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王燈山Ch123

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RU 企業家策略遠見

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王燈山Ch123

  1. 1. Prepared by : 王燈山 Issue date: Nov-20-2006 第一章 第二章 第三章 企業策略家的遠見 20/20 Foresight Crafting Strategy in an Uncertain World -休考尼、珍科克蘭、派崔克芬葛瑞著 ( Hugh Courtney 、 Jane Kirkland & Partick Viguerie )
  2. 2. 2 Prepared by : 王燈山 推薦序 理性算計推薦序 理性算計、坦然面對 第三章 開創新局或順應情勢第三章 開創新局或順應情勢 前言 在不確定中尋找精準 開創性策略前言 在不確定中尋找精準 開創性策略 第一章 在不確定年代研擬策略第一章 在不確定年代研擬策略 順應性策略順應性策略 全視野遠見 沒有強勢策略全視野遠見 沒有強勢策略 四個層級四個層級、五項關鍵 回歸不確定性本質與層級 發展更新策略四 驟 其他考量因素步 第二章 剩餘不確定性的四個層級 在變局中正確抉擇第二章 剩餘不確定性的四個層級 在變局中正確抉擇 二分法的變局觀從二元二分法的變局觀從二元 不確定性到剩餘不確定性不確定性到剩餘不確定性 第四章 立即下注或靜觀其變第四章 立即下注或靜觀其變 釐清變局四大原則釐清變局四大原則 第五章 集中火力或分散風險第五章 集中火力或分散風險 從不確定性走向策略從不確定性走向策略 第六章 新工具和思維架構第六章 新工具和思維架構 第七章 新策略規劃和決策制定程序第七章 新策略規劃和決策制定程序 附 不確定年代的工具箱錄附 不確定年代的工具箱錄 目錄
  3. 3. 3 Prepared by : 王燈山 推薦序 理性算計 、坦然面對 企業進行策略規劃主要目的在於勾勒未來遠景,確認生存利 益,因此必須掌握發展趨勢,做「對」的事 確保組織的生存與成長是經營者責無旁貸的神聖使命,在資確保組織的生存與成長是經營者責無旁貸的神聖使命,在資 源有限的前提下,策略選擇成為一項必須面對的嚴肅課題。源有限的前提下,策略選擇成為一項必須面對的嚴肅課題。 對於現今不確定環境下的策略議題加以剖析,可分為二 :  1. 降低環境變動可能 生之損失產  2. 加機會來臨時可能之收益增
  4. 4. 4 Prepared by : 王燈山 整體來 ,策略理論對不確定環境的回應主要有幾個進展:說整體來 ,策略理論對不確定環境的回應主要有幾個進展:說 傳統的策略規畫以傳統的策略規畫以營運範疇營運範疇的選擇為重點的選擇為重點 (( 包括 品市場、地產包括 品市場、地產 理構形、 活動組合理構形、 活動組合 )) 建構核心資源與事業網路,形成一個可以彈性運用的作業平台建構核心資源與事業網路,形成一個可以彈性運用的作業平台 企業必須選擇適當的作法降低、轉移、分散或隔離企業必須選擇適當的作法降低、轉移、分散或隔離 持續進行投資持續進行投資  業生態系中的 一個族群必須合作共生、共同演化,才有機產 每業生態系中的 一個族群必須合作共生、共同演化,才有機產 每 會開創新局會開創新局 推薦序 理性算計 、坦然面對
  5. 5. 5 Prepared by : 王燈山 19941994 年年 麥肯錫策略理論特殊專案(麥肯錫策略理論特殊專案( Strategy TheoryStrategy Theory InitiativeInitiative ,簡稱,簡稱 STISTI ))這是一項為期多年的研究計劃,目的這是一項為期多年的研究計劃,目的 在尋找、發展並宣揚更好的策略方法,同時整合式的新理論在尋找、發展並宣揚更好的策略方法,同時整合式的新理論 和方式, 容涵蓋策略選擇的激發,到分析、制定決策和持內和方式, 容涵蓋策略選擇的激發,到分析、制定決策和持內 續的策略管理。續的策略管理。 前言 在不確定中尋找精準前言 在不確定中尋找精準
  6. 6. 6 Prepared by : 王燈山 在不確定年代研擬策略在不確定年代研擬策略 第一章
  7. 7. 7 Prepared by : 王燈山 全視野遠見全視野遠見 全視野遠見全視野遠見 (20/20 foresight(20/20 foresight ,美國視力指標;相當於國內,美國視力指標;相當於國內 1.01.0 視力視力 )) ,以人類先天體能條件的限制下,,以人類先天體能條件的限制下,擁有擁有 20/2020/20 視視 力的人們,是人類視力所及,看得最遠、最清楚的人力的人們,是人類視力所及,看得最遠、最清楚的人。同樣。同樣 的,擁有全視野遠見的策略分析師並非先知,但確是有系統的,擁有全視野遠見的策略分析師並非先知,但確是有系統 的接納、探索、剖析、琢磨,並深入理解不確定性。的接納、探索、剖析、琢磨,並深入理解不確定性。 界定全視野遠見的界定全視野遠見的,, 是所謂的「是所謂的「剩餘不確定性」剩餘不確定性」 (Residual(Residual Uncertainty)Uncertainty) ,, 是在針對問題進行最詳盡分析之後是在針對問題進行最詳盡分析之後 ,, 仍殘餘仍殘餘 的不確定性的不確定性 ;; 剩餘不確定性並非 不知道的事你剩餘不確定性並非 不知道的事你 ,, 而是 無法你而是 無法你 知道的事。若能洞悉企業環境所面臨的剩餘不確定性知道的事。若能洞悉企業環境所面臨的剩餘不確定性 ,, 就能就能 達到全視野遠見。達到全視野遠見。
  8. 8. 8 Prepared by : 王燈山 四個層級四個層級 「剩餘不確定性」的四個層級「剩餘不確定性」的四個層級 ,, 不僅是本書的核心架構不僅是本書的核心架構 ,, 同時同時 也是界定出企業不同程度的也是界定出企業不同程度的前瞻能力。前瞻能力。其會因其會因時間、議題與時間、議題與 企業企業而異而異。。 層級層級 特徵特徵 範例範例 :: 欲了解欲了解 ADXLADXL 佔全球市佔率佔全球市佔率 第一級第一級 「相當明確的未來「相當明確的未來 」」 不確定性很低不確定性很低 ,, 採用傳統的定點採用傳統的定點 預測方法預測方法 ,, 就可以得到出色的成就可以得到出色的成 績績 ADSLADSL 將在三年後達到將在三年後達到 X %X % 的的 市佔率市佔率 第二級第二級 「選擇性的未來」「選擇性的未來」 經理人可以明確描述幾種可能發經理人可以明確描述幾種可能發 生的情結生的情結 ,, 其中一種將會成真其中一種將會成真 ADSLADSL 三年後的市佔率不是三年後的市佔率不是 XX %,Y%,%,Y%, 就是就是 Z%Z% 第三級第三級 「大範圍的未來」「大範圍的未來」 經理人可以劃定界限經理人可以劃定界限 ,, 找出未來找出未來 結果可能落入的範圍結果可能落入的範圍 ADSLADSL 三年後的市佔率會介三年後的市佔率會介 XX %~Z%%~Z% 之間之間 第四級第四級 「混沌不明的未來「混沌不明的未來 」」 未來具有無限可能未來具有無限可能 ,, 再詳盡的分再詳盡的分 析也無法界定未來發展的可能範析也無法界定未來發展的可能範 圍圍 沒有一種可靠的方法沒有一種可靠的方法 ,, 可以用來可以用來 預測三年後預測三年後 ADSLADSL 的全球市佔的全球市佔 率可能落入的範圍率可能落入的範圍
  9. 9. 9 Prepared by : 王燈山 如何運用四種不同等級的不確定性如何運用四種不同等級的不確定性 可知因素? • 僅做單一預測,經理人即 可制定策略 • 未來可能出現少數幾種還 算明確的不同結果 分析工作 • 「傳統」策略工具箱 • 決策分析 • 選擇權價值評估模式 • 遊戲理論 實例 • 現有航空公司為防堵新競 爭者以低價吸引乘客而制 定的策略 • 長途電話業者為因應政府 開放地區性市場管制措施 而制定的策略 • 化學工廠的產能擴充策略 夠明確的未來 1 2 3 替代的未來
  10. 10. 10 Prepared by : 王燈山 如何運用四種不同等級的不確定性如何運用四種不同等級的不確定性 (( 續續 )) ? 一長串的未來 真正渾沌不明 可知因素? • 未來可能出現一長串不同 的結果,而且不會有想當 然爾的發展軌跡 • 欠缺預測未來的基礎 分析工作 • 潛在需求的研究 • 對科技的預測 • 情境規劃 • 類比與類型辨認 • 非線型動態分析工具 實例 • 進入新興市場,如印度 • 開發家電領域或取得製造 發展中的新技術 • 進入應用於消費性產品的 多媒體市場 • 1992 年進入俄國市場
  11. 11. 11 Prepared by : 王燈山 五項關鍵五項關鍵 制定變局策略的五項關鍵問題制定變局策略的五項關鍵問題 議題議題 問題問題 探討章節探討章節 1.1. 傳統上傳統上 ,, 企業策略家往往擬定因應企業策略家往往擬定因應 市場環境的策略市場環境的策略 ,, 然高度不確定的環然高度不確定的環 境通常蘊藏了開創新局的莫大良機境通常蘊藏了開創新局的莫大良機 攻守之間攻守之間 企業應在何種情況下試圖塑造 業結產企業應在何種情況下試圖塑造 業結產 構與行為構與行為 ?? 何時應被動地順應 業產何時應被動地順應 業產 沿革沿革 ?? 第三章第三章 開創新局或順應情開創新局或順應情 勢勢 ?? 2.2. 企業策略家若在高度變局下暫緩制企業策略家若在高度變局下暫緩制 定決策定決策 ,, 可能可以在投入重大投資之可能可以在投入重大投資之 前取得更詳盡的資訊前取得更詳盡的資訊 ,, 但也可能將先但也可能將先 占優勢的機會拱手讓給競爭者占優勢的機會拱手讓給競爭者 投注時機投注時機 企業應在何種情況下暫緩投注重大投企業應在何種情況下暫緩投注重大投 資資 ?? 而何時立即放手一搏而何時立即放手一搏 ?? 第四章第四章 立即下注或靜觀其變立即下注或靜觀其變 ?? 33.. 儘管針對特定成果下注的集中策略儘管針對特定成果下注的集中策略 ,, 通常能提供最高額的預期報酬通常能提供最高額的預期報酬 ,, 但其但其 風險多遠高於多角化策略風險多遠高於多角化策略 風險管理風險管理 企業應在何種情況下擬定適用於各種企業應在何種情況下擬定適用於各種 可能發展的策略可能發展的策略 ?? 又該在何時制定又該在何時制定 集中火力的測略集中火力的測略 ?? 第五章第五章 集中火力或分散風集中火力或分散風 險險 ?? 4.4. 在高度不確定的環境中研擬策略時在高度不確定的環境中研擬策略時 ,, 傳統策略工具僅能提供有限的價值傳統策略工具僅能提供有限的價值 決策工具決策工具 企業策略家應採用何種工具和思維架企業策略家應採用何種工具和思維架 構構 ,, 來彌補傳統策略工具之不足來彌補傳統策略工具之不足 ?? 第六章第六章 新工具和思維架構新工具和思維架構 附錄附錄 :: 不確定年不確定年 代的工具箱代的工具箱 5.5. 傳統策略規畫和決策流程傳統策略規畫和決策流程 ,, 限了侷限了侷 企業因應新機會或威脅而調整方向的企業因應新機會或威脅而調整方向的 監測與更新監測與更新 企業應採用何種流程監控並更新策略企業應採用何種流程監控並更新策略 第七章第七章 新策略規畫和決策制新策略規畫和決策制
  12. 12. 12 Prepared by : 王燈山 三種策略性姿勢三種策略性姿勢 塑造未來 領先者 開創性策略 調適未來 跟隨者 順應性策略 保留參賽權 靜觀其變 • 以更快、更敏捷、更有彈 性的手法,在現有市場確 認並攫取商機,從而贏得 市場勝利 • 繼續投資,讓自己還有資 格留在市場上競爭,但不 做過早的承諾 建立新遊戲規則,扮演產 業領導者的角色,例如: • 建立標準 • 創造需求
  13. 13. 13 Prepared by : 王燈山 行動組合的 容為何?內行動組合的 容為何?內 以下是以報酬多寡為衡量基準的三種截然不同的報酬面貌─亦即,公司以下是以報酬多寡為衡量基準的三種截然不同的報酬面貌─亦即,公司 需準備多少資金,以及在何種條件下,是項投資能產生多少正面報酬需準備多少資金,以及在何種條件下,是項投資能產生多少正面報酬 情境 價值 1 2 3 4 + + + + 不後悔動作 選擇權 豪賭 • 在任何情境均能獲得正面 收益之策略性決策 • 在某些情境可獲得重大正 面收益,在其他情境可能 有 ( 小 ) 虧損的決策性策 略 • 強調可在一、兩個情境獲 得正面收益,在其他所有 情境可能虧損的策略
  14. 14. 14 Prepared by : 王燈山 發展更新策略四 驟步發展更新策略四 驟步 驟步驟步 1 :1 : 界定策略議題與剩餘不確定性層級界定策略議題與剩餘不確定性層級 澄清了策略議題之後 , 首先應針對影響策略抉擇的關鍵因素 , 發展出全視野遠見 , 然後區分未知與不可知的因素 , 確認剩餘 不確定性的層級 ( 第二章內容 ) 驟步驟步 2 :2 : 研擬可行的解決方案研擬可行的解決方案 認清剩餘不確定性的層級 , 有助於界定開創新局或順應時勢、 立即下注或逐步投入的機會 , 或者建立一套適用於各種可能 結果的策略 , 協助我們研擬出可行的方案 ( 第三章 ~ 第五章內容 ) 驟步 3 : 分析可行方案並制定策略抉擇 透過分析工具、思維架構和決策模型 , 幫助我們面對剩餘不 確定性層級修正策略方法、作出正確的抉擇 ( 第六章內容 ) 驟步 4 : 持續追蹤並更新策略抉擇 在高度不確定的商業環境中 , 改變的步調極為迅速 , 我們勢必得 持續追蹤並更新策略抉擇 , 反覆進行步驟 1~ 步驟 3 ( 第七章內容 )
  15. 15. 15 Prepared by : 王燈山 發展更新策略四 驟步發展更新策略四 驟步 1 確認剩餘 不確定性的 性質與程度 4積極管理策略 2選擇一個策 略性姿勢 3建造一個行 動組合
  16. 16. 16 Prepared by : 王燈山 剩餘不確定性的四個層級剩餘不確定性的四個層級 第二章
  17. 17. 17 Prepared by : 王燈山 競爭生態激烈競爭生態激烈 ,, 放手一博可能大贏或大輸放手一博可能大贏或大輸 ,, 若完全不下若完全不下 注注,,則失去參賽資格則失去參賽資格 想理解對明確和詭譎多變市場所制定的策略有何差異想理解對明確和詭譎多變市場所制定的策略有何差異 :: 以電信業者為例以電信業者為例  AT&T 斥資千億大肆併購 25% 有線市 率佔  艾倫斥資 250 億收購有線和網路公司進軍 頻市場寬  AOL&Time Warner 合併市場上最大膽的行動 第二章剩餘第二章剩餘不確定性的四個層級不確定性的四個層級
  18. 18. 18 Prepared by : 王燈山 以五力架構為核心的 業分析產以五力架構為核心的 業分析產 ,, 可協助企業洞悉電信與可協助企業洞悉電信與 有線 業目前的態勢產有線 業目前的態勢產 無法預測草創階段的 頻市場寬無法預測草創階段的 頻市場寬 發展發展 阿爾發電信公司為例阿爾發電信公司為例 ::  擔憂有線電視市場開放搶走電話服務收入  進軍 頻市場需投資龐大資金寬 不確定投資是否 得值  藉由策略規劃及決策工具箱波特的五力分析 第二章剩餘第二章剩餘不確定性的四個層級不確定性的四個層級
  19. 19. 19 Prepared by : 王燈山 五力分析五力分析 Copyright 2000 by Harcourt, Inc. All rights reserved. Developed by Stephen M.Peters 潛在競爭者 替代品 供應商 購買者業內競爭 潛在競爭者的威脅 購買者的談判力 供應商的談判力 替代品的威脅
  20. 20. 20 Prepared by : 王燈山 二元不確定性二元不確定性 V.S.V.S. 剩餘不確定性剩餘不確定性 面對不確定的問題時面對不確定的問題時 ,, 應採用嚴謹的決策工具和流程應採用嚴謹的決策工具和流程  為預估消費者對 頻的需求寬 , 聘請兩家市調進行研究  一家預估將有 25% 投資報酬  一家則顯示會造成驚人的虧損 剩餘不確定性剩餘不確定性 :: 針對問題進行詳盡分析後針對問題進行詳盡分析後,, 仍殘餘的不確定性仍殘餘的不確定性,, 並非不知道並非不知道,, 而是無法知道的事而是無法知道的事 市場的不確定性市場的不確定性 在充滿不確定性的環境中在充滿不確定性的環境中 ,, 剩餘不確定性是研擬策略抉擇的剩餘不確定性是研擬策略抉擇的 最佳之道最佳之道
  21. 21. 21 Prepared by : 王燈山 如何運用四種不同等級的不確定性如何運用四種不同等級的不確定性 可知因素? • 僅做單一預測,經理人即 可制定策略 • 未來可能出現少數幾種還 算明確的不同結果 分析工作 • 「傳統」策略工具箱 • 決策分析 • 選擇權價值評估模式 • 賽局理論 實例 • 現有航空公司為防堵新競 爭者以低價吸引乘客而制 定的策略 • 長途電話業者為因應政府 開放地區性市場管制措施 而制定的策略 • 化學工廠的產能擴充策略 夠明確的未來 1 2 3 替代的未來
  22. 22. 22 Prepared by : 王燈山 如何運用四種不同等級的不確定性如何運用四種不同等級的不確定性 (( 續續 )) ? 一長串的未來 真正渾沌不明 可知因素? • 未來可能出現一長串不同 的結果,而且不會有想當 然爾的發展軌跡 • 欠缺預測未來的基礎 分析工作 • 潛在需求的研究 • 對科技的預測 • 情境規劃 • 類比與類型辨認 • 非線型動態分析工具 實例 • 進入新興市場,如印度 • 開發家電領域或取得製造 發展中的新技術 • 進入應用於消費性產品的 多媒體市場 • 1992 年進入俄國市場
  23. 23. 23 Prepared by : 王燈山 第一級相當明確的未來第一級相當明確的未來 企業策略家面臨不確定性不足以影響決策時企業策略家面臨不確定性不足以影響決策時  第一級不確定 , 通常出現在以下幾種情形 不確定性的來源 案例決策 案例中的第一級變數 在成熟穩定市場從事一 般投資的報酬率 麥當勞及Home Depot 在美國尋找分店地點 的決策 在經營模式穩定, 資訊來源可靠 的穩定市場中, 顧客需求與成 本等參數具備什麼屬性? 顧客及競爭者對知名品 牌重定位策略的反應 豐田Camry在美國的行 銷與訂價策略 在成熟且大家熟悉的房車市場, 顧客及競爭者會有什麼反應? 在成熟穩定市場中從事 特殊投資的報酬率 1. 英國石油收購競爭 對手阿莫可 合併後的整合綜效以及其他影 響收購價 的驅動因素為何?值 2. 亨茲曼化工進軍鈦 白粉事業 在相對穩定的 白粉事業鈦 中, ICI的事業具有多高的價 ?值 表2- 1第一級不確定性綜纜
  24. 24. 24 Prepared by : 王燈山 第二級選擇性的未來第二級選擇性的未來 企業策略家面臨第二級不確定性時企業策略家面臨第二級不確定性時  可找出一組互斥而窮盡的未來前景 , 其一狀況必將實現 不確定性的來源 案例決策 案例中的第二級變數 潛在的法規, 立法 或司法的改變 1. 醫療保健組織面對醫療 補助市場的進入策略 2. 獨立發電業者在加州興 建發電廠的決策 1. 州政府是否將要要求醫療保健提 供醫療補助商品, 才准予他們參與其 他州政府合約的競標 ? 2. 基於原先開放市場的失敗, 未來的 法規環境將會出現何種改變 ? 不可測的競爭者 行動和反應 1. GP擴充紙廠產能的決策 2. 家樂福進軍美國市場的 進入策略 1. 競爭者的產能擴充計劃為何? 2. 威名百貨是否將試圖收購家樂福? 全有或全無的產 業標準競爭 1. 個人電腦的軟體開發商 在1980年代末期選擇作業 系統平台發展軟體的決策 2. 電路城的Di vx策略 3. 奎爾通訊的晶片發展策 略 1. 一項作業系統會成為業界標準?哪 2. 一項技術會成為數位影音光哪 碟 市場的標準? 3. 一項技術會成為無線通訊市場哪 的產業標準? 表2- 2第二級不確定性綜纜
  25. 25. 25 Prepared by : 王燈山 第三級相當明確的未來第三級相當明確的未來 企業策略家面臨第三級不確定性時企業策略家面臨第三級不確定性時  針對未來結果找到一定範圍的可能性 不確定性的來源 案例決策 案例中的第三級變數 新商品或服務的 顧客需求量 1. 空中巴士建造A380的投資 2. 恩龍的頻 交易策略寬 1. 超大型噴射機的需求量 2. 透過恩龍造勢者執行的 頻交易之寬 需求量 新技術, 經營模式 和流程的相對成 效與顧客接受度 1. AT&T收購有限公司的決策 2. 星的衛星電話投資決策銥 3. 汽車公司在燃料電池複合式汽車上 的投資決策 1. 纜線相較於其他技術選擇在 頻市寬 場上的滲透率 2. 衛星電話相較於其他選擇的性能和 需求情形 3. 「較環保」的汽車相較於傳統汽車 的性能和需求情形 不穩定的總體經 濟環境 1. Movi comBel l - outh 在阿根廷的電 信基礎建設投資決策 2. 海尼根跨足南非 酒市場的決策啤 3. 消費品公司進入俄羅斯市場的策略 1. 阿根廷人民的所得成長與分配情形 2. 南非人民的所得成長與分配情形 3. 俄羅斯人民的所得成長與分配情形 表2- 3第三級不確定性綜纜
  26. 26. 26 Prepared by : 王燈山 第四級相當明確的未來第四級相當明確的未來 企業策略家面臨第四級不確定性時企業策略家面臨第四級不確定性時  無法藉由分析界定未來可能落入的範圍 不確定性的來源 案例決策 案例中的第四級變數 技術, 經濟或社會 不連續性改變的 發展結果 在1992年進入俄羅斯市場, 以 及在種族隔離時期結束後立即 進入南非市場的決策 極端模糊的法律, 市場制度發展和基本的供需 驅動因素 剛開始萌芽的市 場發展 1. 賽雷拉的比較基因體學策略 2. 初期的電子商務投資決策 3. 諾基亞的行動商務策略 1. 科學發現的商業用途 2. 網際網路成為溝通與互動網路的商業潛能 3. 行動商務產業的長期供需狀況 衡量策略所需的 超長時間範圍 荷蘭黃家殼牌石油可更新能源 的長期策略 替代性能源在未來六十年內的供需狀況 表2-4第四級不確定性綜纜
  27. 27. 27 Prepared by : 王燈山 釐清變局的四大原則釐清變局的四大原則 剩餘不確定性層級取決於多項不確定因素互動剩餘不確定性層級取決於多項不確定因素互動 多數企業決策面臨第二級或第三級不確定性多數企業決策面臨第二級或第三級不確定性 時間能改變剩餘不確定性的層級時間能改變剩餘不確定性的層級 剩餘不確定性的層級因議題和企業而異剩餘不確定性的層級因議題和企業而異 ,, 而非 業產而非 業產
  28. 28. 28 Prepared by : 王燈山 從不確定性走向策略從不確定性走向策略 剩餘不確定性的概念剩餘不確定性的概念 ,, 為現今的決策者建立正確的心態為現今的決策者建立正確的心態 ,, 同時同時 傳達出在不確定性中更需有條不紊傳達出在不確定性中更需有條不紊 ,, 態度 密的期望縝態度 密的期望縝 ,, 其影響其影響 如下如下 ::  促使決策模式朝向假設促使決策模式朝向假設 ,, 易 生策略的真知灼見產易 生策略的真知灼見產 協助撥開策略性決策的協助撥開策略性決策的不確定性迷霧不確定性迷霧 指引正確回答變局策略的根本問題指引正確回答變局策略的根本問題 能清楚所面對的剩餘不確定性層級能清楚所面對的剩餘不確定性層級 針對基本問題提出更好的答案針對基本問題提出更好的答案
  29. 29. 29 Prepared by : 王燈山 開創新局或順應時勢開創新局或順應時勢 第三章
  30. 30. 30 Prepared by : 王燈山 三種策略性姿勢三種策略性姿勢 塑造未來 領先者 開創性策略 調適未來 跟隨者 順應性策略 保留參賽權 靜觀其變 • 以更快、更敏捷、更有彈 性的手法,在現有市場確 認並攫取商機,從而贏得 市場勝利 • 繼續投資,讓自己還有資 格留在市場上競爭,但不 做過早的承諾 建立新遊戲規則,扮演產 業領導者的角色,例如: • 建立標準 • 創造需求
  31. 31. 31 Prepared by : 王燈山 Key Strategy MapKey Strategy Map Innovation (Techy Adoption) Early Adoption (Visionaries Adoption) Majority (Pragamatis ts Adoption) Create Segment Focus Beat Yourself Focus Create Opposition Create Niche CompetitivePosition Market Stage Leader Challenger New Commer
  32. 32. 32 Prepared by : 王燈山 Position Strategy MapPosition Strategy Map Innovation (Techy Adoption) Early Adoption (Visionaries Adoption) Majority (Pragamatis ts Adoption) Be first (領先者) Be Transferable (可被複製) Reposition (重新定位) Be Transferable (可被複製) Be Different Be Unique (創立機 / 獨一無二) CompetitivePosition Market Stage Niche Player Market Leader Challenger New Commer
  33. 33. 33 Prepared by : 王燈山 開創性策略開創性策略 開創性的策略可分為五大類開創性的策略可分為五大類 ,, 分別影響或決定產業結構和行為關鍵分別影響或決定產業結構和行為關鍵 變數的發展。變數的發展。 1.1. 樹立 業標準產樹立 業標準產  提高某項技術或經營流程成為業界標準的機率 ; 一旦採用這項標準的消費者 和製造商達到關鍵多數 (critical mass), 該標準對其他消費者和廠商的價 便值 會愈來愈高。 ( 亦即網路外部效應 )  奎爾的 CDMA  JVC 和松下電器驅使錄影帶市場朝向 VHS 標準 ( 擊潰新力的 Betamax)  微軟和英特爾聯手打造的 Wintel 架構 ( 取代 IBM 的 OS/2 和蘋果電腦的麥金塔 )
  34. 34. 34 Prepared by : 王燈山 開創性策略開創性策略 2.2. 推出創新商品、服務或營運系統推出創新商品、服務或營運系統  藉由推出顛覆市場的創新商品、服務或經營模式,影響局勢的發展。  這些創新可能在一舉創新的市場,也可能在既有市場上,引發 品成本和利益產 的跳躍式改變。此類策略一旦奏效 , 就可以重新定義競爭的基礎,在市場上開創 新的局面。  創新商品的例子  杜邦推出尼龍原料  Polaroid 推出拍立得相機  Netscape 網路瀏覽  創新營運系統塑造 業環境的例子產  威名百貨  IKEA  西南航空  戴爾電腦  花萼和花冠公司 : 地直銷產 , 去除中間商剝削 , 改變花卉運銷市場的運作方式  亞馬遜公司 : 利用電子商務徹底改造傳統的零售業務系統
  35. 35. 35 Prepared by : 王燈山 開創性策略開創性策略 3.3. 重整 業結構產重整 業結構產  藉由重整產業結構 , 從而強化企業在市場中的地位。  這類策略包括傳統的併購、聯盟、合資、分割 (spin-off) 、退資…等等。 企業併購的例子  花旗銀行與旅行家集團 (Travelers) 合併為花旗集團 , 以期提供市場一套完整的金融服 務商品 , 進而鞏固花旗集團在業界的龍頭地位。 企業以垂直、水平整合或雙管齊下的例子  山際醫療機構 (Intermountain) 藉由收購醫院和診所 , 推出醫療保險計畫。相信整合 性的醫療保健系統 , 將成為美國「下世紀醫療業」的典範。 企業以水平和垂直分解 (disintegration) 的例子  AT&T 於 1996 年分拆該公司的設備供應單位 --- 朗訊科技 (Lucent Tech.) 此舉讓朗訊 獲得改造電信設備市場的機會 , 並且可以自由地與其他設備和 電信服務公司交易 , 不 必顧慮 AT&T 的其他業務。
  36. 36. 36 Prepared by : 王燈山 開創性策略開創性策略 4.4. 在市場中 造既有的營運系統仿在市場中 造既有的營運系統仿  此類策略的核心不在創新商品、服務、標準或業務系統 , 而在於重整 企業 目前並未 足的市場。涉  麥當勞與家樂福均成功地將其營運系統拓展至海外市場 , 以塑造新的地域市場。 5.5. 影響競爭者行為影響競爭者行為  杜邦在 1970 年代的 白粉 業中鈦 產 , 搶先在市場需求起飛之前擴充 能產 , 藉以 影 響競爭對手的 能擴充計畫。產  米尼通卡 (Minnetonka) 公司 ( 一家多元化的消費品公司 ) 成功塑造液態肥 市場皂 的競爭者行為,推出創新的洗手液 Softsoap ,並且在競爭者評估跟進之前,透 過壟斷喞筒 ( 液態肥 不可或缺的包裝零件皂 ) 供應,取得 18~24 個月的時間,在 遭遇激烈競爭之前,扶植該公司的液態肥 品牌。皂
  37. 37. 37 Prepared by : 王燈山 順應性策略順應性策略 不同於開創性策略不同於開創性策略 ,, 而是全盤接受現行和未來的 業結構與 行為。產而是全盤接受現行和未來的 業結構與 行為。產 當市場環境穩定時當市場環境穩定時 ,, 試圖在既定的 業結構中建立防禦地位產試圖在既定的 業結構中建立防禦地位產 ;; 在環境在環境 出現變數時出現變數時 ,, 則試圖以速度和反應抓住市場轉變時出現的契機則試圖以速度和反應抓住市場轉變時出現的契機。。可分可分 為四大類。為四大類。 1.1. 追隨潛在開創者的腳步追隨潛在開創者的腳步  大陸航空公司 (Continental Airlines) 為了對抗成績裴然的低價位競爭者。推 出了 Continental Lite 的業務 , ,可惜這項順應策略宣告失敗。  康柏電腦 (Compaq) 早在 1980 年代,便獨具慧眼地在微軟與英特爾等 業產 開創者身上「下注」。
  38. 38. 38 Prepared by : 王燈山 順應性策略順應性策略 2.2. 多方下注於未來可能出現的各種結果多方下注於未來可能出現的各種結果  目的在於分散風險  尤其在市場未來走向的可能性有限、各自獨立 , 而且可以及早看出時 , 最可能 奏效  1980 年代末期 , 軟體公司可以在多種作業系統平台 ( 例如 DOS 、視窗、麥金塔、 Unix 、 OS/2) 上發展軟體 , 藉以消弭 項技術能成為業界標準的不確定性哪  摩托羅拉 (Motorola) 和通用器材 (General Instrument) 合併 , 企圖分散 頻市場的寬 不確定性。 若 DSL 電話線贏 得 通用器材可以帶給摩托羅拉新一代通訊公司的 多數股權 ( 新一代通訊公司是前途看好的 DSL 技術供應 商 ) 若有線公司贏得 通用器材會是全球領先的纜線轉換器製造商 ; 而摩托羅拉是纜線數據機的市場領袖 , 兩者長處相輔相成 家庭用戶 寬頻上網 爭霸戰 不論結果如何 , 摩托羅拉都已佔據 有利地位 , 隨著寬頻市場的成長而獲益
  39. 39. 39 Prepared by : 王燈山 順應性策略順應性策略 3.3. 持續實驗探究市場持續實驗探究市場  建築在持續進行 品、服務和營運系統的實驗之上。透過實驗得到市場最新消產 息 , 藉此修正策略 , 適應演變中的 業結構、行為和表現。產  第一資本信用 公司卡 (Capital One) 為了因應信用 市場的不確定性卡 , 在 1998 年 , 執行了 27000 項實驗 , 研究商品、價格、特色、包裝、行銷通路、信用政策、帳 管戶 理、客 服務…等等議題戶 4.4. 建立靈活的組織建立靈活的組織  採用的戰術通常包括 (1) 培育並留住員工 (2) 改變治理程序 (governance processes) (3) 投資資訊系統 , 以協助企業快速因應環境變遷。這些是組織 的策略內 , 無關乎 市場地位。  專業服務型的公司其重心在於聘用和培育專業人才 , 期望他們協助找出顧客需求的改 變 , 並找出因應之道。 ( 早期電子商務創業家都奉行這套哲學。 )
  40. 40. 40 Prepared by : 王燈山 沒有強勢策略沒有強勢策略 開創新局、順應時勢或兩者並行開創新局、順應時勢或兩者並行 ,, 何者才是最強勢的策略何者才是最強勢的策略 ?? 其實並沒有一體適用的強勢解答。其實並沒有一體適用的強勢解答。  即使是同一家公司 , 在面臨不同議題、事業線和時間點時 , 也不會一貫採用同一 類型的策略。  第一資本信用卡公司 (Capital One) 採用實驗方法因應美國信用卡市場的不確定 性 , 同時卻選擇徹底改造英國和加拿大的信用卡市場  麥肯錫研究顯示 1985~1995 年之間 , 企業大贏家多半奉行 開創策略開創策略 ,, 佔佔 85%(43/50)85%(43/50) 。無疑地。無疑地 ,, 採樣期間許多最大的輸家採樣期間許多最大的輸家 ,, 也同也同 樣奉行開創策略。樣奉行開創策略。  由於過小的樣本規模 , 以及為期僅 10 年的分析範圍 , 限制了此研究成果的一般 適用性。  此研究發現 : 想要獲得大勝 , 不見得非成為開創者不可  區域性的航空公司康航 (Comair), 僅僅遵從典型的順應者策略 , 就成了蓬勃 成長的明 星企業。
  41. 41. 41 Prepared by : 王燈山 回歸不確定性本質與層級回歸不確定性本質與層級 既然沒有顯而易見的強勢答案既然沒有顯而易見的強勢答案 ,, 策略家要如何在開創新局或策略家要如何在開創新局或 順應時勢之間抉擇順應時勢之間抉擇 ?? 最首要的最首要的 ,, 就是理解眼前剩餘不確定性的就是理解眼前剩餘不確定性的 本質與層級本質與層級  舉例來說 , 第三級 ( 大範圍的未來 ) 與第四級 ( 混沌不明的未來 ) 的不確定性往往 呈現快速、跳躍式的改變 , 產業結構、行為和表現均波動不定 ; 技術 標準屢屢更 迭、競爭者不斷進出市場 , 而消費者尚未鎖定偏好的品牌。 在此類市場中 , 開創 性策略具有最大的發揮空間。但相反地 , 面對陌生的 不確定性 , 企業反倒選擇最 熟悉的順應策略。  開創性作法並非適用任何處境下的任何企業 , 唯有企業行動有能力影響環境的情 況下 , 開創策略才有意義 , 才能發揮最大的潛力。  惠普科技在 1980 年代面臨了不同國家對噴墨印表機需求量的不確定因素。惠普無力 影響不同國家的需求量 , 因此必須發展出順應策略 --- 決定等到商品元件進入各地倉庫 , 訂單到手後 , 再進行印表機客製化。此舉大幅降低缺貨和庫存太高造成的成本 , 僅微 幅上升製造成本 , 每月節省近 300 萬美元。
  42. 42. 42 Prepared by : 王燈山 第一級環境下的選擇第一級環境下的選擇 順應策略是第一級環境中最常見的選擇順應策略是第一級環境中最常見的選擇 ;; 穩定的市場通常穩定的市場通常 看不出明顯的開創良機看不出明顯的開創良機 第一級順應策略的手段第一級順應策略的手段 ,, 在於善加利用規模經濟和品牌等在於善加利用規模經濟和品牌等 結構性優勢結構性優勢 第一級順應策略是以優異的執行優勢為發展核心第一級順應策略是以優異的執行優勢為發展核心 ,, 其中又以其中又以 大宗商品市場為甚大宗商品市場為甚  在此市場中 , 企業很難憑藉流程、商品、品牌甚至最常見的結構性 優勢規 模 , 來突顯自己與競爭者的不同。只要企業能搶先競爭者一步 , 優異的執行 能力就能在穩定環境中帶來可期的報酬。 第一級開創策略的目的第一級開創策略的目的 ,, 在掀起 業動盪、製造市場斷層產在掀起 業動盪、製造市場斷層產  第一級順應策略並非不具任何風險 , 因為第一級開創者試圖在穩定、「成熟 」的市場上創造斷層 , 特意為自己和競爭者升高剩餘不確定性的層級。
  43. 43. 43 Prepared by : 王燈山 第二級環境下的選擇第二級環境下的選擇 第二級到第四級的開創者試圖降低不確定性第二級到第四級的開創者試圖降低不確定性 ,, 也就是在混沌也就是在混沌 中創造秩序中創造秩序 開創性策略的目標開創性策略的目標 ,, 是提高對公司最有利的結局出現的機率是提高對公司最有利的結局出現的機率  例如 JVC 的 放影機技術授權策略錄 , 用意在將 業標準往產 VHS 的方向推進。 競爭彈性和壯大潛力競爭彈性和壯大潛力 (( 不論 業發展出現何種結局產不論 業發展出現何種結局產 )) 是成功的第二是成功的第二 級順應策略的特徵級順應策略的特徵  例如電力事業而言 , 在決定不同燃料來源的相對成本時 , 往往面臨第二級 不確定 性 ( 選擇性的未來 ) 。他們通常能找出不同的情境 , 在不同燃料之間輕易轉換。 第二級順應者只要為有限的可能發展做準備第二級順應者只要為有限的可能發展做準備 ,, 因此避險策略因此避險策略 相對而言較為容易相對而言較為容易  1980 年代末期 , 電腦軟體公司可以採取兩面策略以分散風險 , 因為短時間 可能內 成為領袖的作業系統標準 , 只有幾種有限的選擇。
  44. 44. 44 Prepared by : 王燈山 第三級環境下的選擇第三級環境下的選擇 第三級開創策略著重第三級開創策略著重 ------ 設定產業方向設定產業方向 (direction-setting),(direction-setting), 而非創而非創 造情境造情境 (scenario-making)(scenario-making) 第三級順應策略側重第三級順應策略側重 ------ 演進式演進式 (emergent)(emergent) 的策略方展的策略方展  例如第一資本在美國市場的信用卡策略 , 就是隨著持續實驗找出市場商機而逐漸 演變而成的。 在所有第三級案例中在所有第三級案例中 ,, 成功的順應策略愈來愈講求長期追蹤市場發展成功的順應策略愈來愈講求長期追蹤市場發展  不同於第二級狀況 , 第三級的市場訊號不易察覺。所以 , 假使成功策略的發展必 須隨時間而逐漸演進 , 企業就必須對這些訊號提高警覺並迅速反應。
  45. 45. 45 Prepared by : 王燈山 第四級環境下的選擇第四級環境下的選擇 第四級開創策略結果第四級開創策略結果 ------ 可能導致更高的報酬和更低的風險可能導致更高的報酬和更低的風險 ,, 勝過較勝過較 低低 層級不確定性的開創策略與第三級情況相同層級不確定性的開創策略與第三級情況相同 ,, 順應者專注於隨著事件順應者專注於隨著事件 發展而演進的策略發展而演進的策略  因為無法預測第四級狀況的未來發展 , 限了順應者為其賭注避險的能力侷  但兩者狀況不同的是 , 持續性的實驗或許無法驅散迷霧般的不確定性 第四級順應策略重心第四級順應策略重心 ------ 創造高績效組織創造高績效組織 ,, 等待機會浮現等待機會浮現  以組織為策略重心 , 確定其擁有合適的人員、制度、文化與治理程序 , 以便找出 日益清晰的機會。  許多頂尖的商業和投資銀行都具備此特性 , 因為他們無法預測新興金融市場的未來發 展 , 以及隨之而來的顧客需求改變 , 因此轉而將重心放在創造高績效組織 , 使企業在新 機會浮現時能立即採取因應行動。
  46. 46. 46 Prepared by : 王燈山 其他的考量因素 1. 外部環境 2. 部能力內 3. 理想抱負
  47. 47. 47 Prepared by : 王燈山 外部環境 • 獲取先占優勢的機會獲取先占優勢的機會 先占優勢包括先占優勢包括 (1)(1) 技術標準技術標準 (2)(2) 品牌忠誠度品牌忠誠度 (3)(3) 擁有最優秀的供給與配銷管道擁有最優秀的供給與配銷管道 (4)(4) 與利潤最高的顧客建立獨家關係……等等。與利潤最高的顧客建立獨家關係……等等。 •改變的速度和結果改變的速度和結果 可能落入的範圍假使變化是連續而微幅遞 的增可能落入的範圍假使變化是連續而微幅遞 的增 ,, 因此結局可能因此結局可能 落入的範圍較狹窄落入的範圍較狹窄 ,, 所以順應策略是比較有利的。所以順應策略是比較有利的。 假使環境可能 生跳躍式的改變產假使環境可能 生跳躍式的改變產 ,, 短期結局出現大範圍的可能性短期結局出現大範圍的可能性 ,, 採用開創策略可能比較有道理。採用開創策略可能比較有道理。 •及時、可靠而透明的及時、可靠而透明的 資訊獲得的可能性若處於資訊豐富的環境資訊獲得的可能性若處於資訊豐富的環境 ,, 則應採用順應策略則應採用順應策略 。。
  48. 48. 48 Prepared by : 王燈山 部能力內部能力內 新的經營模式新的經營模式 ,, 往往必須採用開創策略往往必須採用開創策略 ,, 為求成功為求成功 ,, 開創者必須經常更開創者必須經常更 動誘使其他業者採行新標準、重整營運系統、創造新需求動誘使其他業者採行新標準、重整營運系統、創造新需求 ,, 或者進入或者進入 或退出市場的誘因。因此或退出市場的誘因。因此 ,, 開創者的行動開創者的行動 ,, 必須受到其他業者所採信必須受到其他業者所採信 。。 成功開創者具有以下共通特質成功開創者具有以下共通特質  1. 明確的 業演進觀產  2. 雄厚的資金與冒險的勇氣  3. 聲譽和既有品牌  4. 相關業務上的領導地位  5. 世界級的技術與創新能力  6. 卓越的營運能力  7. 分享價 的意願值 ( 和能力 )  8. 藉由合縱連 填補能力缺口的本事橫 ( 和意願 )
  49. 49. 49 Prepared by : 王燈山 理想抱負 要強化此類關聯性 , 在實務作法上 , 有兩項簡單建議 : 著手發展策略之前 , 首先開誠 公地討論公司的理想抱負佈 , 而它們會如何影響 當前的策略決策 , 以及公司願意接納的任何取捨 ( 例如犧牲 目前的利潤率 , 換取未來高成長市場中的優勢地位 ) 在找出開創和順應的真正機會並加以評估之後 , 重新思索公 司的理想抱負
  50. 50. 50 Prepared by : 王燈山 在變局中正確抉擇 制定開創或順應的抉擇時,剩餘不確定性的本質和層級、外部 市場環境、公司能力與理想抱負,都是重要的考慮因素。 遺憾的是,找不到一個直接了當的計算公式,表 3-1 列出的重 要問題一覽表,可以使用這張清單,確保公司在制定開創或順 應抉擇時,將所有相關因素納入考量。 例:失敗的電路城 電路城的 Divx 策略,是典型的第二級 況,其中的關鍵不確定因素狀 在於 Divx 和 DVD 何者將成為業界標準。 Divx 的策略前提在於: 1 、假設顧客會對這項標準趨之若鶩,因為電路城不僅能撥放 Divx 也 能撥放 DVD 2 、顧客還能省掉送回租賃影片的麻煩
  51. 51. 51 Prepared by : 王燈山 反之,電路城誤判顧客和市場上其他重要業者: 1 、顧客激烈排斥這種可以追蹤他們在家裡何時觀賞何種影片的 技術 2 、 DVD 影片經常能提供受顧客喜愛的功能 例如: Divx 所欠缺的 螢幕格式寬 3 、電器零售商不願意銷售 Divx 的播放器 表 3-1 點明 Divx 策略失敗的兩個主因: 1 、成為數位影音光 的技術標準,優勢早被碟 DVD 奪去了 2 、電路城的影響力有限,無法 服其他人採用說 Divx 標準。電 器零售 商推廣 Divx 的意願,是 Divx 成功的先決條件
  52. 52. 52 Prepared by : 王燈山 例:成功的米尼通卡 米尼通 在卡 1980 年代初期推出洗手液 Softsoap 品牌時,就採 用了一項成功的第二級開創策略。 該品牌隨後在 1987 年以 6,100 萬美金的高價賣給高露潔─棕櫚 透過表 3-1 我們得以理解這些戰術,米尼通 搶先消費品巨擘卡 一 ,建立了三項優勢:步 1 、藉由率先進入市場,米尼通 取得了市場遠見卡 (market- foresight) 優勢。 2 、以積極的市場先驅者之姿,鎖住塑膠喞筒 ( 這是液態肥 不皂 可或缺的包裝材料 ) 的主要供應商,防堵競爭者迅速迎頭 上趕 。 3 、不同於寶鹼等潛在競爭者,不需要擔心 Softsoap 會和原有 的香 品牌自相殘殺。皂
  53. 53. 53 Prepared by : 王燈山 星公司企圖塑造衛星通訊 業的努力,是第三級的失敗案例。 星銥 產 銥 在衛星網路上高達 50 億美元的投資,旨在同時加速拓展整體市場和 衛星電話的占有率。 星的理想抱負,確實符合開創者的條件,但其對市場環境的解讀卻銥 大錯特錯。在 星宣告破 保護隔天的一段報導:銥 產 星成立於舊式行動電話仍十分昂貴而稀有的時代,但當銥 銥 星終於在去年正式服務時,行動電話已成了價格低廉、隨處 可見的商品,沒有什麼人願意購買高價、 重的 星電話。沉 銥 回顧表 3-1 , 星失敗的一大原因,就是無法影響一個關鍵的不確銥 定因素:非衛星的行動通訊技術在價格和績效表現上的進 速度步 。此 外,儘管 星擁有必要的技術能力,卻欠缺成功開創市場所需的行銷銥 能力和商業化能力。這兩項失敗宣示了 星的命運。銥 星與恩龍銥星與恩龍銥
  54. 54. 54 Prepared by : 王燈山 恩龍提供了第三級開創策略的成功範例。 1980 年代中期,恩龍只是個債台高築的天然氣管線公司,他們的整 個 業受到市場解禁所震撼。恩龍推出產 天然氣服務中介業務,並立即 在商品組合中加入幾項風險管理工具,包括互換交易 (swap) 、選擇 權、期貨和其他獨特的契約條款。到了 1990 年代中期,恩龍已創造 了天然氣中介市場,成為一枝獨秀的業者。 恩龍的開創策略為什麼得以奏效: 1 、此策略建基於外部環境之上,於天然氣市場的遠見卓識,乃是以 健全的個體經濟邏輯為基礎。 2 、積極培養必要的企業能力。向華爾街 角、從頂尖的商學院招募挖 風險管理人員、重新制定薪資結構,創造一個讓中介業務蓬勃發展的 企業文化。 3 、設定遠大的理想抱負,提供管理人員迅速建立中介能力、拓展業 務的誘因。恩龍的理想是「成為第一家大型天然氣公司」。 星與恩龍銥

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