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  • 1.
  • 2.
  • 3.
  • 4.
  • 5.
  • 6.
  • 7.
  • 8.
  • 9.
  • 10. 10 Définitions La définition d’un domaine d’activité DAS : approche produit et approche marché
  • 11.
  • 12. 12 La stratégie comme l’expression des différentes facettes d’un projet
  • 13.
  • 14.
  • 15.
  • 16.
  • 17.
  • 18. 18 La stratégie comme l’expression des différentes facettes d’un projet
  • 19.
  • 20.
  • 21.
  • 22.
  • 23.
  • 24.
  • 25.
  • 26.
  • 27. 27 Le quoi de l’activité de l’entreprise
  • 28. 28 Le vocabulaire de la stratégie
  • 29. 29 Le vocabulaire de la stratégie
  • 30. 30 Le vocabulaire de la stratégie
  • 31. 31 Le vocabulaire de la stratégie
  • 32. 32 Le vocabulaire de la stratégie
  • 33. 33 Le vocabulaire de la stratégie
  • 34. 34 Le vocabulaire de la stratégie
  • 35.
  • 37.
  • 38.
  • 39. 07 Exemple : analyse PESTEL du transport aérien
  • 40.
  • 41.
  • 42.
  • 43.
  • 44. 24 L’industrie Le modèle des 5+1 forces de la concurrence (modèle de Porter) Les forces qui commandent la concurrence au sein d’un secteur
  • 45.
  • 46.
  • 47.
  • 48.
  • 49. 29 L’industrie Exemple : le marché des consoles de jeux en 2002 l’hexagone sectoriel
  • 50. 30 L’industrie Exemple : le marché des consoles de jeux en 2006 l’hexagone sectoriel
  • 51.
  • 52.
  • 53. 33 Les cycles de la concurrence
  • 54.
  • 55. 37 Les groupes stratégiques
  • 56. 38 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
  • 57. 39 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
  • 58. 40 Les groupes stratégiques des programmes MBA aux Pays-Bas
  • 59. 43 Les segments des marchés Un segment de marché est un groupe de clients ou d’utilisateurs dont les besoins spécifiques diffèrent de ceux des autres clients ou utilisateurs présents sur le marché
  • 60. 47 Les segments des marchés Quelques critères de segmentation des marchés
  • 61. 48 Les clients stratégiques Le client stratégique est celui qui constitue la cible primordiale de la stratégie, car il a la plus grande influence sur la manière dont l’offre est achetée. Si l’on identifie pas le client stratégique,on risque de se méprendre sur le marché réel ce qui rend inutile tout effort de segmentation.
  • 62. 49 La valeur perçue par le client BENEFICES PERCUS Prix COUTS PERCUS Coûts utilisation
  • 63. 53 La valeur perçue par le client
  • 64. 54 La valeur perçue par le client
  • 65.
  • 66. 58 Les facteurs clés de succès FCS
  • 67.
  • 68.
  • 69.
  • 70.
  • 71.
  • 72.
  • 73.
  • 74. 68 Quelques notions Les sources d’efficience : Source Stratégique p 120
  • 75. 69 Quelques notions Les économies d’échelle permettent souvent de bénéficier d’importants avantages de coût dans les organisations Industrielles Les coûts d’approvisionnement influencent fortement la rentabilité globale de nombreuses organisations. La localisation des sites de production auprès des sources d’approvisionnement en matière première ou en énergie permet de substantielles économies.
  • 76. 72 Quelques notions Les innovations de produit et de procédé ont aussi un impact sur l’efficience en améliorant la productivité de la main d’œuvre, le rendement des actifs, etc L’expérience est une source essentielle d’efficience (courbe d’expérience)
  • 77. 74 Quelques notions La courbe d’expérience Sources Stratégique page 122
  • 78.
  • 79.
  • 80.
  • 81.
  • 82. 83 La chaîne de valeur Schéma de la chaîne de valeurs
  • 83. 84 La filière Une filière est l’ensemble des liens inter-organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la création d’un produit ou d’un service
  • 84. 85 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation + chaîne de valeur des distributeurs
  • 85. 87 La filière Filière : chaîne de valeur des fournisseurs + chaîne de valeur de l’organisation + chaîne de valeur des distributeurs Exemple : filière automobile comprend Les équipementiers Le constructeur Les distributeurs (concessionnaires ou agents)
  • 86. 88 L’analyse SWOT L’analyse SWOT consiste à déterminer si la combinaison des forces et faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement ou s’il est possible d’identifier ou de créer de nouvelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources ou compétences de l’organisation
  • 87. 89 L’analyse SWOT Schéma de l’analyse SWOT
  • 88. 91 L’analyse SWOT Strengths (forces) : quels sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient renforcer sa position concurrentielle ? Weaknesses (faiblesses) : quels sont les éléments spécifiques à notre société qui pourraient affaiblir sa position concurrentielle ? Opportunities (opportunités) : quelles sont les opportunités existantes (pour nous et nos concurrents) Threats (menaces) : quelles sont les menaces existantes (pour nous et nos concurrents) ?
  • 90. 93 L’analyse SWOT Exemple de démarche structurée d’analyse interne
  • 91. 94 L’analyse SWOT Exemple de démarche structurée d’analyse externe
  • 92. 95 L’analyse SWOT Impact des forces / faiblesses sur opportunités / menaces
  • 94. 98 L’analyse SWOT Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007
  • 95. 99 L’analyse SWOT Exemple : analyse SWOT de Renault en 2007
  • 96.
  • 98. 102 L’analyse SWOT exemple Disney Paris