Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.
Y Ö N E T İ M
50’den fazla ülkede “Mükemmel İşyeri” kavramını yaymaya çalışan Great Place to Work
Türkiye Genel Müdürü Eyü...
51 OPTİMİSTŞUBAT 2014
G
ünlük yaşantımızın büyük bir kısmını
işyerlerinde geçiriyoruz. Her ne kadar
teknoloji hayatımızın ...
katması gerekiyor. “Biz GPW takımını kuralım” diyorlar,
ancak takımda hep yöneticiler oluyor. Her operasyon
sürecinde, bir...
53 OPTİMİSTŞUBAT 2014
aksiyon sonrası olmak üzere iki bölüm olarak
etkinlik düzenliyoruz. Aksiyon öncesi, şirkette
değişim...
54 OPTİMİSTŞUBAT 2014
E.T: Kurumsal mutluluğun ciroya olan katkısını
ölçümleyebiliyoruz. Sürdürülebilirliğe ve ekonomiye b...
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

“İyi bir yöneticiyim çünkü düzenli maaş ödüyorum” devri geçti!

777 vues

Publié le

50’den fazla ülkede “Mükemmel İşyeri” kavramını yaymaya çalışan Great Place to Work Türkiye Genel Müdürü Eyüp Toprak ve İletişim Müdürü Volkan Tarsus ile şirketlerin nasıl daha anlamlı yerler olabileceğini konuştum.

Publié dans : Business
  • Soyez le premier à commenter

  • Soyez le premier à aimer ceci

“İyi bir yöneticiyim çünkü düzenli maaş ödüyorum” devri geçti!

  1. 1. Y Ö N E T İ M 50’den fazla ülkede “Mükemmel İşyeri” kavramını yaymaya çalışan Great Place to Work Türkiye Genel Müdürü Eyüp Toprak ve İletişim Müdürü Volkan Tarsus ile şirketlerin nasıl daha anlamlı yerler olabileceğini konuştuk. 50 OPTİMİSTŞUBAT 2014 “İYI BIR YÖNETICIYIM ÇÜNKÜ DÜZENLI MAAŞ ÖDÜYORUM” DEVRI GEÇTI! - GÖKSEL GÜRSEL FOTOĞRAF:ÖZGÜRGÜVENÇ
  2. 2. 51 OPTİMİSTŞUBAT 2014 G ünlük yaşantımızın büyük bir kısmını işyerlerinde geçiriyoruz. Her ne kadar teknoloji hayatımızın her yerine dahil olsa, birçok günlük operasyon otomatik sistemlerle gerçekleşse de, hepsinin merkezinde hâlâ insan var. Peki kurumsal hayatta insana yeteri kadar değer verebiliyor muyuz, güvenebiliyor muyuz? Tüm dünyada 50’den fazla ülkede “Mükemmel İşyeri” kavramını şirketler aracılığıyla yayarak toplumu iyileştirmeye çalışan Great Place to Work’ün Türkiye ekibinden Genel Müdür Eyüp Toprak ve İletişim Müdürü Volkan Tarsus ile şirketlerin nasıl daha anlamlı yerler olabileceğini konuştuk. Çalışmalarınızda evrensel bir “Mükemmel İşyeri” tanımını ortaya koymayı amaçlıyorsunuz. Bu tanım için nasıl ölçümleme yapıyorsunuz? Eyüp Toprak (E.T): 50 farklı ülkeden elde edilen verilerle Mükemmel İşyeri’nin tanımını şöyle yapıyoruz: Çalışanların yöneticilerine güvendiği, yaptıkları işten gurur duyduğu ve birlikte çalıştığı insanlardan keyif aldığı yer. Bunu çalışan anketiyle ölçümlüyoruz. “Trust Index” adındaki bu anketimizin 58 sorusu tüm dünyada standart. Ülkeye özel sorular eklenebiliyor. Bütün sektörlere ve ülkelere hitap eden sorulardan aldığımız cevaplar sayesinde uluslararası bir tanım elde edebiliyoruz. Volkan Tarsus (V.T): Durumlara göre anlık olarak mutlu ya da mutsuz olabiliyorsunuz. Güvenilirlik, saygı, hakkaniyet, takım ruhu, saygı ve gurur gibi duyguları ölçümlüyoruz. Tüm bunların merkezinde aslında güven var.Çalışanlarşirketleregüvenduymakistiyor.“Yöneticiler onu destekliyor mu”, “Fikrine önem veriyor mu”, “Anlık olarak şirketteki her bilgiden haberdar olabiliyorlar mı” gibi sorular kritik öneme sahip. Özellikle bilgiye çok hızlı erişen Y Kuşağı, şirket içindeki tüm bilgilere de anlık olarak erişmek ve haberdar olmak istiyor. Gizlilik yerine şeffaflığa önem veriyorlar. Bunun varlığı da güveni kuvvetlendiriyor. E.T: Yöneticilerin Mükemmel İşyeri’ni nasıl algıladığı ile ilgili “Culture Audit” adını verdiğimiz bir anketimiz daha var. Bununla da dokuz İK alanını, işe alımdan işten ayrılmaya kadar analiz edebiliyoruz. “Trust Index” ve “Culture Audit” analizlerini birleştirerek en iyi işverenleri belirliyoruz. Şirketlerin hedeflerine ulaşması için yöneticilerin ilham vermek, bilgilendirmek ve dinlemek gibi yeteneklere sahip olması gerekiyor. Aynı zamanda geliştirme, önemseme ve takdir etme yeteneklerine de sahip olmalılar ki, ilerleme, çalışanları da motive ederek gerçekleşsin. “Joy of Work” kavramına inanıyoruz. İşe sevinerek gitmek ve işten keyif almak. Şirketleri ölçümlemenin ardından “Sizin kurumsal kültür seviyeniz bu, elveda size” demiyoruz. Analiz sonrası süreçlerde değişimi nasıl yakalayacağımızı ve çalışanları değişime nasıl entegre edeceğimizi düşünüyoruz. Yeni nesil burada da farklılık gösteriyor. Kurumsal kültürü taşıyabiliyorlar ancak şirketlere sadık kalmayıp terk ettiklerini görüyoruz. Çalışan anketlerinde ikinci yılın başından itibaren heyecan azalıyor. V.T: Bunun nedenini saptamak adına, çalışanların dışında İK departmanlarının da bakış açısını izliyoruz. Yapılan çalışmaların, çalışanlar üzerinde gerçekten farkındalık yaratıp yaratmadığını inceliyoruz. Eskiden İK departmanı, şirkete sürekli maliyet yaratan bir departman olarak görülüyordu, ancak sistem değişti. Artık çalışanlarına da yatırım yapan şirket profilleri ortaya çıkıyor. Bir işveren, güven ortamını yaratmaya nereden başlamalı? E.T: Bir şirket değişim için yola çıkıyorsa, birinci başlık iletişimdir. Çalışanların şirket hakkındaki düşüncelerini dinlemeye, duymaya açık olmalıdır. Bu iletişime arabuluculuk yapmak için bizim gibi firmalar devreye giriyor. Anket çalışmalarımız konuşmak, irtibata geçmek, dinlemek için bir başlangıçtır. Bir CEO değişime hazır olmak istiyorsa önce şunu ifade ediyoruz: İnsan kaynaklarındakiinsanıgör,kaynağıdeğil.Tabiikibuyeterli değil. Şirketler şöyle düşünüyor: “Ben maaşı verdim. Bu insanın 45 saati benim.” Bu anlayış ortadan kalktı. Kimse “Ben iyi bir yöneticiyim çünkü düzenli maaş ödüyorum” diyemez. Bizler her şeyi sil baştan yapmıyoruz elbette. Her şirketin kurumsal bir kimliği var. Biz bu kimliği yanımıza alarak başlıyor ve nasıl geliştirebileceğimiz üzerinde çalışıyoruz. Daha insan odaklı, daha çalışan odaklı bir yönetim anlayışı nasıl meydana gelir, bunu araştırıyoruz. Bir CEO değişime hazır olduğunda ona önemli olanın, değişimin takım ruhuyla bütün çalışanlar ve yöneticiler ile mümkün olabileceğini gösteriyoruz. Kolay adapte olabiliyorlar mı? Şirketler böyle bir sürecin kısa olması gerektiği gibi bir beklentiye sahipler. “Mükemmel İşyeri prensiplerini paylaşın, en iyi uygulamaları bize anlatın, ben kısadan GPW (Great Place to Work) olayım” diyorlar. GPW olmak bir süreçtir, şirketin kendine yapabileceği büyük bir yatırımdır. Her yıl konular değişiyor. Bu yıl iletişim sıkıntıysa, gelecekte yöneticinin yetenek yetersizliği olabilir. Yöneticinin çalışanına zaman ayırmaması olabilir. Değişim süreci farklı zamanlar alabiliyor. Özetle CEO’nun değişime açık olması, tüm çalışanları bu sürece davet etmesi ve ayrıca karar verme süreçlerine çalışanları da
  3. 3. katması gerekiyor. “Biz GPW takımını kuralım” diyorlar, ancak takımda hep yöneticiler oluyor. Her operasyon sürecinde, bir çalışan, bir orta kademe bir de üst yönetici tarafı olmalıdır. Unvan sıkıntısı da yaşıyoruz fazlasıyla bu ülkede. Yeni jenerasyonun hepsi CEO olmak istiyor. Bence CEO olmak değil, önemsenmek, fikirlerinin dinlenmesini istiyorlar. Çalışan, omuzunun arkasından birinin onu izlediği hissiyatıyla mı yoksa “Bu şirkette hata yapma kültürü var” şeklinde bir hissiyatla mı çalışmalı? “Hata yaparsam iyi değil ancak ben bundan öğrenebiliyorum” diyebiliyor mu çalışan? Satışı, süreçleri iyi yönetiyorsun diye insanları da iyi yönetebiliyorsun anlamına gelmiyor. Zamanla bunların farklı şeyler olduğu fark ediliyor. Çünkü tercih edilen işyeri olmadıklarını, cazip işveren olmadıklarını fark ediyorlar. Bir kabul etme kültürü, sahiplenme kültürü yoksa, özellikle Y Kuşağı parayla tatmin olmayacak. “Para alıyorum diye kişiliğim her gün rencide edilemez” diyor. Bu evrensel hak artık Türkiye’de de kendini göstermeye başladı. Dünyadaki örneklerine göre, Türkiye’deki Mükemmel İşyeri’nin farkı ne? E.T: Türkiye’nin en iyi işverenlerini incelediğimizde ve dünyadaki örnekleriyle kıyasladığımızda aynı kurum kültürü performansına sahip olduklarını görüyoruz. Hatta uluslararası şirketlerin Türkiye ofislerinde öyle uygulamalar oluyor ki, çoğu zaman yurtdışındaki genel merkezlerine bile örnek oluyorlar. Microsoft Türkiye’nin İK başarılarını buna örnek gösterebiliriz. BOSCH’un Türkiye ofislerindeki uygulamalar da Almanya merkezlerinde örnek gösterilerek uygulamaya alınmışlar. Bunun yanında İK departmanlarını 2013 yılında kuran şirketlerimiz var. Geleneksel kültüre bakarak İK departmanı olmadığı halde başarılı sonuçlar alan şirketler de var. Örneğin bizde çok sıradan olan çalışanların yol masraflarını karşılayan politikalar dışarıda şaşkınlıkla karşılanıyor. Dışarıdan farklı olarak Türkiye’deki çalışanlar sorumluluk almak istiyor. Sahiplenme hisleri oldukça güçlü. Bunu alamayınca hayal kırıklıkları oluyor, kariyer planlaması olmayınca iş değişimi gerçekleşiyor. Şirketler için çalışanın iş değiştirmesi büyük bir kayıp. Yatırım yapıyor, eğitiyor ama çalışan gidiyor. İşe alış süreçlerinde yurtdışıyla benzerlikler gösteriyoruz. Çalışmaya başlamadan önce çalışma arkadaşlarınızla tanışıyorsunuz, masanıza geldiğinizde sizi bir set bekliyor, kalemlerinizden şirketteki bölümlerle ilgili bir yol haritasına, hatta bir mentora kadar. V.T: Birçok şirkette CEO’yu bile hiç görmeden çalışanlar var. Başarılı uygulamalar arasında, yeni işe gelen çalışana doğrudan üst yönetimden yöneticisinin gelip “hoş geldin” demesi de bulunuyor. Bizde bu uygulamaya geçmiş şirketler var. GPW olmak isteyen şirketlere ne gibi hizmetler sunuyorsunuz? E.T: Biz bu süreci üçe ayırıyoruz. Analiz, danışmanlık ve eğitim. Analiz süreçlerinde bahsettiğimiz anket çalışmalarını gerçekleştiriyoruz. Ardından görüş alıp-verme süreçleri başlıyor. Kurumsal kültürde değişimi yakalamak adına derine inmeye çalışıyoruz. Buna hazır olmayan şirketlere ise farklı enstrümanlarla yaklaşıyoruz. Onları anket sürecine hazırlıyoruz. Danışmanlık sürecindeyse aksiyon öncesi ve “Şirketlerin hedeflerine ulaşması için yöneticilerin ilham vermek, bilgilendirmek ve dinlemek gibi yeteneklere sahip olması gerekiyor. Ayrıca geliştirme, önemseme ve takdir etme yeteneklerine de sahip olmalılar ki, ilerleme, çalışanları da motive ederek gerçekleşsin” EYÜP TOPRAK GPW TÜRKİYE GENEL MÜDÜRÜ 52 OPTİMİSTŞUBAT 2014 Y Ö N E T İ M
  4. 4. 53 OPTİMİSTŞUBAT 2014 aksiyon sonrası olmak üzere iki bölüm olarak etkinlik düzenliyoruz. Aksiyon öncesi, şirkette değişim için destekleyici oranda bir kitleyi oluşturmak amacıyla bilgilendirme toplantıları düzenliyoruz. Ardından gelen görüşmelerde şirketlerin çoğu zaman CEO’ların gördüğü yerler olmadığını fark ediyoruz. CEO’lar çok pozitif, ancak bu farkındalığı sahaya taşıyamıyorlar. Analiz sonrası aksiyon alınması gereken alanları tespit ediyoruz ve aksiyon gruplarının da desteğiyle harekete geçiyoruz. Yönetici bazında ise, “Ben çok iyiyim, sorunum yok” diyen yöneticilere, departman bazlı sonuçları teslim ediyoruz. Analizler sonucunda yöneticilere yol gösteriyoruz. Bizim bir hedefimiz de, her şirkette GPW iç danışmanı olması. Kurumsal kültüre sahip çıkanlar onlar olacaklar çünkü. Bununla birlikte yöneticileri, değerleri içselleştirmesi konusunda da eğitiyoruz. Yöneticinin kapısı her zaman açık duruyor, ancak çalışan odaya geldiğinde, başını bilgisayardan kaldırmadan çalışanıyla iletişim kuruyor. Kapı açık ancak iletişim kapalı. İnsana değer verilmiyor. Türk kültüründe maalesef teşekkür ve takdir konusunda sıkıntılar var. E-postalar bile üç harfli iletişim kelimelerine dönüyor. Yöneticiler ve çalışanlar takdir ve teşekkür etmeyi öğrenmeli, içselleştirmeli. Senede iki sefer yemeğe gitmekle ya da Antalya’ya götürüp iki saat kafa ütüledikten sonra “Hadi şimdi yüzmeye gidin” demekle teşekkür etmiş olmuyorlar. Her yapılan iş değerdir. Şirketlerde günlük davranışlarda bunu yaşamaya oldukça uzağız. Mükemmel İşyerleri, toplumun sosyal problemlerini çözme konusunda nasıl bir rol oynuyor? E.T: Anketlerimizde bunu bir soru olarak yöneltiyoruz örneğin: Şirketiniz toplumsal bir katkı sağlıyor mu? Şirketler büyük miktarlarda bağışlar gerçekleştiriyor. Peki, bu sürece çalışanlarını da entegre ediyor mu? Örneğin başarılı örneklerden birinde şirket diyor ki, “Senenin belli bir günü işe gelmeyin, size sosyal projeye katılma izni veriyorum.” Yoksa çalışanlarınızın adına fidan dikiyorsunuz, çalışanlarınızın haberi olmuyor. GPW olarak şöyle diyoruz: Kurumsal kültürü değiştirerek topluma katkıda bulunmak istiyoruz. Neden? Ailemizle geçirdiğimizden daha fazla vakti işimizde geçiriyoruz. Biz burada tartışma kültürüyle birbirimizi dinliyor ve dostça geçinebiliyorsak, bu güzel his ve sevinç aileye de pozitif olarak yansıyor. İnsanlar bazen o gün çalışacak enerjiyi kendilerinde bulamadıklarında, “Tamam, sen bugün izinlisin” diyebilmek gerekiyor. İnsanlar iki gün boş oturmak yerine, enerjisini toplayıp tüm işi iki saatte kolaylıkla toparlayabilirler. V.T: Beş gün işyerindeyiz, iki gün tatildeyiz. Doğal olarak insan işyerinde mutlu olmak istiyor. İşyerindeki mutluluk ister istemez topluma da yansıyor. Aslında bizim kültürümüzde insanı sevmek var. Çoğu zaman bunun başarıya olan katkısını şirketlere anlatmak, hatırlatmak için de gayret gösteriyoruz. Kurumsal mutluluğun ciroya olan katkısını ölçümleyebiliyoruz. Sürdürülebilirliğe ve ekonomiye büyük bir katkısı var mükemmel işyerlerinin. VOLKAN TARSUS GPW TÜRKİYE İLETIŞIM MÜDÜRÜ
  5. 5. 54 OPTİMİSTŞUBAT 2014 E.T: Kurumsal mutluluğun ciroya olan katkısını ölçümleyebiliyoruz. Sürdürülebilirliğe ve ekonomiye büyük bir katkısı var mükemmel işyerlerinin. Bunun dışında elimizdeki tüm veriyi alıp saklamıyoruz. Üniversitelerle, bakanlıklarla, paylaşıyoruz. Medyaya açıklıyoruz. Kişilerin bilgilenmesiyle birlikte artık Türkiye’de de, çalışanlar şirketlere “Sen çalışmak için iyi bir yer misin” diye sorgulayarak gidiyorlar. Artık işverenler çalışanları değil, çalışanlar işverenleri seçiyorlar. Türkiye bunu çok hızlı şekilde öğrenmeli. Çünkü 29 bine yakın uluslararası bağlantılı şirkete ev sahipliği yapıyor. V.T: Artık Türkiye’de yetenekli bir personeli, sadece ülke sınırları içindeki bir diğer rakibine kaptırmıyorsun, yurtdışına da kaptırabiliyorsun. Bizimle birlikte çalışan şirketlere logomuzu kullanma hakkı veriyoruz. Bu, “Ben en iyi işverenlerdenim” demektir. GPW farkındalığını artırmak adına ne gibi etkinlikler düzenliyorsunuz? V.T: Türkiye’nin önemli İK temsilcilerini topladığımız bir etkinlik düzenledik. Türkiye’nin en iyi işverenlerinin kendilerini anlatmalarını istedik. Neden bu araştırmayı tercih ettiklerini ve bu çalışma sonunda nelerin değiştiğini aktardılar. Atos, PepsiCO, BursaGaz ve Boyner Holding katılımcılar arasındaydı. E.T: Katılımcılardan BursaGaz’ın dediğine göre sadece bu çalışmadan sonra, yılda aldıkları 2000 başvuru sayısı 20 bin civarına yükselmiş. Sadece Bursa’da değil, birçok farklı şehirden başvuru geliyor. V.T: E-bültenimizle de farkındalığımızı sıcak tutmaya çalışıyoruz. Üniversitelere dönük yeni başlayacak projemizle bu fikri öğrencilerle de paylaşmayı düşünüyoruz. E.T: Kimse mükemmel değildir. İnsanız ve insan odaklı hareket etmeliyiz. Birçok şirket Türkiye’nin 2023 hedeflerine bu şekilde katkı sağlayacak, bu farkındalığa erişemeyenlerse maalesef küresel ekonomik krizlerin de etkisiyle geride kalacaklar. GPW olmamak mümkün olmayacak, asıl sorulması gereken mükemmel işyeri olmaya ne zaman başlayacağınız. Türkiye’nin Mükemmel Şirketleri (2013) Türkiye’nin En İyi İşverenleri 2013, Great Place to Work® tarafından düzenlenen Türkiye’nin ilk listesi. Listeyle duyurulan “En İyi 12 İşveren” ise şöyle: ✦ Aksigorta ✦ Atos Bilişim Danışmanlık ve Müşteri Hizmetleri ✦ Axa Sigorta ✦ Boyner Holding ✦ BursaGaz ✦ CPP Sigorta Aracılık Hizmetleri ✦ EMC Computer Systems Bilgisayar Sistemleri ✦ Hilti İnşaat Malzemeleri ✦ JTI Tütün Ürünleri Pazarlama ✦ Mercedes-Benz Finansman Türk ✦ Microsoft Bilgisayar Yazılım Hizmetleri ✦ PepsiCo Türkiye Great Place to Work (GPW) fikri nasıl doğdu? Eyüp Toprak: Fikir ilk defa Amerikalı yazar Robert Levering tarafından ortaya atılmış. Ancak elbette bunun bir geç- mişi ve felsefesi mevcut. 80’li yıllarda sendika odaklı yazılar yazan Levering, nerede grev ve eylem varsa orada bulunu- yor ve şirketler hakkında genelde olumsuz şeyler yazıyor. 1981’de New Yorklu bir editör Levering’e bir teklifte bulunarak ondan Amerika’nın En İyi 100 Şirketi ile ilgili bir kitap yazmasını istiyor. Levering şaşırarak “Sanırım yanlış insana geldiniz. Benden Amerika’nın en kötü şirketlerini isteyin, size üç ay içinde hazırlayayım ve sizi yüksek satış sahibi yapa- yım” diyor. Kısa bir süre sonra bu teklifi onaylayan Levering psikologlardan, yazarlardan ve ekonomistlerden oluşan bir heyetle çalışmalarına başlıyor. 140’ın üzerinde şirketi inceliyor ve aralarında çalışanlarla yöneticilerin de bulunduğu on binlerce insanla röportaj yapıyor. Levering bu çalışmadan önce şuna inanıyordu: Şirketler kazançlarından çalışanlarına bir pay veriyorsa iyi, vermiyorsa kötü şirketti. Ancak çalışmayla birlikte Levering, mutlu çalışanlardan beklenmedik cümleler duyuyor: “Pazartesileri işyerime severek gidiyorum”, “Yönetim ile aram dostça”, “50 yıl bu şirkette çalışabili- rim ve tüm tanıdıklarıma burayı önerebilirim”. Levering bunları duyunca şaşırıyor ve şirketlerin çalışanlarına bu mutlu- luğu nasıl sağladığını araştırarak, GPW kavramının felsefesini oluşturuyor. Y Ö N E T İ M

×