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Mémoire de synthèse

La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP

1  sur  58
MEMOIRE DE SYNTHESE
La conduite du changement dans un contexte de
déploiement d’ERP
Présenté par : Guillaume GOUILLOUX
Enseignant-tuteur : Marie-Laurence CARON-FASAN
Maitre d’alternance : Caroline HEGEDUS
Entreprise : Alstom Hydro - Grenoble
Université Pierre Mendès France
IAE de Grenoble
Master MSIO en alternance
Année : 2011/2012
Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 2
Je tiens tout d’abord à exprimer mes remerciements à l’entreprise Alstom Hydro qui m'a
accueilli pendant cette année d’alternance ainsi que les personnes qui m’ont permis d’effectuer cette
formation dans les meilleures conditions matérielles, techniques et humaines que l’on puisse espérer.
Je porte toute ma gratitude à Mme Caroline HEGEDUS, chef de projet Business sans qui mon
alternance n'aurait pu avoir lieu. Je tiens à lui exprimer toute ma reconnaissance pour s'être rendue
disponible et à l’écoute de mes attentes malgré une charge de travail importante. Je tiens également à
remercier M. Pierre DE-BOISSEZON, Business Transformation Expert, qui m'a soutenu et aidé dans la
rédaction de ce mémoire par la transmission de son savoir, mais aussi par ses conseils et ses bonnes
idées.
D’autre part je remercie Mme Marie-Laurence CARON-FASAN pour avoir accepté d’être ma tutrice
d’alternance. Je la remercie également pour ses bons conseils et son suivi régulier dans mes
réalisations.
Ce projet et cette équipe m'ont permis de découvrir l’univers d’une grande entreprise, le travail au
sein d'un projet multiculturel et international, mais aussi les contraintes de développement et
d'organisation d’un projet de déploiement d’ERP. Toutes ces expériences m’ont permis de faire de
cette alternance un enrichissement personnel et professionnel.
Avertissement :
L’IAE de l’Université Pierre Mendès France n’entend donner aucune approbation ni improbation aux
opinions émises dans les mémoires des candidats aux masters en alternance : ces opinions doivent
être considérées comme propres à leur auteur.
Tenant compte de la confidentialité des informations ayant trait à telle ou telle entreprise, une
éventuelle diffusion relève de la seule responsabilité de l’auteur et ne peut être faite sans son accord.
Remerciements
Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 3
Fiche d’identité
Informations générales



Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 4
REMERCIEMENTS.............................................................................................................................................................2
FICHE D’IDENTITE ............................................................................................................................................................3
TABLES DES MATIERES ...................................................................................................................................................4
TABLES DES FIGURES ......................................................................................................................................................6
AVANT-PROPOS ..............................................................................................................................................................7
ALSTOM UNE HISTOIRE DE LONGUE DATE..........................................................................................................................................................7
« RENEWABLE POWER », UNE PRESENCE SUR TOUTES LES ENERGIES PROPRES.............................................................................................7
N°1 MONDIAL DANS L’HYDROELECTRICITE.......................................................................................................................................................8
LE SITE DE GRENOBLE, FER DE LANCE DE LA RECHERCHE HYDROELECTRIQUE ................................................................................................9
INTRODUCTION ............................................................................................................................................................ 10
CONTEXTE............................................................................................................................................................................................................10
PROBLEMATIQUE.................................................................................................................................................................................................10
Le projet aide à mettre en œuvre le changement.........................................................................................................................11
Le facteur humain comme explication de l’echec des projets ..................................................................................................11
La conduite du changement comme facteur de réussite ...........................................................................................................11
OBJECTIFS DU MEMOIRE.....................................................................................................................................................................................12
THEORIES SUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT................................................................................................... 13
CONJONCTURE....................................................................................................................................................................................................13
LE SYNDROME DU LAMPADAIRE ........................................................................................................................................................................14
ENJEUX DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT....................................................................................................................................................15
LA COURBE EN S DU CHANGEMENT..................................................................................................................................................................16
LES LEVIERS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ........................................................................................................................................17
Le management :......................................................................................................................................................................................17
La structure :...............................................................................................................................................................................................18
Les systèmes :.............................................................................................................................................................................................18
La culture : ..................................................................................................................................................................................................19
LES LEVIERS DU CHANGEMENT INDIVIDUEL......................................................................................................................................................20
L’organisation ............................................................................................................................................................................................20
Les compétences :.....................................................................................................................................................................................21
La rétribution :...........................................................................................................................................................................................21
La motivation.............................................................................................................................................................................................22
LES RESISTANCES AU CHANGEMENT .................................................................................................................................................................23
La resistance vue du salarié..................................................................................................................................................................24
La théorie des 3 cerveaux ......................................................................................................................................................................24
Les phases de résistance : ......................................................................................................................................................................25
La resistance vue de l’organisation....................................................................................................................................................28
LES RISQUES D’UN MAUVAIS ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT ..........................................................................................................29
L’augmentation des coûts économiques, humains.......................................................................................................................29
La démotivation et la baisse de performance ................................................................................................................................30
Les impacts psychologiques..................................................................................................................................................................31
Tables des Matières
Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 5
SPECIFICITES LIES AUX PROJETS ERP ........................................................................................................................ 33
LES ERP ...............................................................................................................................................................................................................33
LES PREREQUIS POUR LA CDC AVEC LES ERP...................................................................................................................................................34
Un support fidèle du management....................................................................................................................................................34
La clarification des attentes des métiers et des services.............................................................................................................35
L’intégration des utilisateurs dans le projet ....................................................................................................................................35
DU CHANGEMENT AU « CHANGEMENTIEL »....................................................................................................................................................36
La charpente du projet ERP...................................................................................................................................................................37
Comment réussir le changementiel avant, pendant et après le déploiement de l’ERP...................................................38
LE PROGRAMME POWERMAX ............................................................................................................................................................................39
Les enjeux pour Alstom Power.............................................................................................................................................................39
Les exigences du programme vis-à-vis de l’organisation ..........................................................................................................40
L’approche conduite du changement selon PowerMax ..............................................................................................................41
Les acteurs et rôles de la conduite du changement.....................................................................................................................42
LES PRINCIPAUX OUTILS POUR MENER LA GESTION DU CHANGEMENT .........................................................................................................43
PREVOIR LE CHANGEMENT.................................................................................................................................................................................44
La phase d’analyse d’impact « impact analysis ».........................................................................................................................44
Etude d’impact - Impact assessment.................................................................................................................................................45
Plan d’action de conduite du changement – local bt plan........................................................................................................47
LA COMMUNICATION DU PROJET......................................................................................................................................................................48
Quelques medias de communication................................................................................................................................................48
Le plan de communication ...................................................................................................................................................................50
CONCLUSION................................................................................................................................................................. 51
BILANS............................................................................................................................................................................ 53
Bilan de compétences .............................................................................................................................................................................52
Projet professionnel .................................................................................................................................................................................53
BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................................. 54
OUVRAGES...........................................................................................................................................................................................................54
WEBOGRAPHIE ....................................................................................................................................................................................................54
ANNEXES – INTERVIEW BT EXPERT ........................................................................................................................... 55
Tables des Matières
Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 6
FIGURE 1 LES SECTEURS D’ACTIVITES DU GROUPE ALSTOM...................................................................................................................................7
FIGURE 2 ALSTOM RENEWABLE POWER DISPOSE DE TECHNOLOGIES ADAPTEES A TOUTES LES ENERGIES RENOUVELABLES .........................8
FIGURE 3 LA COURBE EN S DU CHANGEMENT ......................................................................................................................................................16
FIGURE 4 SYNTHESE DES LEVIERS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL..........................................................................................................17
FIGURE 5 SYNTHESE DES LEVIERS DU CHANGEMENT INDIVIDUEL........................................................................................................................20
FIGURE 6 LES TROIS CERVEAUX, LE FONDEMENT DE LA RESISTANCE...................................................................................................................25
FIGURE 7 LES DIFFERENTES PHASES PAR LESQUELLES UN SALARIE PASSE LORS D'UN CHANGEMENT ..............................................................27
FIGURE 8 L'ARBRE DES RISQUES D'UNE MAUVAISE CONDUITE DU CHANGEMENT.............................................................................................29
FIGURE 9 UNE PRESSION SUR LES SALARIES A GERER AVEC PRUDENCE..............................................................................................................30
FIGURE 10 LES PILIERS INDISPENSABLES AU DEPLOIEMENT D’UN ERP...............................................................................................................37
FIGURE 11 PLANNING DU DEPLOIEMENT DU PROJET FRANCE4..........................................................................................................................41
FIGURE 12 FEUILLE DE ROUTE DE L’EQUIPE BT......................................................................................................................................................44
FIGURE 13 EXTRAIT DU LIVRABLE D’ETUDE D’IMPACT ..........................................................................................................................................45
FIGURE 14 INSTRUCTIONS POUR LA PONDERATION DES IMPACTS .....................................................................................................................46
FIGURE 15 EXEMPLE DE PLAN D’ACTIONS POUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT ...........................................................................................47
FIGURE 16 EXTRAIT DU PLAN DE COMMUNICATION – FRANCE4........................................................................................................................50
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Mémoire de synthèse

  • 1. MEMOIRE DE SYNTHESE La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP Présenté par : Guillaume GOUILLOUX Enseignant-tuteur : Marie-Laurence CARON-FASAN Maitre d’alternance : Caroline HEGEDUS Entreprise : Alstom Hydro - Grenoble Université Pierre Mendès France IAE de Grenoble Master MSIO en alternance Année : 2011/2012
  • 2. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 2 Je tiens tout d’abord à exprimer mes remerciements à l’entreprise Alstom Hydro qui m'a accueilli pendant cette année d’alternance ainsi que les personnes qui m’ont permis d’effectuer cette formation dans les meilleures conditions matérielles, techniques et humaines que l’on puisse espérer. Je porte toute ma gratitude à Mme Caroline HEGEDUS, chef de projet Business sans qui mon alternance n'aurait pu avoir lieu. Je tiens à lui exprimer toute ma reconnaissance pour s'être rendue disponible et à l’écoute de mes attentes malgré une charge de travail importante. Je tiens également à remercier M. Pierre DE-BOISSEZON, Business Transformation Expert, qui m'a soutenu et aidé dans la rédaction de ce mémoire par la transmission de son savoir, mais aussi par ses conseils et ses bonnes idées. D’autre part je remercie Mme Marie-Laurence CARON-FASAN pour avoir accepté d’être ma tutrice d’alternance. Je la remercie également pour ses bons conseils et son suivi régulier dans mes réalisations. Ce projet et cette équipe m'ont permis de découvrir l’univers d’une grande entreprise, le travail au sein d'un projet multiculturel et international, mais aussi les contraintes de développement et d'organisation d’un projet de déploiement d’ERP. Toutes ces expériences m’ont permis de faire de cette alternance un enrichissement personnel et professionnel. Avertissement : L’IAE de l’Université Pierre Mendès France n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans les mémoires des candidats aux masters en alternance : ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur. Tenant compte de la confidentialité des informations ayant trait à telle ou telle entreprise, une éventuelle diffusion relève de la seule responsabilité de l’auteur et ne peut être faite sans son accord. Remerciements
  • 3. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 3 Fiche d’identité Informations générales   
  • 4. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 4 REMERCIEMENTS.............................................................................................................................................................2 FICHE D’IDENTITE ............................................................................................................................................................3 TABLES DES MATIERES ...................................................................................................................................................4 TABLES DES FIGURES ......................................................................................................................................................6 AVANT-PROPOS ..............................................................................................................................................................7 ALSTOM UNE HISTOIRE DE LONGUE DATE..........................................................................................................................................................7 « RENEWABLE POWER », UNE PRESENCE SUR TOUTES LES ENERGIES PROPRES.............................................................................................7 N°1 MONDIAL DANS L’HYDROELECTRICITE.......................................................................................................................................................8 LE SITE DE GRENOBLE, FER DE LANCE DE LA RECHERCHE HYDROELECTRIQUE ................................................................................................9 INTRODUCTION ............................................................................................................................................................ 10 CONTEXTE............................................................................................................................................................................................................10 PROBLEMATIQUE.................................................................................................................................................................................................10 Le projet aide à mettre en œuvre le changement.........................................................................................................................11 Le facteur humain comme explication de l’echec des projets ..................................................................................................11 La conduite du changement comme facteur de réussite ...........................................................................................................11 OBJECTIFS DU MEMOIRE.....................................................................................................................................................................................12 THEORIES SUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT................................................................................................... 13 CONJONCTURE....................................................................................................................................................................................................13 LE SYNDROME DU LAMPADAIRE ........................................................................................................................................................................14 ENJEUX DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT....................................................................................................................................................15 LA COURBE EN S DU CHANGEMENT..................................................................................................................................................................16 LES LEVIERS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ........................................................................................................................................17 Le management :......................................................................................................................................................................................17 La structure :...............................................................................................................................................................................................18 Les systèmes :.............................................................................................................................................................................................18 La culture : ..................................................................................................................................................................................................19 LES LEVIERS DU CHANGEMENT INDIVIDUEL......................................................................................................................................................20 L’organisation ............................................................................................................................................................................................20 Les compétences :.....................................................................................................................................................................................21 La rétribution :...........................................................................................................................................................................................21 La motivation.............................................................................................................................................................................................22 LES RESISTANCES AU CHANGEMENT .................................................................................................................................................................23 La resistance vue du salarié..................................................................................................................................................................24 La théorie des 3 cerveaux ......................................................................................................................................................................24 Les phases de résistance : ......................................................................................................................................................................25 La resistance vue de l’organisation....................................................................................................................................................28 LES RISQUES D’UN MAUVAIS ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT ..........................................................................................................29 L’augmentation des coûts économiques, humains.......................................................................................................................29 La démotivation et la baisse de performance ................................................................................................................................30 Les impacts psychologiques..................................................................................................................................................................31 Tables des Matières
  • 5. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 5 SPECIFICITES LIES AUX PROJETS ERP ........................................................................................................................ 33 LES ERP ...............................................................................................................................................................................................................33 LES PREREQUIS POUR LA CDC AVEC LES ERP...................................................................................................................................................34 Un support fidèle du management....................................................................................................................................................34 La clarification des attentes des métiers et des services.............................................................................................................35 L’intégration des utilisateurs dans le projet ....................................................................................................................................35 DU CHANGEMENT AU « CHANGEMENTIEL »....................................................................................................................................................36 La charpente du projet ERP...................................................................................................................................................................37 Comment réussir le changementiel avant, pendant et après le déploiement de l’ERP...................................................38 LE PROGRAMME POWERMAX ............................................................................................................................................................................39 Les enjeux pour Alstom Power.............................................................................................................................................................39 Les exigences du programme vis-à-vis de l’organisation ..........................................................................................................40 L’approche conduite du changement selon PowerMax ..............................................................................................................41 Les acteurs et rôles de la conduite du changement.....................................................................................................................42 LES PRINCIPAUX OUTILS POUR MENER LA GESTION DU CHANGEMENT .........................................................................................................43 PREVOIR LE CHANGEMENT.................................................................................................................................................................................44 La phase d’analyse d’impact « impact analysis ».........................................................................................................................44 Etude d’impact - Impact assessment.................................................................................................................................................45 Plan d’action de conduite du changement – local bt plan........................................................................................................47 LA COMMUNICATION DU PROJET......................................................................................................................................................................48 Quelques medias de communication................................................................................................................................................48 Le plan de communication ...................................................................................................................................................................50 CONCLUSION................................................................................................................................................................. 51 BILANS............................................................................................................................................................................ 53 Bilan de compétences .............................................................................................................................................................................52 Projet professionnel .................................................................................................................................................................................53 BIBLIOGRAPHIE............................................................................................................................................................. 54 OUVRAGES...........................................................................................................................................................................................................54 WEBOGRAPHIE ....................................................................................................................................................................................................54 ANNEXES – INTERVIEW BT EXPERT ........................................................................................................................... 55 Tables des Matières
  • 6. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 6 FIGURE 1 LES SECTEURS D’ACTIVITES DU GROUPE ALSTOM...................................................................................................................................7 FIGURE 2 ALSTOM RENEWABLE POWER DISPOSE DE TECHNOLOGIES ADAPTEES A TOUTES LES ENERGIES RENOUVELABLES .........................8 FIGURE 3 LA COURBE EN S DU CHANGEMENT ......................................................................................................................................................16 FIGURE 4 SYNTHESE DES LEVIERS DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL..........................................................................................................17 FIGURE 5 SYNTHESE DES LEVIERS DU CHANGEMENT INDIVIDUEL........................................................................................................................20 FIGURE 6 LES TROIS CERVEAUX, LE FONDEMENT DE LA RESISTANCE...................................................................................................................25 FIGURE 7 LES DIFFERENTES PHASES PAR LESQUELLES UN SALARIE PASSE LORS D'UN CHANGEMENT ..............................................................27 FIGURE 8 L'ARBRE DES RISQUES D'UNE MAUVAISE CONDUITE DU CHANGEMENT.............................................................................................29 FIGURE 9 UNE PRESSION SUR LES SALARIES A GERER AVEC PRUDENCE..............................................................................................................30 FIGURE 10 LES PILIERS INDISPENSABLES AU DEPLOIEMENT D’UN ERP...............................................................................................................37 FIGURE 11 PLANNING DU DEPLOIEMENT DU PROJET FRANCE4..........................................................................................................................41 FIGURE 12 FEUILLE DE ROUTE DE L’EQUIPE BT......................................................................................................................................................44 FIGURE 13 EXTRAIT DU LIVRABLE D’ETUDE D’IMPACT ..........................................................................................................................................45 FIGURE 14 INSTRUCTIONS POUR LA PONDERATION DES IMPACTS .....................................................................................................................46 FIGURE 15 EXEMPLE DE PLAN D’ACTIONS POUR LA CONDUITE DU CHANGEMENT ...........................................................................................47 FIGURE 16 EXTRAIT DU PLAN DE COMMUNICATION – FRANCE4........................................................................................................................50 Tables des Figures
  • 7. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 7 Alstom une histoire de longue date Ce groupe industriel est né en 1928 ; à l’origine Alsthom du fait de la contraction d’ «Alsace » et de « Thomson » ce nom est le résultat de la fusion entre la Société Alsacienne de Construction Mécanique (SACM) et de la compagnie française Thomson-Houston, spécialiste des équipements de traction électrique et de la construction électromécanique. En 1989 fut créé GEC-ALSTHOM par la mise en commun des activités de construction ferroviaire et d’énergie avec GEC. Le groupe deviendra autonome en 1998 et s’inscrira en bourse sous le nom d’ALSTOM. Aujourd’hui cette S.A compte plus de 94 000 employés répartis dans plus de 100 pays dans le monde. Alstom fait partie des grands groupes industriels français du CAC40. Le groupe Alstom développe son expertise dans deux principaux métiers, le transport et l’énergie répartis dans plusieurs secteurs spécialisés et à l’origine de projets innovants. Alstom Thermal Power Équipements et services de production d’électricité 46 %1 Alstom Renewable Power 10 % Alstom Transport Équipements et services de transport ferroviaire 27 % Alstom Grid Équipements et services de transport d’électricité 17 % 1 Pourcentage du chiffre d’affaires total du groupe en 2010/2011 (20.9 milliards d’euros) Avant-Propos Figure 1 les secteurs d’activités du groupe Alstom
  • 8. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 8 « Renewable Power », une présence sur toutes les énergies propres Alstom Power développe et commercialise la plus large gamme de systèmes, d'équipements et de services pour la production d’électricité et les marchés industriels. Le Groupe est présent sur l’ensemble des sources d’énergie. Alstom est également un acteur de premier plan dans le domaine des énergies renouvelables, grâce à son secteur « Renewable Power » et à sa solide position sur le marché de l’hydroélectricité, et plus récemment, de l’énergie éolienne. La réussite d’Alstom dans le domaine de l’énergie se découvre tous les jours, en effet une ampoule sur quatre dans le monde est alimentée par des équipements Alstom. N°1 Mondial dans l’hydroélectricité L’énergie hydraulique est un savoir-faire centenaire pour Alstom. Depuis près d’un siècle, des hommes de talent ont mis en commun leurs idées, leur savoir-faire pour faire d’une industrie pionnière un des fleurons industriels du groupe Alstom. Avec plus de 400 GW installés sur les tous les continents, Alstom appuie sa position de numéro 1 dans le marché des turbines hydrauliques et démontre toutes ses compétences avec des projets gigantesques tels que le barrage des Trois Gorges en Chine. Figure 2 Alstom Renewable Power dispose de technologies adaptées à toutes les énergies renouvelables Avant-Propos
  • 9. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 9 L’entité Hydro France est présente sur cinq sites en France, chaque site disposant de ses propres domaines de compétences et se spécialisant dans une partie du montage hydraulique final. Ainsi Levallois performe dans la fabrication d’unités de contrôles et Belfort gère tout le montage et la fabrication des alternateurs. Le site de Grenoble, Fer de lance de la recherche hydroélectrique Créé en 1917, le site Alstom de Grenoble, spécialisé dans la construction de turbines hydrauliques, constitue le berceau de la «houille blanche». Grenoble a été le point d’origine de l’expertise d’Alstom Hydro sur les projets hydroélectriques, ainsi que de son expansion à l’international avec la création de filiales sur tous les continents. Aujourd’hui, environ 600 personnes, dont plus de 130 en R&D travaillent sur le site de Grenoble pour les deux activités principales :  Le “Global Technology Centre” chargé de la recherche & développement et des études hydrauliques pour l’ensemble des unités Hydro du groupe Alstom.  L’unité opérationnelle en charge des affaires: conception et fabrication de turbines hydrauliques, coordination des projets, réhabilitation de centrales hydroélectriques, et services aux clients Principales étapes de la conception jusqu’au montage d’une turbine : Nantes Levallois Belfort Grenoble Moirans Avant-Propos Conception Fabrication d'un modèle réduit (1/40ème) Essais modèle Fabrication roue Contrôles Montage et mise en service
  • 10. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 10 Contexte Le Master systèmes d’information et d’organisation de l’IAE de Grenoble vise à former des professionnels dans la maitrise des systèmes d’information grâce à des compétences en informatique et en management afin de répondre au mieux aux attentes des entreprises et du monde professionnel. Cette formation nous offre l’opportunité de mettre en application nos connaissances par la possibilité d’effectuer une année d’alternance en milieu professionnel. C’est l’occasion de se familiariser avec les pratiques et renforcer nos connaissances dans un domaine spécifique. Dans le but de diversifier mes compétences et enrichir mes expériences dans de nouveaux domaines, j’ai souhaité faire évoluer mon profil plutôt dédié aux réseaux informatiques et à la maitrise d’œuvre dans le domaine des systèmes d’information. L’année dernière, j’ai donc porté ma recherche de stage sur des missions organisationnelles et orientées pour un profil gestionnaire. Suite à une première expérience réussie chez Alstom liée à l’organisation et à la refonte de la partie supply chain dans l’ERP SAP en place, je continue ainsi cette année avec un projet ERP beaucoup plus ambitieux, établi sur un périmètre large et des enjeux mondiaux pour le secteur Alstom renewable. Problématique En 2010, la business school « Essec » lance le cercle Essec du changement, le premier lieu d’échange entre les entreprises et les professionnels sur la gestion du changement. Loin des nouveaux thèmes à la mode en système d’information tels que la business intelligence ou le cloud computing, le changement et la gestion que cela impose reste néanmoins au cœur des préoccupations des entreprises. Introduction
  • 11. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 11 LE PROJET AIDE A METTRE EN ŒUVRE LE CHANGEMENT L’ensemble des discours managériaux mentionnent que l’entreprise doit être agile, innovante, entreprenante, adaptable, modulable… La traduction de ces enjeux passe par le mot « changement » qui est utilisé abondamment par les dirigeants d’entreprise pour signifier à la fois des notions de projets, de progrès et d’innovation. Le concept de changement est simple à comprendre car il présente un objectif de transformation avec une cible à atteindre. De façon opérationnelle le changement est appliqué en grande partie par le déploiement de projets de transformation qui vont s’opposer au fonctionnement régulier et pérenne de l’entreprise. Un projet est limité dans le temps, dispose d’objectifs, d’un budget, d’un planning et de ressources dédiées. Depuis de nombreuses années les projets s’appuient sur des méthodologies et de grands standards tels que PMI ou encore Prince2. Les dirigeants d’entreprise ont souvent le sentiment que les changements ne vont pas assez vite et qu’il faudrait déployer davantage de projets. Y a-t-il trop peu de projets pour réaliser les changements et permettre aux entreprises de suivre leur environnement toujours plus mouvant ? LE FACTEUR HUMAIN COMME EXPLICATION DE L’ECHEC DES PROJETS De façon parallèle à ce point, les études menées par Standish Group et Gartner Group dévoilent depuis quelques années que la difficulté pour les projets reste de respecter leurs engagements initiaux. Plus de 80% des projets seraient en conséquence défaillants. Au regard des investissements que cela représente, il convient donc de mettre en œuvre des solutions. L’analyse des causes d’échec révèle une survalorisation des objectifs initiaux et surtout une faible prise en compte des mécanismes humains de participation et d’adhésion. A la suite de ce dernier constat est née une technique appelée communément « conduite du changement ». LA CONDUITE DU CHANGEMENT COMME FACTEUR DE REUSSITE Initiée lors des gros projets informatiques dans les années 1990, la conduite du changement est devenue une pratique gestionnaire visant à ce que les bénéficiaires adhérent aux projets qui les concernent. De plus en plus utilisée pour tout type de projet, la conduite du changement s’avère être un investissement rentable. Elle représente 5 à 7 % du montant des projets mais augmente leur probabilité de réussite d’environ 50 % en terme de délais. En mobilisant les diagnostics socio- Introduction
  • 12. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 12 organisationnels, la communication, la formation et l’accompagnement des managers, la conduite du changement vise quatre objectifs : l’information, la compréhension, l’adhésion et la participation des bénéficiaires. Même s’il existe de nombreuses méthodologies en conduite du changement, les mécanismes et les processus qui permettent des changements réussis sont difficiles à appréhender. La conduite du changement est un outil de gestion que chaque entreprise doit construire et ajuster en fonction de son environnement et de ses enjeux. Objectifs du mémoire Alstom Hydro France met en place le nouveau programme de la division Alstom Power: PowerMax. Cette harmonisation à l’échelle mondiale passe par un déploiement dans chaque pays, du système qui implémente les règles de gestion et d’organisation du groupe via ce nouveau progiciel de gestion intégré (PGI) basé sur une technologie SAP. Au-delà des exigences que cela impose en termes de refonte des processus et d’adaptation des systèmes actuels afin de s’intégrer et s’interfacer avec le nouvel outil, PowerMax est avant tout un changement organisationnel qui impacte directement l’élément humain. Le travail entrepris dans ce mémoire est avant tout d’aider à la prise de conscience de cet élément souvent oublié des projets : l’accompagnement des acteurs et la prise en compte des impacts individuels dans l’organisation. Le changement dans l’entreprise est nécessairement collectif mais également individuel. Le changement ne se produit qu’en apparence lorsqu’il est décrété et l’envie de changer ne va pas toujours de soi pour les personnes qui disposent alors de mille moyens, conscients ou inconscients pour résister de façon active, passive, individuelle, collective. La première partie du mémoire abordera de façon théorique le sujet afin de répondre à des questions telles que : en quoi consiste la conduite du changement, pourquoi est-elle indispensable ; mais aussi une prise de recul avec l’explication psychologique du fondement des résistances au changement ainsi que les leviers, les risques et les effets d’une mauvaise prise en compte de ces résistances. Par la suite j’aborderai les spécificités relatives aux ERP et les facteurs clés de succès qui en découlent. La deuxième partie en lien direct avec mes actions d’alternant dévoilera les atouts de ce projet de grande envergure et quelques méthodologies déployées pour conduire correctement le changement. Introduction
  • 13. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 13 Conjoncture Nous vivons une évolution profonde du monde économique et de la société, ces changements ont bousculé les organisations et l’ensemble de leurs acteurs. Aujourd’hui du dirigeant au manager et du manager au collaborateur, les mutations sont très fortes. Qu’elles soient technologiques, économiques ou sociales, on peut les expliquer en partie par la globalisation qui a accéléré la compétition et par la concurrence qui exerce une pression constante en termes de prix comme en termes de coût. Les attentes du client sont de plus en plus difficiles à cerner et son niveau d’exigence augmente sans cesse. La société civile vit une mutation sous l’impact d’internet et du numérique. On découvre de nouveaux modes de vie au travail comme à la maison. Les Smartphones, Tablet, réseaux sociaux s’immiscent dans le quotidien et bouleversent les business models comme les vies personnelles. L’entreprise et l’organisation du travail du 21ème siècle ne peuvent plus s’appuyer sur d’anciens modèles managériaux, d’anciennes modalités du travail et ne pas prendre en compte leur environnement mouvant. L’enjeu actuel est donc de gouverner autrement, manager autrement et travailler autrement. Les entreprises qui réussiront seront celles où l’innovation aura pris le pouvoir et ou l’agilité sera naturelle et constante. Il ne s’agit pas seulement de proposer des produits et des services adaptés à son environnement, mais également de favoriser les nouveaux comportements avec ses clients, ses salariés, ses dirigeants. Cette prise de conscience donnera un avantage concurrentiel à l’entreprise, car changer aujourd’hui, c’est exister demain. Théories sur la conduite du changement « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements» Charles Darwin
  • 14. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 14 Une scène de nuit, un promeneur s’approche d’un homme, penché vers le sol, sous un lampadaire. « Vous avez perdu quelque chose ? – En effet, j’ai perdu mes clefs – Ah mais êtes-vous certains de l’avoir perdu à cet endroit ? – Non répond l’homme mais il n’y a qu’ici que c’est éclairé ! » Ce syndrome explique une situation où l’absence d’éclairage peut empêcher de porter attention aux conséquences et à un risque futur en ne découvrant que plus tard son importance. « On aurait pu croire la conduite du changement enracinée dans les pratiques managériales des entreprises, mais force est de constater qu’il y a encore des projets SI où cette conduite est sous- estimée, voire ignorée. » R. El Amrani, « Le rôle de la conduite du changement dans le succès d’un ERP à Air France » Le syndrome du lampadaire Le changement est devenu un mot miracle dans le discours de beaucoup de dirigeants : devoir évoluer, être agiles, modulaires car l’environnement nous oblige à le faire. Mais beaucoup oublient que la conduite du changement est une manœuvre délicate et difficile à maitriser. Lorsque l’on interroge des décideurs, tous sont unanimes pour dire à quel point l’accompagnement des changements, qu’ils soient de manière collective (réorganisation, évolution stratégique, changement de métier, acquisitions,…) ou encore individuels (évolution de carrière, changement de métier ou de poste, gestion d’équipe,…), est devenu par expérience une composante indispensable de la réussite des organisations, des équipes et des personnes. Mais en regardant de plus près les moyens consacrés, on identifie pleinement un décalage. Définition Le changement désigne la démarche qui accompagne la vie de toute entreprise face à l’instabilité et au développement de son environnement. Conduire le changement c’est à la fois anticiper, définir et mettre en place cette démarche. La conduite du changement désigne : L’ensemble de la démarche qui va de la perception d’un problème d’organisation à la définition d’un cadre d’actions qui permet l’élaboration, le choix et la mise en place d’une solution dans des conditions optimales de réussite. Théories sur la conduite du changement
  • 15. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 15 Enjeux de la conduite du changement L’application des changements dans l’entreprise passe par une perte de nombreux repères : de ce fait la culture et les valeurs de l’entreprise peuvent être bousculées, les périmètres fonctionnels modifiés lors du déploiement de nouvelles stratégies ambitieuses, de nouvelles compétences sollicitées, et de nouveaux modes de travail intégrés. L’ensemble de ces ruptures et de ces changements rapides mettent les salariés en situation de tension et de pression constante afin de s’adapter, et préserver leur emploi. Dans ces périodes la montée de stress est inévitable mais il faut continuer de travailler toujours plus vite et toujours mieux. Le changement et l’ascension vers des objectifs ambitieux ne se feront pas sans l’engagement des collaborateurs, un engagement qui se fera dans une confiance réciproque. Donner, voire redonner un sens au travail reste l’objectif incontournable. L’accompagnement des collaborateurs sur le terrain est ainsi un facteur clé du succès des changements. L’Ifop dévoile en juin 2010 une enquête sur les « salariés et le changement », réalisée auprès d’un échantillon de plus de 1000 salariés, le bilan de cette enquête révèle que dans plus d’un tiers des cas, le salarié considère que la mise en place du dernier changement s’est mal passée. 89% avouent ne pas y avoir adhéré entièrement et un quart confesse s’y être opposé. Ce manque d’adhésion est expliqué en partie par un déficit dans l’accompagnement du changement. En effet 70% des salariés interrogés mettent en avant un manque d’écoute de leurs employeurs, des délais de mise en œuvre trop rapides (54%) et un manque de communication sur les bénéfices potentiels (58%). De façon objective, on observe qu’un tiers des entreprises ne se soucient même pas d’informer leurs salariés sur les raisons et les modalités de mise en œuvre du changement. Ainsi même lorsqu’elles en assurent le strict minimum, seulement 47 % des Pourquoi mettre en place une conduite du changement ? “ Dans une société où les objectifs sont de plus en plus ambitieux, mais où les délais se raccourcissent, le changement peut faire peur. Pourtant, le recours à des technologies innovantes se multiplie, convergeant vers des outils de pointe permettant d’optimiser le travail quotidien de chacun. C’est pourquoi, accompagner les utilisateurs dans ces changements apparaît comme le moyen de leur donner toutes les chances d’être efficaces, tout en les impliquant dans une démarche qualité.” Lydie Launay, Directrice Générale Audiatel Théories sur la conduite du changement
  • 16. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 16 formations sont proposés à leurs managers ce qui explique le fait que 56 % des salariés estime une implication insuffisante de leurs managers. Uniquement un tiers des entreprises ont fait participer leurs salariées à la conduite du changement. On peut en conclure que tout se passe comme si le changement était décrété sans concertation des collaborateurs. La conduite du changement aide à lutter contre les causes de résistance et permet de mieux faire accepter la transformation de l’environnement de travail. L’accompagnement du changement a pour but d’améliorer la performance et l’efficacité d’un projet. L’utilisateur doit pouvoir trouver sa place dans le changement puis retrouver son rôle. La courbe en S du changement David Autissier et Jean Michel Moutot dans leur ouvrage « Méthode de conduite du changement » proposent un schéma qui vise à représenter un projet avec et sans conduite du changement (CDC). On remarque clairement une perte de productivité lors de l’introduction d’un nouveau projet à gauche. Le fait de ne pas utiliser la conduite du changement influence directement le temps nécessaire pour récupérer cette perte de productivité et la dépasser. Il est indispensable pour toute entreprise de renouer rapidement avec la performance et l’équipe en charge de la conduite du changement devra actionner des leviers et des méthodes pour obtenir l’adhésion des individus et les inciter à mettre en œuvre les actions de transformation Théories sur la conduite du changement Figure 3 La courbe en S du changement
  • 17. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 17 Les leviers du changement organisationnel On arrive à distinguer plusieurs leviers à actionner lorsque l’on parle de changement. Ces leviers sont imbriqués et liés au changement. Suivant les projets, un choix sera effectué sur les leviers en les combinant ou en les utilisant tous, ou seulement en partie. LE MANAGEMENT : Ce levier est prioritaire car il est à l’origine du processus et représente la stratégie de l’entreprise par le biais de ses dirigeants. L’aval de la direction est très important et influence fortement le succès futur. Préalablement, il est important de faire un point sur le type de management et en sortir les points forts et les faiblesses. Ce premier diagnostic permet de répondre à des questions du type : Théories sur la conduite du changement Figure 4 Synthèse des leviers du changement organisationnel
  • 18. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 18 • Le mode de management actuel favorise-t-il la réussite du changement ? • L’équipe de direction partage-t-elle une vision claire et forte pour les salariés ? • Quelle est la réaction du management dans une prise de risque et de changement ? • La direction possède-t-elle une réelle volonté de changement ? LA STRUCTURE : Elle expose le fonctionnement de l’entreprise et son organisation, la répartition hiérarchique et le partitionnement de l’entreprise (par secteurs, département, services), mais également l’action et le rôle de chacun, les relations existantes entre les différents niveaux de la structure. La division d’une entreprise pose des problèmes d’interfaçage entre les fonctions (rôle commercial, production, recherche,…) qui doivent être pris au sérieux lors de la conduite du changement. Il est difficile de prévoir la modification et la refonte d’une structure car cela amène des problèmes plus profonds en déstabilisant l’entreprise et son bon fonctionnement. Un changement de structure peut donner l’illusion d’un changement global mais seulement en apparence car cette action de changement n’est pas généralisée aux autres leviers, notamment aux systèmes. LES SYSTEMES : ils permettent de définir la circulation des échanges et des flux dans la structure. On en retrouve plusieurs types : flux d’information, de personnes, de matières, financiers. Les systèmes sont plus communément appelés systèmes d’information (SI) dans l’entreprise, ils influent directement les prises de décisions et la réactivité d’une entreprise. Les SI sont présents dans tout changement car on agit souvent sur eux pour modifier une structure, un mode de management. Jusqu’à présent les systèmes d’information étaient sous-estimés sans doute par manque de culture informatique des dirigeants. Aujourd’hui que les entreprises sont majoritairement pilotés par des financiers, les SI ont pris une place importante et le développement d’outils décisionnels (BI, Big Data,…) accroit leur impact dans la stratégie de l’entreprise Théories sur la conduite du changement
  • 19. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 19 LA CULTURE : Elle regroupe un ensemble de valeurs durables et partagées par les salariés de l’entreprise. Lorsqu’on parle de culture, on parle de : • L’attachement aux valeurs sociales de l’entreprise : le salarié peut éprouver un sentiment d’appartenance à son métier et à son entreprise par des petits détails qui ont beaucoup d’importance pour lui : les valeurs de solidarité, de convivialité, les mœurs sociales (habillement, pause-café, politique interne,…) • L’attachement à des valeurs professionnelles : La polyvalence ou la spécialisation du personnel, le respect du client, le soin dans les procédures et les consignes et la prise en compte du temps, des coûts, de la qualité dans les réflexions… • L’expérience et le vécu de l’organisation : l’historique du mode de fonctionnement, le fonctionnement efficace de l’organisation, la reconnaissance de l’initiative, la centralisation de l’entreprise sur le client et le profit ou sur le bien-être du personnel, le mode de management utilisé dans un style de participation et d’esprit d’équipe ou de domination et d’hostilité. Le levier de la culture peut être à l’origine de nombreux échecs et ne doit pas être négligé. La culture ne peut pas changer rapidement et ne s’impose pas. Afin d’avoir un effet sur la culture de l’entreprise, il faut agir par le biais d’actions quotidiennes et répétées plutôt que par des décisions imposées de la part de la direction et de multiples formations. Le levier de la culture peut être un bon moyen d’aider à accélérer le changement et à l’intégrer comme une valeur partagée de l’entreprise mais en prenant compte des impératifs liés : clarté du projet, politique de rémunération de l’initiative personnelle et de la prise de risque, partage de l’information et communication. Théories sur la conduite du changement “La culture d’une entreprise est la seule chose qui ne peut pas être rachetée par la concurrence. À la différence de la stratégie, de l’organisation, des produits, des systèmes, la culture ne se copie pas. » Elle était donc à ses yeux un véritable avantage concurrentiel. Franck Riboud, P-DG du Groupe Danone
  • 20. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 20 Les leviers du changement individuel A la suite des leviers du changement organisationnel et collectif, examinons plus en détails ceux du changement individuel et découvrons qu’il en existe là aussi 4. Pourquoi 4 ? Car ils correspondent aux réponses aux différentes questions que se pose tout individu dans un processus de changement. L’ORGANISATION Dans l’ordre des interrogations que l’on se pose face à un changement, la première question est souvent : Est-ce que je vais pouvoir faire ce que l’on me demande ? • Ma mission va-t-elle être adaptée ? • Avec une refonte des processus, les rôles et les missions ont-ils étés clarifiés pour tout le monde (matrice des rôles : RACI), les interfaces sont-elles pensées pour cela ? Théories sur la conduite du changement Figure 5 Synthèse des leviers du changement individuel
  • 21. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 21 • Dorénavant, je dois prendre en charge davantage de travaux de maintenance sur la ligne de production. Cela a-t’ il été discuté avec le service de maintenance ? Ceux qui, auparavant ont réalisé ces activités en ont-ils pris connaissance, et savent-ils qu’il ne s’agit plus de leur travail ? LES COMPETENCES : Après avoir résolu les problèmes liés à l’organisation du travail, d’autres inquiétudes naissent : • Est-ce que je vais réussir à faire ce qu’on me demande ? • Est-ce que j’en ai la capacité, les compétences et les savoir-faire ? • Dans le cas contraire, qu’est-ce qui est prévu en ce sens ? Ces questions liées aux compétences sont clés et le levier principal reste la formation. Cependant, dans certains cas cela se révèle insuffisant. Certaines compétences et certains savoir-faire sont difficiles à acquérir et à transmettre par les voies classiques de la formation, cela peut faire référence aux comportements, aux attitudes, à la communication générale, aux relations interpersonnelles. Ils font appel à des savoirs qui sont parfois tacites et individuels et soulèvent des problèmes de gestion des connaissances. Il existe des moyens moins couteux et généralement plus efficaces comme le travail en binôme sur un poste, le coaching ou encore le compagnonnage, le tutorat. LA RETRIBUTION : Le collaborateur après avoir reçu la réponse à 2 points cruciaux : Vais-je pouvoir ?, Vais-je savoir ? Va ensuite se tourner vers des questions qui émergeront : • Ai-je intérêt à faire ce qu’on me demande • Ai-je intérêt à prendre des responsabilités, à acquérir de nouvelles compétences ? À changer de poste ? À changer de systèmes d’information ? À m’exposer davantage ? À passer d’une fonction technique, où je n’avais pas de compte à rendre vers un métier commercial, où je vais avoir des clients en face de moi toute la journée ? Finalement qu’est-ce que je gagne à changer ? Le salarié aura ses réponses dans la rétribution : qu’elle soit de la reconnaissance, une modification des avantages/rémunérations ou encore une évolution dans la carrière professionnelle. Théories sur la conduite du changement
  • 22. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 22 LA MOTIVATION Le dernier levier est celui de la motivation, sans doute le plus délicat à manipuler car il ne dispose pas de recette miracle. Il n’y a pas encore aujourd’hui d’outil fantastique pour accroitre la motivation ou l’engagement de ses collaborateurs. Néanmoins lorsque le collaborateur se demande si le changement lui fait envie, l’entreprise à la possibilité de mobiliser quelques leviers pour le convaincre comme : • Le fait de voir que le changement engagé est important pour la direction, qu’elle est impliquée dans le projet, que ce changement ai du sens pour elle, qu’elle passe un certain temps sur le terrain afin de l’expliquer, d’écouter les remarques et de convaincre les collaborateurs. • Le fait d’être associé dans les actions et la conduite du changement • Une bonne communication • Les benchmarks, les visites d’entreprises ayant déjà effectué le changement, les témoignages sont également des leviers efficaces et peu couteux. Enfin des leviers plus sous-entendus comme la qualité générale du climat social, les relations dans les équipes. Tout ces leviers vont permettre d’accompagner le changement de facon collective ou individuelle, ils sont des axes d’actions à prendre en compte et à utiliser. Leur objectif est de mieux faire accepter les changements et limiter les résistances rencontrées. L’exemple d’actions sur les leviers individuels pour un projet d’entreprise agroalimentaire ? Nous nous plaçons dans le cadre d’un projet de mise en place d’équipes autonomes de production, l’entreprise fait le choix à la suite d’une phase de diagnostic de structurer le projet en 4 chantiers distincts qui reprennent les leviers individuels :  Organisation, le but ici est de redéfinir les périmètres de responsabilité des différents services.  Compétences, l’objectif est de remplacer la gestion de poste par une gestion des compétences, et ainsi élaborer un référentiel de compétences.  Rétribution, dans ce domaine le chantier vise à aligner le système de classification sur la nouvelle gestion des compétences et élargir les possibilités de rémunération en fonction des résultats fournies par les équipes.  Motivation, ici les actions visent à travailler sur la communication du projet mais aussi l’organisation de visites d’usines afin de convaincre et mobiliser les collaborateurs. Théories sur la conduite du changement
  • 23. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 23 Les résistances au changement Les réaction négatives s’expliquent en grande partie par le fait qu’un individu doit quitter sa zone de confort et s’aventurer dans une situation inconnue, cela engendre une adaptation au nouvel environnement, l’apprentissage de nouvelles tâches et de nouvelles responsabilités, initier de nouveaux comportement et avant tout abandonner ses anciennes habitudes qui font partie de son quotidien et de la routine. On peut observer cette résistance au changement pour de nombreuses raisons classées en causes de résistances : LES CAUSES INDIVIDUELLES : La modification de l’environnement de travail et de ces méthodologies va entrainer une anxiété chez le salarié voir une angoisse liée à la modification de ses repères et habitudes de travail (temporels, émotionnels, comportementaux,…), mais également la remise en cause de son travail, de ses compétences et qualifications et donc de l’avenir de son emploi. LES CAUSES COLLECTIVES : Une entreprise et ses employés disposent de valeurs communes liées à la culture de l’entreprise, des normes et des rites qui s’imposent comme des valeurs fortes de l’entreprise et indiquent ce qu’il faut faire et ne pas faire dans les comportements des salariés. La conduite du changement peut remettre en cause ces valeurs par la modification de l’organisation et amener des craintes collectives. LES CAUSES STRUCTURELLES ET CONJONCTURELLES : Il s’agit de causes liées à l’organisation fonctionnelle de l’entreprise, des conditions de travail et du climat dans l’entreprise. Plus l’entreprise sera structurée avec une certaine routine quotidienne, plus il sera difficile de modifier ses habitudes. La structure interne va sans doute évoluer suite au changement et peut poser des problèmes suivant l’organisation de l’entreprise (pyramidale, par secteurs, par bureaux…). Théories sur la conduite du changementThéories sur la conduite du changement *Comment devrait-être la nouvelle solution ? Exactement comme la première… *
  • 24. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 24 LA RESISTANCE VUE DU SALARIE Lors d’un changement dans une entreprise, un salarié visé, en s’opposant au changement cherche à conserver son identité ainsi que son équilibre construit avec le temps. Cet équilibre lui permet d’être identifié et reconnu par ses pairs et sa hiérarchie. Mais au-delà de l’aspect identitaire, on trouve l’aspect de « zone de confort » et le fait qu’un salarié cherche également à s’économiser, avec le temps il a trouvé un point d’efficience qui représente un degré de performance suffisant pour un minimum d’efforts. Un salarié peut accepter un changement néanmoins il devra se situer dans sa « zone de confort ». Par contre, le fait de conduire un salarié directement hors de cette zone de confort va le pousser à déployer des stratégies défensives afin de lutter contre ce qui peut modifier son équilibre. Néanmoins la mobilisation des stratégies défensives dépend de l’intérêt qu’il trouve au cœur de la situation, tout individu disposant d’une aptitude à supporter une épreuve physique ou morale et à la surpasser, affronter ses peurs. LA THEORIE DES 3 CERVEAUX Tout individu est constitué de trois éléments indissociables et complémentaires : la tête, le cœur, le corps. Ces éléments sont gérés par le biais d’une instance de décision composé de 3 cerveaux ayant chacun une fonction essentielle et précise : • Un cerveau pour se protéger (le reptilien) • Un cerveau pour gérer les émotions (le limbique) • Un cerveau pour réfléchir (le néocortex) Les multiples dimensions de l’homme et son fonctionnement neurologique portent naturellement les freins à un changement car ces trois instances peuvent s’opposer au changement ou le faciliter suivant qu’il est perçu confortable, agréable, pertinent. Théories sur la conduite du changementThéories sur la conduite du changement
  • 25. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 25 On observe donc que la constitution neurologique d’un individu est un frein au changement puisqu’on doit faire un choix entre un présent confortable et un futur en construction pénible à envisager comportant des menaces, couteux en énergie. Malgré tout, un individu peut réussir le changement s’il arrive à organiser un dialogue lucide et constructif entre ses trois instances. La manière dont le top management et le middle management gèrent ces trois instances par leurs attitudes et leur comportement en adéquation ou non avec les besoins des salariés modifie les résistances futures. LES PHASES DE RESISTANCE : Les observations effectuées par des chercheurs et des consultants montrent l’existence de quatre grandes étapes à franchir pour intégrer totalement un changement, qu’il soit désiré ou subi. (voir fig 7) Toute personne en charge du changement ou les managers se doivent d’intégrer que le passage par ces étapes est inévitable. Or il est courant que l’encadrement ne respecte pas la réalisation de ce cycle en niant les résistances, les managers accentuent celles-ci et les font perdurer. Il faut donc laisser les salariés exprimer leurs résistances et trouver des solutions complémentaires qui peuvent enrichir le projet et donner un sens pour les travailleurs, ce qui favorisera leur engagement dans le projet. Afin de Figure 6 les trois cerveaux, le fondement de la résistance Théories sur la conduite du changement
  • 26. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 26 mieux comprendre nous allons définir les différentes phases avant d’intégrer définitivement un changement. LA PHASE DE REFUS : Lors du démarrage d’un projet, le premier réflexe des salariés est le refus, un refus à la fois pour gagner du temps et mieux comprendre par la suite ce changement pour mieux l’intégrer. Cette étape permet également de tester la direction et voir si elle soutient la démarche. Cela permet également de préparer la négociation. Dans le refus, le salarié trouve également le moyen d’améliorer son estime personnelle qui est souvent soumise à un cadre strict et peu permissif. Une fois cette phase de refus systématique effectuée, et comme la direction porte le projet, le passage au changement semble inévitable et on trouve une nouvelle étape : la résistance. LA PHASE DE RESISTANCE : Dans cette phase, les salariés rentrent en affrontement direct suivant plusieurs groupes : les silencieux, les exprimés et les négociateurs. Cette résistance a plusieurs buts : faire échouer le changement ou le négocier au mieux. Il s’agit d’une lutte de pouvoir où la conduite du changement devient vitale pour minimiser son impact. Avant et pendant le changement, l’opposition des salariés peut s’exprimer de plusieurs manières : un murage dans le silence et l’absence de prise en compte des transformations, la demande de repousser le changement, une opposition directe et agressive (sabotage, grève), montrer que le changement ne peut se faire. Une fois que le changement a eu lieu, d’autres actions de résistance sont possibles : • Ralentir le travail et être contre-productif • Refuser l’apprentissage et les formations • S’absenter souvent LA PHASE D’EXPLORATION : Le passage à cette phase nécessite que l’encadrement et la direction aient la capacité de gérer le changement mais aussi que le salarié ait eu une réflexion constructive sur ce changement. L’attitude du salarié devient plus positive et il joue le jeu progressivement. Il s’agit d’un stade d’apprentissage où les bienfaits du changement ne sont pas encore perçus. De nouvelles Théories sur la conduite du changement
  • 27. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 27 méthodes étant explorées, un « rien » peut faire revenir les salariés en arrière, un soutien est donc indispensable et le manager devra être proche de ses équipes pour limiter les peurs et les difficultés et les réconforter. LA PHASE D’ENGAGEMENT : A partir de cette phase, le retour en arrière du salarié est impossible. Les salariés sont actifs et utilisent les nouvelles méthodes, leurs connaissances sur le nouveau système évoluent et les rendent plus à l’aise, les tâches courantes sont mieux maitrisées et exécutées plus rapidement. On remarque que pour gérer au mieux le changement et limiter les impacts négatifs, il faut prendre en compte ces phases et en tirer profit notamment comme une ressource pour le projet du changement. Les résistances (phase 2) et les incertitudes (phase 3) ne doivent pas être prises comme des obstacles. Théories sur la conduite du changement Figure 7 les différentes phases par lesquelles un salarie passe lors d'un changement
  • 28. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 28 LA RESISTANCE VUE DE L’ORGANISATION Les dirigeants et managers au même titre que les employés doivent passer par les mêmes étapes de changement, Néanmoins ils se doivent d’impulser les changements nécessaires et de les soutenir pour assurer l’avenir de l’entreprise. LA DIRECTION : Généralement inconsciente d’être elle-même dans la boucle du changement, on retrouve le risque qu’elle soit dans le déni ou encore dans la résistance aux propres résistances des salariés. Dès le début du projet, ce refus de la réalité qui est découvert lors de la préparation du projet de changement conduit à faire face à des contestations humaines. Il est important de remarquer que cette non prise de conscience des résistances des collaborateurs sera difficile à inverser et que l’inconscience du comité de direction par des répliques tels que : « Il n’y a pas à ce jour, de résistance !» ou « le chef de projet semble satisfait et serein !» feront payer le prix fort à l’entreprise. LES MANAGERS ET L’ENCADREMENT : Le reste de l’encadrement peut également montrer son attitude d’opposition mais de façon plus discrète et sournoise rendant ainsi la détection de l’opposition plus difficile et complexe à gérer. De nombreux managers vont montreront leur adhésion lors des réunions d’encadrement afin de le saboter par la suite. On constate généralement dans ces périodes de projet du changement, une attitude particulière de certains managers qui préfèrent gérer les équipes à distance et se murer dans des budgets et plannings afin de traduire leur résistance au changement par du « non » management de leurs équipe. Cette absence de motivation et de compétences dans le middle management à gérer et conduire les hommes dans ces périodes de changement est un facteur d’échec dans la réorganisation d’une entreprise. Ces périodes de changement sont difficiles pour les managers qui sont mal psychologiquement et n’ont ni l’envie ni la patience et souvent peu de compétences pour gérer la transition avec leurs équipes. Ces managers auront tendances à se réfugier dans 2 stratégies d’évitements : Par l’implication excessive dans la partie « technique » du projet et en se focalisant sur la partie rationnelle du projet et en ne prenant pas en compte les états d’âme de l’équipe, lié à la modification de l’organisation. Mais également la fuite dans les dossiers, les taches annexes, le reporting et les réunions de cadres tout en justifiant leur non présence par un manque de temps pour diriger leurs équipes. Théories sur la conduite du changement
  • 29. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 29 Les risques d’un mauvais accompagnement du changement Le changement est un moyen pour adapter l’entreprise aux contextes économiques, technologiques, sociaux. Du côté du salarié, le changement permet de maintenir son employabilité et garantir sa place dans l’organisation. Néanmoins conduire toutes ces mutations amène de nombreux problèmes qu’il faut surmonter comme la gestion des hommes et de leur tempérament. Dans le cas où ces complexes sont mal gérés cela peut se traduire par l’augmentation des coûts, la baisse de la performance mais aussi par des impacts psychologiques que l’entreprise devra assumer. L’AUGMENTATION DES COUTS ECONOMIQUES, HUMAINS Plus d’un tiers des projets de changements opérationnels engagés ne sont pas menés à terme et dans 30 % des cas ils n’atteignent pas les objectifs. Ne pas atteindre les objectifs, ou abandonner démontre l’investissement déficitaire en conduite du changement. Pour les projets en situation d’échec, cela se traduit par des coûts financiers, humains et économiques énormes. Ceci risquera d’handicaper l’entreprise qui tournera au ralenti avec un système incohérent, voire se chiffrera en pénalité de retards avec des clients ou en frais de retour à l’atelier pour les industries. La mauvaise maitrise du changement va entrainer par la suite le rattrapage des erreurs commises : cela peut se traduire par des réunions supplémentaires pour les managers afin de faire face aux dysfonctionnements, des Théories sur la conduite du changement Figure 8 L'arbre des risques d'une mauvaise conduite du changement
  • 30. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 30 dépenses supplémentaires pour des consultants appelés en renfort. Cette période de paralysie et de baisse d’activité va peser sur l’entreprise et notamment sur son chiffre d’affaires. LA DEMOTIVATION ET LA BAISSE DE PERFORMANCE Il est aberrant de penser que la modification de processus, de service, de systèmes n’aie pas d’impact sur le rythme de travail des salariés. Généralement, il est constaté une baisse de performance pendant les six mois suivant la transformation, ce qui aura un impact fort sur les coûts de la structure. Ainsi l’objectif principal, et en même temps la principale difficulté, est de maintenir le niveau de performance durant toute la période de réorganisation. Les salariés devront s’impliquer et faire des efforts supplémentaires pour garantir le présent et préparer l’avenir. Si la motivation n’est pas présente, les erreurs non permises et les compétences non assimilées alors ni le présent ni le futur ne seront assumés de façon correcte. Faire les deux choses à la fois peut souvent aboutir faute de moyens, de préparation et d’accompagnement à ne faire aucune des deux correctement, ce qui est corrélé à une baisse de performance. Le stress est très présent durant ces périodes de changement où le salarié doit à la fois digérer le changement et éviter de faire des erreurs pour ne pas impacter plus la performance de l’entreprise. Cette pression et ce sentiment de non-conformité voir d’insécurité vont indéniablement nuire à la performance du salarié car celui-ci sera toujours plus productif avec un niveau modéré d’insécurité. Le manager se doit donc d’adapter et de gérer au mieux la pression dans ces périodes d’insécurité afin de garder le niveau de productivité de son service et la performance de l’entreprise. Théories sur la conduite du changement Figure 9 Une pression sur les salariés à gérer avec prudence
  • 31. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 31 LES IMPACTS PSYCHOLOGIQUES L’initiation de transformations importantes dans l’organisation amène les salariés à développer des pathologies mentales, toutefois le point de vue est assez subjectif et dépend de la perception que les collaborateurs ont de leur position vis-à-vis des changements engagés. On retrouve principalement deux types de pathologies : le syndrome du rescapé et le sentiment de victimisation. A la suite d’un plan de restructuration, un salarié maintenu dans l’organisation pourra se deviner « rescapé ou victime », mais tout dépendra de la vision qu’il possède de l’entreprise et du futur de celle-ci. LE SENTIMENT DE VICTIME : Si le salarié se considère comme une victime, il sera habité par deux sentiments distincts qui sont l’injustice et l’insécurité. Tout d’abord le sentiment d’injustice apparaitra chez le salarié lorsque qu’il soupçonnera une mauvaise gestion d’un certain nombre de paramètres par les ressources humaines comme la définition des règles de sélection des salariés restants mais aussi sur la clarté des explications fournies et les compensations accordées aux victimes qui quittent l’entreprise. Les victimes ne sont d’ailleurs pas toujours celles que l’on croit et certains sont prêt à partir volontairement car ils ne partagent plus la vision de l’entreprise et vivent très mal une restructuration. Il est ainsi fréquent de retrouver des victimes parmi les salariés conservés par la direction. L’autre sentiment, celui d’insécurité se fonde et apparait sur l’estimation de trois critères par le salarié : • La probabilité que le changement ait bien lieu « Cela fait un certain temps qu’on nous en parle, on n’a rien vu venir, je suis tranquille » • La capacité à empêcher que ce changement ne se produise « Aucun risque, mon poste est indispensable et unique pour la bonne marche du service » • La gravité potentielle ainsi que les conséquences qui découleront du changement notamment sur sa vie professionnelle et personnelle. « L’usine est déplacée à 50 km, comment vais-je faire pour les transports ? Avec mon conjoint ? Puis-je retrouver un emploi sinon ? » Théories sur la conduite du changement
  • 32. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 32 LE SYNDROME DU RESCAPE: Ce syndrome est connu principalement dans des situations extrêmes post-traumatiques vécues par le rescapé lors d’une guerre, d’un accident grave ou encore de conflits armés. Il se présente quand l’individu prend conscience qu’il a pu sauver sa vie là ou d’autres l’on laissé. Dans l’entreprise le ressenti est moins fort mais sera présent dès lors qu’un salarié prendra conscience qu’il a réussi à échapper une situation qui semblait défavorable pour lui. Chaque salarié dès l’annonce d’un changement va mettre en place un certain nombre de stratégies défensives et de résistances telles que celles déjà abordés précédemment (cf. p24) pour protéger son emploi, son poste, et ainsi se protéger de ce qui pourrait le rendre victime de la situation, cette lutte étant menée jusqu’à l’annonce des licenciements par l’entreprise. Suite à cette étape de protectionnisme, le salarié aura immédiatement un sentiment de culpabilité vis-à-vis de ses collègues voir même un sentiment fautif pour avoir conservé son poste au détriment de celui d’un autre. L’expérience d’une première réduction d’effectifs induit la peur d’être le prochain sur la liste et impacte l’activité et les comportements des collaborateurs. Il est souvent remarqué une propension à limiter les risques voir à devenir plus rigide et procédurier afin d’éviter les fautes. Dans cette période la mauvaise estime de soi et le souhait de se protéger entrainent des comportements négatifs comme le fait de condamner les autres, rejeter la faute ce qui induit une mauvaise ambiance de travail et limite la collaboration. On remarque également que les managers éprouvent le besoin de se justifier et répondent plus souvent qu’habituellement à la question « pourquoi » afin d’expliquer les raisons de leur comportement. Toutefois, l’organisation possède une part de responsabilité non négligeable dans la gestion de ces manifestations. En effet la communication est effectuée généralement de telle sorte qu’elle ne rassure pas les « rescapés », et on retrouve souvent des organisations qui ne communiquent pas sur leur état de santé et affichent des certitudes positives alors que les salariés détectent facilement la supercherie. Les managers peuvent également rendre responsables les rescapés d’avoir sauvé leur peau au détriment des victimes. Cette communication inappropriée va jouer sur le moral des salariés et entretenir la peur. Dans le pire des cas la direction et les managers pourraient se servir de la situation pour forcer les salariés à être productifs tout en agitant le risque de futurs licenciements. Théories sur la conduite du changement
  • 33. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 33 Les ERP Avec l’évolution de l’informatique vers toujours plus d’information, de partage, d’intégration et de flexibilité, les ERP répondent aujourd’hui en partie aux attentes et sont une solution prometteuse vers une entreprise étendu et un système d’information globalisé et transversal. Les ERP (Entreprise Resource Planning) ou encore PGI (progiciels de gestion intégrés) sont apparus au début des années 1990, ils répondaient notamment aux attentes des directions financières et logistiques des grandes entreprises qui se trouvaient confrontées à des besoins de réactivité mais aussi avec des systèmes d’informations composés de nombreuses applications ne communiquant pas toujours entre elles et parfois installées sur des plateformes hétérogènes. Dans la pratique, un ERP est un ensemble de modules applicatifs qui sont généralement vendus par un même éditeur et paramétrés à la marge pour l’entreprise, le tout fonctionnant sur une base de données unique et couvrant la majorité des fonctions de l’entreprise comme : • La gestion financière, comptable et le contrôle de gestion • La gestion de production (MRP) • La gestion des achats et la logistique • La gestion clientèle et l’administration des ventes • La gestion des ressources humaines et la paie Globalement, une entreprise déployant un ERP peut espérer tirer un nombre conséquent de bénéfices tels que la cohérence et l’homogénéité des informations, la standardisation et l’optimisation globale de ses processus, l’intégrité et l’unicité du système d’information, le fait de partager un même système d’information tout en minimisant les coûts de maintenance et de développement d’interfaces…. PRINCIPAUX EDITEURS (TOP 5) :  SAP  Oracle  Sage  Infor  Microsoft Source : Apps run the world, 05.2011 Spécificités liés aux projets ERP
  • 34. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 34 « Les risques peuvent venir du management lorsqu’il ne fait pas descendre l’information et/ou lorsqu’il n’est pas en accord avec le déploiement de la solution. Le management peut être en accord avec la direction puis subitement changer d’avis lors du déploiement afin d’éviter de perdre en productivité et ainsi en bénéfices » Pierre DE- BOISSEZON, BT Expert Les prérequis pour la cdc avec les ERP Une entreprise peut se comparer simplement à un système, en effet on retrouve plusieurs composants (collaborateurs, services, clients, fournisseurs,…) qui interagissent ensemble en permanence. Tous ces composants réagissent entre eux au moyen de règles et de processus qui peuvent êtres internes ou externes, formalisés de façon implicite ou explicite, et régissant le fonctionnement de ce système. Les entreprises ont mis un certain nombre d’années pour organiser leur fonctionnement en s’assemblant progressivement et en coordonnant leurs flux d’information afin de maintenir une bonne marche globale de l’entreprise. Toute décision d’introduire dans une telle structure stable et organisée, un nouvel élément qui provient de l’extérieur et amène les mêmes complications que dans le domaine médical avec une greffe ou une transplantation d’organes : un phénomène indéniable de rejet. Dans le cadre d’un projet ERP qui représentera pour l’entreprise sa future colonne vertébrale, un rejet pourra être critique et les médicaments « anti-rejets » qu’il faudra administrer à l’entreprise pour l’implantation de l’ERP se devront de traiter efficacement les effets secondaires (changements et résistances à celui-ci). Voici quelques remèdes qui, pris ensemble, limiteront les risque de rejet par l’entreprise : UN SUPPORT FIDELE DU MANAGEMENT Le management c’est avant tout la direction générale et les directions métiers, et ils se doivent de soutenir le projet par tous les moyens car l’implantation d’un ERP est un projet long et couteux. L’investissement effectué doit être considéré comme un investissement à moyen ou long terme et tenir compte du cycle de vie complet de l’ERP et pas uniquement de la phase d’implantation. Un ERP impose à la majorité de l’entreprise des efforts et des moyens importants aussi bien sur le plan humain que financier. Un tel effort de longue durée et lié à un coût sérieux pour l’organisation se doit d’être appuyé au plus haut niveau de la hiérarchie de manière visible et constante durant tout le projet depuis son début jusqu’à sa mise en production. Spécificités liés aux projets ERP
  • 35. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 35 LA CLARIFICATION DES ATTENTES DES METIERS ET DES SERVICES Un autre aspect essentiel au succès du déploiement d’un ERP est le fait d’expliquer et communiquer aux acteurs opérationnels clés les raisons de la décision d’implanter cet ERP et les enjeux pour l’entreprise. Ce nouveau concept représenté par l’ERP devra être correctement détaillé. Généralement, plusieurs questions reviennent et posent problème : l’explication du temps de mise en œuvre du projet. Pourquoi un système applicatif vendu à des centaines d’entreprises et utilisé par des millions d’utilisateurs prend autant de temps à être implanté ? Les réponses arriveront d’elles-mêmes avec le déroulement de projet mais ce point soulève une autre question qui est basé sur le « syndrome des 80 % » propres aux ERP. Ce syndrome s’applique principalement dans les entreprises qui possèdent un parc applicatif important. Cela consiste à préparer les acteurs à mettre en place une solution qui ne couvrira au démarrage que 80 % de l’ensemble des besoins actuels couverts. Le démarrage est vécu comme un retour en arrière mais après plusieurs mois, une meilleure utilisation et une meilleure connaissance permettront une bonne maitrise des modules. L’acquisition de nouvelles fonctions facilitées par la démarche ERP qui permet de dépasser rapidement la couverture opérationnelle initiale et d’atteindre une couverture opérationnelle inaccessible avec les systèmes actuels. L’INTEGRATION DES UTILISATEURS DANS LE PROJET Aujourd’hui les utilisateurs se doivent d’être présents sur toutes les phases du projet. C’en est fini du temps ou les informaticiens développaient leurs programmes dans leur coin et revenaient livrer leur « solution idéale ». Dans le cadre d’un ERP, un certain nombre de phase comme l’architecture, le design, le codage, la documentation et la configuration génériques sont terminés car réalisés par l’éditeur lui-même. Les phases suivantes sont attrait à de la configuration spécifique et relèvent de la partie fonctionnelle, ce qui nécessite que les utilisateurs prennent en main les choses en désignant un chef de projet business ou chef de projet MOA et en traitant avec les équipes de mise en œuvre. Cette approche nouvelle implique une disponibilité, une implication et une participation des utilisateurs qui permettront de constituer des équipes d’experts reconnus par domaine afin de configurer l’ERP avec les meilleures pratiques et obtenir une solution crédible qui présentera les garanties pour un bon fonctionnement de l’entreprise au lancement de l’ERP. Spécificités liés aux projets ERP
  • 36. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 36 « Gérer les changements c’est bien plus qu’une formation, deux newsletters et un plan de comm plus ou moins bien ficelé ! » Christophe Lastennet – CLA Consulting Du changement au « changementiel » L’implantation d’un ERP engendre une profonde transformation de l’entreprise. Dans ce contexte, la conduite du changement doit introduire un concept plus large et plus profond. Il est difficile de continuer de parler de conduite du changement traditionnelle et les retours d’expérience montrent que bon nombre de responsables métiers qui avait pris part à des projets où la conduite du changement avait contribué significativement à la réussite soulignent certaines pratiques : • Le fait que la gestion des changements soit prise en compte au début du projet, le fait de former des groupes de travail pour responsabiliser les acteurs clés et mettre en place une coalition du changement soutenu par le comité de pilotage2 . • La mise en place d’un travail d’analyse et de cartographie des acteurs clés pour déceler les moteurs et les résistants, et savoir pourquoi et de quelle manière les impliquer. • L’élaboration d’un plan de communication pour relayer des messages forts mais également avoir une interactivité avec les futurs utilisateurs et développer la communication bilatérale par de nouveaux moyens (intranet, réseaux sociaux d’entreprise, forums,…) Ces bonnes pratiques démontrent que la dimension et la notion de changement évoluent, le terme changementiel amène des idées différentes et plus proche des bonnes pratiques dans les projets ERP. Ainsi on peut définir le changementiel comme « l’ensemble des activités déployées dans l’entreprise de façon coordonnée qui amène des populations ciblées à changer et à évoluer naturellement entre deux environnements opérationnellement différents ». 2 Le comité de pilotage est le groupe de dirigeants chargé de veiller au bon fonctionnement d'un projet, son rôle est d’améliorer le suivi d'un projet et valider les choix stratégiques. Il se constitue d’une équipe transversale au projet, généralement constituée d'un membre de chaque métier impliqué dans le projet (Directeur, Responsable). Spécificités liés aux projets ERP
  • 37. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 37 LA CHARPENTE DU PROJET ERP Comme nous l’avons abordé dans les prérequis à la conduite du changement, tout déploiement d’ERP repose sur trois piliers qui vont soutenir la charpente « changementiel » de la structure ERP. Ces piliers ne sont pas nouveaux et les entreprises les ont acceptés et appliqués. Néanmoins plusieurs années après, une partie des bénéfices escomptés ne sont pas au rendez-vous. Pourquoi ? L’ERP pourrait dans certains cas sembler être sous utilisé. Une partie de la réponse provient du fait que de la même manière qu’une technologie obsolète utilisée avec de nouveaux processus engendre des échecs, une nouvelle technologie plaquée sur des processus dépassés peut produire un désastre. La technologie ne peut rendre de service qu’a une entreprise qui entreprend d’abord de changer ses processus métiers et sa manière de fonctionner. En effet, les objectifs recherchés avec les ERP sont souvent la pleine utilisation durable de celui-ci, l’entière appropriation et la prise en compte complète de l’ERP dans les processus de décision. Le retour sur investissement dépendra du changement de comportement des utilisateurs après le projet. La réussite du projet interviendra principalement si les nouveaux réflexes métiers sont présents ainsi que si l’on retrouve la modification des processus métiers et bien sûr la gestion de la dimension humaine. Cela nécessite de préparer les utilisateurs de façon progressive, persuasive et collective car si les utilisateurs n’adhèrent pas au projet ERP, celui-ci n’aura aucune chance de réussir. Spécificités liés aux projets ERP Figure 10 Les piliers indispensables au déploiement d’un ERP
  • 38. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 38 Une vision limitée qui interdit une compréhension adéquate des nouveaux processus Un manque d'aptitudes qui génère un sentiment d'anxiété face à de nouvelles situations mal maîtrisées Une insuffisance de motivation qui provoque des changements comportementaux disruptifs et partiels Un déficit de moyens mis à disposition qui engendre une frustration latente qui mine l'appropriation de l'outil Un plan d'action approximatif ou incomplet qui sème la confusion entre les acteurs d'un même processus opérationnel sur leur rôle et leur responsabilité. COMMENT REUSSIR LE CHANGEMENTIEL AVANT, PENDANT ET APRES LE DEPLOIEMENT DE L’ERP Fondamentale, l'implication des directions générales et métiers s'avère, dans la réalité, très insuffisante. Les activités du changementiel doivent alors prendre le relais pour sensibiliser les individus et leur donner la chance de s'adapter au changement afin de leur éviter : Cette sensibilisation des individus ne réussit que s’ils passent les différents stades du changementiel, ainsi ils se trouvent en début de projet à un stade initial « d’incompétence inconsciente » qu’il faudra élever jusqu’à l’objectif ultime de « compétence inconsciente » qui permet aux utilisateurs d’exécuter de façon efficiente et répétée les nouveaux processus et les nouvelles procédures introduits par l’ERP afin de générer du retour sur investissement (ROI). Mais alors qui peut guider l'entreprise dans ses efforts de changementiel ? Il s’agit d’un métier qui relève plus des sciences humaines que des sciences informatiques. Malheureusement, l'entreprise et la direction des RH sont encore structurellement décalées par rapport à ces grands projets. Aujourd'hui, seules les activités de conseil présentent une vraie offre de services de qualité et fournissent des méthodologies et des outils aboutis. Ils constituent un passage obligé pour accélérer ce ROI tant convoité sur des projets ERP. Dans cette seconde partie seront abordés ces méthodologies et ces outils déployés pour le déploiement de l’ERP SAP à Alstom, ce dernier s’étant appuyé sur le savoir- faire d’une grande entreprise de conseil (Accenture) pour réussir ses déploiements. Spécificités liés aux projets ERP
  • 39. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 39 «Avec PMx nous allons faire un changement radical dans notre capacité à mieux servir nos marchés locaux comme une entreprise intégrée au niveau mondial, et pour mieux tirer parti de notre taille comme une multinationale. C'est pourquoi dans l'équipe PMx nous apporteront une contribution au positionnement de notre entreprise pour les défis de la concurrence de demain » Magnus Akesson - PMx Business Transformation Director Le programme Powermax A l’opposé des déploiements de PME où le service informatique doit prendre en compte toutes les facettes de la mise en place de l’ERP (du paramétrage jusqu’à la gestion utilisateurs), Alstom s’est donnée l’ambition et les moyens de réussir avec PowerMax. Il s’agit d’un programme de transformation des activités du secteur Power, dont l’objectif est d’harmoniser, à l’échelle mondiale, les processus et systèmes clés afin de promouvoir les objectifs et les stratégies de ce secteur. Ce programme vise à harmoniser la gestion et la réalisation des activités commerciales et à standardiser les données dans un vaste éventail de fonctions, en utilisant une plateforme globale, à savoir un progiciel de gestion intégré (PGI) basé sur la technologie SAP. LES ENJEUX POUR ALSTOM POWER Alstom Power a connu une croissance à la fois par la croissance de son chiffre d’affaires mais également par le biais d’acquisitions. C’est pourquoi ses unités opérationnelles exécutent des activités identiques ou similaires de différentes manières en utilisant diverses plateformes informatiques. Ainsi, par exemple, chaque unité procède à sa manière pour acheter, vendre, commander, payer et gérer des matériaux, et utilise différents systèmes pour la saisie et le reporting des informations. En tout, Alstom Power utilise pas moins de 152 systèmes d’information (PGI) différents, dans diverses versions, pour gérer les transactions, les projets, et pour établir les comptes financiers. PowerMax vise à harmoniser ces processus sur une plateforme unique, dans le but d’atteindre un triple objectif : optimiser les performances globales dans l’ensemble du secteur Power, réduire la duplication des coûts précédemment engagés pour de nombreux systèmes d’information et promouvoir les meilleures pratiques. Le contexte du projet PowerMax
  • 40. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 40 LES EXIGENCES DU PROGRAMME VIS-A-VIS DE L’ORGANISATION Le programme PowerMax en tant que nouvel ERP impose un certain nombre d’exigences relatives au fonctionnement des ERP et plus particulièrement dans ce cadre spécifique où la solution a été conçue pour les activités multiples du secteur Alstom Power. Ces exigences imposent notamment : • Plus de discipline dans l’utilisation des processus standard : PowerMax est un système intégré et toutes les fonctions doivent être utilisées avec grande discipline dans l’application des processus et dans leur adaptation aux nouveaux rôles et responsabilités. • Un degré limité de personnalisation : en raison de son caractère global et de son application à l’ensemble du groupe Alstom, PowerMax n’offre que très peu de possibilités de personnalisation. L’objectif de cette solution Alstom Power est de standardiser non seulement le système PGI utilisé dans toute l’organisation, mais également les processus, le workflow et le reporting du système. • Des données de référence fiables et harmonisées : la migration de données à partir de systèmes patrimoniaux constitue souvent un obstacle au déploiement efficace et sans problèmes d’un tel progiciel. Les données de référence (par ex. liste unique de clients, de matériaux et de fournisseurs) et les données des processus (par ex. soldes des comptes et commandes en cours) doivent être épurées et migrées de manière bien planifiée et proactive, faute de quoi ceci peut facilement entraîner des retards, un dépassement des coûts et de nombreuses heures de travail supplémentaire et de frustration pour les équipes opérationnelles, comme pour les équipes PowerMax. • Gérer le changement : la mise en place de PowerMax oblige à modifier de nombreux processus, workflows et rapports existants afin de mettre ces derniers en conformité avec les normes globales d’Alstom. Il faudra un peu de temps pour s’habituer aux nouveaux outils de travail mais à long terme, les avantages liés à l’utilisation de PowerMax, c’est-à-dire d’un système intégré à l’échelle globale, seront nettement plus importants que les désagréments à court terme. Face à ce problème spécifique, PowerMax veille à ce que les effets sur les organisations locales ainsi que les effets sur les rôles et responsabilités des employés soient traités et analysés et ce, grâce à une équipe dédiée sur chacun des projets. Le contexte du projet PowerMax
  • 41. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 41 L’APPROCHE CONDUITE DU CHANGEMENT SELON POWERMAX Dans sa conception de projet, le programme PowerMax intègre directement dans les fonctions essentielles la conduite du changement en tant que « Business Transformation » et distingue clairement cette pratique de la formation comme on le voit dans ce planning global. L’équipe de business transformation (BT) a été spécialement créée pour suivre et réaliser la conduite du changement dans le projet, notamment l’analyse détaillée des changements et de leurs effets dans la phase « impact analysis » du projet, en se rendant sur les sites pour identifier les différences entre les méthodes de travail actuelles et celles qui seront mises en place après l’introduction de PowerMax. Tout ce processus d’analyse se fait dans le but de décider, avec l’organisation locale, des mesures à prendre pour surmonter ces différences entre anciens et nouveaux systèmes. Le contexte du projet PowerMax Figure 11 Planning du déploiement du projet France4
  • 42. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 42 L’équipe BT veille également à ce que toutes les personnes concernées bénéficient d’une communication et d’une formation adéquate et qu’elles disposent du matériel nécessaire pour effectuer les tâches qui leur incombent. Les rôles de cette équipe de gestion de changement sont multiples, aussi bien dans le fait d’accompagner les utilisateurs à comprendre les impacts du nouveau système dans la manière de faire leur travail, dans les autorisations qu’ils possèderont, dans les modifications qui affecteront leur processus de travail mais aussi prévoir et planifier ce changement qui impactera des domaines multiples, des lieux différents et des rôles distinctes. LES ACTEURS ET ROLES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Cette équipe composé aussi bien de consultants experts que de personnes issues du business doit permettre de représenter les deux parties et avoir des responsabilités différentes dans les taches à réaliser, voici les rôles principaux affectés aux activités de conduite du changement : Les « Local change managers » (LCM) : Le LCM exécute les efforts locaux de gestion du changement par la conduite du plan de gestion du changement avec les responsables des processus locaux et les directions métiers.  Le LCM participe aux ateliers d'analyse d'impact (IA) pour comprendre les changements organisationnels et les modifications dans les processus métiers. Le LCM contribue à l'élaboration et la mise en œuvre de solutions pour traiter les impacts sur le business. Il soutient le projet et la transition vers la nouvelle façon de travailler en assignant des employés locaux comme représentants de la solution PMX. Le « BT Expert »(BTE) : Ce BTE permet aux gestionnaires locaux de changement (LCM) d'exécuter les efforts détaillés de gestion du changement en les aidant à créer et gérer des livrables de gestion du changement  Ce coach soutient les LCM en leur donnant la méthodologie et les bonnes pratiques.  Il est également responsable du déroulement de la phase de formation et soutient les autres activités du changements tels que la formation et la communication Le contexte du projet PowerMax
  • 43. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 43 Les principaux outils pour mener la gestion du changement Toute stratégie de conduite du changement doit être définie en s’appuyant sur des outils et des moyens mis en œuvre, le programme PowerMax utilise différents outils qui pourront permettre de comprendre le changement mais aussi de l’expliquer et le faire comprendre : Comprendre et gérer les changements apportés par le nouveau système: Communiquer sur le changement, le projet : Nous verrons par la suite quelques exemples d’outils utilisés et leur fonctionnement. La multitude d’outils permet aux équipes de BT d’être à même d’analyser finement les modifications apportées par le nouveau système : les impacts sur les collaborateurs et le choix des actions à mettre en œuvre avec plusieurs leviers opérationnels spécifiques que sont la communication, la formation et la documentation. Le contexte du projet PowerMax Etude d'impact (Impact Assessment ) • l’analyse détaillée des changements entre l'ancien et le nouveau système et de leurs impacts. Processus futurs (To Be Process) • Formaliser et documenter avec les key users les futurs processus métiers dans chaque sous-domaine. Cartographie des rôles (As Is / To Be role mapping) • Matrice des rôles de chaque collaborateur dans les systèmes afin de comprendre l'organisation, préparer les tests, organiser la formation, garantir un accès à tous lors du lancement. Plan d'action de conduite du changement (Local BT plan) Présentation des changements • Réalisée par sous-domaine, cette réunion informe de manière complète et concrète les utilisateurs sur les changements dans leur quotidien de travail. Séances de formation • Formation des utilisateurs finaux aux nouveaux processus opérationnels et aux nouveaux outils. Plan de communication Actions de communications variées • Ces actions décrites dans le plan de communication et adaptées aux populations visent à informer les collaborateurs sur le projet, et les impliquer en amont (Newsletter, rencontres, animations,...)
  • 44. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 44 Prévoir le changement LA PHASE D’ANALYSE D’IMPACT « IMPACT ANALYSIS » L’analyse d’impact correspond à une étape essentielle d’un projet de conduite du changement. Elle démarre par une première étape d’étude d’impact qui permet notamment de préparer et collecter des informations pour les futurs plans d’actions (Business Transformation plan (BT Plan)) qui s’appuieront sur les leviers du changement. Concrètement, cette étude consiste à mettre en relation lors de réunions les représentants d’un domaine d’activité (key-users, contributeurs), le consultant spécialiste du domaine et de la solution à mettre en place et enfin le représentant de l’équipe conduite du changement (LCM ou BTE) qui aura pour mission de récupérer des éléments sur la cible du changement et sur le contexte socio-organisationnel. La partie d’analyse va consister à énumérer pour chacun des domaines métiers les micro-changements qui jalonneront le projet. Ces micro- changements donneront lieu à la mise en place d’un ou de plusieurs leviers d’actions et seront détaillés dans un plan d’action global regroupant tous les sites (BT plan). Le contexte du projet PowerMax Figure 12 Feuille de route de l’équipe BT
  • 45. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 45 Durant ces réunions, le consultant spécialiste du domaine présentera de façon concrète le nouveau système et son fonctionnement. Le key-user en s’appuyant sur ses connaissances des processus métiers existants (Actual business processes), des rôles des collaborateurs de son domaine (« As is » rôle mapping) et de l’organisation amènera des questions, des problèmes et des recommandations. Le représentant de l’équipe BT en s’appuyant sur les comptes rendus de réunions et sur sa participation formalisera l’ensemble des points nécessitant de la conduite du changement dans un livrable projet. ETUDE D’IMPACT - IMPACT ASSESSMENT Le livrable ci-dessus reprend scrupuleusement l’ensemble des points de conduite du changement soulevés lors des réunions d’étude et ajoute une pondération définie par les key-users sur le poids des impacts et leurs types, chaque type d’impact doit être identifié afin de pouvoir mettre en œuvre des actions spécifiques d’accompagnement. Ainsi, des changements de compétences (Job profile) seront gérés par des formations alors que des changements de procédures (Job content) seront gérés par la formalisation de nouveaux modes opératoires permettant aux acteurs de mieux comprendre et mettre en œuvre les modalités de travail attendues. Le contexte du projet PowerMax Figure 13 Extrait du livrable d’étude d’impact
  • 46. Guillaume GOUILLOUX - La conduite du changement dans un contexte de déploiement d’ERP  Page 46 L’analyse d’impact se déroule en deux étapes principales : la première est de reprendre et lister les impacts découverts lors des réunions pour établir une première liste identifiant les différences avant et après. Cette première partie d’analyse est ensuite complétée par une pondération suivant chacun des types d’impact (impacts sur les procédures, impacts sur les compétences, impacts sur le système, impacts sur la structure) et avec un niveau choisi suivant l’incidence sur le fonctionnement normal de l’entreprise. Un impact listé avec une forte pondération « outil » peut s’expliquer par le changement d’un système ou le changement d’un outil (ex : le fait que le collaborateur devra s’adapter à un nouveau logiciel de gestion de notes de frais).Ces impacts de type « outil » ne sont généralement pas les plus complexes à traiter et le sont souvent beaucoup moins que les changements de modes de travail, de compétences ou de procédures. Un changement de type « outil » donne lieu généralement à des programmes de formation où les questions d’ergonomie des outils sont souvent mises en cause pour justifier des résistances. On peut remarquer que les différences d’ergonomie joueront sur la courbe d’apprentissage des individus qui sera plus ou moins rapide. Le contexte du projet PowerMax Figure 14 Instructions pour la pondération des impacts