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Le Lean conduit l’entreprise à :
Satisfaire le client sur ses exigences en : Qualité, Coût et Délais
Devenir compétitif en...
1- Définir les activités qui créent de la valeur pour le client
En répondant à la question suivante : Pourquoi le client e...
3- Favoriser l'écoulement du flux
S'assurer que les opérations qui créent de la valeur ajoutée
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Vite et Bien sont incompatibles :
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La Qualité ne se mesure pas
Trois types de mesure de la qualité sont possibles :
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La Qualité Coûte Chère
C’EST LA NON QUALITE QUI COUTE CHER
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La Qualité c’est un travail en plus (1/1)
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L’expérience montre que ce principe de remise en question se
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La Qualité, je n’ai pas le temps (1/2)
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La Qualité … je n’ai pas le temps (2/2)
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L’USINE EN VERTE
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5- LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS
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6- LE GASPILLAGE DES ATTENTES & DES DELAIS
Impossible
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peut-être de
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Expéditions
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Cours lean _partie1_2013
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Cours lean _partie1_2013

  1. 1. 2013 charkaoui.a@gmail.com a.charkaoui@uca.ma www.acharkaoui.com Lean Management Démarche et Outils Abdelkabir Charkaoui IMI - CIGMA Universtité Hassan 1er - Settat - Master « Ingénierie, Management Industriel » CIGMA
  2. 2. LeanManagement IMI  -­‐  CIGMA  Charkaoui   Les Objectifs du Lean
  3. 3. LeanManagement IMI  -­‐  CIGMA  Charkaoui   Les Objectifs du Lean Première règle Démarrez tout de Suite !
  4. 4. Lean Signifie Maigre en français Le Lean peut être définit comme l’ensemble de processus qui visent la recherche de la performance de l’entreprise par l’élimination des gaspillages, tout en respectant les exigences du client en terme de délais, coûts, qualités, et réactivité. LeanManagement IMI  -­‐  CIGMA  Charkaoui   Les Objectifs du Lean Le Lean Proposer au Client ce qu’il est prêt à payer … SANS PLUS
  5. 5. q  Désormais, Le terme Lean fait partie du vocabulaire courant des entreprises, à tel point que de nombreux processus d’amélioration sont aujourd’hui désignés par cette expression. q  La notion de Lean  recouvre, des significations diverses selon les interlocuteurs. Certains l’associent au système de production inventé par Toyota, mais la limitent à la chasse aux gaspillages et à la réduction des coûts. q  En réalité, le LEAN est beaucoup plus que cela. q  Lean Office, Lean Logistics, Lean Manufacturing, …. LeanManagement IMI  -­‐  CIGMA  Charkaoui   Les Objectifs du Lean
  6. 6. La recherche de la performance : un besoin permanent Actions d’Amélioration Hors l’investissementPar l’investissement LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA  
  7. 7. LeanManagement IMI  -­‐  CIGMA  Charkaoui   Les Objectifs du Lean Non Tâche/Opération Valeur Ajoutée OuiNon Optimiser Supprimer Réduire Oui Evitable ?
  8. 8. Production lissée + Management Visuel + Travail Standardisé J I D O K A Juste à Temps Qualité – Coût Délais Motivation Implication LeanManagement Charkaoui   La Maison du Lean IMI  -­‐  CIGMA  
  9. 9. Le Lean conduit l’entreprise à : Satisfaire le client sur ses exigences en : Qualité, Coût et Délais Devenir compétitif en : •  Supprimant les coûts inutiles •  Améliorant sa trésorerie et ses coûts de revient LeanManagement Charkaoui   Objectifs Lean IMI  -­‐  CIGMA  
  10. 10. 1- Définir les activités qui créent de la valeur pour le client En répondant à la question suivante : Pourquoi le client est-il prêt à payer ? Il ne sera pas forcément près à payer pour une option qu'il n'a pas sollicité ou dont il n'a pas besoin. 2- Identifier le flux de valeur/la chaîne de valeur dans l'entreprise Identifier les opérations à valeur ajoutée c'est aussi et surtout dans la démarche Lean identifier les opérations à non-valeur ajoutée donc les gaspillages. La suppression de ces gaspillages représente un gain potentiel pour l'organisation. LeanManagement Charkaoui   Les Etapes de la Démarche Lean IMI  -­‐  CIGMA   On retient 5 étapes clés dans cette démarche
  11. 11. 3- Favoriser l'écoulement du flux S'assurer que les opérations qui créent de la valeur ajoutée s'enchaînent sans interruption tout au long du processus. 4- Tirer les flux Attendre une sollicitation de la part du client et produire exactement selon ses attentes, afin de s'assurer de la vente du produit. 5- Viser la perfection Une fois les gaspillages supprimés, on standardise le processus (allégé) et on s'attache aux opportunités d'amélioration. LeanManagement Charkaoui   Les Etapes de la Démarche Lean IMI  -­‐  CIGMA  
  12. 12. Les 13 Erreurs à ne pas commettre ! LeanManagement Charkaoui   Commençons par la Fin !!! IMI  -­‐  CIGMA  
  13. 13. La qualité ne concerne que le produit q  La qualité ne concerne pas que les produits mais également le service : accueil, personnalisation, conseil, assistance, financement ….. q  LA qualité c’est le client ….   q  La mondialisation a standardisé les performances des produits (Normes). Aujourd’hui c’est de plus en plus sur la qualité de service que se joue la concurrence. Et c’est là où seul le client est juge…. LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  14. 14. La Qualité signifie le luxe  Rappel : TQM est un ensemble de méthodes et de pratiques visant à mobiliser tous les acteurs de l’entreprise pour la satisfaction durable des besoins et des attentes des clients au meilleur coût. Et ce n’est pas nécessairement la haute gamme. Exemple : •  La qualité des transports aérien n’est ni le luxe, ni le nombre de vols et les parts de marché. Mais la performance c’est : •  la sécurité des voyageurs et des bagages. •  La ponctualité. •  Le confort et la propreté des cabines et des infrastructures. •  Un accueil agréable (de la réservation à l’au revoir). LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  15. 15. Vite et Bien sont incompatibles : Les salariés pensent d’avantage qu’il n’est pas possible de concilier la qualité et la quantité. : Si je fais de la qualité, à quelle heure je vais finir mon travail ? Rappelons que : Compétitivité = Productivité x Qualité   Ces deux facteurs doivent être développés conjointement pour obtenir une compétitivité dessus de la moyenne.   Mais connaissez-vous un champion qui joue autrement que bien et vite ? LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  16. 16. La Qualité ne se mesure pas Trois types de mesure de la qualité sont possibles : Satisfaction des clients : Clients internes et externes des clients perdus ou prospects.   Conformité des produits et des services : Chaque unité produite peut se doter d’indicateurs mesurant son non- conformité   Coût de la qualité : Les coûts résultant de la non-qualité sont quantifiables, ils sont calculés. LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  17. 17. La Qualité Coûte Chère C’EST LA NON QUALITE QUI COUTE CHER En faite chaque entreprise est constituée de deux ensembles : L’entreprise productive réelle, qui produit et qui vend. L’entreprise fantôme qui gaspille le temps, les budgets et les efforts.   •  Quand on se focalise sur les coûts la qualité baisse. •  Quand on se focalise sur la qualité les couts baissent. LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  18. 18. Le zéro défaut ne supprime pas le droit à l’erreur, mais crée le devoir de recherche les causes de l’erreur. Vous voulez 99% de qualité ? ca vous satisfait ? Alors acceptez-vous que chaque jour : •  Vous soyez privé d’électricité, d’eau et de téléphone pendant 14 minutes (99% de 24h de la journée) •  1 000 000 objets soient perdus par la Poste (100 millions d’objet par jour !). •  20 nouveau-nés tombent des mains d’une sage femme. •  180 interventions chirurgicales se passent mal …. Le Zéro défaut est impossible  LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  19. 19. La Qualité c’est un travail en plus (1/1) q  Oui c’est un peu de travail supplémentaire de plus, mais un investissement utile et intelligent pour supprimer les dysfonctionnements. q  C’est un travail correctif et préventif pour supprimer le curatif. Il s’agit d’accroître sa vigilance à ses clients et d’agir en conséquence : c’est beaucoup plus un état d’esprit qu’il faut qu’une tâche qui s’ajoute. LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  20. 20. La Qualité c’est un travail en plus (2/2) q  La qualité apporte beaucoup  : des pratiques homogènes, des certifications plus souvent vitales pour l’activité …. q  La qualité ne peut être «  en plus  ». C’est de la conscience professionnelle tournée vers la satisfaction client  ! Personne ne peut se soustraire de cette exigence. LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  21. 21. La Qualité c’est Beaucoup de papier  LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  22. 22. La Non-Qualité : c’est l’autre  LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  23. 23. La Qualité ne s’applique qu’a certains  LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  24. 24. La qualité a besoin de spécialiste pour la gestion de la qualité  : un manuel qualité, un contrat d’assurance qualité, le juste à temps … ne s’inventent pas. Leurs rôles est d’accompagné (sans se substituer) l’ensemble des responsable de l’entreprise dans ces démarches et d’apporter les méthodes nécessaires. La Qualité est affaire de spécialiste  LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  25. 25. La Qualité : j’en fais tous les jours (1/1)  Oui … mais ce n’est pas la qualité qui attends votre client. La qualité d’une prestation ou d’un produit ne se mesure pas à l’aune de sa maîtrise, ou de ses efforts mais à ces résultats perçus par le client. Ce principe élimine toute arrogance éventuelle. Le principe permanent de remise en question de méthode de travail et de comportement doit être encouragé par dans une mise en application à la fois : - Individuelle par la volonté de s’améliorer. - Collective par le cloisonnement. LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  26. 26. La Qualité : j’en fais tous les jours (2/2) L’expérience montre que ce principe de remise en question se heurte à une double réticence : - Individuellement  : il est difficile d’abandonner le confort procuré par la maitrise de son travail. - Collectivement : on se garde d’intervenir chez son voisin. - Il est important de vérifier tous les jours que l’action est utile, efficace et fiable. LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  27. 27. La Qualité, je n’ai pas le temps (1/2) Quelques propos sont souvent entendus : -  J’ai mes deux collègues qui sont malade aujourd’hui. -  C’est l’informatique qui nous a mis dans ce pétrin. Moi j’y peux rien. -  Laisser-nous le temps de souffler un peu. -  On a eu l’année de l’innovation, puis du marketing. Maintenant la qualité. Attendons l‘année prochaine : les politiques passent les ennuis restent ! LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  28. 28. La Qualité … je n’ai pas le temps (2/2) Quelques propos sont souvent entendus : -  S’il faut aller à la réserve à chaque fois qu’il manque un article  -  Désolé, je suis en plein appel d’offre, rappelez-moi… -  Je ne suis payé que pour assortir les rayons. Le reste … -  Ce n’est pad de ma faute si tout le monde vient le samedi matin. -  Dites-le au patron, nous nous ne sommes pas assez nombreux. -  Si je devais écouter tout le monde, je ne m’en sortirai jamais. -  Si vous croyez que je n’ai que ça à faire ! LeanManagement Charkaoui   Les 13 erreurs à ne pas commettre IMI  -­‐  CIGMA  
  29. 29. L’USINE EN VERTE Le Produit Produits nécessaires et conformes aux critères qualité Les Machines Produisent lorsqu’elles le doivent Le Flux S’écoule de manière fluide comme un «long fleuve tranquille» Les Opérateurs Transforment le produit, entretient Livré A l’heure Usine en Vert / Usine en Rouge L’USINE EN ROUGE Le Produit Produits non nécessaires et de mauvaise qualité Les Machines Attendent lorsqu’elles devraient produire (panne) Le Flux Rencontre des « barrages », est irrégulier Les Opérateurs Attendent Livré En retard ou en avance LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA  
  30. 30. On distingue dans une entreprise 3 types d'activité : Les activités à valeur ajoutée Dont le travail accroît directement la valeur du produit, du point de vue du client. Ce pour quoi le client est prêt à payer. Les activités accessoires Dont le travail n'ajoute pas directement de la valeur pour le client, mais nécessaire du point de vue de l'organisation. Les activités gaspillages LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA   Comprendre les notions de gaspillage
  31. 31. LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA   Comprendre les notions de gaspillage
  32. 32. LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA   Comprendre les notions de gaspillage
  33. 33. Muri (L'Excès) Le Muri matériel L’excès de matière première ou de pièces dans les ateliers. Le Muri personnel la main d'œuvre excessive, inefficace, en attente d'occupation Exemples de MURI    •  Matériels et matières achetés en excès, en avance, suite à des prévisions mal évaluées, à une politique d'achat ou des tailles de lots inadaptées, •  Equipement acheté mais presque jamais utilisé ; •  Main d'œuvre excessive, mal employée, sous occupée ; •  Opérations inutiles découlant de modes opératoires inappropriés. LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA  
  34. 34. Muda ( Le gaspillage) Le Muda peut se trouver indépendamment de méthodes ou standards inadaptés, ce sont les pertes et gaspillages au quotidien. Exemples de MUDA  •  Activités de manutention et transport ; •  Traitements inadéquats dans la fabrication (Usinages des pièces défectueuses, inutiles) ; •  Mouvements inutiles, dont on peut se passer ; •  Défauts de fabrication (non qualité). LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA  
  35. 35. Mura (Les irrégularités) L'idée de base est que tout flux de production doit s'écouler harmonieusement. Si des obstacles encombrent son cours, il faut retirer les obstacles et contrôler le flux. Exemple de MURA     Vous remarquez augmentation inhabituelle de consommation d’huile par un moteur ; or le nombre d’heures de marche journalier n’a pas changé. Si vous décidez d’augmenter le stock d’huile pour prévenir le risque de rupture, vous créez des Muras. Recherchez plutôt s’il existe des fuites et les réparer.  LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA  
  36. 36. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   Les standards de travail : les séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre pour effecteur une tâche dans un temps donné. Toute séquence d’opération dite « standard » : Préalablement subie une analyse par des experts, durant laquelle les tâches ou opération superflues, improductives ont été formellement identifiées et supprimées de la séquence. On est à la fin certain qu’en exécutant telle qu’elle, la séquence standard optimise l’emploi des ressources, les délais d’exécution et le coût de revient. Définition & Contexte Standard du travail dans l’usine Standardised work
  37. 37. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   Deux notions essentielles sont à retenir lorsqu’on parle de « standard de travail » : q  Une séquence d’opération q  La durée de chaque opération Standard du travail dans l’usine Standardised work
  38. 38. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   q  Les standards de travail servent principalement de référence en matière de productivité, efficacité et performance. q  Les standards de travail ne sont pas définitivement figés. Rôle des Standards de travail Standard du travail dans l’usine Standardised work
  39. 39. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   Les standards de travail sont employés dans la planification des opérations. A partir de ces derniers, il est possible d’évaluer pour une quantité de travail donnée, la nature et le nombre de ressources à déployer. Les standards de travail servent aussi à : q  Planifier les approvisionnements, la production ou la distribution. q  Déterminer les coûts logistiques standard. q  Mesurer la performance, équilibrer et rationaliser l’emploi des ressources q  Déterminer la capacité de production, de stockage ou de transport ; Standard du travail dans l’usine Standardised work
  40. 40. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   Analyse de la séquence d’opération : sur le lieu réel de travail. On utilise généralement des instruments de capture vidéo afin d’enregistrer le processus entier et l’étudier plus finement dans un laboratoire. Différentes techniques sont mise en œuvre pour mesurer le temps d’exécution des opérations : Différentes techniques sont utilisée : ü  Chronométrage ü  Sondage ü  Temps prédéterminés Détermination des temps standards : Mesure du travail Standard du travail dans l’usine Standardised work
  41. 41. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   La mesure du travail : Calcul des temps normalisés des temps standards ●  Temps normalisé (de base) ●  Temps standard TN = TOM × FA TOM: temps observé moyen (moyenne de plusieurs temps observés) FA: facteur d’allure (c’est un coefficient qui augmente ou diminue le temps observé) TS = TN × (1 + Maj) TB: Temps normalisé (de base) Maj: majorations exprimées en % (il s’agit du temps de repos et autres besoins personnels) Standard du travail dans l’usine Standardised work
  42. 42. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   La mesure du travail : Calcul des temps normalisés des temps standards Le facteur d’allure > 100 si la cadence est jugée plus rapide que la cadence normale; Le facteur d’allure < 100 si la cadence est jugée plus lente que la cadence normale. Standard du travail dans l’usine Standardised work
  43. 43. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   Les avantages q  Former les ouvriers selon les standards. q  Document à l’appui, les opérateurs seront former de la même manière. q  Maitrise des couts, délais … q  Capitaliser les connaissances. (KM) Standard du travail dans l’usine Standardised work
  44. 44. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   Le « Takt » : Terme allemande. La cadence déterminée par la baguette du chef d’orchestre (donner le rythme) Il signifie également en allemand : « battement », « rythme », « compteur ». Définition : Takt Time : c’est le rythme correspondant à la capacité d’absorption du marché de synchronisation afin de produire ni trop ni trop peu. C’est donc le rythme auquel un produit quitte le processus de fabrication. Takt _Time = Temps_Ouverture_Total * Demande_Client * seuls les arrêts autorisés sont déduits (pauses, repas, réunions, nettoyage de poste). La cadence n’autorise pas les arrêts machines (pannes, changements de séries). Takt time
  45. 45. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA    Le « Takt Time » est donc un objectif de vitesse à laquelle on doit produire pour livrer les clients, pour faire en sorte que les organisations soient capables de s’adapter aux fluctuations de la demande client, sans perdre en efficacité. Objec&f   Takt time
  46. 46. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   q  Bâtir un processus qui « crache » des produits ou des services au rythme du Takt Time (le marché). q  Si vous n’êtes pas dans une approche Lean, vous avez pris l’habitude de tout centrer sur ce que vous êtes capable de faire et … tant pis si le client veut autre chose. q  Avec le Takt Time, On sait ce que veut votre client et vous allez tirer votre organisation vers le haut pour qu’elle devienne capable de le faire. Vous n’imaginez même pas tous les progrès que vous allez faire quoi sert le TAKT ? Takt time
  47. 47. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   Takt time Exemple -1- ü  Vos clients vous en achètent 179400 par an. ü  Vous travaillez 230 jours par an. La demande de vos clients est de 780 lampes par jour ü  Vous travaillez à raison de deux équipes de 7 heures. ü  Vos opérateurs ont une pause de 20 minutes par équipe et démarrent leur journée de travail par réunion de 10 minutes. Par jour, vous disposez d’un temps de travail de 780 minutes par jour (2*7*60 – 2*20 – 2*10) La demande de vos clients est donc de 1 lampe par minute : C’est votre takt Pour être en phase avec la demande de vos clients, vous devez être capable de produire une lampe toutes les minutes …avec la fiabilité d’un métronome.
  48. 48. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   Dans une entreprise où les opérateurs sont présents 8 heures (480 minutes) par jour et ont en tout 60 minutes de pause. Donc : Le temps de travail sera de 420 minutes et si les besoins quotidiens des clients sont de 600 produits finis (tous types confondus), Le Takt Time du procédé ou de l’unité de production sera : Takt Time = (420 x 60) / 600 = 42 secondes Exemple -2- Takt time
  49. 49. Combattre le Mura LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   L’entreprise XYZ produit des volants de voiture. Elle fonctionne avec 2 équipes qui travaillent chacune 8 heures par jour (avec 30 minutes de pause). La demande client est de 600 volants par jour. Takt _Time_ XYZ = (8−0,5)×2×3600 600 = 54000secondes 600voloants = 90secondes Le Takt Time de l’activité « production de volant » de l’entreprise XYZ est de 90 secondes. Si la société souhaite répondre à la demande client, un volant doit sortir de sa ligne de production toutes les 90 secondes. Exemple -3- Takt time
  50. 50. LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   Réactivité : Lead Time Appro. Prod/ Assemblage Préparation Exceptionnelle Transport Planning Traitement de la Commande Client Lead  Time   Client 20j 5j 1j 1j 3j 1j Stock PF 10j Stock MP 15j Livraison Commande Création Commande Lead Time Perçu par le client : 3 jours Lead Time de mise à disposition du produit = 56 jours (temps de traitement Cde + Planning + approvisionnement + Stocks MP + Production Assemblage + Stocks PF + Préparation Expédition + Transport) Mesure de la rapidité de la Supply Chain à un besoin client
  51. 51. LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   Réactivité : Lead Time Comment l’Utiliser ? q  Etapes  :     1.  Temps administratifs de gestion de la commande du client. 2.  Temps de conception à la commande. 3.  Temps de planification de la commande. 4.  Temps d’approvisionnement des MP et composants (seul le temps le plus long sera considéré). 5.  Temps passé en stock par composants de la commande. 6.  Temps Production. 7.  Temps de préparation de la commande et de transport jusqu’au lieu de livraison client.
  52. 52. LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   Réactivité : Lead Time Avantages q  Indicateur Intégré mesurant l’efficacité et l’efficience de la SC. Il permet de comprendre les cause de non-performance. q  La réduction du Lead time se traduit par des amélioration en terme de niveau de stocks, de qualité et de coûts (indirects bien sûre). q  C’est l’horizon minimum à utiliser pour les plans opérationnels (PDP - MRP).
  53. 53. LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA   Réactivité : Lead Time q  Objec&fs  :     ü  Le Lead Time est un indicateur fondamental de la performance d’une SC : il mesure la capacité d’une entreprise à servir son marché dans les délais attendus et c’est également un indicateur global le l’efficience de la SC. ü  Aussi le Lead Time est grand, aussi que les ressources à mettre en place pour répondre à la demande client seront énormes. q  Contexte  :     ü  Le Lead Time mesure la réactivité d’une SC. ü  Il est sous la responsabilité d’un Supply Chain Manager (car ses différentes composantes sont réparties entre fonction production, achat, distribution … Pourquoi l’Utiliser ?
  54. 54. 1 - LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION. 2 - LE GASPILLAGE DU STOCKAGE. 3 - LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS. 4 - LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS. 5 - LE GASPILLAGE DU TRAITEMENT. 6 - LE GASPILLAGE DE L'ATTENTE. 7 - LE GASPILLAGE DU TRANSPORT. LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA  
  55. 55. Les Gaspillages sont des GAINS potentiels LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA  
  56. 56. Lorsqu’on a rien ... Tout est précieux ... LeanManagement Charkaoui   Les Objectifs du Lean IMI  -­‐  CIGMA  
  57. 57. 1- LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION Besoins Production LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA  
  58. 58. 1- LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA   q  Produire plus que le besoin du client. q  Produire avant la commande. q  Réaliser une tâche qui ne répond à aucune demande ni exigence client. q  Le pire des gaspillage car source d’autres gaspillages. q  Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux. Exemple de surproduction : q  Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock. q  Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée. q  Médicaments vendus en quantité fixe, pas au détail.
  59. 59. 2- LE GASPILLAGE DU STOCKAGE MP   Produits  finis   Encours   LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA  
  60. 60. 2- LE GASPILLAGE DU STOCKAGE LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA   q  Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment. q  Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise planification. q  Causé par des temps d’attente non maîtrisés. q  Capital immobilisé q  Empêche la résolution de problèmes. Exemples de surstockages : q  Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes. q  Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches. q  Impression de supports de formation supérieure au nombre de participants. q  Stocks de matériel médical dans les hôpitaux, par peur de manque.
  61. 61. 3- LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA  
  62. 62. 4- LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS As-tu vu le chariot de l’atelier ??? Je vais voir au magasin Les plans de fabrication ne sont pas à jour Ben, je viens de décharger un semi J’ai besoin du marteau Moi aussi LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA  
  63. 63. 5- LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de mémoire Je t’apporte les commandes de la semaine J’ai une commande plus urgente que les prioritaires Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de mémoire Voici les commandes retriées d’hier On a reçu ce matin des commandes de la semaine dernière à livrer hier Quels clients allons-nous décaler ??? I m p o I m p o Avec tout ça, le dernier qui criera, sera servi le premier Comme d’habitude, on va s’organiser pour se débrouiller LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA  
  64. 64. 6- LE GASPILLAGE DES ATTENTES & DES DELAIS Impossible d'afficher l'image. Votre ordinateur manque peut-être de mémoire pour ouvrir l'image ou l'image est endommagée. Redémarrez l'ordinateur, puis ouvrez à nouveau le fichier. Si le x rouge est toujours affiché, vous devrez peut- être supprimer l'image avant de la J’attends des OF J’attends l’outillage J’attends la matière première J’attends la production de l’atelier amont J’attends mon chef qui est en formation J’attends d’être formé j’attends des informations J’attends que l’informatique soit opérationnelle J’attends la maintenance J’attends la qualité J’attends pour ranger car on ne sait jamais J’attends d’avoir le temps …. LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA  
  65. 65. Réception Expéditions Production Brest Quai 1 Quai 2 Quai 3 Quai 4 Magasin 2 Magasin 1 Marseille LeanManagement Charkaoui   Définition Du Gaspillage IMI  -­‐  CIGMA   7- LE GASPILLAGE DU TRANSPORT

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