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« L’externalisation (impartition au Québec / 
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« L’externalisation d’une activité peut prendre plusieurs 
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partenariale avec son fournisseur » Y. Tessier 
7
L’externalisation des activités peut se faire de 
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8
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• Recourir à un prestataire externe pour 
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• La démarche visant à confier à un 
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12
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13
On distingue trois 
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L’externalisation 
technique 
L’externalisation 
organisationnelle 
L’externalisation 
conceptuelle 
14
 L’externalisation technique :Elle consiste pour les entreprises 
à sous traiter des opérations logistiques, précises clairement 
définies et à caractère technique. 
 L’externalisation organisationnelle : Elle consiste à déléguer 
un ensemble cohérent d’opérations logistiques. 
 L’externalisation conceptuelle :Elle consiste à acheter à un 
partenaire une fonctionnalité « clés-en-main » sans chercher 
à concevoir comment elle est obtenue. 
15
Il existe trois 
formes de 
gouvernance 
Le marché 
La hiérarchie 
Les formes hybrides 
16
 Le marché est la première forme de gouvernance. Il repose sur la 
conclusion de contrats « complets » à faible durée et qui portent 
sur des échanges moins complexes entre les parties prenantes. 
 La hiérarchie : par opposition au marché, variable de socialisation 
de la gouvernance, la hiérarchie l’individualise totalement. Les 
engagements matérialisés par des contrats à long terme ne peuvent 
pas être complets. 
 Les Formes Hybrides représentent la situation médiane entre le 
marché et la hiérarchie. 
17
1 Les apports de la théorie d’agence 
Les précurseurs de la théorie d’agence restent, comme nous l’avons signalé, Jensen et Meckling. 
Ces deux pionniers ont oeuvré pour démontrer l’efficacité des formes organisationnelles à travers la théorie d’agence. 
Ils proposaient que l’économie contemporaine soit construite sur le principe qu'il n'y a au sein de la firme que des 
rapports libres contractuels et qu'il n'y a pas lieu d'opposer la firme au marché puisqu'elle n'est pas très différente de ce 
dernier. 
La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail, suivant cette théorie, est appréhendé comme un 
contrat commercial. 
On parle de relation d'agence quand une entreprise ou une personne confie la gestion de ses intérêts à un tiers, Jensen 
et Meckling définissent une relation d'agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes engagent un 
agent pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à 
l'agent. La théorie de l'agence envisage la possibilité d'une divergence entre le principal et l'agent et part du principe 
que l'agent dispose d'informations que ne possède pas le principal. 
Cette théorie est couramment illustrée par la relation d’agence entre propriétaires du capital, actionnaires, et les 
dirigeants de l’entreprise, les managers, Les différents travaux présentés convergent tous vers l’idée que l'entreprise a 
une dimension contractuelle fondamentale à gérer puisque les acteurs peuvent avoir des intérêts divergents. Pour 
autant, la firme doit aussi produire des richesses et innover dans une perspective de compétitivité. 
18
2 Les conditions d’une relation d’agence 
L’agent agit dans l’intérêt du principal tout en tentant de maximiser sa 
profitabilité personnelle : 
Le schéma illustre l’équilibrage de la relation principal- agent 
19
2 Les conditions d’une relation d’agence 
20 
Conditions 
L’observabilité et 
l’asymétrie 
informationnelle 
Couts de 
surveillance 
Coûts risiduels 
L’incertitude 
Coûts 
d’obligation
Un modèle de management du processus d’externalisation composé 
de quatre étapes : 
Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003) 
21
Un schéma global présenté en détail chaque étape. 
Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003) 
22
1 Benchmarking interne : 
Il s’agit d’une étape logique et 
primordiale. L’entreprise doit définir ses 
potentialités internes pour identifier les 
activités externalisables et organiser la 
relation d’agence entre les parties 
prenantes dans le processus 
d’externalisation. 
23
1 Benchmarking interne : 
a) L’évaluation du métier de base : core competencies evaluation 
Selon le modèle diamant de M. Porter 
(Porter’s Diamond), une activité ou un 
savoir faire ne peut constituer un avantage 
concurrentiel que si elle est très 
difficilement imitable ou utilisant des 
facteurs inaccessibles par la concurrence. 
Dans cette optique, l’entreprise doit définir 
ses centres de compétence constituant son 
cheval de bataille face à ses rivaux. 
24
1 Benchmarking interne 
b) L’identification des processus externalisables 
L’arbitrage Coût dans l’externalisation 
Les coûts de marchandage (bargaining costs) 
Les coûts de surveillance de l’exécution de la 
prestation (monitoring costs) 
Les coûts du marché (market costs) 
Les coûts de la réinternalisation (costs of outsourcing 
obstruction) 
27
1 Benchmarking interne 
c) Le type de la relation principal/ agent 
28
2 Benchmarking externe 
Plusieurs 
possibilités 
s’offrent à 
ce dernier 
Un seul 
Plusieurs fournisseur 
fournisseurs 
indépendants 
Plusieurs 
fournisseurs 
représentés 
par un seul 
coordinateur 
La tâche principale du benchmarking externe consiste à évaluer 
les fournisseurs potentiels de la prestation demandée par le 
principal. 
29
3 La négociation du contrat 
Une fois le (ou les) fournisseur (s) a été sélectionné, les termes du contrat sont 
négociés et formalisés. A signaler que le succès de l’externalisation n’est pas 
forcément le résultat du respect inconditionné du contrat. 
En effet, il est souhaitable que les deux parties envisagent une marge de 
flexibilité pour garantir la réussite de la prestation. 
Par contre, certaines conditions doivent constituer un noyau dur du contrat, tels 
que la nature de la relation, sa durée, les objectifs à atteindre, la batterie de 
mesures d’évaluation ainsi que les recours juridiques en cas de litige. 
30
Les deux 
principales 
activités sont 
à clarifier à ce 
niveau 
L’évolution 
temporelle de la 
prestation 
Le management 
proprement dit 
de 
l’externalisation. 
31
1 L’évolution de la prestation dans le temps : 
Pour contrôler l’efficacité de la réalisation de la prestation dans le temps, les 
managers utilisent le plus souvent les indexes SLA (Service Level Agreement). 
Il s’agit de références, généralement chiffrées, des indicateurs d’activité du 
processus externalisé (exemple : quantités à produire, coûts réduits….). 
32
2 Le management du processus d’externalisation : test bench 
33
Cas pratique : Entreprises 
sur Tanger 
34
35
Choix entre 
Internalisation et 
Externalisation 
La multiplicité des 
activités que 
l’entreprise réalise 
La complexité des 
activités de 
l’entreprise 
36
37
L’étude sur les 
quarante entreprises 
a été réalisée 
moyennant un 
questionnaire semi 
directif administré 
quasiment par des 
entretiens de face à 
face 
38
Le questionnaire comprend 72 questions 
réparties entre 4 volets fondamentaux : 
Informations 
générales (17 
questions) 
Organisation et 
stratégie 
logistiques (25 
questions) 
Processus 
logistiques 
opérationnels 
(15 questions) 
Management 
de 
l’externalisation 
(15 questions) 
39
Les entreprises externalisent dans une 
large mesure le segment aval de la 
chaîne. 
Plus les activités des entreprises sont 
orientées vers l’export, plus leur 
logistique perçue comme fonction 
principale 
Plus l’âge des entreprises est important 
leur logistique n’est perçue comme 
processus principal 
40
Plus l’âge des entreprises est important, 
plus elles externalisent leurs processus 
logistiques 
Moins les processus externalisés sont 
stratégiques et complexes, plus les 
entreprises recourent à des prestataires 
mono-activités. 
Plus les processus externalisés sont 
répétitifs et moins complexes, plus les 
entreprises sont soucieuses au rapport 
qualité/ prix 
41
Plus les processus sont stratégiques, plus les 
entreprises sont sensibles au 
positionnement et à la pérennité des 
prestataires logistiques. 
Plus l’environnement concurrentiel des 
entreprises de Tanger est menaçant, moins 
elles externalisent leurs activités logistiques 
par crainte de dépendance des outsourcers. 
Plus le risque des mouvements sociaux est 
important, plus les entreprises externalisent 
leurs processus logistiques pour réduire les 
effectifs. 
42
la logistique aval 
la logistique 
interne 
la logistique amont 
43
Logistique Aval Logistique Interne Logistique Amont 
les entreprises tangéroises 
La logistique interne est 
de l’échantillon 
conçue le plus souvent 
externalisent dans une 
comme une fonction 
large mesure la livraison et 
souveraine qui échappe à 
le transport à raison de 
toute délégation ou sous-traitance. 
87% du volume de ces 
activités. Pour les 3/4, le 
taux de service client est 
supérieur à 75%, ce qui 
témoigne de l’effort 
déployé par les prestataires 
de livraison et du 
transport. 
Une fois les besoins de la 
production ont été 
spécifiés, 
l’approvisionnement 
intervient pour mettre à 
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Externalisation de la chaîne logistique

  • 1. Université Abdelmalek Esaadi Ecole Nationale de Commerce et de Gestion –Tanger Master de recherche : Sciences de gestion L’externalisation des activités logistiques Réalisé par : Hajar EL GUERI Rajae EL MOUSTAOUI Hanae GUENOUNI Demandé par : Mr. Benbba Année universitaire 2013-2014
  • 2. 1
  • 3. 2 L’opérationnalisation de la chaîne logistique L’externalisation de la chaîne logistique Cas pratique d’externalisation : Entreprises sur Tanger
  • 4. 3
  • 5. Amélioration de la productivité avec un impact sur l’utilisation des actifs Amélioration de la qualité des services et la satisfaction client Optimisation des coûts et des délais Création des stock 4
  • 7. 3 classes : Décisions stratégiques Décisions tactiques Décision opérationnelles - Choix des fournisseurs Partenariat - Localisation des sites - Choix du mode de transport - Plan de production - Affectation client - Allocation produit - Ordonnancement de la production - Organisation des tournées Calcul des quantités et productions - Calcul des instants de production 6
  • 8. « L’externalisation (impartition au Québec / outsourcing en anglais) est la délégation d’une fonction secondaire à un prestataire extérieur» P. Pinçon (2004) « L’externalisation d’une activité peut prendre plusieurs formes allant de la simple sous-traitance à l’Impartition […]. On parle d’Impartition lorsqu’une entreprise décide de faire-faire plutôt que de faire elle-même, pour allouer ces ressources à une activité plus rentable ou correspondant mieux à ses orientations stratégiques, tout en établissant une relation partenariale avec son fournisseur » Y. Tessier 7
  • 9. L’externalisation des activités peut se faire de trois manières : • collaboration dans l’accomplissement de la prestation avec une structure externe Co-entreprise • Suite à une délégation contractuelle complexe Impartition • Sous forme de délégation contractuelle simple Sous-traitance 8
  • 10. La différence entre les trois concepts peuvent être ainsi : • Recourir à un prestataire externe pour réaliser certaines activités effectuées à l’interne. Co-entreprise • La démarche visant à confier à un prestataire externe une activité interne. Impartition • Mode d’organisation par lequel un donneur d’ordre charge un fournisseur de la réalisation d’une pièce ou composant ou produit. Sous-traitance 9
  • 11. Niveaux de la sous-traitance Sous-traitance de capacité Sous-traitance d’économie Sous-traitance de spécialité 10
  • 12. La matrice dégage les particularités de chacune des choix : Critères Externalisation Impartition Sous-traitance Contenu Délégation contractuelle d’une activité à un prestataire. Délégation d’une activité à un prestataire couvrant plusieurs activités. Elle peut couvrir une nouvelle activité. Production d’une partie de l’activité impartie. Acteurs Outsourcer / Outsourced Différentes appellations de l’externalisation et de la sous-traitance. Donneur d’ordre / sous-traitant Horizon Long terme Moyen à long terme Court terme 11
  • 13. La matrice dégage les particularités de chacune des choix : Critères Externalisation Impartition Sous-traitance Niveau d’autorité Contrepartie (réalisation et/ou conception de la prestation par les deux parties) Coproduction (réalisation et/ou conception de la prestation par les deux parties) Autonomie totale du donneur d’ordre dans la réalisation de la prestation. Formes Coentreprise, impartition, sous-traitance Association stratégique entre entreprises indépendantes De capacité, d’économie, de spécialité Niveau de complexité contractuelle Très complexe Complexe Simple L’approche canadienne de M. Beaulieu d’HEC Montréal 12
  • 14. Modèles de gestion de l’externalisation proposé par M. Beaulieu 13
  • 15. On distingue trois niveaux d’externalisation L’externalisation technique L’externalisation organisationnelle L’externalisation conceptuelle 14
  • 16.  L’externalisation technique :Elle consiste pour les entreprises à sous traiter des opérations logistiques, précises clairement définies et à caractère technique.  L’externalisation organisationnelle : Elle consiste à déléguer un ensemble cohérent d’opérations logistiques.  L’externalisation conceptuelle :Elle consiste à acheter à un partenaire une fonctionnalité « clés-en-main » sans chercher à concevoir comment elle est obtenue. 15
  • 17. Il existe trois formes de gouvernance Le marché La hiérarchie Les formes hybrides 16
  • 18.  Le marché est la première forme de gouvernance. Il repose sur la conclusion de contrats « complets » à faible durée et qui portent sur des échanges moins complexes entre les parties prenantes.  La hiérarchie : par opposition au marché, variable de socialisation de la gouvernance, la hiérarchie l’individualise totalement. Les engagements matérialisés par des contrats à long terme ne peuvent pas être complets.  Les Formes Hybrides représentent la situation médiane entre le marché et la hiérarchie. 17
  • 19. 1 Les apports de la théorie d’agence Les précurseurs de la théorie d’agence restent, comme nous l’avons signalé, Jensen et Meckling. Ces deux pionniers ont oeuvré pour démontrer l’efficacité des formes organisationnelles à travers la théorie d’agence. Ils proposaient que l’économie contemporaine soit construite sur le principe qu'il n'y a au sein de la firme que des rapports libres contractuels et qu'il n'y a pas lieu d'opposer la firme au marché puisqu'elle n'est pas très différente de ce dernier. La firme est envisagée comme un marché privé et le contrat de travail, suivant cette théorie, est appréhendé comme un contrat commercial. On parle de relation d'agence quand une entreprise ou une personne confie la gestion de ses intérêts à un tiers, Jensen et Meckling définissent une relation d'agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes engagent un agent pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d'un certain pouvoir de décision à l'agent. La théorie de l'agence envisage la possibilité d'une divergence entre le principal et l'agent et part du principe que l'agent dispose d'informations que ne possède pas le principal. Cette théorie est couramment illustrée par la relation d’agence entre propriétaires du capital, actionnaires, et les dirigeants de l’entreprise, les managers, Les différents travaux présentés convergent tous vers l’idée que l'entreprise a une dimension contractuelle fondamentale à gérer puisque les acteurs peuvent avoir des intérêts divergents. Pour autant, la firme doit aussi produire des richesses et innover dans une perspective de compétitivité. 18
  • 20. 2 Les conditions d’une relation d’agence L’agent agit dans l’intérêt du principal tout en tentant de maximiser sa profitabilité personnelle : Le schéma illustre l’équilibrage de la relation principal- agent 19
  • 21. 2 Les conditions d’une relation d’agence 20 Conditions L’observabilité et l’asymétrie informationnelle Couts de surveillance Coûts risiduels L’incertitude Coûts d’obligation
  • 22. Un modèle de management du processus d’externalisation composé de quatre étapes : Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003) 21
  • 23. Un schéma global présenté en détail chaque étape. Modèle proposé par Franceschini et Galetto (2003) 22
  • 24. 1 Benchmarking interne : Il s’agit d’une étape logique et primordiale. L’entreprise doit définir ses potentialités internes pour identifier les activités externalisables et organiser la relation d’agence entre les parties prenantes dans le processus d’externalisation. 23
  • 25. 1 Benchmarking interne : a) L’évaluation du métier de base : core competencies evaluation Selon le modèle diamant de M. Porter (Porter’s Diamond), une activité ou un savoir faire ne peut constituer un avantage concurrentiel que si elle est très difficilement imitable ou utilisant des facteurs inaccessibles par la concurrence. Dans cette optique, l’entreprise doit définir ses centres de compétence constituant son cheval de bataille face à ses rivaux. 24
  • 26. 1 Benchmarking interne b) L’identification des processus externalisables L’arbitrage Coût dans l’externalisation Les coûts de marchandage (bargaining costs) Les coûts de surveillance de l’exécution de la prestation (monitoring costs) Les coûts du marché (market costs) Les coûts de la réinternalisation (costs of outsourcing obstruction) 27
  • 27. 1 Benchmarking interne c) Le type de la relation principal/ agent 28
  • 28. 2 Benchmarking externe Plusieurs possibilités s’offrent à ce dernier Un seul Plusieurs fournisseur fournisseurs indépendants Plusieurs fournisseurs représentés par un seul coordinateur La tâche principale du benchmarking externe consiste à évaluer les fournisseurs potentiels de la prestation demandée par le principal. 29
  • 29. 3 La négociation du contrat Une fois le (ou les) fournisseur (s) a été sélectionné, les termes du contrat sont négociés et formalisés. A signaler que le succès de l’externalisation n’est pas forcément le résultat du respect inconditionné du contrat. En effet, il est souhaitable que les deux parties envisagent une marge de flexibilité pour garantir la réussite de la prestation. Par contre, certaines conditions doivent constituer un noyau dur du contrat, tels que la nature de la relation, sa durée, les objectifs à atteindre, la batterie de mesures d’évaluation ainsi que les recours juridiques en cas de litige. 30
  • 30. Les deux principales activités sont à clarifier à ce niveau L’évolution temporelle de la prestation Le management proprement dit de l’externalisation. 31
  • 31. 1 L’évolution de la prestation dans le temps : Pour contrôler l’efficacité de la réalisation de la prestation dans le temps, les managers utilisent le plus souvent les indexes SLA (Service Level Agreement). Il s’agit de références, généralement chiffrées, des indicateurs d’activité du processus externalisé (exemple : quantités à produire, coûts réduits….). 32
  • 32. 2 Le management du processus d’externalisation : test bench 33
  • 33. Cas pratique : Entreprises sur Tanger 34
  • 34. 35
  • 35. Choix entre Internalisation et Externalisation La multiplicité des activités que l’entreprise réalise La complexité des activités de l’entreprise 36
  • 36. 37
  • 37. L’étude sur les quarante entreprises a été réalisée moyennant un questionnaire semi directif administré quasiment par des entretiens de face à face 38
  • 38. Le questionnaire comprend 72 questions réparties entre 4 volets fondamentaux : Informations générales (17 questions) Organisation et stratégie logistiques (25 questions) Processus logistiques opérationnels (15 questions) Management de l’externalisation (15 questions) 39
  • 39. Les entreprises externalisent dans une large mesure le segment aval de la chaîne. Plus les activités des entreprises sont orientées vers l’export, plus leur logistique perçue comme fonction principale Plus l’âge des entreprises est important leur logistique n’est perçue comme processus principal 40
  • 40. Plus l’âge des entreprises est important, plus elles externalisent leurs processus logistiques Moins les processus externalisés sont stratégiques et complexes, plus les entreprises recourent à des prestataires mono-activités. Plus les processus externalisés sont répétitifs et moins complexes, plus les entreprises sont soucieuses au rapport qualité/ prix 41
  • 41. Plus les processus sont stratégiques, plus les entreprises sont sensibles au positionnement et à la pérennité des prestataires logistiques. Plus l’environnement concurrentiel des entreprises de Tanger est menaçant, moins elles externalisent leurs activités logistiques par crainte de dépendance des outsourcers. Plus le risque des mouvements sociaux est important, plus les entreprises externalisent leurs processus logistiques pour réduire les effectifs. 42
  • 42. la logistique aval la logistique interne la logistique amont 43
  • 43. Logistique Aval Logistique Interne Logistique Amont les entreprises tangéroises La logistique interne est de l’échantillon conçue le plus souvent externalisent dans une comme une fonction large mesure la livraison et souveraine qui échappe à le transport à raison de toute délégation ou sous-traitance. 87% du volume de ces activités. Pour les 3/4, le taux de service client est supérieur à 75%, ce qui témoigne de l’effort déployé par les prestataires de livraison et du transport. Une fois les besoins de la production ont été spécifiés, l’approvisionnement intervient pour mettre à disposition des acteurs de la logistique internes les inputs dont ils ont besoin. 44
  • 44. 45
  • 45. 46

Notes de l'éditeur

  1. L’externalisation des opérations logistiques a débuté dans les années 1970, période à laquelle les entreprises industrielles et commerciales ont commencé à externaliser le transport. Puis après, certaines entreprises ont externalisé l’entreposage, la préparation de commandes, le passage en plate-forme avec éclatement.
  2. Ce distinguo a le mérite de signaler que la gouvernance est garantie par un bon nombre de mécanismes collectifs et bilatéraux (E. Brousseau, 1998). La gouvernance est préférable par les acteurs privés, opérant individuellement, parce qu’ils ne supportent pas directement ses coût, et les organes collectifs du moment qu’ils génèrent des économies considérables.
  3. Quant aux conditions d’application de la théorie d’agence, il y a lieu de réunir deux parties : Le principal a le souci de maximiser son profit en termes de distribution des dividendes et donc la relation est génératrice de revenues. L’agent cherchera à maximiser sa fonction d’utilité se matérialisant dans son salaire perçu.
  4. La présente étude de cas porte sur Tanger en tant qu’espace de recherche. A notre sens, la logistique au Maroc a toujours été cantonnée au seul domaine du transport. Aujourd’hui, elle devient de plus en plus une locomotive stratégique et un facteur clé de compétitivité des entreprises. Le mouvement d’externalisation s’est largement accentué durant la dernière décennie tout en dépassant le transport et s’étalant progressivement aux autres segments de la chaîne logistique (Stockage et parfois même la production).
  5. L’étude a porté sur 40 entreprises réparties sur les différentes zones industrielles de Tanger. Les deux activités dominantes restent le textile-confection et les industries d’équipements- machines et câblage avec des proportions respectives de 45% et de 25%. Les industries de transformation-recyclage viennent en troisième position avec 18% de représentativité dans l’échantillon.
  6. L’étude a porté sur 40 entreprises réparties sur les différentes zones industrielles de Tanger. Les deux activités dominantes restent le textile-confection et les industries d’équipements- machines et câblage avec des proportions respectives de 45% et de 25%. Les industries de transformation-recyclage viennent en troisième position avec 18% de représentativité dans l’échantillon.
  7. L’étude a porté sur 40 entreprises réparties sur les différentes zones industrielles de Tanger. Les deux activités dominantes restent le textile-confection et les industries d’équipements- machines et câblage avec des proportions respectives de 45% et de 25%. Les industries de transformation-recyclage viennent en troisième position avec 18% de représentativité dans l’échantillon.
  8. L’étude a porté sur 40 entreprises réparties sur les différentes zones industrielles de Tanger. Les deux activités dominantes restent le textile-confection et les industries d’équipements- machines et câblage avec des proportions respectives de 45% et de 25%. Les industries de transformation-recyclage viennent en troisième position avec 18% de représentativité dans l’échantillon.
  9. L’étude a porté sur 40 entreprises réparties sur les différentes zones industrielles de Tanger. Les deux activités dominantes restent le textile-confection et les industries d’équipements- machines et câblage avec des proportions respectives de 45% et de 25%. Les industries de transformation-recyclage viennent en troisième position avec 18% de représentativité dans l’échantillon.
  10. L’étude a porté sur 40 entreprises réparties sur les différentes zones industrielles de Tanger. Les deux activités dominantes restent le textile-confection et les industries d’équipements- machines et câblage avec des proportions respectives de 45% et de 25%. Les industries de transformation-recyclage viennent en troisième position avec 18% de représentativité dans l’échantillon.
  11. Dans une approche classique, la chaîne logistique peut être décortiquée en trois sous parties à savoir : la logistique aval ou encore la distribution physique, la logistique interne ou la production et la logistique amont identifiée communément aux activités des achats, approvisionnements et magasinage.
  12. Dans une approche classique, la chaîne logistique peut être décortiquée en trois sous parties à savoir : la logistique aval ou encore la distribution physique, la logistique interne ou la production et la logistique amont identifiée communément aux activités des achats, approvisionnements et magasinage.