1. el cliente ,
co-creador
de Valor
En resumen La idea en la práctica
La visión tradicional de la creación de El consumidor como constructor
valor ha estado centrada en la empresa, sin Antes de que la “co-creación” se instalara
tomar en cuenta la percepción del valor por en la literatura de management, la creación de
parte de los consumidores. Sin embargo, In- valor durante el proceso de desarrollo de un
ternet y la tecnología de la información están producto o de diseño de un servicio parecía ser
forzando a las empresas a ser más sensibles responsabilidad exclusiva de las empresas. El
a la experiencia del usuario. consumidor o usuario se limitaba a utilizar ese
Prahalad y Ramaswamy recomiendan a producto o servicio según su conveniencia, ya
las firmas que aprendan a crear valor en sin- fuera concentrándose en algunas funcionali-
tonía con sus clientes. Los autores presen- dades básicas o “reinventándole” otras, cosa
tan un nuevo paradigma, y analizan cómo que el marketing del proveedor tomaba —teó-
entender mejor el punto de vista del consu- ricamente, al menos— en cuenta para futuras
midor y trabajar con él en la co-creación de adaptaciones de la oferta.
valor, para satisfacer mejor a ambas partes. La irrupción de Internet incrementó no-
Cuatro “elementos de intercambio” de- tablemente el protagonismo del cliente.
terminan la experiencia: el manejo de la Muchas empresas lo aprovecharon para re-
transacción, cómo se establece la selección, ducir sus plantillas de atención al público,
la experiencia de consumo y la relación pre- al tomar nota de que la gente podía ahora
cio-desempeño. A su vez, la co-creación se atenderse por sí misma: hacer sus reservas,
construye sobre cuatro bloques: diálogo, ac- sus compras, sus pedidos de entrega. Pero
ceso, reducción del riesgo y transparencia. quedó fuera del cálculo un detalle que Pra-
halad y Ramaswamy destacan: un consumi-
dor activo puede incluso competir con las
empresas por la extracción de valor.
En este nuevo contexto, la co-creación pasa
a ser una necesidad recíproca de proveedores
y consumidores. Constituye la única forma de
salir de un juego de “suma cero” (donde lo que
para uno suma, para el otro resta) y empieza a
asemejarse al resultado de una negociación,
porque todos obtienen algo que les interesa.
De esta manera, “crear valor para el cliente” se
transforma en “crear valor con el cliente” y deja,
por lo tanto, de ser una frase promocional o una
expresión de deseos.
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2. ESPECIAL GESTION 15 AñOS | NOVIEMBRE 2010 | gestion.com.ar 33

3. EL CLIENTE, CO-CREADOR DE vALOR
La co-creación de valor
EL DESAfío PARA LAS EMPRESAS DEL SIgLo XXI ES tRAbAjAR
SobRE LAS EXPERIEnCIAS DE ConSuMIDoRES quE hAn PASADo A SER
PRotAgonIStAS Muy ACtIvoS En EL SIStEMA DE CREACIón DE vALoR.
Por C.K. Prahalad y Venkatram Ramaswamy
D
urante más de 100 años, una vi- bles a las experiencias de los usuarios.
sión de la creación de valor cen- En realidad, la balanza del poder se está
trada en la empresa y guiada por inclinando hacia los consumidores.
la eficiencia ha caracterizado nuestra es- La disociación entre lo que valoran unas
tructura industrial y sistema de negocios. y otros nos remite a la doctrina industrial
Aunque este enfoque a menudo choque de comienzos del siglo XX. El management
con el de los consumidores —que extraen científico de Frederick Winslow Taylor se
valor de la calidad de sus experiencias focalizaba en el amenazante costo unitario
con productos y servicios—, las empresas de producción. La cadena de valor, un con-
ven la creación de valor como un proceso cepto introducido por Michael Porter en los
de producción costo-eficiente. ’80, brindó a los managers un esquema inte-
Sin embargo, la tecnología de las co- grado para identificar y administrar los cos-
municaciones y de la información e In- tos. Y la reingeniería del proceso de nego-
ternet en particular, están forzando a las cios, de Michael Hammer y James Champy,
empresas a pensar diferente respecto de fue interpretada como un vínculo implícito
la creación de valor y a ser más sensi- entre la reducción de costos y las eficiencias
internas, y la creación de valor. En los ’90,
CREACIóN dE VALOR
las nociones de empresa extendida y orga-
nización sin fronteras alentaron a ampliar
la búsqueda de la eficiencia, y a descubrir
En qué piensan empresas y consumidores maneras de crear valor desde la red de pro-
veedores. Internet vigorizó esta búsqueda,
Las empresas Los consumidores expandiéndola a todas las actividades que
piensan en… piensan en… afectan la relación empresa-cliente. Du-
CRM Esperanza rante esta evolución, jamás se cuestionó la
Centros de atención Sueños idea de que la eficiencia de costos internos
telefónica Deseos es la fuente de creación de valor.
Los consumidores aprecian y esperan
El punto de intercambio
ERP Aspiraciones
Menúes de opciones Paz mental la eficiencia, si ésta mejora su experiencia
Redes de empresas familia con un producto o servicio. Pero los geren-
variedad de productos Estilo de vida tes están tan preocupados por operar efi-
Plantas Estilo de trabajo cientemente, que ni siquiera consideran la
Política de fijación Compromisos experiencia del consumidor (ver gráfico).
de precios necesidades Pregúntese si usted, como usuario de
Logística Conversaciones una cámara digital, piensa en las comple-
Producto Etapa de la vida jas normas y en la logística de aprovisiona-
fabricación testimonios miento que debió desarrollar el fabricante,
Ingeniería de consumidores o en lo lindo que será llevar la cámara a la
tecnología Actividades playa para fotografiar a sus hijos.
Ciencia Comunidades Esa visión es dominante porque histó-
I&D boca en boca ricamente el consumidor sólo ha influido
Plataformas Expectativas sobre el valor, a partir del punto de inter-
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5. EL CLIENTE, CO-CREADOR DE vALOR
Saturn cambio en el cual se convierte en propie- ción del valor, y 5) hay múltiples puntos de
Corporation, al tario del producto. intercambio en los cuales el consumidor y
presentarse como Pero ahora los consumidores están de- la compañía pueden co-crear valor.
safiando esta lógica. Acicateados por la Cuando la producción y el marketing
“una compañía de cultura de Internet, centrada en el cliente de autos se centran en el cliente, los pro-
autos diferente”, y con énfasis en la interactividad, la velo- veedores suministran materias primas,
desdeñó las cidad, la individualidad y la apertura, han componentes, subcomponentes y siste-
alcanzado un grado de influencia inédito mas a los fabricantes, quienes crean valor
modalidades de la ensamblándolos en sus vehículos. Los
sobre la creación de valor, que se está ex-
industria. En 1985, tendiendo a todos los puntos de la cadena. consumidores deciden activamente qué
cuando GM lanzó Esto plantea un desafío fundamental vehículo quieren comprar, pero las com-
Saturn, no creó para las empresas. En los mercados que pañías determinan qué opciones tendrán.
toman la forma de foros, los consumido- En ese escenario, la creación de valor se
sólo una nueva res definen activamente el valor tal como define exclusivamente por la extracción
automotriz, sino lo ven —como experiencias— y empujan a de beneficios de los consumidores finales.
una “comunidad”. las empresas a verlo de la misma mane- Saturn Corporation, al presentarse como
ra. Hay 40 millones de consumidores en “una compañía de autos diferente”, desde-
red (N. del E.: a la fecha del artículo), de- ñó las modalidades de la industria. En 1985,
safiando dramáticamente lo establecido y cuando GM lanzó Saturn, no creó sólo una
reformulando el mundo de los negocios. nueva automotriz, sino una “comunidad”.
Creemos, por lo tanto, que las empresas Saturn trabajó con sus clientes en el diseño,
deben adoptar un nuevo modelo de crea- la fabricación y los procesos de ventas de
ción de valor, en el cual el fundamento del sus unidades, y los comprometió a contri-
valor se desplace de los productos a las ex- buir al mejoramiento de los modelos.
periencias, y la influencia del consumidor El consumidor piensa en el lugar que
esté presente a través de la cadena de valor ocupa el auto en su vida: cómo se acomo-
(en I&D, diseño, fabricación, logística, ser- da a su presupuesto, el confort deseado, la
vicio y puntos intermedios). En suma: las necesidad de tranquilidad mental, la esté-
empresas deben aprender a co-crear valor tica. Las empresas piensan en la estrate-
con sus consumidores. Aun a riesgo de gia competitiva y las operaciones; en inge-
perder control, deben asociarse con ellos niería, diferenciación, logística, fijación de
en los procesos de creación de valor, y así precios y, sobre todo, en ingresos y ganan-
administrarán mejor sus costos e inversio- cias. Aunque estas perspectivas se entre-
nes, su crecimiento y sus ingresos. choquen, no son irreconciliables.
Además, la co-creación se está convir- El modelo que presentamos a conti-
tiendo en un imperativo competitivo. El nuación es un nuevo paradigma de la
valor de los consumidores es volumino- creación de valor.
so y fluye libremente por las redes de in-
formación. Si su empresa no captura esa Elementos de intercambio
inteligencia, sus competidores lo harán. El punto de intercambio es, con fre-
cuencia, el lugar en donde queda más
El arte de la co-creación expuesto el conflicto entre la visión tra-
La visión tradicional, centrada en la dicional de la empresa y la visión del con-
empresa, sostiene que hay un único punto sumidor sobre el valor. Si la experiencia es
de intercambio, en el que se extrae valor una fuente crucial de valor para los con-
del consumidor para la empresa. En cam- sumidores, debemos identificar los facto-
bio, la visión centrada en el consumidor res que la determinan. Los denominamos
señala que: 1) el consumidor es parte in- elementos de intercambio, y son cuatro:
tegral del sistema de creación de valor; n Transacciones. Las empresas han en-
2) ejerce influencia respecto de dónde, contrado rápidamente tecnologías emer-
cuándo y cómo se genera valor; 3) en gentes que reducen los costos de transac-
busca de valor, no está obligado a respe- ción, trasladando al consumidor funciones
tar las fronteras de una industria; 4) puede que estaban a cargo de empleados (por
competir con las empresas por la extrac- ejemplo, el autoservicio del cliente).
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6. El autoservicio en la venta de combusti- las nuevas ideas y los comentarios están LOS AuTORES
bles benefició tanto a los minoristas como influyendo poderosamente sobre la selec-
a los consumidores. Pero la mayoría de los ción. About.com (propiedad de Primedia C.K. Prahalad, nacido en la
escenarios de autoservicio son más com- Inc.), uno de los más populares sitios para India en 1941 y fallecido en
plicados. Los gerentes están tan preocupa- el “boca en boca” de los consumidores, es abril de 2010, fue una de las
dos por las ventajas en costos, que subes- un lugar donde se conversa sobre más de figuras más importantes del
timan o ignoran las consecuencias sobre 50.000 temas, desde alergias hasta zapa- management contemporá-
la experiencia del cliente. Cualquiera que tos. El contenido, organizado por tópicos, neo. Profesor distinguido de
haya sido abandonado en una escucha in- se mantiene fresco y creíble mediante un estrategia corporativa en la
terminable de música de mala calidad, cuidadoso sistema de control que corren en Escuela de negocios Ste-
conoce las limitaciones de los centros de conjunto About.com y los miembros de su phen M. Ross de la univer-
atención telefónica. Cuando los hospita- comunidad. Pero hay miles de sitios donde sidad de Michigan, autor,
les, laboratorios y farmacias ponen online, los usuarios cuchichean sobre lo que tiene consultor y disertante de
para bajar costos, historias clínicas, diag- valor para ellos y lo que no lo tiene. Las em- altísimo prestigio, fue el
nósticos e información sobre prescripcio- presas necesitan escuchar y aprender. maestro que inculcó con-
nes, ¿toman en cuenta el interés del consu- n Experiencia de consumo. Empresas ceptos fundamentales como
midor en materia de privacidad? como Starbucks y Walt Disney están en los de competencias centra-
En la Web —la última tecnología autoser- sintonía con las preferencias y los gustos les, co-creación de valor y
vicio— la indiferencia corporativa frente a de la gente, debido a que venden, esencial- “base de la pirámide”.
la experiencia del consumidor es un hecho mente, experiencias. Pero también las que venkatram Ramaswamy
constante. Lo prueba el número de “shop- fabrican productos pueden incrementar es profesor de marketing y
ping carts” (programas de computación que el valor de la experiencia del consumidor. tiene a su cargo el área de
permiten al visitante a un sitio web seleccio- n Precio-desempeño. La fijación de pre- Comercio Electrónico en la
nar y adquirir mercadería online) desiertos. cios tradicional, basada en estructuras de Escuela de negocios Ross
La cuestión clave en las transacciones costos, se está volviendo irrelevante. La re- de la universidad de
automáticas es la heterogeneidad del pú- lación precio-desempeño ya no es implíci- Michigan. Es coautor, con
blico. La habilidad de cada cliente, su pro- ta ni la controlan las empresas; ahora es Prahalad, de the future of
pensión a resolver problemas, sus deseos explícita y la discuten los consumidores. Competition: Co-Creating
de aprender un nuevo sistema y su grado unique value With
de confianza, son diferentes. El autoser- Los elementos Customers, y con francis
vicio funciona mejor cuando lo aplican para la co-creación gouillart, de the Power of
compañías que cuidan por igual sus cos- Las empresas operan en un ambiente de Co-Creation: build It With
tos y la experiencia del cliente. red que les permite enterarse permanente- them to boost growth,
n Selección. Una distribución cuidadosa- mente de lo que la gente quiere y necesita, Productivity, and Profits.
mente estructurada y la presencia de dis- y al mismo tiempo interactuar con ella en
tintos canales de comunicación, permiten un intercambio progresivo de valor. Pero
a las empresas controlar las opciones del no son suficientemente conscientes del mo-
consumidor. Pero, cuando no ofrecen las mento y lugar en que estas oportunidades
mismas opciones en todos los canales, se de interacción deben aprovecharse.
arriesgan a enemistarse con él. Sugerimos cuatro elementos para co-
La tecnología de la información (IT) crear valor. El diálogo, en cada etapa de
brinda a los fabricantes la oportunidad, la cadena de valor, no sólo lleva a com-
totalmente nueva, de ofrecer más rápi- partir conocimiento, sino al entendimien-
do, a menor precio y con eficiencia de to entre empresas y consumidores, y les
costos, productos adaptados a la medida brinda a estos últimos mayores oportuni-
del cliente. Pero, ¿quién decide qué puede dades de interpolar su enfoque del valor
adaptarse? En la mayoría de los esquemas en el proceso de creación. El acceso desa-
de adaptación masiva, el cliente seleccio- fía la noción de que la propiedad del pro-
na de un menú dictado por la compañía. ducto es el único camino para que el con-
Gracias a la Web, las empresas pueden sumidor experimente valor. Al facilitar el
conocer mejor las preferencias y necesi- acceso al valor en múltiples puntos de in-
dades de los consumidores, e incrementar tercambio, las empresas pueden ampliar
sustancialmente su capacidad de innova- el panorama de oportunidades de nego-
ción. Las recomendaciones entre usuarios, cios creando experiencias de producto. La
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7. EL CLIENTE, CO-CREADOR DE vALOR
LECTuRAS reducción del riesgo presupone que, si los ñías están dispuestas a revelar más infor-
RELACIONAdAS consumidores se convierten en co-crea- mación sobre los riesgos asociados a sus
dores de valor, demandarán más infor- productos y servicios. En un mundo donde
InnovacIón/Del modelo mación sobre los riesgos potenciales de la buena información está ampliamente
cerrado a la co-creación, productos y servicios, pero también ad- disponible, los consumidores, dentro de
por Venkat Ramaswamy mitirán una mayor responsabilidad sobre los límites de sus conocimientos técnicos,
(Gestión V15 N3) el manejo de esos riesgos. La transparen- están capacitados para tomar decisiones
InnovacIón/Creatividad cia de la información es necesaria para ge- más informadas relacionadas con los ries-
virtual, por Satish Nambisan nerar confianza entre las partes. gos. Colocar una etiqueta en el producto es
y Priya Nambisan 1 Diálogo. Mediante el diálogo, Harley- una forma de trasladarle explícitamente al
(Gestión V14 N1) Davidson co-creó un “estilo de vida” mul- consumidor una mayor responsabilidad
Book Summary 2008/ tigeneracional, y Apple mantuvo unida a sobre el riesgo, pero hay más por hacer.
the new age of innovation: una comunidad de fieles usuarios de Ma- 4 Transparencia. A partir de la debacle
Driving cocreated value cintosh. El diálogo involucra más que es- de Enron, los accionistas reclaman mayor
through global networks, cuchar y actuar. Requiere un profundo transparencia y declaraciones financieras
por C.K. Prahalad compromiso, rápida interactividad, com- detalladas. Esa transparencia también es
y M.S. Krishnan prensión y empatía, y el deseo de ambas necesaria para que los consumidores de
EStratEgIa/La nueva partes de actuar y acordar. Si los sellos dis- un producto o servicio se conviertan en co-
frontera de la innovación, por cográficos escucharan, comprenderían creadores de valor. Cuando una empresa
C.K. Prahalad que los consumidores no se niegan a pagar expone ante los consumidores información
y Venkatram Ramaswamy por la música: lo que quieren es crear sus vital relativa a su negocio, está cediendo el
(Gestión V9 N1) propias experiencias musicales, luego de control del proceso de creación de valor
FIlE: la alIanZa pagar por ello. Mientras las discográficas antes del tradicional punto de intercambio.
con El clIEntE/ libran su batalla contra la “descarga ile- La logística de Federal Express Corporation
fuente de innovación, gal”, las ventas de música grabada decli- es un ejemplo de transparencia.
por Stefan Thomke nan y las de CD vírgenes aumentan.
y Eric von Hippel 2 Acceso. La propiedad es la forma tra- una revolución silenciosa
(Gestión V7 N5) dicional de transferir valor de la compañía Si bien se va configurando un ambiente
FIlE: El clIEntE como al consumidor. Pero no se necesita ser el de mercado en el cual las empresas y los
oPortunIDaD/ dueño de algo para experimentar su valor. consumidores podrán co-crear experien-
Cooperación y El acceso sin la propiedad puede ser de- cias, aún no se cumple el requisito de mo-
competencia, seable para el consumidor, y muy rentable dificar creencias profundamente arraiga-
por C.K. Prahalad para una empresa, pues ensancha su pa- das sobre competencia y estrategia.
y Venkatram Ramaswamy norama de negocios potenciales. En Suiza, Primero, las compañías deben incorpo-
(Gestión V5 N3) por ejemplo, la gente que se une a Mobili- rar la noción de que los consumidores pue-
ty CarSharing recibe un dispositivo de ac- den ser sus socios para la co-creación de
the Power of co-creation: ceso personal que abre la cerradura de un experiencias. Los gerentes deben llevar a
Build It With them grupo de coches que le están destinados, y cabo una gran transformación en la con-
to Boost growth, que alquila sobre una base “pague por lo cepción de las tareas para la creación de
Productivity, and Profits, que maneja”. El servicio es ideal para rea- valor; es decir, en la organización. Tam-
Venkat Ramaswamy y lizar diligencias breves. La exitosa com- bién necesitan nuevas estrategias y aplica-
Francis Gouillart (2010) binación de acceso y diálogo en el movi- ciones de IT, que incorporen los principios
miento de software de código abierto ha de un sistema de creación de valor mejor
the new age of Innovation: influido significativamente sobre los juga- balanceado y más sensible a la percepción
Driving cocreated value dores tradicionales de la industria, a me- del valor que tiene el consumidor. <
through global networks, dida que estos comprobaron sus ventajas.
C. K. Prahalad y 3 Reducción del riesgo. Las obli- © Gestión/s+b
M.S. Krishnan (2008) gaciones y responsabilidades de empre-
sa y consumidores en la gestión del ries-
the Future of competition: go serán siempre objeto de debate. Pero, Este artículo se publicó inicialmente en
co-creating unique value cuando los consumidores se involucren strategy+business. fue reproducido,
With customers, en la co-creación de experiencias con las con la correspondiente autorización,
C. K. Prahalad y empresas, seguramente aceptarán asumir en el volumen 7, nº 4 de gestión, jul-Ago 2002.
Venkat Ramaswamy (2004) mayores responsabilidades, si las compa-
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