes, la mutation du management ...., et le ramener ainsi à repenser son orga- nisation et celle de l’entreprise. La révolution digitale est aujourd’hui présente dans toutes les activités de l’entreprise aussi bien dans ses relations avec les parties prenantes (clients, fournisseurs, investisseurs, communautés réelles ou virtuelles...) que dans les processus de gestion interne. Les responsables RH doivent aujourd’hui accompagner, voire être les pilotes, de la transformation digi- tale de l’entreprise. Délicate à gérer, la transforma- tion digitale est un sujet qui évo- lue en permanence. Le numérique offre d’autres opportu- nités, d’autres manières de travailler, pour continuer à attirer les talents. Les organisations doivent revisiter leurs promesses «employeur», repen- ser leurs méthodes de management, mettre en place de nouvelles formes d’organisation du travail, de nouvelles façon de communiquer et de cor- respondre avec leurs collaborateurs. Le métier des RH se transforme, de nouvelles compétences émergent. Les entreprises doivent repenser leurs relations avec leurs salariés. Les nouveaux usages privilégient l’instan- tanéité, l’ «agilité» et la réactivité des services RH. La révolution digitale se caracté- rise principalement par la dématé- rialisation des activités – produits et services – avec le recours à des technologies qui transforment le réel en virtuel. Le digital représente tout autant le monde des technologies et des outils que celui des applications et les services associés ainsi que les usages, prévus et imprévus, par les utilisateurs eux-mêmes dans un contexte professionnel ou personnel. La dimension RH est évidemment déterminante dans la révolu- tion digitale puisque celle-ci est d’abord humaine, comportemen- tale et culturelle. Il est impératif pour les responsables RH de comprendre les enjeux de l’im- pact de la révolution digitale sur l’or- ganisation et le contenu du travail : les conséquences de ces transforma- tions sur les emplois, en qualité et en quantité, sont importantes. Au-delà des emplois, ce sont les structures et les processus de management qui sont questionnés par la révolution digitale avec la remise en cause des hiérarchies traditionnelles. Pour que la fonction RH puisse jouer un rôle efficace dans un monde du travail colonisé par le numérique, elle doit faire face à trois enjeux : le renforcement de ses fondamentaux, l’acquisition de la compétence numé- rique, et, en corollaire, la formation. Sur le plan du rôle de la fonction RH dans le cadre de la digitalisation de l’entreprise, quatre responsabilités sont susceptibles d’être assumées par les responsables pour accompa- gner la transformation : • conduire le développement d’une culture digitale dans l’entreprise, • promouvoir de nouvelles façons de travailler et d’interagir, • faciliter l’évolution des emplois et compétences, • renforcer la marque employeur. Le développement d’une culture di- gitale dans l’entreprise implique pour les responsables RH de s’assurer que tous les collaborateurs comprennent ce qu’est le digital, les technologies et leur impact sur les individus, le business, l’entreprise, et plus géné- ralement la société. Une autre com- posante de cette culture digitale est celle de l’usage des outils les plus simples, particulièrement les outils In- ternet, pour éviter la fameuse fracture digitale. Le renforcement de la marque em- ployeur devient une responsabilité particulièrement importante pour la fonction RH dans un univers digital où tout s’évalue et se sait en perma- nence. Il va devenir de plus en plus dif- ficile pour les entreprises de ne pas te- nir les promesses employeurs : ce qui va devenir crucial, c’est l’expérience des collaborateurs qui n’hésiteront plus à faire part de leurs grandes sa- tisfactions mais aussi de leurs pro- fondes déceptions sur les blogs et les réseaux sociaux lorsqu’il y a un écart – positif ou négatif – entre ce qui leur est promis et ce qu’ils vivent au quo- tidien. Sur le plan des pratiques RH, toutes sont susceptibles d’être plus ou moins profondément transformées par la digitalisation des process dont certains, comme le recrutement ou la formation, font l’expérience d’une véritable révolution caractérisée prin- cipalement par la désintermédiation. Plus généralement, c’est l’en- semble des pratiques RH que les responsables de la fonction se doivent de revisiter à l’aune de la révolution digitale. En définitive, la fonction RH doit être le moteur de la transformation digitale de l’entreprise, car c’est d’abord une transformation des comportements et des attitudes. Cela oblige les RH à être plus près du business, ce qui peut être une belle opportunité de montrer leur valeur ajoutée. «Pour les organisations qui se lancent dans une phase de changement vers le digital, je proposerai modestement de définir : • où on souhaite vraiment arriver, quand, • et pourquoi (le fameux « end of the game »), • les moyens à réunir pour y arriver (humains, • matériels, financiers), • les éventuelles obstacles (humains, matériels, financiers), • les issues de substitution au cas où ces obstacles ne trouvent pas de réponses adéquates.» DAVY NZEKWA - DRH du Groupe COFINA DECIDEUR 23 S’OUVRIR ÀL’INTERNATIONAL DÉFI 5 Dans un contexte de développement de l’internationalisa- tion des entreprises, la fonction RH a un rôle clé à jouer : répondre à des besoins locaux de compétences ou d’ex- pertise, diffuser la culture et les valeurs d’une entreprise, développer son image ou encore gérer la mobilité des col- laborateurs et développer leurs compétences à travers des expériences variées... L es entreprises sont aujourd’hui en compétition pour tout, tout le temps, avec tout le monde. Elles doivent donc se transformer : • culturellement, pour basculer d’une culture « tribale », centrée vers l’interne, vers une culture « holomorphique » : à la fois forte en interne et tournée vers l’ex- terne, où chacun porte la vision et les valeurs de l’ensemble, où chacun participe à la construc- tion de la maison commune; • stratégiquement, pour passer d’une logique à somme nulle («tu dois perdre pour que je puisse gagner») à une logique plus coopérative (« gagnant-ga- gnant ») pour l’ensemble des par- ties prenantes; • organisationnellement, pour glisser d’une structure pyrami- dale ou matricielle vers une orga- nisation polycentrique où le dia- logue permanent assurera, seul, la cohérence de la communauté ; • de façon managériale, pour ré- pondre à l’accroissement de la complexité de l’environnement par un accroissement de la diver- sité et de l’intelligence collective. La fonction RH doit traduire le défi de l’internationalisation qui est posé à l’entreprise et à ses salariés dans ses missions et ses objectifs. Chacun doit faire l’audit de ses propres forces et faiblesses mais on peut pointer, dans ce contexte, quatre chantiers critiques qui méritent attention et énergie: • adaptation de l’organisation RH et de son système d’information afin d’en améliorer l’efficience globale; • la redéfinition des politiques et pratiques RH afin d’accroître l’en- gagement des collaborateurs dans leur diversité; • la mise en œuvre d’un manage- ment de tous les talents et d’un planning stratégique afin d’assu- rer la transformation de l’entre- prise; • le positionnement comme « bu- siness partner » afin d’aligner les RH et la stratégie. Tout l’enjeu est d’avoir à court, moyen et long terme, un vivier de ta- lents glo- bal, en quantité, en qualité et en diversité, pour faire face aux ob- jectifs de succession des dirigeants, de développement international de l’entreprise et de transformation de l’organisation. Les missions et les compétences d’un DRH international On peut en citer les principales : • définir la vision stratégique RH, alignée sur la stratégie de l’entre- prise, accompagner les ambi- tions de croissance et de chan- gement du business; • travailler main dans la main avec l’équipe de direction en général et le président en particulier; • accompagner le comité de di- rection dans la conception d’une organisation capable de ré- pondre aux objectifs d’expansion géographique; • définir et mettre en œuvre la po- litique RH facilitant la gestion du changement et la croissance du business à l’international; • construire une fonction RH pro- fessionnelle et reconnue par tous ses interlocuteurs tant pour sa compétence que pour sa capaci- té à agir en « business partner ». Il doit être intègre, ouvert, curieux, fiable, excellent business partner, au- tonome et débrouillard, avec un bon esprit d’équipe, sachant travailler à distance et avec une solide expé- rience du management du change- ment. Stratégies de GRH en contexte multiculturel De nombreuses entreprises multina- tionales sont aujourd’hui confrontées à une réalité de plus en plus répandue dans le monde des affaires : les équipes multiculturelles. Ces dernières, si elles représentent une source indéniable de richesses pour l’entreprise, im- pliquent également de répondre à certains défis interculturels non négli- geables. Le rôle de la DRH est alors de décoder et d’éclairer, d’aider à sélectionner ceux qui peuvent réussir dans un environnement culturel diffé- rent, de les développer et de favoriser la diversité. Chaque culture se manifeste par un ensemble de comportements spéci- fiques – même si tous les membres d’une culture donnée ne se com- porteront pas de façon homogène. Des notions telles que le rapport à l’autorité ou à la hiérarchie, la façon de communiquer, la recherche d’un consensus etc. diffèrent parfois dia- métralement d’une culture à l’autre. ne des principales difficultés pour le manager d’une équipe multiculturelle est donc de faire face à la nécessi- té d’adapter son comportement en fonction de ses interlocuteurs et de leurs cultures. Car, en effet, en fonc- tion de notre culture, nous dévelop- pons souvent de multiples visions d’une même réalité ou situation. ne équipe multiculturelle com- porte de nombreux avantages pour les entreprises. Cela leur permet en effet de disposer de l’expertise de leurs employés sur les territoires au sein desquels ils sont implantés. L’entreprise peut ainsi recueillir des informations « de terrain » et des ren- seignements culturels tels que : • les habitudes de consommation; • les traditions; • les pratiques de chaque popula- tion. Les entreprises disposant d’équipes multiculturelles sont donc plus aptes à faire face aux différences culturelles rencontrées sur leurs différents mar- chés dans la mesure où elles y sont confrontées au quotidien en interne. réparer des équipes multiculturelles performantes relève des missions de la DRH. Les compétences requises deviennent de mieux en mieux iden- tifiées. Il existe des compétences qui relèvent du «faire» : diffuser la stra- tégie à l’in- ternational, coordonner des actions au-delà des frontières nationales, jouer le rôle de médiateur... ais aussi des compétences qui relevent de l’«être» : savoir repérer les différences, reconnaître les sté- réotypes, valoriser les différences, communiquer auprès de publics variés, savoir intégrer les différences et créer des synergies... «La gestion des ressources humaines prend une dimension supplémentaire lorsqu’elle se conjugue à l’international. Des notions comme la mobilité, les différences culturelles, la sécurité sociale, la fiscalité, les consolidations des bilans sociaux et le conseil aux filiales sur les problé- matiques RH doivent être prises en compte pour assurer une efficacité opérationnelle. La culture d’entreprise prend elle aussi tout son sens pour assurer le partage d’une même vision tout en agissant localement.» MARIE-THÉRÈSE BOUA N’GUESSAN • DRH-COM du Groupe NSIA DECIDEUR 27 MANAGER LESTALENTS DÉFI 6 Nous assistons à un engouement pour le management des talents, à tel point que certains experts en management pré- conisent de remplacer la gestion des ressources humaines par le «talentship». Mais que se cache-t-il véritablement derrière ce mot ? Un simple mot marketing, parce qu’il « humanise » le discours en s’adressant directement à l’individu ? Est-ce différent du management des compétences et de la gestion des hauts potentiels ? Pourquoi les entreprises se lancent-elles vers ce nouveau chemin ? Est-il le nouveau défi qu’elles ont à relever ? Etc. S i la compétence de l’individu se définit par ce qu’il sait faire, son talent est caractéristique de ce qu’il fait mieux que les autres. Pour gagner dans un environnement hyper compétitif, il ne suffit pas d’être bon partout, mais d’être meilleur que les autres « quelque part ». Cette carac- téristique s’opère de deux façons : • soit parce que la personne jugée talentueuse produit des résultats dans son activité́ que ses pairs ne peuvent obtenir : on parle alors de « don » pour désigner ce « quelque chose en plus » que les autres n’ont pas ; • soit parce que la personne oc- cupe ou est destinée à occuper une position stratégique au sein de l’entreprise : ce n’est alors pas tant la capacité́ ou l’aptitude de la per- sonne qui est visée par la notion de talent mais plutôt le fait que son activité́ soit ou puisse devenir clé pour l’entreprise. C’est dans cette perspective que l’on parle de talents en désignant les « hauts potentiels ». • Il existe un troisième cas : celui où les talents désignent l’en- semble des collaborateurs de l’entreprise, faisant alors réfé- rence au potentiel révélé́ ou non de chaque individu. Le management des talents apparait comme un ‘étage’ supplémentaire dans les pratiques de management de l’organisation; il ne se substitue pas au management des compé- tences, il le complète par les compo- santes suivantes : • faisabilité: quelque chose qu’on a toujours su faire, • facilité : quelque chose que l’on- fait aisément à chaque fois, • reproduction : quelque chose que l’on sait reproduire, • plaisir : quelque chose qui donne- du plaisir, car aisé à faire, • reconnaissance : quelque chose qui est reconnu par les autres comme une évidence et qui se distingue des autres. La relation Entreprise – Talent La relation entreprise-salarié évolue et en particulier quand il s’agit d’un talent. Ce n’est plus une mise à dis- position par le salarié de ses com- pétences, mais c’est un échange de promesses en vue de relever un défi commun. Le talent étant forte- ment sollicité, la détention d’un talent constitue un avantage compétitif toujours précaire pour l’entreprise. Emerge alors une nouvelle forme de relation professionnelle : salaires éle- vés, pouvoir de négociation considé- rable, encadrement totalement per- sonnalisé. Ainsi, il se crée une double dé- pendance : dépendance du talent vis-à-vis de l’organisation capable de lui offrir les meilleures conditions d’expression de son talent, et dépen- dance de l’organisation vis-à-vis de l’individu «talent» capable d’atteindre l’excellence. Vers un management des talents différenciant Il est clair que le potentiel de réussite future de chaque organisation repose essentiellement sur la solidité de ses talents. Et le talent en matière de lea- dership est au cœur du problème. Avec de si nombreuses entreprises faisant face à des pénuries de talents, à la non-adéquation des compé- tences et à une insuffisance des vi- viers de leaders, le moment est venu d’investir dans le développement de talents afin de favoriser un dévelop- pement durable et d’accélérer les délais de rentabilité́. Cela nécessite pour chacun un plan de développe- ment adapté à ses attentes et ses compétences, tenant à la fois compte du poste actuel et du parcours de carrière envisagé. Le développement des talents consiste ainsi à : • donner les moyens de se projeter dans une carrière à moyen et long terme au sein de l’entreprise ; • donner l’assurance d’être posi- tionné à court terme sur les pro- jets et autres opportunités inté- ressantes qui peuvent survenir au sein de l’entreprise ; • permettre d’acquérir de nouvelles compétences afin d’améliorer la performance sur le poste actuel ; • permettre de disposer de condi- tions de travail adaptées à la per- sonnalité́ et donner ainsi pleine satisfaction ; • rémunérer de façon proportion- nelle à leur contribution sur la performance de l’entreprise. Chaque entreprise a une façon de manager les talents, qui lui est propre, compte tenu de sa stratégie, de sa culture, de ses valeurs, etc. Il faut cependant aborder l’implication des employés comme étant un état d’es- prit cohérent, et non un simple pro- gramme. Par ailleurs, une implication efficace consiste à créer une culture axée sur les performances élevées dans laquelle les leaders expliquent clairement aux employés la vision et les objectifs de l’entreprise. Cela im- plique également de fournir aux em- ployés les systèmes, les processus et les outils dont ils ont besoin pour réussir. Du management des compétences... au management des talents ! Du fait qu’ils sont responsables de la mise en œuvre des proces- sus centrés sur les talents de l’entreprise – le recrutement, la forma- tion, les évaluations, etc. – les DRH sont des contributeurs privilé- giés d’une démarche de management des talents. Les RH couvrent à la fois la dimension organisationnelle, en pilotant les processus concernés, et la dimension psychosociale, en s’assurant que les ta- lents mobilisés au sein de ces processus sont motivés, engagés, satisfaits, reconnus, etc. Le rôle de la fonction RH s’en trouve lo- giquement impacté : cette dernière doit être associée à la struc- turation et au déploiement de la démarche. À tous les niveaux de l’entreprise, notamment la direction générale, la logique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences doit s’effacer au profit d’une logique de management des talents. Autrement dit, les talents doivent être gérés avec autant d’engagement que les autres actifs organisationnels qui font l’objet d’un réglage minutieux. DECIDEUR 37 RÉUSSIR LESOURCING DESCANDIDATS DÉFI 7 Le terme de “sourcing” renvoie à toutes les actions mises en œuvre par les entreprises pour trouver des candidats, de la définition des besoins à la recherche et au ciblage,en passant par l’identification proactive et l’embauche de talents qui ne seraient jamais devenus candidats si on ne les avait pas ap- prochés. L’objectif de cet exercice est stratégique : il s’agit pour les entreprises d’embaucher les bons profils et les com- pétences adaptées précisément à leurs besoins pour réussir leurs développements. Tout commence par la marque employeur Avant toute chose, et avant même de penser “offre d’emploi” ou “canal de sourcing”, il est essentiel d’envi- sager le recrutement comme une ex- périence globale, qui commence dès le premier point de contact des can- didats avec l’entreprise. Il faut donc bien travailler l’amont, c’est-à-dire sa marque employeur. Première étape : le site Internet, qui doit présenter du mieux possible l’entreprise, son identité et ses va- leurs, ses missions et les personnes qui la composent. Deuxième chantier : les réseaux sociaux (LinkedIn, Facebook, Twit- ter ou encore Instagram), qui repré- sentent un lieu privilégié pour com- muniquer sur les engagements et les prises de position de l’entreprise. Enfin, les collaborateurs ont un grand rôle à jouer et peuvent être de véri- tables ambassadeurs, notam- ment en partageant leurs avis sur l’entreprise (sur le management, la culture d’entreprise, l’ambiance, etc.) sur ces réseaux. Le sourcing ne se résume pas uniquement à trier des CV Le candidat idéal ne se présentera que rarement de manière spontanée. Dans la plupart des cas, en particu- lier pour des postes qui exigent des compétences pénuriques, vous de- vrez mener un véritable travail d’en- quêteur pour avoir une chance de trouver la bonne personne et de la convaincre de postuler chez vous. Le tout en vous penchant non seu- lement sur le savoir-faire et l’expé- rience (les « hard skills », mais aussi sur le savoir-être (les « soft skills »), à ne pas négliger. Le sourcing est un aspect du recrutement qui consiste à rechercher et identifier les personnes qui peuvent rejoindre l’entreprise, dans l’immédiat ou à plus long terme. En d’autres termes, le sourcing en- globe toutes les étapes qui précèdent les entretiens de recrutement, de l’ex- pression du besoin par le manager de l’équipe que le nouveau venu re- joindra jusqu’à l’établissement d’une short-list en passant notamment par la rédac- tion de l’offre d’emploi et la prise de contact avec des candidats potentiels. Les problématiques ren- contrées dans le sourcing vont bien au-delà de la question « Où trouver les bons candidats ? ». Il s’agit aus- si d’imposer sa marque employeur, de se créer un vivier de talents, et de définir quels aspects du sourcing peuvent être automatisés pour per- mettre aux recruteurs de se concen- trer sur les tâches plus « humaines ». Comment y parvenir ? En définis- sant clairement des objectifs et une stratégie efficace et en utilisant des solutions performantes, celles qui vous permettront de gagner à la fois du temps et de l’argent. Pour être efficace, le sourcing doit être réfléchi en amont et suivre une logique cohérente. Bien définir vos objectifs. C’est le B-A-BA de toute stratégie : si vous ne savez pas de quoi vous avez be- soin, vous ne l’obtiendrez jamais ! Pour cela, il faut impliquer tous les ni- veaux de l’entreprise, des différentes directions aux salariés eux-mêmes en passant par les managers. Chez vos futurs collaborateurs, voulez-vous privilégier le savoir-être, le diplôme, l’expérience ? Aurez-vous le temps de les former ? Voulez-vous les trou- ver le plus vite possible ? Vos vo- lumes sont-ils importants ? ister et comparer es di érentes possibi ités. Les solutions de sour- cing sont légion : site carrière, événe- ments recrutement, intervention dans les écoles et universités, réseaux so- ciaux professionnels ou personnels... Chacun présente ses avantages et ses inconvénients, mais vous ne pou- vez pas être présent partout ! Faire la liste de toutes les possibilités et éli- miner celles qui ne vous conviennent pas, c’est perdre un peu de temps au début pour en gagner beaucoup en- suite. Privi é ier interne. Parmi toutes ces solutions, l’interne est idéal, sur- tout si les postes à pourvoir sont des postes de managers : vos propres collaborateurs vous connaissent déjà, maîtrisent vos processus et vous sont loyaux. La promotion en interne est économique, d’un point de vue financier, mais également en termes de temps avec des délais de recrutement raccourcis.. .Bien sûr, vous devrez ensuite vous tourner vers l’externe pour remplacer la personne qui sera montée en grade, mais le poste étant moins stratégique, vous prendrez moins de risques. mp i uer vos co aborateurs. Ils sont le meilleur canal de sour- cing pour toute entreprise. A condi- tion de leur expliquer en quoi ils peuvent vous aider, de leur en don- ner les moyens et de les récompen- ser. Leur impact est double : agir sur votre marque employeur en deve- nant vos ambassadeurs sur les ré- seaux sociaux, et vous recomman- der leurs contacts de leurs réseaux. tre cohérent. Imaginez : vous re- cevez le CV d’un candidat intéres- sant et décidez de creuser pour en savoir plus. Vous découvrez certains renseignements sur LinkedIn, puis des informations contradictoires sur Viadeo. Votre réaction ? Vous partez en courant ! Les talents ont la même réaction : si votre message varie d’un canal à l’autre ou si une même offre d’emploi affiche des détails différents en fonction du support, ils perdront toute confiance. Mesurer les résultats et ajuster. Votre stratégie est-elle en place ? Parfait !Mais le travail n’est pas terminé pour autant : il vous faut désormais analyser les résultats. Vous aviez tout misé sur une source en particulier et elle ne donne pas les CV de qualité espérés ? Essayez de comprendre pourquoi et, au besoin, redirigez vos efforts ailleurs. Réussir à mettre en place une stratégie de sourcing efficace est un excellent début, pas une fin. Le travail de sourcing ne s’arrête pas à la première prise de contact : le can- didat et l’entreprise doivent faire plus ample connaissance et confirmer leurs intérêts mutuels. Il est important de privilégier alors la rencontre phy- sique, et la création d’une véritable “expérience” sera déterminante pour convaincre les futurs candidats. DECIDEUR 43 MARIE-THÉRÈSE BOUA N’GUESSAN DRH-COM DU GROUPE NSIA SOULEYMANE SORO DRH DU GROUPE CÉMOI NELLY OLIVIA KOUADIO-BLE TIOKO CONSULTANTE RH ANGE BROU CONSULTANT SIRH/RH DAVY NZEKWA DRH DU GROUPE COFINA PROF. EMMANUEL KAMDEM CONSULTANT-FORMATEUR EDITH SIKA CONSULTANTE RH KOBY YVES BERNARD DRH DE SUCRIVOIRE PAGE 6 PAGE 18PAGE 12 PAGE 22 PAGE 26 PAGE 36 PAGE 42 SOMMAIRE Nos remerciements à ces experts pour leur contribution à la réalisation de ce dossier. RENFORCER LE RÔLE STRATEGIQUE DE LA FONCTION RH ÊTRE AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE RÉUSSIR LE SOURCING DES CANDIDATS RÉINVENTER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS MAÎTRISER LE SYSTÈME D’INFORMATION S’OUVRIR À L’INTERNATIONAL MANAGER LES TALENTS DECIDEUR est une publication de STRATAGEME SARL au capital de 5 000 000 F.CFA - 06 BP740 Abidjan 06 - Tél : 22 431947 • Directeur de la publication Gilles GREBO • Rédaction : Hervé COULIBALY, Olivier KIPRE, Paul GUEDE • Contributeurs : Prisca SAHIRY, NELLY OLIVIA KOUA- DIO-BLE TIOKO, Rachel YOUANT KOFFI Dépot legal en cours • Impression : Tunisie • Tirage : 5.000 exemplaires • Distri- bution : Gratuit
  • 4. Face à la nécessité de faire reconnaître sa contribution à la performance de l’entreprise, le DRH doit prendre conscience de l’importance des défis qu’il a à relever dans l’exercice de ses responsabilités quotidiennes. Avec l’accélération de la globa- lisation et la prééminence de la révolution numérique, ce qui a caractérisé l’évolution du contexte que connaissent nos entreprises tient aux mutations de l’environ- nement social et sociétal qui «im- pactent» nécessairement les straté- gies qu’elles définissent et mettent en œuvre. Pour survivre et prospé- rer, les entreprises doivent chercher des voies et moyens appropriés afin de s’adapter à cet environne- ment devenu instable. Ainsi, les enjeux de compétitivité, de gestion des talents et des compétences clés, d’adaptation aux nouvelles relations au travail font du manage- ment de l’organisation un véritable levier du développement du capital humain. Dans cette optique, le pôle RH joue un rôle clé dans la stratégie de l’entreprise. Aujourd’hui, les RH sont encore renvoyés à leur fonction tradi- tionnelle dans les représentations individuelles. Cependant, la fonc- tion RH a évolué de la notion de centre de coûts à celle, beaucoup plus positive, de source potentielle de richesses. Les directions ont réalisé peu à peu l’importance de la motivation des salariés et de leur adhésion à la stratégie d’entreprise. Les politiques et pratiques RH sont capables d’accroître performance, efficacité et satisfaction pour les parties prenantes. Traditionnellement, on distingue trois niveaux de champs d’action de la fonction RH : • un champ d’action d’administration du personnel: assurer les proces- sus RH liés à la fonction admi- nistrative du métier ; • un champ d’action de gestion: ga- rantir la viabilité des processus organisationnels. Le directeur RH s’assure que l’ensemble des départements fonctionnent de manière harmonieuse ; • un champ d’action stratégique:être un moteur, le RH doit communi- quer sa vision stratégique aux autres directions : financière, marketing, juridique... ll ne faudrait pas en conclure que le champ de l’administra- tion du personnel ne crée pas de valeur, car ce champ reste celui sur lequel se construit la crédibilité de la fonction RH : il reste essentiel de pouvoir «produire» les bulletins de paye à l’heure et sans erreur pour l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Quant au champ de la gestion, il est celui dans lequel il est possible de mettre en œuvre des pratiques susceptibles de répondre concrè- tement aux attentes des managers et des collaborateurs. Au troisième niveau, celui du champ stratégique, le rôle potentiel de la fonction RH dans le développement de l’organi- sation peut être ici déterminant. En effet, la fonction RH doit être appré- hendée comme une profession de visionnaires, de managers et d’am- bassadeurs du changement. Les RH sont attendus sur des compétences clés en tant que visionnaires. Ils doivent être en capacité d’instaurer des process efficaces de veille et de traite- ment de l’information. De même, ils doivent permettre à l’entreprise d’anticiper : • les évolutions légales et réglementaires, • les transformations de l’orga- nisation du travail, • la mutation des postes et des métiers. La fonction RH doit se mettre en capacité de piloter les projets, de présenter des analyses chiffrées en mesurant l’impact des politiques RH, notamment en lien direct avec la Performance de l’entreprise, et de contrôler les données RH et leur fiabilité. Cela implique un change- ment paradigmatique faisant de la fonction RH, un véritable manager, chargé de coordonner différents traitements de données. Les outils digitaux ou les externalisations RH seront des composantes essen- tielles dans la réussite de ces évo- lutions. Plus que jamais, les RH seront attendus sur leur rôle de conseiller en évolution professionnelle afin d’individualiser les solutions propo- sées aux collaborateurs pour faire des transformations de l’entreprise des succès. Ils seront également attendus sur la transformation des métiers de l’entreprise et la détec- tion ou le développement des sala- riés les mieux à même de les occu- per. Ils deviennent les représentants permanents de la direction et du corps social dans l’appréhension de ces mutations constantes. Chaque entreprise est différente avec une structure organisation- nelle adaptée à sa stratégie et à sa vision. La fonction RH ne signifie pas la même chose et peut donc avoir un positionnement différent. Quoi qu’il en soit, elle va continuer d’évoluer et sera donc soumise à d’importants enjeux de transforma- tion: renforcer le rôle stratégique de la fonction, définir et mesurer sa performance, la réorganiser en homogénéisant processus et politiques RH afin de gagner en productivité et en valeur ajoutée, mettre en place des systèmes d’in- formation RH à même de supporter la transformation. Pour être légitime dans ce rôle, la fonction RH devra concilier différentes fonctions et ali- gner les intérêts de l’organisation et ceux des salariés. «Les gestionnaires des ressources humaines jouent un rôle hautement stratégique dans la mesure où tous les changements à mettre en œuvre reposent sur l’homme. Le gestionnaire trace le parcours du salarié dans l’entreprise à travers les politiques mises en place en le positionnant au centre des opérations. Le rôle des RH sera de mettre un accent sur la formation des salariés, le renforcement des compétences et la valorisation des acquis...» NELLY OLIVIA KOUADIO-BLE-TIOKO • Consultante RH Dans ce contexte d’évolution de son environnement, la fonction RH doit se transformer, en particulier, sur les dimensions suivantes : • optimiser le modèle opérationnel pour plus d’agilité et une meilleure réponse aux évolutions de son environnement; • développer une culture de service pour mieux répondre à l’évolution des attentes de ses «clients» internes; • capitaliser sur la technologie pour gagner en efficacité, améliorer le service rendu et réduire les coûts. RENFORCER LERÔLESTRATÉGIQUE DELAFONCTIONRH DÉFI 1 DECIDEUR 7
  • 5. Nos dirigeants ont-ils compris les enjeux liés à la gestion du capital humain ? Oui, les dirigeants, pour les entreprises sé- rieuses, ont compris la nécessité de mettre les Hommes, avec grand H, au centre de leur démarche de développement. Dans un environnement où la concurrence devient de plus en plus rude, aucune entreprise ne peut négliger le recrutement des meilleures compétences pour atteindre les objectifs. En plus, de nombreuses entreprises s’ex- portent à l’extérieur de leur base. Elles sont donc obligées de se faire accompagner par des managers capables de s’adap- ter à des environnements, des cultures et des marchés différents. Pour se donner des chances de maîtriser tous ces défis, la gestion du capital humain devient clé. Les dirigeants sont obligés de mettre en place des outils et des systèmes de gestion des ressources humaines qui contribuent à leur garantir le succès. Quels changements pour les marchés de l’emploi ? Le marché de l’emploi évolue avec les mu- tations profondes que connaît la société du fait du développement de la digitalisation. Les nouvelles technologies offrent de nou- velles opportunités de marché, de nouvelles approches commerciales, une plus grande accessibilité aux produits et d’importantes opportunités de comparaison. Les entre- prises sont donc obligées d’adapter leurs modes de fonctionnement et de personna- liser de plus en plus leur CRM. Aujourd’hui, les profils les plus recherchés sont donc liés à la transformation digitale, au développe- ment commercial avec une écoute client différenciée. Toutes les entreprises sont tournées vers la satisfaction clientèle et la simplification de son expérience avec leurs produits ou leurs process. Même dans l’en- vironnement du travail, on assiste aussi à la digitalisation accrue et à une plus grande flexibilité des employeurs à autoriser leurs collaborateurs à exercer en dehors de l’es- pace géographique du travail en restant connectés sur leurs ordinateurs. Quel impact sur l’évolution de la fonc- tion RH ? Ces évolutions ont nécessairement un im- pact sur la fonction RH. Le directeur RH doit passer d’exécutant de la paie et des démarches administratives au gestion- naire du capital humain. Les concepts de MARIE-THÉRÈSE BOUA N’GUESSAN, Directeur des ressources humaines et de la communication du Groupe NSIA: «Le DRH est au début et à la fin du processus de développement en entreprise» RENFORCER LE RÔLE STRATÉGIQUE DE LA FONCTION RH La fonction RH gagne de plus en plus en maturité pour se positionner comme un membre actif du comité de direction. Marie-Thérèse Boua N’Guessan, Directeur des ressources humaines et de la communication du Groupe NSIA, partage avec nous son expérience sur le rôle stratégique du DRH. PARCOURS Directeur des ressources humaines et de la communi- cation du Groupe NSIA avec rang de Directeur Général. Précédemment: Directeur Général de l’OCPV, Directeur Général d’une chocolaterie CHOCODI, S/Directeur de la Communi- cation chez MTN, Directeur Commercial et Marketing chez CHOCODI/ BARRY CALLEBAUT, Directeur Marketing chez NESTLÉ CI, Chef national des ventes chez NESTLÉ CI. DECIDEUR 9DECIDEUR8
  • 6. HR Business Leader sont de plus en plus évoqués pour démontrer que l’action du DRH est clé auprès du General Manager pour l’aider à améliorer sa productivité, ses performances. La fonction RH est obligée de progresser, d’évoluer dans le sens de la qualité pour recruter les compétences qu’il faut, à la place qu’il faut, les développer, les retenir, les orienter vers la performance et prévoir les conditions de leur épanouis- sement. Le processus de changement de mentalité dans la gestion du capital humain est donc plus que crucial. Et il est vivement à encourager, car le passage du gestion- naire usuel de la paie et du recrutement au gestionnaire des talents est un long proces- sus. Cela nécessite aussi un programme de formation soutenu de tous les tenants du développement des ressources humaines, notamment les DRH et les Managers. Peut-on établir un lien entre les pra- tiques RH et la performance des entre- prises ? C’est un lien vital je pourrais dire. La relation de cause à effet entre les pratiques RH et la performance des entreprises n’est plus à démontrer. Si vos pratiques RH ne sont pas transparentes, si elles ne mettent pas la performance à la base du système de motivation du personnel, si elles ne se fondent pas sur la compétence par la for- mation continue, si elles ne tiennent pas compte de l’évolution du marché, si elles ne créent pas un environnement propice à l’éclosion des talents, si elles ne mobilisent pas les employés, votre entreprise court à sa perte à n’en point douter. Si vous ratez votre politique RH, vous naviguez à vue et vous plongez l’entreprise dans un gouffre. Par contre, si vos pratiques RH tournent autour d’un bon recrutement, une bonne intégration du personnel, une bonne ges- tion de la performance, un bon système de management par objectifs, un système de rémunération motivant, une bonne gestion des carrières et du développement per- sonnel, une bonne éthique et morale, une culture d’entreprise forte et partagée, ainsi qu’un bon cadre de travail, vous donnez toutes les chances à votre entreprise d’être performante. Anticiper les besoins, promouvoir son expertise, convaincre les dirigeants de son leadership : comment optimiser le pilotage de la performance RH ? L’anticipation est le maître-mot de cette question. Et le DRH est celui-là qui, dans l’analyse de la productivité du personnel, doit alerter sa hiérarchie sur les faiblesses éventuelles de l’organisation et proposer des solutions et des actions correctives. Cela passera nécessairement par l’analyse prédictive de son bilan social, la mise en place d’un système d’évaluation des per- formances, l’identification des besoins de l’entreprise en capital humain, la gestion des compétences sans oublier la gestion des plans de succession... En somme, le DRH n’apporte de la valeur ajoutée que par la production d’informations pertinentes et nécessaires à la prise de décision de sa hiérarchie. C’est à ce prix qu’il pourra convaincre ses dirigeants de son leadership. Stratégie RH – Politique RH : quelle dif- férence ? La politique RH pourrait se définir comme le postulat de base qui définit le cadre général, la position de l’entreprise pour une gestion efficace des ressources humaines. Cette politique doit être alignée sur la vision, les valeurs et les principes de management de son Projet d’entreprise. Le Groupe NSIA, par exemple, a adopté une politique RH autour de 7 axes principaux : • le recrutement et l’intégration du per- sonnel, • la gestion des performances / le mana- gement par objectifs, • la rémunération, • la gestion des carrières et du dévelop- pement du personnel, • l’éthique et la morale, • la culture d’entreprise, • le cadre et l’environnement de travail. La stratégie RH par contre vient, comme dans un business plan, définir les orienta- tions stratégiques à mettre en œuvre pour atteindre des objectifs spécifiques définis dans le cadre d’un plan de développement à court, moyen ou long terme. Il s’agira ici de définir un plan d’action avec des objec- ” “ Le rôle du RH est fondamental. Il doit être à l’écoute de l’évolution du marché et des métiers, pour recruter les meilleures compétences afin de permettre à l’entreprise d’avoir les meilleurs résultats. Après le recrutement, il se doit de créer un climat social de qualité qui permet de retenir efficacement les meilleurs potentiels. Le RH est également un élément essentiel dans la conduite de tout changement organisationnel. Un changement mal conduit entraine de lourdes conséquences pour l’entreprise et d’importantes contre-performances. Le RH doit donc être le moteur qui réduit les résistances aux changements et qui mobilise les employés vers une dynamique de succès. tifs SMART. A l’échelle d’un pays, on dirait que la politique RH est la Constitution et la stratégie RH est le Plan National de déve- loppement de celui-ci. Quelles sont les actions créatrices de valeurs susceptibles de favoriser un environnement de qualité́ au sein de l’entreprise ? Les premières actions sont la mise en place du management par objectifs afin d’ins- taurer une compétition saine au sein de l’entreprise. Avoir une organisation claire. Célébrer les meilleurs résultats par le sys- tème des awards tout en sanctionnant les attitudes négatives et contre-productives. La surveillance de l’environnement et du cadre de travail sont aussi des baromètres importants qui permettent d’identifier les niveaux de satisfaction des employés et d’apporter des réponses visant à les main- tenir motivés et efficaces dans l’exercice de leurs fonctions. DECIDEUR 11DECIDEUR10 RENFORCER LE RÔLE STRATÉGIQUE DE LA FONCTION RH
  • 7. RÉINVENTER L’ENGAGEMENT DESCOLLABORATEURS DÉFI 2 L’engagement impose la mise en œuvre de nouvelles ma- nières de manager, basées essentiellement sur la confiance. Pour atteindre cet ambitieux objectif, il est nécessaire et indispensable de créer le contexte qui le rend possible et attractif. L a tendance des entreprises à être trop centrées sur leurs clients, au détriment de leurs collabo- rateurs, peut être un souci majeur. Malgré tout, leurs résultats en termes de satisfaction sont mitigés. Ce qui signifie que cette approche est insuf- fisante. Il existe un lien de causalité direct entre engagement et perfor- mance de l’entreprise : l’insatisfac- tion, le mécontentement ou le faible investissement dans le travail a un effet sur la performance. Les travail- leurs sont le miroir de l’entreprise et garants de la promesse de marque. Celle-ci doit donc refléter le quoti- dien des équipes pour une relation client cohérente. Cette relation entre engagement et performance s’inscrit dans une dynamique plus large : c’est l’épanouissement du salarié au tra- vail qui rend possible un engagement durable de sa part dans son activité, lui-même source de performance de l’entreprise. L’engagement est une notion multiforme et complexe Engagement pour son travail: l’en- gagement est une relation entre une personne et son travail qui se mani- feste par un comportement d’implica- tion. Le collaborateur pleinement en- gagé mobilise ses efforts, sa créativité pour contribuer à la bonne marche de l’organisation. Il se sent responsable du résultat, il cherche à en faire plus pour le client, il va de l’avant pour résoudre les problèmes. Engagement pour son entreprise: en fait, on doit distinguer, d’une part, l’engagement d’une personne pour son activité professionnelle, son mé- tier, la mission qui lui est confiée, et, d’autre part, l’engagement pour l’en- treprise, l’organisation à laquelle elle appartient. L’engagement pour son entreprise suppose d’avoir confiance dans ses dirigeants; c’est aussi se reconnaître dans les buts et les valeurs de cette entreprise. Engagement par rapport à son manager : une autre dimension est l’engagement par rapport à son ma- nager : je travaille avec ce manager qui me fait confiance et en qui j’ai confiance ; je suis engagé́ dans cette collaboration pour notre réussite commune. « Je le fais pour toi » est une phrase qui signe la force du lien affectif. S’interroger sur l’engagement, c’est reconnaître que toute personne construit son expérience, qu’elle tisse une relation avec un lieu, une activité́ qui réclame du temps, une part de son énergie et de ses compétences. L’en- gagement cherche à décrire toute la complexité́ et les nuances de cette relation. L’implication ne s’oppose donc ni à la satisfaction ni à la moti- vation, mais elle prend en compte les dimensions d’une relation que ces deux notions ne suffisent pas à tota- lement représenter et mesurer. Leur travail s’inscrit-il dans le cadre d’un grand dessein d’en- treprise qui leur tient à cœur ? Il est important, pour créer un environ- nement de travail favorable, d’aligner le travail de chaque collaborateur sur les grandes missions et objectifs stra- tégiques de l’entreprise. De plus, cela peut favoriser le passage d’un enga- gement rationnel à un engagement émotionnel, même si, les collabora- teurs n’ont pas besoin d’être viscéra- lement attachés à leur entreprise pour être efficaces. En revanche, ils doivent être motivés quant à la qualité de leur travail et avoir une idée de leur rôle dans la stratégie globale de l’entre- prise. Ils doivent percevoir que leurs efforts sont importants et utiles pour l’entreprise. Cepandant, ils n’ont pas besoin, pour souscrire à la mission de leur entreprise, de s’y investir corps et âme. Il faut bien savoir que pour la plupart des collaborateurs, l’épa- nouissement avant tout par le travail n’est ni un besoin ni une attente, et encore moins un désir. C’est toute la différence entre les collaborateurs pragmatiques qui travaillent pour vivre et les bourreaux du travail qui ne vivent que pour travailler. C’est le meilleur des deux mondes. La mesure de l’engagement Partons donc du principe générale- ment admis que l’engagement des collaborateurs compte vraiment. Dans ce cas, comment le mesurer ? Les enquêtes, si elles sont souvent vues d’un mauvais œil par ceux qui les subissent et ceux qui les inter- prètent, peuvent être utiles. Mais en fait, la mesure ou le renforcement de l’engagement ne présente en soi au- cun intérêt direct pour les entreprises. Ce que veulent les entreprises, c’est améliorer les points sur lesquels l’engagement a une incidence : la productivité, la loyauté, la rotation du personnel et l’alignement sur les objectifs stratégiques. Alors plutôt que de s’interroger sur l’engagement des collaborateurs, mieux vaut mesu- rer leur productivité, déterminer s’ils se fixent les bons objectifs et vérifier si ceux-ci sont atteints. En d’autres termes, il ne suffit pas de mesurer l’engagement, il vaut mieux se demander si votre entre- prise dispose de méthodes cohé- rentes pour mesurer le comportement et les performances de ses collabora- teurs. Les enquêtes sur l’engagement peuvent être utiles, mais simplement comme un indicateur avancé. En définitive, un indicateur avancé en lui- même n’a aucun intérêt en soi, c’est ce qu’il prédit qui compte. La dimension RH indispensable pour développer l’engagement L’entreprise moderne est un système complexe où chaque collaborateur est à la fois unique, singulier, avec des attentes qui lui sont person- nelles, mais aussi un collaborateur «connecté», en interaction continue avec des communautés, des réseaux. La difficulté́ pour les professionnels des ressources humaines réside alors dans la capacité́ à orienter l’action individuelle vers l’action collective, à montrer que la contribution de cha- cun et son partage participent à la construction de l’œuvre commune. En définitive, l’engagement im- pose la mise en œuvre de nouvelles manières de manager basées es- sentiellement sur la confiance. Pour atteindre cet ambitieux objectif, il de- vient nécessaire et indispensable de créer le contexte qui le rend possible et attractif. « Pour obtenir un niveau d’engagement élevé du personnel, l’argent est nécessaire, mais pas suffisant. Il convient de repérer les aspirations profondes des travailleurs et de s’efforcer de les satisfaire dans la durée par des actions sur les plans individuel et collectif. » YVES BERNARD KOBY • DRH SUCRIVOIRE DECIDEUR 13
  • 8. SOULEYMANE SORO, Directeur des ressources humaines du Groupe CÉMOI - Président du RIGRH: «Un salarié “engagé”est un “moteur pour l’entreprise”» RÉINVENTER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS Il apparaît de plus en plus évident que l’engagement des collaborateurs dans leurs activités conditionne la performance de l’entreprise. Cette relation entre engagement et performance s’inscrit dans une dynamique plus large : c’est l’épanouissement du salarié au travail qui rend possible un engagement durable de sa part dans son activité, lui-même source de per- formance de l’entreprise. Souleymane SORO, Directeur des ressources humaines du Groupe CÉMOI, nous explique comment des collaborateurs engagés peuvent profiter à l’entreprise. Qu’est-ce qu’un salarié engagé ? Un salarié « engagé » est un « moteur pour l’entreprise ». C’est ce qui fait qu’un employé ne travaille pas pour percevoir un salaire ou pour la stabilité d’un emploi, mais dans le but d’atteindre les objectifs de l’entreprise, de diffuser sa mission, de l’aider à porter son ambition. En résumé, on peut dire que l’enga- gement au travail est le sentiment d’attache- ment, de loyauté d’un individu à son entreprise. Quelle différence avec les notions de satisfaction, motivation, implication ou investissement au travail ? L’engagement est une notion bien plus complexe que la satisfaction ou le bonheur en entreprise. Selon les environnements et les moments, on parlera notamment de satisfaction, motivation, implication ou investissement au travail : • satisfaction : le concept de «satisfaction», reflétant une réponse d’ordre purement affectif, est sans doute le moins perti- nent sur le plan de son utilité opération- nelle. Un collaborateur peut être satisfait, mais rester spectateur ou consommateur. Alors que l’enjeu dont il est ici question, c’est qu’il soit acteur. Nous avons évoqué l’épanouissement au travail, très proche de la satisfaction, comme facteur favori- sant l’engagement. Il s’agit certes d’une condition nécessaire, mais pas suffisante. • motivation: pendant des décennies, les entreprises comme les chercheurs ont parlé de la « motivation » des salariés. Pour être concret, cette énergie poten- tielle renvoie à l’envie qu’a la personne de se lever le matin pour aller travailler, de s’investir dans son activité profession- nelle et de se dépasser. La notion d’enga- gement va plus loin, avec la traduction de ces envies en actes. Or c’est bien cette matérialisation qui intéresse l’entreprise. C’est à ce niveau de la réalité des actes que l’engagement peut être constaté et mesuré. • Investissement dans l’activité profes- sionnelle : il ne s’agit pas seulement, ni même d’abord, d’un investissement quantitatif, en heures. Il s’agit en premier lieu d’un investissement qualitatif : don- ner le meilleur de soi-même, faire preuve d’intelligence des situations, mobiliser ses capacités. Quels sont les enjeux liés au développe- ment de l’engagement ? Il apparaît de plus en plus évident que l’enga- gement des collaborateurs dans leurs activi- tés conditionne la performance de l’entreprise. Fidéliser les collaborateurs que l’entreprise ne veut pas perdre suppose de travailler à leur en- gagement. Pourriez-vous nous donner les causes du désengagement ? Le désengagement est la diminution de l’impli- cation de l’individu vis-à-vis de son entreprise et de son travail. Ne trouvant plus de sens à sa tâche, brimé par l’image que le monde du travail lui renvoie de lui-même, découragé d’avoir le sentiment de faire des efforts en vain, las d’être déresponsabilisé par des contrôles et des reporting toujours plus fréquents, frus- tré de ne pouvoir prendre d’initiatives ou de participer aux décisions qui le concernent, le salarié va progressivement se sentir libéré de l’engagement moral qui donnait du sens à son travail par une entreprise dont il ne voit venir en retour que sources de mécontentement. Au lieu d’une contestation forte, il va choisir une passivité discrète, laisser faire... La colère s’exprimera sournoisement, parfois sans que l’individu en ait conscience. Y a-t-il des pratiques RH pour identifier et actionner les bons leviers de l’enga- gement au travail ? Une approche organisée visant à développer l’engagement doit être structurée en trois volets: 1- Il s’agit, dans un premier temps, d’établir un état des lieux : quel est le niveau d’enga- gement des collaborateurs de l’entreprise ? Tout responsable d’entreprise dispose d’élé- ments informels sur le climat de l’entité dont il a la charge. Pour assurer ce rôle de veille, il peut s’appuyer sur des capteurs sociaux : dans chaque organisation, il existe des per- sonnes dont l’état d’esprit, les préoccupa- tions, les réactions sont représentatives de celles de l’ensemble du corps social. Il s’agit de les identifier et d’entretenir régulièrement des échanges avec elles. DECIDEUR 15DECIDEUR14
  • 9. 2-Une fois l’état des lieux de l’engagement réalisé, l’entreprise doit identifier les leviers à mettre en place. Quelles sont les sources de cet engagement ? Quels sont au contraire les facteurs du désengagement ? Puis, défi- nir une cible, une stratégie d’engagement, en identifiant les leviers à travailler. 3-Aprés avoir défini les leviers d’engage- ment sur lesquels l’entreprise doit travail- ler en priorité, elle peut construire les plans d’action permettant de combler les écarts entre l’état des lieux et l’objectif à atteindre. Ces plans d’action seront d’autant plus effi- caces qu’après avoir présenté ses objectifs, l’entreprise associera largement managers et collaborateurs à leur réalisation, en particulier dans la mise en œuvre des pratiques RH. Comment tranformer les employés enga- gés en ambassadeurs ? Un ambassadeur de marque, c’est quelqu’un qui va parler positivement de votre entreprise autour de lui. Le plus souvent, si un salarié devient ambassadeur de votre marque, c’est qu’il s’épanouit chez vous. Tous les ambas- sadeurs ne se valent pas (même s’ils ont tous leur importance) ! Certains se contentent de mentionner votre nom dans des tweets ou des publications, d’autres insistent sur l’ex- périence positive qu’ils ont vécue dans votre entreprise. D’autres encore militent pour défendre une cause qui vous tient à cœur. Chacun aura sa propre façon de vous mettre en valeur. Rendez vos employés heureux. Un salarié heureux est un salarié qui travaille mieux ! Et en plus, si vos employés vous sont recon- naissants, ils seront plus enclins à parler de vous spontanément et en bien autour d’eux. Travaillez l’esprit «communauté d’entreprise». Pour que vos salariés aient envie de dire du bien de votre entreprise, il est nécessaire de leur montrer que vous vous souciez d’eux, qu’ils peuvent compter sur vous. Ils doivent aussi pouvoir facilement communiquer avec vous et vice-versa. Autrement dit, vous devez démystifier la relation qu’ils ont avec leur hié- rarchie : travailler la notion de « communauté d’entreprise ». Et faire en sorte qu’il règne une bonne ambiance entre collègues. Donnez de la visibilité à vos employés. Une autre bonne pratique pour donner envie à vos salariés de devenir vos ambassadeurs, c’est tout simplement de les mettre en avant sur votre site. Ils se sentiront, en effet, estimés et auront donc davantage envie de promouvoir votre marque, et vos contenus. “ ” Pour que vos salariés aient envie de dire du bien de votre entreprise, il est nécessaire de leur montrer que vous vous souciez d’eux, qu’ils peuvent compter sur vous. Ils doivent aussi pouvoir facilement communiquer avec vous et vice-versa. RÉINVENTER L’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS DECIDEUR16 Le «DECIDEUR» de demain devra avoir une approche plus féminine. Il devra «convaincre de faire» plutôt que donner des ordres. Rejoignez la communauté sur WhatsApp. Envoyez «DECIDEUR» au 66 67 44 46
  • 10. MAîTRISER LESYSTÈME D’INFORMATION DÉFI 3 Être à la fois un expert administratif et un partenaire stra- tégique est une problématique contemporaine à laquelle est confrontée la DRH. L’implantation d’un système d’informa- tion des ressources humaines (SIRH) est un atout pour la réalisation simultanée de ces deux objectifs vitaux pour la fonction RH. Le défi SIRH La fonction RH ne saurait ignorer que les données constituent le nou- veau pétrole», et ce d’autant plus que l’exigence de valeur ajoutée de sa mission grandit. Au cœur du dis- positif, quelle que soit l’architecture du système, se trouvent l’information et ses flux. En effet, le «défi SIRH» réside d’abord dans sa capacité à permettre à la DRH de réaliser sa mission dans les meilleures condi- tions de qualité, coûts et délais. Il s’agit d’une condition sine qua non de la crédibilité de la fonction. Toutefois, parce que les caractéris- tiques, les propriétés et les fonctions du SIRH ont un impact bien au-delà du seul outillage des experts RH, cet écosystème doit aussi être cohérent avec les valeurs et les orientations de la politique RH. Enfin, il doit répondre aux attentes et aux habitudes d’usage de ses clients, pour que la pratique RH devienne une réalité opérationnelle concrète pour l’ensemble du corps. L’impact des TIC sur la GRH Selon le niveau d’infusion technolo- gique, l’impact des TIC sur la GRH peut être opérationnel, relationnel et transformationnel. L’impact est opérationnel avec la mise en place du SIRH (bases de données, automatisation des activi- tés administratives...), relationnel (ou transactionnel) avec le développe- ment de l’E-RH. L’accent n’est plus mis sur l’administratif, mais sur des outils RH supportant des activités spécialisées et des process managé- riaux (recrutement, formation, évalua- tion, rémunération). Enfin, le dernier impact est transformationnel. Il s’agit de réorganiser la FRH en équipe vir- tuelle afin de lui confier un rôle et des activités plus stratégiques. Les enjeux d’une «modernisa- tion de la gestion des ressources humaines» La «modernisation» de la GRH a pour finalité de renforcer le degré d’intégration stratégique de la fonc- tion RH. C’est une nouvelle ambition pour la fonction RH qui fait évoluer son rôle et ses activités. Les profes- sionnels de RH peuvent, technique- ment, accéder à des informations et se doter de moyens organisationnels pour réaliser des diagnostics stra- tégiques et opérationnels intégrés. Les ratios, mesures et indices s’arti- culent entre eux pour donner une éva- luation globale de la création de valeur par le management des hommes. En effet, le système d’information permet, non seulement de fournir des informa- tions pertinentes aux acteurs locaux, mais aussi de collecter des don- nées pour les agréger et les utiliser à un niveau décisionnel plus élevé. L’objectif est double : • d’une part, rationaliser, automa- tiser et si possible éliminer les fonctions répétitives et routi- nières dans le but de minimiser les coûts et de fiabiliser ces fonc- tions; • d’autre part, contribuer à l’amé- lioration de la prise de décision et devenir le pilier d’une gestion stra- tégique des ressources humaines. Ainsi, la fonction RH doit élargir son champ d’activité vers des missions à forte valeur ajoutée dans l’entreprise. GUIDE PRATIQUE DU SAVOIR-ÊTRE PROFESSIONNEL Les organisations professionnelles exigent aujourd’hui beaucoup plus que de solides compétences techniques. Pour être efficace et réussir, le savoir-être devient la nouvelle norme d'excellence. Le savoir-être est un savoir-faire relationnel, c’est-à-dire adopter les comportements et attitudes attendus dans une situation donnée. L'ouvrage a été conçu par des experts en psychologie du travail et efficacité collective. Il offre aux DRH et aux managers, une méthodologie et des outils pour faire du savoir-être une véritable force d'action. Pour être compétent, il faut SAVOIR L’ÊTRE contact@decideur.ci 66 67 44 46
  • 11. NELLY OLIVIA KOUADIO-BLE TIOKO, Consultante RH • Vice-présidente de la commission Valorisation au RIGRH: «Le SIRH répond à une logique de productivité et d’efficacité» MAÎTRISER LE SYSTÈME D’INFORMATION Gain de temps et de moyens, diminution des délais de production, fidélisation et valorisa- tion des collaborateurs ou facilitation du processus de décision constituent autant d’atouts pour les dirigeants d’un système d’information. Pour NELLY OLIVIA KOUADIO-BLE TIOKO, consultante RH, le développement du numérique apparaît comme un défi à relever. Comment passer d’une direction RH souvent orientée «gestion du personnel» à une direction RH plus structurée ? Pour passer d’une direction RH souvent orien- tée « gestion du personnel » à une direction RH plus structurée avec des politiques RH fortes en matière d’organisation du travail de rémunération, de formation, de management de la performance, cela doit se faire tant sur le plan structurel que sur le plan fonctionnel. En effet, sur le plan structurel ce serait de placer la DRH au cœur de l’organisation à un niveau stratégique et décisionnel. Cela aura bien entendu une répercussion sur l’activité elle-même dans la mesure où l’humain sera au centre. Une prise en compte des préoc- cupations de l’homme au travail. Sur le plan fonctionnel, la fonction RH sera appréhendée comme une profession de visionnaires, de managers, d’ambassadeurs du changement et de Garants de la cohésion sociale. Le SIRH est-il une réponse aux enjeux de productivité et d’efficacité RH ? Avant tout, on peut définir le SIRH comme étant un système d’information de gestion en matière de ressources humaines. Une chose est certaine, le SIRH répond à une logique de productivité et d’efficacité dans la mesure où c’est un outil d’aide qui permet : • de robotiser et de standardiser un en- semble d’activités répétitives parfois chronophage; • de consacrer son temps à davantage d’ac- tivités telles que les méthodes de gestion, les plans de carrière et la stratégie RH. Quel est votre point de vue sur la révolu- tion digitale ? Elle est la bienvenue et s’impose à tout gestionnaire aujourd’hui, car elle facilite les échanges entre les hommes. Dans une société où les réseaux et les communautés virtuelles ont succédé à une verticalité rela- tionnelle inopposable, les RH doivent intégrer les technologies dans la gestion. Cependant, l’on ne pourra pas toujours chercher à tout robotiser. Comment appréhender la digitalisation de la RH afin d’accompagner au mieux ces changements ? Les sociétés sont des organisations vivantes, qui grandissent, rapetissent, fusionnent, se développent, s’étendent... Les RH accom- pagnent ces changements, adaptent les ressources à ces besoins nouveaux et contri- buent à leur succès. En effet, les nouvelles générations imposent un certain nombre de paramètres à prendre en compte pour s’adapter en ce qui concerne le recrutement par exemple. Les RH seront donc attendus sur leur rôle de Conseiller afin d’uniformiser, voire individualiser les solutions proposées aux collaborateurs pour faire des transfor- mations de l’entreprise, des succès. Ils se- ront également attendus sur la transformation des métiers de l’entreprise et la détection ou le développement des salariés les mieux à même de les occuper. DECIDEUR 21DECIDEUR20
  • 12. ÊTREAUCŒUR DELATRANSFORMATION NUMÉRIQUE DÉFI 4 Les multiples implications du déploiement des outils nu- mériques tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise placent naturellement la direction des ressources humaines au centre de la transition numérique, comme étant un ac- teur majeur de changement, et le DRH a donc un rôle fort et indispensable à jouer pour faire «bouger les lignes», les processus, les acteurs, la culture, les systèmes, la mutation du management ...., et le ramener ainsi à repenser son orga- nisation et celle de l’entreprise. La révolution digitale est aujourd’hui présente dans toutes les activités de l’entreprise aussi bien dans ses relations avec les parties prenantes (clients, fournisseurs, investisseurs, communautés réelles ou virtuelles...) que dans les processus de gestion interne. Les responsables RH doivent aujourd’hui accompagner, voire être les pilotes, de la transformation digi- tale de l’entreprise. Délicate à gérer, la transforma- tion digitale est un sujet qui évo- lue en permanence. Le numérique offre d’autres opportu- nités, d’autres manières de travailler, pour continuer à attirer les talents. Les organisations doivent revisiter leurs promesses «employeur», repen- ser leurs méthodes de management, mettre en place de nouvelles formes d’organisation du travail, de nouvelles façon de communiquer et de cor- respondre avec leurs collaborateurs. Le métier des RH se transforme, de nouvelles compétences émergent. Les entreprises doivent repenser leurs relations avec leurs salariés. Les nouveaux usages privilégient l’instan- tanéité, l’ «agilité» et la réactivité des services RH. La révolution digitale se caracté- rise principalement par la dématé- rialisation des activités – produits et services – avec le recours à des technologies qui transforment le réel en virtuel. Le digital représente tout autant le monde des technologies et des outils que celui des applications et les services associés ainsi que les usages, prévus et imprévus, par les utilisateurs eux-mêmes dans un contexte professionnel ou personnel. La dimension RH est évidemment déterminante dans la révolu- tion digitale puisque celle-ci est d’abord humaine, comportemen- tale et culturelle. Il est impératif pour les responsables RH de comprendre les enjeux de l’im- pact de la révolution digitale sur l’or- ganisation et le contenu du travail : les conséquences de ces transforma- tions sur les emplois, en qualité et en quantité, sont importantes. Au-delà des emplois, ce sont les structures et les processus de management qui sont questionnés par la révolution digitale avec la remise en cause des hiérarchies traditionnelles. Pour que la fonction RH puisse jouer un rôle efficace dans un monde du travail colonisé par le numérique, elle doit faire face à trois enjeux : le renforcement de ses fondamentaux, l’acquisition de la compétence numé- rique, et, en corollaire, la formation. Sur le plan du rôle de la fonction RH dans le cadre de la digitalisation de l’entreprise, quatre responsabilités sont susceptibles d’être assumées par les responsables pour accompa- gner la transformation : • conduire le développement d’une culture digitale dans l’entreprise, • promouvoir de nouvelles façons de travailler et d’interagir, • faciliter l’évolution des emplois et compétences, • renforcer la marque employeur. Le développement d’une culture digitale dans l’entreprise implique pour les responsables RH de s’as- surer que tous les collaborateurs comprennent ce qu’est le digital, les technologies et leur impact sur les individus, le business, l’entreprise, et plus généralement la société. Une autre composante de cette culture di- gitale est celle de l’usage des outils les plus simples, particulièrement les outils Internet, pour éviter la fameuse fracture digitale. Le renforcement de la marque em- ployeur devient une responsabilité particulièrement importante pour la fonction RH dans un univers di- gital où tout s’évalue et se sait en permanence. Il va devenir de plus en plus difficile pour les entreprises de ne pas tenir les promesses em- ployeurs : ce qui va devenir crucial, c’est l’expérience des collaborateurs qui n’hésiteront plus à faire part de leurs grandes satisfactions mais aus- si de leurs profondes déceptions sur les blogs et les réseaux sociaux lors- qu’il y a un écart – positif ou négatif – entre ce qui leur est promis et ce qu’ils vivent au quotidien. Sur le plan des pratiques RH, toutes sont susceptibles d’être plus ou moins profondément transformées par la digitalisation des process dont certains, comme le recrutement ou la formation, font l’expérience d’une véritable révolution caractérisée prin- cipalement par la désintermédiation. Plus généralement, c’est l’en- semble des pratiques RH que les responsables de la fonction se doivent de revisiter à l’aune de la révolution digitale. En définitive, la fonction RH doit être le moteur de la transformation digitale de l’entreprise, car c’est d’abord une transformation des comportements et des attitudes. Cela oblige les RH à être plus près du business, ce qui peut être une belle opportunité de montrer leur valeur ajoutée. «Pour les organisations qui se lancent dans une phase de changement vers le digital, je proposerai modestement de définir : • où on souhaite vraiment arriver, quand, et pourquoi (le fameux « end of the game »), • les moyens à réunir pour y arriver (humains, matériels, financiers), • les éventuelles obstacles (humains, matériels, financiers), • les issues de substitution au cas où ces obstacles ne trouvent pas de réponses adéquates.» DAVY NZEKWA - DRH du Groupe COFINA DECIDEUR 23
  • 13. ANGE BROU, Consultant SIRH/RH et juriste Data protection officer ( DPO): «Les outils digitaux à eux seuls ne font pas la maturité d’une organisation» ÊTRE AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE Difficile de ne pas parler d’une révolution qui influence aujourd’hui toute l’entreprise et en particulier la gestion des ressources humaines, ses acteurs et ses pratiques : la révolution digitale. ANGE BROU, Consultant SIRH/RH et juriste Data protection officer (DPO), donne son point de vue sur la question de la transformation digitale. Quels sont les enjeux de la digitalisation de la fonction RH et les processus RH im- pactés ? La digitalisation (RH, Finance...) nous aide à prendre de meilleures décisions face à l’in- certitude et aux changements. Comme le dit à juste titre «US Army War College», les organisations évoluent dans un environne- ment volatile, incertain, complexe et ambigu. L’enjeu principal, est là à mon sens. Ensuite, de mon expérience de terrain, la fonction RH est confrontée à d’autres enjeux, comme celui de s’aligner sur la stratégie digitale de l’entre- prise là où une telle stratégie existe. Quand toutes les autres fonctions de l’entreprise se digitalisent pour atteindre une meilleure per- formance, la fonction RH est inévitablement attendue. Pour autant faut-il digitaliser pour digitaliser ? La fonction RH doit gérer le pas- sage à l’ère digitale et les frustrations qu’elles peuvent générer. Un peu partout, la digitali- sation de la fonction RH a eu des répercus- sions sur la paie, la gestion administrative du personnel et du temps de travail. Pour les entreprises africaines, elles font généralement le choix de poursuivre avec le processus des évaluations, de la formation et du recrute- ment. Quels sont les domaines de la transfor- mation digitale qui concernent les RH ? Aujourd’hui, aucun domaine de la technologie digitale n’échappe à la fonction RH. Le mobile avec des applications d’entreprises aux mains des candidats et des collaborateurs. Les ou- tils hébergés dans le cloud sont partout en entreprise. Les réseaux sociaux d’entreprise, l’analytics des données sont des technologies aux mains des RH. La DRH est-elle le moteur de la transfor- mation digitale des entreprises ? Le DRH devient, avec la digitalisation, Business and Happiness Partner. Lui qui est aux premières loges pour sentir les change- ments dans l’entreprise, les attentes qui évo- luent, le contrat psychologique qui se modifie. On ne peut donc digitaliser sans la fonction RH. Comme l’historien, on ne peut imaginer le futur sans son regard rétrospectif. Comment évaluer le niveau de maturité́ digitale de l’entreprise ? Les outils digitaux à eux-seuls ne font pas la maturité d’une organisation. Il faut, avant tout, une culture d’entreprise digitale qui s’appuie sur une stratégie globale, des hommes en- gagés et des outils digitaux de qualité. Je le répète, la maturité réelle et digitale va au-delà du fait de se doter des dernières versions des outils technologiques. DECIDEUR 25DECIDEUR24
  • 14. S’OUVRIR ÀL’INTERNATIONAL DÉFI 5 Dans un contexte de développement de l’internationalisa- tion des entreprises, la fonction RH a un rôle clé à jouer : répondre à des besoins locaux de compétences ou d’ex- pertise, diffuser la culture et les valeurs d’une entreprise, développer son image ou encore gérer la mobilité des col- laborateurs et développer leurs compétences à travers des expériences variées... L es entreprises sont aujourd’hui en compétition pour tout, tout le temps, avec tout le monde. Elles doivent donc se transformer : • culturellement, pour basculer d’une culture « tribale », centrée vers l’interne, vers une culture « holomorphique » : à la fois forte en interne et tournée vers l’ex- terne, où chacun porte la vision et les valeurs de l’ensemble, où chacun participe à la construc- tion de la maison commune; • stratégiquement, pour passer d’une logique à somme nulle («tu dois perdre pour que je puisse gagner») à une logique plus coopérative (« gagnant-ga- gnant ») pour l’ensemble des par- ties prenantes; • organisationnellement, pour glisser d’une structure pyramidale ou matricielle vers une organisa- tion polycentrique où le dialogue permanent assurera, seul, la co- hérence de la communauté ; • de façon managériale, pour ré- pondre à l’accroissement de la complexité de l’environnement par un accroissement de la diver- sité et de l’intelligence collective. La fonction RH doit traduire le défi de l’internationalisation qui est posé à l’entreprise et à ses salariés dans ses missions et ses objectifs. Chacun doit faire l’audit de ses propres forces et faiblesses mais on peut pointer, dans ce contexte, quatre chantiers critiques qui méritent attention et énergie: • adaptation de l’organisation RH et de son système d’information afin d’en améliorer l’efficience globale; • la redéfinition des politiques et pratiques RH afin d’accroître l’en- gagement des collaborateurs dans leur diversité; • la mise en œuvre d’un manage- ment de tous les talents et d’un planning stratégique afin d’assu- rer la transformation de l’entre- prise; • le positionnement comme «business partner» afin d’aligner les RH et la stratégie. Tout l’enjeu est d’avoir à court, moyen et long terme, un vivier de talents global, en quantité, en qualité et en diversité, pour faire face aux ob- jectifs de succession des dirigeants, de développement international de l’entreprise et de transformation de l’organisation. Les missions et les compétences d’un DRH international On peut en citer les principales : • définir la vision stratégique RH alignée sur la stratégie de l’entreprise, accompagner les ambitions de croissance et de changement du business; • travailler main dans la main avec l’équipe de direction en général et le président en particulier; • accompagner le comité de di- rection dans la conception d’une organisation capable de ré- pondre aux objectifs d’expansion géographique; • définir et mettre en œuvre la po- litique RH facilitant la gestion du changement et la croissance du business à l’international; • construire une fonction RH pro- fessionnelle et reconnue par tous ses interlocuteurs tant pour sa compétence que pour sa capaci- té à agir en « business partner ». Il doit être intègre, ouvert, curieux, fiable, excellent business partner, autonome et débrouillard, avec un bon esprit d’équipe, sachant travailler à distance et avec une solide expé- rience du management du change- ment. Stratégies de GRH en contexte multiculturel De nombreuses entreprises multina- tionales sont aujourd’hui confrontées à une réalité de plus en plus répandue dans le monde des affaires : les équipes multiculturelles. Ces dernières, si elles représentent une source indéniable de richesses pour l’entreprise, im- pliquent également de répondre à certains défis interculturels non négli- geables. Le rôle de la DRH est alors de décoder et d’éclairer, d’aider à sélectionner ceux qui peuvent réussir dans un environnement culturel diffé- rent, de les développer et de favoriser la diversité. Chaque culture se manifeste par un ensemble de comportements spéci- fiques – même si tous les membres d’une culture donnée ne se com- porteront pas de façon homogène. Des notions telles que le rapport à l’autorité ou à la hiérarchie, la façon de communiquer, la recherche d’un consensus etc. diffèrent parfois dia- métralement d’une culture à une autre. Une des principales difficultés pour le manager d’une équipe multi- culturelle est donc de faire face à la nécessité d’adapter son comporte- ment en fonction de ses interlocu- teurs et de leurs cultures. Car, en ef- fet, en fonction de notre culture, nous développons souvent de multiples vi- sions d’une même réalité ou situation. Une équipe multiculturelle com- porte de nombreux avantages pour les entreprises. Cela leur permet en effet de disposer de l’expertise de leurs employés sur les territoires au sein desquels ils sont implantés. L’entreprise peut ainsi recueillir des informations « de terrain » et des ren- seignements culturels tels que : • les habitudes de consommation; • les traditions; • les pratiques de chaque popula- tion. Les entreprises disposant d’équipes multiculturelles sont donc plus aptes à faire face aux différences culturelles rencontrées sur leurs différents mar- chés dans la mesure où elles y sont confrontées au quotidien en interne. Préparer des équipes multiculturelles performantes relève des missions de la DRH. Les compétences requises deviennent de mieux en mieux iden- tifiées. Il existe des compétences qui relèvent du «faire» : diffuser la stra- tégie à l’international, coordonner des actions au-delà des frontières nationales, jouer le rôle de médiateur... Mais aussi des compétences qui relèvent de l’«être» : savoir repérer les différences, reconnaître les sté- réotypes, valoriser les différences, communiquer auprès de publics variés, savoir intégrer les différences et créer des synergies... «La gestion des ressources humaines prend une dimension supplémentaire lorsqu’elle se conjugue à l’international. Des notions comme la mobilité, les différences culturelles, la sécurité sociale, la fiscalité, les consolidations des bilans sociaux et le conseil aux filiales sur les problé- matiques RH doivent être prises en compte pour assurer une efficacité opérationnelle. La culture d’entreprise prend elle aussi tout son sens pour assurer le partage d’une même vision tout en agissant localement.» MARIE-THÉRÈSE BOUA N’GUESSAN • DRH-COM du Groupe NSIA DECIDEUR 27