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L’engrenage de la révélation
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Rappel :
Le rôle en équipe
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Dimension managériale
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Management
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Le management situationnel
Fidéliser
58© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
Ecoute
Implication
ProjetsMobilité interne
Evolution
...
Conclusion
Vous êtes responsable de vos talents !
N’attendez pas pour agir :
Allez-y maintenant !
La différenciation des e...
Une dernière chose
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Et vous ?
61© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
Merci pour votre écoute !
62© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
Support & Témoignages
 Disponible sur :
http://www.philbertcorbrejaud.fr/conférences-
1/la-révélation-des-talents/
63© Gr...
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Présentation du modèle des Talents Latents de Philbert Corbrejaud

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  1. 1. © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 1 @philbert44 ©
  2. 2. Présentation respective Etudiant 2 ans Ouvrier 3 ans 4 ans 5 ans Directeur 6 ans Dirigeant 14 ans 2© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Technicien Responsable Et vous ? 3 85 35 15 15 8 15 2
  3. 3. 1 Constat & 6 constantes © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 3 Talents
  4. 4. 1 Exemple d’entreprise ! Avant Après Pourquoi ? 18 mois + 10 millions - 10 millions 4© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Résultat
  5. 5. Talents Latents © Vision Motivation Passion Apprenanc e Temps & Priorités Conscience de soi 1 Constat & 6 constantes 5© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  6. 6. 3 dimensions 6© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 ©
  7. 7. Dimension individuelle 7© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  8. 8. 1 analogie ! 8© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  9. 9. Conscience de soi 9© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Connaître les autres, c’est sagesse. Se connaître soi-même, c’est sagesse supérieure – Lao-Tseu
  10. 10. Les outils
  11. 11. Les outils Process Communication ©
  12. 12. WAVE
  13. 13. L’utilisation WAVE
  14. 14. L’utilisation WAVE Comparaison du style professionnel de la personne à une population de 1 000 professionnels
  15. 15. L’utilisation WAVEDu profil individuel au rôle en équipe
  16. 16. GP75B-140915-profilEquipeAmipi.pc 16 © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  17. 17. GP75B-140915-profilEquipeAmipi.pc © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 17
  18. 18. GP75B-140915-profilEquipeAmipi.pc © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 18
  19. 19. AVERTISSEMENT !
  20. 20. Et vous ?
  21. 21. Vision 21© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 L'avenir ne se prévoit pas, il se prépare - Maurice Blondel
  22. 22. 2020 1 outil : Le PACSE 2010 Concret Sens Ambitieux
  23. 23. GP75B-140915-profilEquipeAmipi.pc © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 198 23
  24. 24. Et vous ?
  25. 25. Motivation 25© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 La raison d'être d'une entreprise est de permettre à des gens ordinaires de faire des choses extraordinaires – Peter Drucker
  26. 26. Motivation 2 Approches complémentaires : 26© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 La hiérarchie des besoins … Abraham MASLOW La théorie des facteurs … Frederick HERZBERG
  27. 27. Exemple de parcours !
  28. 28. Et vous ?
  29. 29. Passion 29© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 L'homme le plus simple qui a de la passion persuade mieux que le plus éloquent qui n'en a point - François de La Rochefoucauld
  30. 30. Passion Question ouverte. Source : Enquête sur la motivation au travail réalisé par l’agence Viavoice pour W&Cie en novembre 2013 30© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Pourquoi vous dites-vous motivé au travail ? 1 La passion éprouvée pour son travail : « j’aime mon travail » 44 % 2 De bonnes conditions de travail (humaines et matérielles) 17 % 3 Un travail considéré d’abord comme une source de revenus pour bien vivre 13 % 4 La perception d’une reconnaissance, un sentiment d’utilité 7 % 5 Le professionnalisme, la volonté de donner le meilleur de soi 3 %
  31. 31. Principe de l’entonnoir Technique opérationnel Productique Gestion de production Organisation Management Coaching Talent ? 31© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  32. 32. Et vous ?
  33. 33. Apprenance 33© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Celui qui aime à apprendre est bien près du savoir - Confucius
  34. 34. 34© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Exemple de capitalisation du savoir
  35. 35. Retour d’expérience 35© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Le premier réel déclic fût lors de la rédaction de la fiche de lecture « le but » : j’ai re-compris que je pouvais être utile dans mon entreprise ; de là tout les liens entre ce que nous avions fait avant cette lecture avec le coach ont pu se faire… Aurélie Enfrin (PRB)
  36. 36. L’engrenage de la révélation 36© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Déploiement Expérime ntation Lecture
  37. 37. Et vous ?
  38. 38. Temps & Priorités 38© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Nous ne manquons pas de temps, mais nous en avons beaucoup dont nous ne savons pas tirer parti - Sénèque
  39. 39. Analyse temps par Manager 39© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  40. 40. Retour d’expérience 40© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 « L’équipe a su apprendre des échanges pour concrétiser les apports théoriques par des actions concrètes. Par exemple, le thème de la gestion du temps a permis à chacun d’effectuer une véritable mesure et analyse de ces temps et pour certains, il y a eu des réorganisations de méthode de travail très efficaces.» Jean-Pierre Cartier (Simpson)
  41. 41. Et vous ?
  42. 42. Dimension collective 42© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  43. 43. Dimension collective 43© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  44. 44. 44© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Rappel : Le rôle en équipe du potentiel individuel
  45. 45. Premier rôle principal NPU JRI ESE MBL QLA DPA JFE Directeur Profil d’équipe AMIPI Rôles principaux et secondaires Second rôle principal Directeur JRI ESE MBL QLA JFE NPU DPA SLA SLA Trigra mme Nom JRI Jean-Marc Richard ESE Eric Sendecki SLA Sophie Labatut MBL Marie-laure Blandin QLA Quentin Lambert JFE Joaquim Fernandes NPU Nicolas Puaud DPA Doriane Pastor LSA Luc Saint-Val PLE Patrick Lespinasse DGR David Grasset EPA Emmanuelle Payot VJO Vincent Joubert VME Viviane Mérian PDU Philippe Dussauzet LSA PLE DGR EPA VJO VME PDU LSAPLE DGR VJO EPA VME PDU
  46. 46. Premier rôle principal Directeur Second rôle principal Directeur Diagnostic
  47. 47. Rôle le moins investi 2nd rôle le moins investi Diagnostic
  48. 48. Stratégique 48© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Rôles en équipe Vision déployée en 3 objectifs principaux Diversification Marché Développement Produit Réduction de la non VA Analyste Innovateur Communicant Pilote Optimiste Co-équipier Finisseur Battant Alignement stratégique de l’entreprise
  49. 49. Premier rôle principal JRI MBL JFE Directeur Profil d’équipe AMIPI souhaité Rôles principaux et secondaires Second rôle principal Directeur JRI MBL QLA NPU DPA SLA SLA Trigra mme Nom JRI Jean-Marc Richard ESE Eric Sendecki SLA Sophie Labatut MBL Marie-laure Blandin QLA Quentin Lambert JFE Joaquim Fernandes NPU Nicolas Puaud DPA Doriane Pastor LSA Luc Saint-Val PLE Patrick Lespinasse DGR David Grasset EPA Emmanuelle Payot VJO Vincent Joubert VME Viviane Mérian PDU Philippe Dussauzet PLE EPA VJO VME PDU LSAPLE DGR VJO EPA VME PDU N P A Rôle souhaitéN P U Q L A J F E E S E D G R E S E L S A
  50. 50. Tactique 50© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Créer de la Valeur Ajoutée Managériale (VAM) 1 • Construire un référentiel managérial en lien avec l’alignement stratégique • Evaluer les pratiques managériales (360° initial) 2 • Elaborer un programme de formation sur mesure • Nommer des référents « Talents » (expert ou moteur sur un thème) 3 • Former les managers avec l’implication des référents « Talents » • Réévaluer les pratiques managériales (360° final)
  51. 51. Exemple Client ! © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 51
  52. 52. Exemple Client © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 52
  53. 53. Exemple Client © Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 53
  54. 54. Dimension managériale 54© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  55. 55. Dimension managériale 55© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Management des Talents Latents ©
  56. 56. Déceler 56© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  57. 57. Optimiser 57© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Le management situationnel
  58. 58. Fidéliser 58© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985 Ecoute Implication ProjetsMobilité interne Evolution Valorisation Coaching Formation « Cocooning » Encouragement Vision Climat socialEntretien Challenge Rémunération
  59. 59. Conclusion Vous êtes responsable de vos talents ! N’attendez pas pour agir : Allez-y maintenant ! La différenciation des entreprises passera par la révélation de ses talents ! 59© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  60. 60. Une dernière chose 60© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  61. 61. Et vous ? 61© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  62. 62. Merci pour votre écoute ! 62© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985
  63. 63. Support & Témoignages  Disponible sur : http://www.philbertcorbrejaud.fr/conférences- 1/la-révélation-des-talents/ 63© Groupe QPC 2014 – loi du 11 mars 1957 & 3 juillet 1985

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