Management de projet

1. 1Animateur : Ahmed ADRI MANAGEMENT DE PROJET

2. 2Animateur : Ahmed ADRI Concepts de base

3. 3Animateur : Ahmed ADRI UN PROJET UNE SÉRIE DE TÂCHES BIEN DÉFINIES, RELIÉES ENTRE ELLES, CULMINANT DANS UN OUTPUT PRÉCIS ET REQUÉRANT UN CERTAIN TEMPS POUR LES ACCOMPLIR .

4. 4Animateur : Ahmed ADRI Les composantes d’un projet l’objet Ce qui a besoin d’être fait le temps et l’ordre séquentiel des activités le coût Combien vont coûter les activités

5. 5Animateur : Ahmed ADRI La qualité Quelle va être la qualité de notre produit et quelle qualité de performance humaine devons-nous avoir pour l’atteindre Les ressources humaines Quelles sortes de gens nous sont nécessaires ou avons-nous pour obtenir cette qualité

6. 6Animateur : Ahmed ADRI Les autres ressources nécessaires dont nous avons besoin Les communications du projets Nous communiquons avec les gens pour les amener à performer au niveau nécessaire pour nous donner la qualité de produit dont nous avons besoin au coût que nous espérons et à la date prévue. Les risques gérer les risques inhérents au projet

7. 7Animateur : Ahmed ADRI Les composantes de la gestion de projet La gestion de l’intégration du projet La gestion de l’objet du projet La gestion du temps du projet La gestion du coût du projet La gestion de la qualité du projet La gestion des ressources humaines du projet La gestion des communications du projet La gestion des risques du projet La gestion de l’approvisionnement du projet

8. 8Animateur : Ahmed ADRI GÉRER C’EST TIRER LE MEILLEUR PARTI POSSIBLE DES RESSOURCES DONT ON DISPOSE ET DONT ON EST RESPONSABLE EN VUE D’ATTEINDRE LES OBJECTIFS DE NOTRE ORGANISATION.

9. 9Animateur : Ahmed ADRI La gestion de projets C’est l’art de diriger et de coordonner des ressources humaines (des personnes), des ressources matérielles et des ressources financières au cours de la vie d’un projet, en utilisant les plus récentes techniques de gestion, pour atteindre des objectifs prédéterminés d’objet, de temps, de coût et de qualité, c.à d. de satisfaction des parties prenantes au projet.

10. 10Animateur : Ahmed ADRI Les processus de gestion de projet Les processus d’initiation Les processus de planification Les processus d’exécution Les processus de contrôle Les processus de fermeture

11. 11Animateur : Ahmed ADRI Le cycle normal de la gestion de projet 1. L’examen de la faisabilité du projet - Faisabilité technique - Faisabilité financière - Faisabilité économique - Faisabilité organisationnelle 2. La planification du projet - Planification structurelle - Planification organisationnelle - Planification opérationnelle - Planification financière

12. 12Animateur : Ahmed ADRI 3. La réalisation du projet - La direction - La coordination - Le contrôle de l ’avancement et des coûts - Le contrôle de la qualité - La gestion des changements 4. La clôture du projet

13. 13Animateur : Ahmed ADRI La planification du projet

14. 14Animateur : Ahmed ADRI La planification C’est un processus qui permet d’identifier les objectifs à atteindre et les moyens les plus avantageux pour les réaliser.

15. 15Animateur : Ahmed ADRI La planification d’un projet C’est la prévision des tâches à réaliser, à l’intérieur d’un calendrier donné, en tenant compte des ressources humaines, techniques et financières dont on dispose pour réaliser l’objet d’un projet à la satisfaction des participants du projet.

16. 16Animateur : Ahmed ADRI Les étapes nécessaires pour planifier un projet : Définir l’objet du projet Fractionner le travail à accomplir Mettre les activités en séquence Estimer les durées et les coûts des activités Réconcilier la planification avec les contraintes de temps du projet Réconcilier la planification avec les contraintes de ressources du projet

17. 17Animateur : Ahmed ADRI La planification comporte quatre aspects: • La planification structurelle • La Planification organisationnelle • La Planification opérationnelle • La planification financière

18. 18Animateur : Ahmed ADRI la panification structurelle Résultats visés La planification structurelle doit produire trois types de résultats: 1. une liste exhaustive des tâches à accomplir pour réaliser le produit qui constitue la finalité du projet; 2. une description du contenu de chaque tâche; 3. Une structure logique regroupant les tâches selon certains paramètres utiles pour la gestion de la réalisation du projet.

19. 19Animateur : Ahmed ADRI Etapes de la planification structurelle • Identifier les tâches • Regrouper les tâches identifiées en une structure

20. 20Animateur : Ahmed ADRI La planification organisationnelle Objectifs Répartir, entre les différents intervenants, les responsabilités afférentes à la réalisation du projet

21. 21Animateur : Ahmed ADRI 1. Assigner la responsabilité de chaque tâche à une seule personne ou à un seul organisme 2. Obtenir l’accord de l’exécution de la tâche à l’intérieur des contraintes budgétaires et autres 3. S’assurer que le mandat confié est bien compris 4. Communiquer les fiches de tâches mentionnant les noms des intervenants responsables La planification organisationnelle Condition de réussite :

22. 22Animateur : Ahmed ADRI La planification organisationnelle Modèles d’organisation : 1. Gestion de projet en structure fonctionnelle La responsabilité du projet est confiée à un service ou à une division fonctionnelle, dont le directeur choisit normalement le chef de projet parmi ses collaborateurs. Le chef de projet se rapporte à un cadre fonctionnel de ce service ou de cette division. Les collaborateurs immédiats du chef de projet, les membres de l’équipe de projet, sont habituellement choisis dans le même service; ce sont souvent les subordonnés du chef de projet.

23. 23Animateur : Ahmed ADRI

24. 24Animateur : Ahmed ADRI Avantages •Bonne performance technique •Accès aux ressources spécialisées •Peu d’endoctrination nécessaire •Utilisation efficace des ressources •Liaison hiérarchiques claires •Retombées techniques élevées Inconvénients •Conflits de priorités •Position ambiguë du chef de projet •Faible visibilité du projet •Peu de collaboration des autres services •Qualifications techniques et de gestion du chef de projet Gestion de projet en structure fonctionnelle

25. 25Animateur : Ahmed ADRI 2. Gestion de projet en structure de type commando ou Task Force pour mieux réaliser un projet important ou d’envergure, une entreprise peut se donner une structure de gestion temporaire, ad hoc, de grande visibilité, de type commando, généralement nommée TASK FORCE, qui présente certaines particularités. Modèles d’organisation :

26. 26Animateur : Ahmed ADRI Avantages Inconvénients •Relations extérieures facilitées •visibilité élevée du projet •Collaboration facilitée •Unité de commandement •Conflits minimisés •Nature temporaire de l’organisation du projet •Insécurité de l’équipe de projet •Démobilisation difficile •Retombées techniques faibles •Utilisation moins efficace des ressources 2. Gestion de projet en structure de type commando ou Task Force

27. 27Animateur : Ahmed ADRI 3. Gestion de projet en structure par projet La structure par projet peut être vue comme la juxtaposition ou le fonctionnement parallèle de quelques équipes de structure de type commando. La responsabilité des projets est confiée à des groupes autonomes, dont chacun gère l’ensemble de ses ressources. Le projet n’est pas rattaché à un service, mais à un chef de projet qui est un cadre de haut niveau. L’équipe de projet est formée de personnes choisies par le chef de projet et affectées au projet à plein temps pour la durée de ce dernier ou de l’une de ses principales phases. Lorsqu’un projet se termine, sa structure administrative est dissoute et le personnel est affecté à un autre projet.

29. 29Animateur : Ahmed ADRI Avantages Inconvénients •Visibilité élevée du projet •Réalisation efficace du projet •Equipe de projet motivée •Conflits inter-divisionnaires réduits •Favorise une approche holistique du projet •Problèmes de démobilisation •Know-how accumulé difficilement récupérable •Utilisation inefficace des ressources 3. Gestion de projet en structure par projet

30. 30Animateur : Ahmed ADRI 3. Gestion de projet en structure matricielle Modèles d’organisation : La structure matricielle peut être vue comme un ensemble de structures en Task Force permanentes, appliquées de façon systématique à plusieurs projets multi-disciplinaires réalisés simultanément et consécutivement, en co-existence et en coopération avec la structure fonctionnelle normale de l’entreprise. Dans la structure matricielle, un cadre de très haut niveau est responsable de tous les projets réalisés par l’entreprise: c’est sa seule responsabilité.

32. 32Animateur : Ahmed ADRI Avantages Inconvénients •Utilisation efficace des ressources •Visibilité élevée du projet •Qualifications du chef de projet •Bonne performance technique •Dualité de commandement •Autorité restreinte du chef de projet •Lourdeur administrative •Services peu motivés à collaborer •Lenteur de réaction pour la prise de décisions 3. Gestion de projet en structure matricielle

33. 33Animateur : Ahmed ADRI La Gestion des interfaces

34. 34Animateur : Ahmed ADRI La Gestion des interfaces . La gestion des interfaces, concerne les échanges d’information relative au projet entre le chef de projet, d’une part et, d’autre part, le client ou promoteur, ses représentants, des tierces parties, voire le public; c’est-à-dire, de façon générale, tous ceux qui ne participent pas à la réalisation du projet comme exécutants, mais y ont néanmoins un intérêt direct ou indirect, réel ou présumé

35. 35Animateur : Ahmed ADRI Le Promoteur Le Chef de Projet Equipe de Projet Autres collaborateurs Autres intervenants intéressés Le Public,etc. Axes de communication pour fins de coordination

36. 36Animateur : Ahmed ADRI GESTION DES PARTIES PRENANTES 1. Identifiez les personnes (pas les groupes) qui sont parties prenantes dans votre projet et essayez d’obtenir le plus d’informations possible à leur sujet. 2. Analysez leur comportement probable et déterminez s ’ils seront des supporteurs ou des adversaires de votre projet. 3. Évaluez à quel point les diverses parties prenantes peuvent être influencées de manière simple en les classant ainsi: a) celles qui peuvent être influencées fortement; b) celles qui peuvent être influencées modérément; c) celles qui peuvent être très peu influencées.

37. 37Animateur : Ahmed ADRI 4. Distinguez les parties prenantes en fonction de leur impact potentiel sur la réussite ou l’échec de votre projet en les classant ainsi: 1) celles qui peuvent avoir un impact important; 2) celles qui peuvent avoir un impact moyen; 3) celles qui peuvent avoir un impact faible. 5. Déterminez maintenant comment vous allez vous y prendre pour influencer les parties prenantes que vous avez identifiées. GESTION DES PARTIES PRENANTES

38. 38Animateur : Ahmed ADRI la panification opérationnelle Objectif Dresser un échéancier qui situe dans le temps chaque tâche élémentaire du projet. Le point de départ de la planification opérationnelle d’un projet est normalement double: l’organigramme des tâches tel qu’il se présente à la fin de la planification structurelle et la liste des responsables issue de la planification organisationnelle

39. 39Animateur : Ahmed ADRI la panification opérationnelle D’autres données sont nécessaires à la planification opérationnelle : 1. l’évaluation de la duré d’exécution des tâches élémentaires 2. l’identification des interrelations entre ces tâches. .

40. 40Animateur : Ahmed ADRI Les outils de la panification opérationnelle La Méthode de Gantt Elle fait ressortir la durée des tâches du projet par rapport aux dates d’exécution

41. 41Animateur : Ahmed ADRI Les outils de la panification opérationnelle PERT/CPM Ce sont des techniques algorithmiques de coordination des activités et des ressources nécessaires pour mener à bien un projet en respectant certaines contraintes de temps ou de ressources financières

42. 42Animateur : Ahmed ADRI Les outils de la panification opérationnelle CPM repose sur l’idée que la durée d’un projet peut se compresser par l’accélération de certaines tâches, ce qui implique l’acceptation d’une dépense supplémentaire PERT Considère que la durée des tâches est incertaine et que plusieurs estimations peuvent être faites selon les scénarios plus ou moins optimiste ( ou pessimiste) que l’on envisage Ces deux méthodes présentent tellement de similitudes qu’elles ont fini par se fondre en une seule méthode dite : méthode de réseau

43. 43Animateur : Ahmed ADRI Les outils de la panification opérationnelle Le réseau c’est un graphe de l’ensemble des activités interreliées mettant en évidence les différents groupements et le chemin critique. A B A est prédécesseur immédiat de B A B C C a deux prédécesseurs immédiats A et B 1 2 3

44. 44Animateur : Ahmed ADRI Les outils de la panification opérationnelle Conventions à respecter pour la construction des réseaux Les n sommets sont numérotés de 1 à n le sommet 1 représente le démarrage : il n’est terminal pour aucun arc le sommet n représente le parachèvement du projet : il n’est initial pour aucun arc Chaque sommet est à la fois terminal pour au moins un arc est initial pour 1 ou plusieurs arc Le numéro attribué au sommet initial d’un arc est inférieur au numéro du sommet terminal du même arc

45. 45Animateur : Ahmed ADRI Les outils de la panification opérationnelle Conventions à respecter pour la construction des réseaux A(7)* E(4) * B(14)* H(3)* F(6)* C(5)* D(10)* FinDébut * = Durée en heures 1 G(2)* I (2)* 2 3 4 6 7 5

46. 46Animateur : Ahmed ADRI Les outils de la panification opérationnelle Code Description Prédécesseur (s) immédiat (s) T Centralisation de données générales - U Identification des centres sectionnés - W Études techniques des centres sélectionnés U X Diagnostic énergétiques des centres T,W Y Coordination avec les bénéficiaires U Z Définitions des équipements nécessaires X,Y Projet : Implantation de capteurs solaires aux niveau d’écoles et d’hôpitaux

47. 47Animateur : Ahmed ADRI Les outils de la panification opérationnelle Projet : Implantation de capteurs solaires aux niveau d’écoles et d’hôpitaux Code Description Prédécesseur (s) immédiat (s) T Centralisation de données générales - U Identification des centres sectionnés - W Études techniques des centres sélectionnés U X Diagnostic énergétiques des centres T,W Y Coordination avec les bénéficiaires U Z Définitions des équipements nécessaires X,Y R Formation des utilisateurs U S Choix des fournisseurs X,Y,R

48. 48Animateur : Ahmed ADRI T U Début 1 3 2 Projet : Implantation de capteurs solaires aux niveau d’écoles et d’hôpitaux 4 5 6W Y X R F S Z

49. 49Animateur : Ahmed ADRI Code Sommets Durée T 1 3 7 U 1 2 4 W 2 3 4 X 3 4 5 Y 2 4 6 Z 4 6 8 R 2 5 4 S 5 6 6 F 4 5 0 La durée minimale d’un Projet et le chemin critique

50. 50Animateur : Ahmed ADRI Remarque : Si la tâche s durait 7 ou 8 périodes, il serait encore possible d’atteindre le sommet 6 du projet au moment 21 S dispose ainsi d’une marge de 2 périodes Marge d’une période : c’est le nombre de période supplémentaire qu’on pourrait lui consacrer sans que soit retardé le parachèvement du projet Les tâches critiques sont celles dont la marge est nulle : tout prolongement de leur durée retarde le parachèvement du projet

51. 51Animateur : Ahmed ADRI Détermination des tâches critiques et des marges des tâches non critiques L (s) : le moment au plus tard où devront être complétées toutes les tâches aboutissant en s, si la durée du projet doit rester minimale dés que un sommet s est atteint après son moment L (s), on sait que la durée du projet dépassera la durée minimale prévue L(6) = durée minimale du projet = 21 L(5) = L(6) – durée de S = 21 – 6 = 15 L(4) <= L(5) – durée de F = 15 – 0 = 15 L(4) <= L(6) – durée de Z = 21 – 8 = 13 L(4) =13 L(3) = L(4) – durée de X = 13 – 5 = 8 L(2) = min { 8 - 4 ; 13 - 6; 15 - 4 } = 4 L(1) = min { 4 - 4 ; 8 - 7 } = 0 m s t Marge de m = L(t) – E(s) – (durée de m) Marge de S = L(6) – E(5) – 6 = 2 Marge de Z = L(6) – E(4) – 8 = 0 Marge de T = L(3) – E(1) – 7 = 1

52. 52Animateur : Ahmed ADRI T U Début 1 3 2 4 5 6W Y X R F S Z 7 4 6 6 5 4 8 4 Détermination des tâches critiques et des marges des tâches non critiques 0 8 4 13 15 21 0 4 13 21 138 U w X Z = chemin critique durée du chemin critique = durée minimale du projet = 21

53. Anim ateu r Ahm ed ADRI53 Pente 2Pente 2 Pente 1Pente 1 Pile 1Pile 1 TablierTablier Pile2Pile2 EXEMPLE : CONSTRUCTION D’UN PONT

54. Animateur Ahmed ADRI54 LISTE DES TACHES ET AFFECTATION DES RESSOURCES Désignation Code Durée Ressources Antécédent Coffrage pile 1 A 5 semaines 4 hommes - Coffrage pile 2 B 10 Semaines 4 hommes - Béton pile 1 C 6 Semaines 2 Hommes A Béton pile 2 D 8 Semaines 2 Hommes B Pose pente 1 E 2 Semaines 2 Hommes C Pose pente 2 F 2 Semaines 3 Hommes D Pose tablier G 4 Semaines 4 hommes E , F

55. Animateur Ahmed ADRI55 STRUCTURE DU PROJET DébutDébut CoffrageCoffrage BB AA Familles d’activitésFamilles d’activités Activités pilotéesActivités pilotées Activités pilotesActivités pilotes Responsable projetResponsable projet CC DD Tablier et pilesTablier et pilesBétonBéton GGFF EE

56. Animateur Ahmed ADRI56 REPRESENTATION DU GRAPHE M.P.M. 00 00 00 0De 00 1810 1810 8D 00 2018 2018 2F 07 127 50 5A 07 1812 115 6C 77 2018 1311 2E 00 2420 2420 4G 00 100 100 10B 00 2 4 24 2 4 24 0Fin

57. Animateur Ahmed ADRI57 REPRESENTATION DU GRAPHE M.P.M. Code tâche Durée Début au plus tôt Fin au plus tôt Début au plus tard Fin au plus tard Marge totale Marge libre

58. Animateur Ahmed ADRI58 REPRESENTATION DU GRAPHE M.P.M. Le réseau doit être fermé mM gG hH iI jJ

59. Animateur Ahmed ADRI59 DATES AU PLUS TOT / TARD Date au plus tôt de début de tâche i = maxi ( g + g ) Date au plus tard de début de tâche i = mini ( j - i )

60. Animateur Ahmed ADRI60 MARGES Marge totale Marge Libre : Retard que prendre une tâche sans impact sur le début au plus tôt de la suivante MLi = j – i – i MTi = i - i

61. Animateur Ahmed ADRI61 CHEMIN CRITIQUE Ensemble des tâches qui ont une Marge totale nulle Si une de ces tâches prend du retard, tout le projet prend du retard MTi = 0

62. Animateur Ahmed ADRI 62 DIAGRAMME GANTT GANTT des tâche : Met en évidence la chronologie des tâches GANTT Ressources : Met en évidence : Les affectations des ressources Les conflits des ressources

63. Animateur Ahmed ADRI 63 DIAGRAMME GANTT CAPACITE ILLIMITEE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ressources 5 10 18 20 24 D F B G E C C A a

64. Animateur Ahmed ADRI 64 DIAGRAMME GANTT CAPACITE LIMITEE 3 1 2 4 Ressources 10 15 D EC AB 25 29 G F

65. Animateur Ahmed ADRI65 GESTION DES CONFLITS DES RESSOURCES Charge Capacité Lissage de charge Nivellement des ressources Niveau de priorité du projet Niveau de priorité de l’activité Marge la plus faible Lissage de charge Nivellement des ressources Niveau de priorité du projet Niveau de priorité de l’activité Marge la plus faible Heures supplémentaires Embauche Intérim Soustraitance Heures supplémentaires Embauche Intérim Soustraitance

66. Animateur Ahmed ADRI66 AVANCEMENT ET COUT A la fin de chaque semaine, je pose la question: Réel = prévu ?

67. Animateur Ahmed ADRI67 AVANCEMENT ET COUT Mise à jour de l’avancement des activités Respect des coûts et / ou délais Prise de décision Proposition de solutions Simulation Lancement des activités suivantes Non Oui

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