Este documento resume e comenta um artigo da Revista Você RH sobre avaliação de desempenho. O autor concorda que avaliação de desempenho é uma importante ferramenta de RH, mas não a mais importante. Ele também discute a importância de metas claras, feedback constante e um processo de avaliação estruturado em três etapas. Finalmente, o autor argumenta contra a prática de "curva forçada" nas avaliações.

1. Sobre Avaliação de Desempenho
Hilbernon Maximiano da Silva Neto
Dezembro, 2012

2. A Revista Você Rh, em sua edição no. 23, de Outubro/Novembro de 2012, traz como
matéria de capa um tema de suma importância tanto para as empresas como para os
profissionais de Recursos Humanos: A Gestão de Desempenho. Embora concorde com
grande parte do conteúdo publicado, alguns pontos – em minha opinião – merecem
comentários.
Logo no título, na chamada de capa, uma correção, a revista classifica a Avaliação de
Desempenho como a mais importante ferramenta de RH. Penso que há um equívoco, um
certo exagero.Lógico que avaliar desempenho é uma ferramenta estratégica de grande
importância em RH, mas não é a mais importante. A área de RH tem que ser
compreendida e administrada a partir de um enfoque sistêmico, um conjunto de processos,
que interagem e se equivalem em termos de importância. Mas um fato é verdadeiro,
quanto mais dinâmica e vital para o negócio em si, for a relação de uma empresa com os
seus empregados, mais importante será o processo de gestão de desempenho. Neste
sentido, empresas de serviços, onde o fator humano é crítico para o sucesso, devem possuir
sistemas de avaliação de desempenho altamente eficazes, embora não necessariamente
sofisticados.
A importância de se ter um processo de administração de desempenho eficaz, fica claro
quando a matéria afirma que 14% das 150 empresas que integram o anuário As Melhores
Empresas para Você Trabalhar, de 2012, fizeram algum modificação nos seus processos e
medição de desempenho no último ano. Merece destaque, também, a informação de que a
gestão de desempenho foi considerada a segunda prática que mais ocupou o tempo dos
RHs. Quem trabalha na área e já implantou ou administrou processos de gestão de
desempenho, sabe que esta informação é mais do que verdadeira. Administrar o
desempenho de pessoas é uma atividade que consome muito tempo. E, por esta razão sua
responsabilidade deve ser compartilhada como os supervisores, não devendo nunca recair
tão somente sobre os ombros dos profissionais de RH. Ainda segundo a matéria, as
empresas que revisaram seus processos, procuraram definir metas mais claras e aumentar a
frequência do feedback. Eis aqui uma ponto crítico nos processos de administração de
desempenho: metas claras e feedback constante. Assim, evita-se o que a autora da matéria,
chama de “avaliação vazia”. Ou seja, avaliações que são feitas meramente para cumprir com
uma determinação da área de RH. A conclusão que se chega ao ler a matéria, algo que
recomendo, é de que não há concordância sobre a melhor forma de se efetuar o que,
corriqueiramente, chamamos de avaliação de desempenho. As maneiras e métodos
empregados são inúmeros e variam de acordo com as empresas mencionadas no artigo.
Entretanto, alguns pontos podem e devem ser destacados como o que os americanos
1

3. chamam de best practices, ou seja, as boas práticas. Seguem-se meus comentários sobre
alguns pontos destacados na matéria assinada pela jornalista Tatiana Sendin.
Um bom sistema de avaliação gera informações para os chefes
aproveitarem da melhor forma os diversos perfis de sua equipe:
Sim um bom sistema deve gerar este tipo de dado. Mas deve haver um cuidado para não
gerar um quantidade de informação exagerada, que não será aproveitada para nada. Um
bom sistema de administração de desempenho, tem que ser antes de mais nada prático
e objetivo. Ele tem que ser “comprado” pelos gestores de equipes, que devem ver nele
utilidade prática. Portanto, quanto menos papel, melhor. Recursos Humanos deve, neste
caso, exercer o papel de facilitador do processo, afastando-se da tentação de agir como
um verdadeiro “big brother”. A maior parte das informações constantes do processo são
para uso dos supervisores e subordinados. Afinal, o processo deve ter por princípio
estreitar e tornar mais efetiva a comunicação entre o supervisor e seus subordinados
diretos. Recomenda-se que as avaliações finais sejam sempre validas pelo supervisor
direto dos gestores de equipes. As informações sobre o desempenho dos empregados,
devem chegar para área de RH de forma resumida para serem utilizadas na identificação
de potenciais e para determinar as ações de remuneração como um todo.
As avaliações devem ser realizadas em duas etapas: a primeira com apenas
no desenvolvimento; a segunda com ênfase na meritocracia:
Concordo parcialmente. As avaliações, que prefiro chamar de processos de avaliação de
desempenho, devem se concentrar em dois aspectos: ações de desenvolvimento e no
desempenho (meritocracia). Entretanto, devem ser composta de um ciclo com um
mínimo de três etapas, ou momentos distintos: abertura, revisão e encerramento. Na
primeira formalizam-se todos os objetivos e definem-se as ações de desenvolvimento
referente ao ciclo de performance (normalmente 12 meses). O segundo instante é
composto por pelo menos uma reunião de revisão,onde o supervisor revisar com o
subordinado o que foi acordo no início do ciclo, fazendo os ajustes que se fazem
necessários, afinal o mercado é dinâmico. O ideal é que estas revisões acontecem
trimestralmente. Na última etapa, aí sim, acontece a avaliação final, quando o supervisor,
pontua e classifica a performance com base no que foi acordado no início do ciclo e
ajustado ao longo das sucessivas reuniões de revisão. A vantagem de se ter um processo
estruturado em três fases é a de se proporcionar um feedback constante, evitando-se
assim surpresas no momento final em que o supervisor determina o grau da avaliação.
2

4. Atenção às metas:
Sem dúvida um ponto vital. E, como fazer? Neste sentido a recomendação constante na
matéria é extremamente válida. Utilizando-se de uma técnica simples – o conceito
identificado pela sigla em Inglês, como SMART – pode-se definir as metas de maneira
eficaz. A experiência, de longos anos como Gerente de Desenvolvimento de RH, me diz
que é grande a dificuldade que os gestores têm para definir eficazmente os objetivos de
suas equipes. Neste sentido, o conceito SMART é muito útil. Para quem não sabe
SMART significa que a meta deve ser específica (specific), mensurável (measurable),
alcançável (achievable), relevante (relevant) e temporal (time-bound). Se na redação de
uma meta ou objetivo não constar estes cinco elementos, recomenda-se que a mesma
deva ser revisada e escrita novamente. A dificuldade é tanto, que a matéria, menciona o
caso – altamente recomendável – da DuPont, onde os supervisores passam por um
treinamento sobre como redigir corretamente os objetivos e fornecer feedback. Bons
gestores devem – necessariamente – possuir estas competências.
Curva forçada, eis a questão:
Outro ponto polêmico. Segundo a matéria esta prática deve ser evitada, pois na há
grandes benefícios no ato de se forçar a avaliação de um empregado para cima ou para
baixo. Concordo, plenamente. Embora, aqui novamente a experiência me diz que os
gestores adorem esta prática e tendem a criticar os processos de avaliação que não se
utilizam deste artifício. Esta prática se perpetuou e se tornou popular devido à
necessidade de se vincular a performance à remuneração das pessoas, já que os budgets
para ações de remuneração – obviamente – são limitados. Entretanto, hoje com a figura
da participação nos resultados e outros mecanismos de reconhecimento não há
necessidade de se usar indiscriminadamente a curva forçada.
A matéria, se encerra – corretamente – chamando a atenção para as vantagens de uma
organização possuir um processo que eu prefiro chamar de administração de desempenho,
já que a avaliação é somente uma das suas etapas. Ou seja, redução da rotatividade,
preenchimento de vagas internamente e identificação de potenciais para a sucessão de
funções estratégicas. Além destes acrescento um outro ponto, a melhoria do diálogo entre
supervisor e subordinados diretos.
3