El documento discute los desafíos del management hotelero tradicional ante los cambios en el mercado. Explica que la sobreoferta ha comoditizado los hoteles y que los clientes ya no encuentran diferenciación. También señala que la innovación debe enfocarse no solo en mejoras al producto sino también en las personas y la cultura organizacional para reinventar el negocio hotelero. Finalmente, argumenta que la sabiduría convencional puede ser una barrera para afrontar los nuevos retos debido a que se aferra a ideas obsoletas.

2.
ÍNDICE
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EL MANAGEMENT HOTELERO TRADICIONAL: EL STATU QUO
Página 1
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LA GESTIÓN HOTELERA MECÁNICA: LA BUROCRACIA HOTELERA
(EL MODELO AC HOTELES)
Página 7
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LA MAXIFICACIÓN DEL BENEFICIO: PRIMERA COMODITIZACIÓN DE NUESTROS HOTELES
Página 13
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LA ILUSIÓN DE TENER LAS COSAS BAJO CONTROL: MÁXIMA DE LA GESTIÓN
PERO, ¿REALMENTE TENEMOS EL CONTROL?
Página 21
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LA CALIDAD HOTELERA QUE CONOCEMOS: ¿REALMENTE LEYERON A EDWARD DEMING?
Página 25
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...y en el VOLUMEN 2
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LAS PERSONAS ADECUADAS PARA FOMENTAR LA INNOVACIÓN
A TRAVÉS DE LAS OPERACIONES
Página 31
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MISIÓN, VALORES Y CULTURA DEL HOTEL INNOVADOR.
Página 37
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LA INNOVACIÓN HOTELERA COMIENZA POR LA CONFIANZA
Página 43
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LA SINCERIDAD Y EL MIEDO EN LA GESTIÓN HOTELERA
Página 49
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CASO WHOLE FOODS: UN MODELO DE GESTIÓN Y DE ORGANIZACIÓN INTERNA
EXPORTABLE A HOTELES
Página 54
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3.
El management Hotelero tradicional:
EL STATU QUO
Lou Gerstner, antiguo CEO de IBM solía decir que el
mercado dicta lo que debemos hacer. Cuando se hizo
cargo de IBM encontrándose este gigante en serios
problemas de competitividad y liquidez, tuvo que
afrontar decisiones a corto plazo con carácter de
urgencia pero la tarea más difícil que tuvo que abordar
fue su decisión por afrontar el tema cultural de frente.
IBM era una organización extremadamente burocrática
y sus creencias básicas, los valores que le habían hecho
antaño grande, ahora eran barreras ante los cambios que
el mercado había experimentado. Decía que cuanto más
éxito tenía una compañía, más deseaba ésta por
codificar lo que la había hecho grandiosa. Y esto podía
ser algo bueno, sin embargo conforme cambia el mundo
(y siempre cambia) el claro sentido de cómo hacemos
las cosas podía pesar y lastrar a la organización ante los ayer. Los clientes no encuentran diferenciación ni más
nuevos retos. valor entre muchos de hoteles de nuestra geografía. Las
estrellas, no son guía fiable que refleje de forma clara el
Es una historia continua que se repite en todos los valor de las distintas categorías de hoteles. Hay más y
sectores y en la mayoría de compañías a través de la más hoteles, en muchos casos existiendo una
historia. Lo normal es que muchas compañías se sobreoferta de plazas hoteleras, que hace más complejo
inicien, crezcan, tenga éxito, maduren y decaigan, para competir. Clientes y competidores disponen de una
finalmente desparecer o reinventarse. Este ciclo hoy se transparencia máxima sobre los productos, antaño
acorta cada vez más. limitada. El canal de distribución dispone de un poder
de negociación tal, que tiene, literalmente, sometido al
La razón del fracaso de las empresas, decía Drucker, es hotelero. Y a pesar de todo, el hotelero no puede
su incapacidad o renuncia para variar según las desvincularse de dicho canal a riesgo de perder
exigencias de una nueva situación. La causa principal estrepitosamente su volumen de ventas. Los hoteles son
de las empresas que ayer eran súper estrellas y que proveedores del canal, y los clientes "pertenecen"
ahora se encuentran estancadas, desalentadas y en mayormente canal.
apuros, no es que las cosas se hagan mal, siquiera que
se hagan las cosas equivocadas. De hecho en la La sobre oferta se comió el valor.
mayoría de casos las cosas se hacen acertadamente pero
sin que den frutos. ¿Qué ha sucedido? Los supuestos Algunos intermediarios se diversificaron verticalmente
sobre los que se ha construido una organización ya no y se convirtieron en nuevos hoteleros. También lo
funcionan, no encajan con la realidad. hicieron los constructores que se apuntaron a la moda
hotelera porque la rentabilidad era atractiva, y las
La evidencia es pasmosa ante los hechos e incluso los barreras de entrada, a su vez, muy bajas. Entonces
escépticos habituales, también han sucumbido ante ella. bastaba con apalancarse pidiendo dinero al banco para
En nuestro sector hotelero competir hoy, es más difícil iniciar un proyecto hotelero. Además, el valor residual
que ayer. Un producto hotelero es menos rentable que de dichos proyectos, actuó como un imán en nuevos
1

4. El modelo de negocio que entendemos nos lleva
también a percibir la innovación con muchas
limitaciones. Los hoteleros tradicionales han tenido
mucho que ver, porque sus creencias básicas y su
experiencia comprende el negocio desde un único
prisma: desde la perspectiva del producto. El reto era
reinventarse, así que, cómo no iban a comprender la
innovación sino de la misma forma: desde la mejora
inversores que vieron este sector como un lugar incremental del producto; básicamente, centrándose en
atractivo donde establecerse. El proyecto, ayer, era ya el diseño interior.
sólo rentable, con las plusvalías que generarían el
terreno y el edificio. Se requería de poco conocimiento Otra de las claves ­se decía en los foros de innovación­
para entrar. Los nuevos inversores, muchos se encontraría en las personas y su talento. Se esperaba
especuladores, contribuyeron a la desprofesionalización ser capaces de atraer talento desde otros sectores para
del sector con propuestas de gestión poco profesionales. refrescar el nuestro. Sin embargo, a pesar de lo
Los hoteles empezaron construirse sin parangón, adecuado de esta acción, siempre se obviaba que el
cuando la demanda también se incrementaba. Llegaron talento también podía y, de hecho debía, provenir desde
los tiempos de sobreoferta hotelera y la comoditización abajo y desde el interior de nuestros hoteles. El talento
de una gran mayoría de nuestros hoteles. se hace. Así que, las cúpulas directivas, para hacerlo un
hecho, antes, tendrían que pasar por un examen de
Pero si hasta ahora nos ha ido muy bien gestionando y sinceridad, humildad y concienciación; porque para
dirigiendo los negocios como lo hemos venido reinventar el negocio también tendrían que reinventarse
haciendo, ¿por qué deberíamos hacerlo de otro modo? ellos. Ser capaces de ver las cosas de una manera
diferente y más apropiada, en una nueva situación de
Y el resultado de todo esto es la sabiduría convencional. competitividad. El talento, no puede ser sólo destino de
Jonh Kenneth Galbrait describe la sabiduría la dirección, tiene que serlo también del trabajador base.
convencional de la siguiente forma: "La gente se Por este mismo motivo, el concepto que tenemos de
muestra más dispuesta a aprobar algo cuanto mejor lo "conocimiento" en nuestro sector servicios, no puede
comprende. Consecuentemente, nos aferramos como un enfocarse sólo a que se tenga una graduación superior o
áncora de salvación a las ideas que reflejan nuestra un título en una de las mejores escuelas de negocio.
mentalidad. Pero el enemigo de la sabiduría Esto es un concepto muy elitista del conocimiento y que
convencional no son las ideas, sino la marcha de los excluye a la mayoría de los trabajadores de servicio,
acontecimientos". quienes deberían superar sus competencias tradicionales
y reinventarse del mismo modo. El trabajador más
La forma de trabajar que conocemos, es muy posible operativo de un hotel, puede desarrollar mucho talento
que empiece a ser obsoleta. Y la sabiduría si conseguimos situarle por encima del sistema. Por eso
convencional, será nuestra mayor barrera para afrontar la innovación, como señala Christopher Locke en el
los nuevos retos, porque lo que antes valía ahora nos "Manifiesto Cluetrain", es emocionante, subversiva e
está limitando. Alvin y Heidi Toffler lo definen como incluso “peligrosa”, porque suele desafiar los
"la trampa del conocimiento obsoleto"; gran parte de lo procedimientos establecidos y las políticas inflexibles.
que consideramos "verdad" se considera correcto Los trabajos habituales que dicta el convenio de
debido al consenso. Todo el mundo sabe que X es hostelería nacional; las competencias tradicionales y las
verdad, por tanto, debe ser verdad. Marchar con la actitudes que se espera de un trabajador de servicios,
corriente de la multitud no exige pensar, no es deberían también adaptarse a los cambios que
controvertido ni conflictivo. Si luego resulta que no es manifiesta el cliente. Los negocios hoteleros, del mismo
falso, no quedas como un tonto. Suele ser así la modo, deberían apartarse a estos cambios sin perder su
dinámica de pensamiento popular, que choca con las rentabilidad por el camino.
ideas que son nuevas, más si cuestionan la forma
habitual de ver las cosas.
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5. otra forma. Las personas no siguen las teorías que
predican porque cuando consiste en ponerlas en
práctica, pueden contradecir otros objetivos que
comprenden y gestionan mejor: los números.
Así que, después de la expansión hotelera acelerada y
del esfuerzo mayor en ventas ­ sacrificio superior,
porque todos los hoteles aportaban el mismo valor­, el
Todo era más fácil y tenía más sentido gestionando modelo de gestión se centró en la maximización del
el negocio desde los números. beneficio. Ver el negocio desde la perspectiva de los
ratios es muy común en muchas organizaciones
Los hoteleros eran buenos gestionando desde la hoteleras. Ratios como el Govpar, el Revpar, el coste
perspectiva financiera, pero quizá demasiado. Parece porcentual de personas que trabajan con respecto a los
que después del producto se centraron excesivamente ingresos…Dejémoslo claro, no hay nada de malo en
en los ratios y en la gestión financiera en el corto plazo. esto, pues son buenos indicadores del control de la
gestión, el problema es cuando vienen acompañados de
La sabiduría colectiva coincidía en comprender la un estándar rígido. Quiere decir, que la posibilidad de
estrategia de la misma forma, en un momento en el que aumentar mi beneficio en el corto plazo puede hacerme
a todos les iba bien sólo con abrir un hotel. ¿Cómo perder la vista de un mejor horizonte; y sucederá,
sacar más beneficio de nuestros hoteles? ­se cuando la prioridad me la marquen los ratios, los cuales
preguntaron­. Y se copió del peor maestro, o del mejor impondrán los manuales operativos y que, a su vez,
­según se mire: las líneas aéreas convencionales. Se dictarán una serie de normas con carácter de absoluto.
copiaron prácticas y herramientas como el overbooking Será entonces más importante cumplir el ratio que
y el Yield Management; tenían que sacar mayor ofrecer más valor al cliente. La gestión a través de los
rentabilidad por cada habitación disponible en el mejor números se impone a las personas. ¡Tic, tac! ¡Tic, tac!
momento, del mismo modo que las aerolíneas debían La máquina burocrática comienza a gestarse... La
hacerlo por sus asientos disponibles al tener unos costes operación se centra exclusivamente en los ratios y se
fijos tan altos. Esa gestión del precio a veces significaba posterga al cliente; también al empleado.
simplemente bajar el precio más que la competencia, y
otras, subirlo demasiado. Y en cuanto al overbooking, Se olvida que el cliente es el "recurso" más escaso, y en
dijeran lo que dijeran, no tenía más justificación que la el presente, esto está más claro; la clave de su éxito
de maximizar el beneficio en detrimento del cliente. como empresario y el éxito de su equipo de trabajo,
consiste en proporcionar más valor a sus clientes. La
Y se habló de las nuevas tecnologías y de mantener capacidad de cada hotel para cumplir con este objetivo,
mejores relaciones con nuestros clientes a través del marcará la diferencia. Aunque en realidad, el mismo
software. El CRM sería la respuesta para centrar mejor conocimiento obsoleto del que hemos hecho mención,
el esfuerzo de ventas, mejorar las propuestas de contempla las cosas de otra manera y no está muy claro
marketing y establecer mejores relaciones con nuestros qué es lo que más valoran los clientes. Para la nuestros
clientes. Pero como dice el profesor Pfeffer, "las directivos basta con satisfacer un número razonable de
interacciones entre las empresas y sus clientes, aún ellos.
están protagonizadas, incluso en la era de Internet,
sobre todo, por seres humanos reales y en persona". El liderazgo se adecuó al statu quo.
Debería resultar obvio que el establecimiento y
mantenimiento de las relaciones con los clientes, La forma de gestión hotelera tradicional es obsoleta,
empieza por su experiencia en conjunto. Y esa debido a que el cliente ya no valora lo mismo que ayer.
experiencia depende en su mayor parte de las Y a su vez, es colectiva, porque es compartida por todo
interacciones con los empleados de su empresa, quienes el gremio de profesionales; los equipos directivos
hacen la imagen de su negocio. La sabiduría sostienen formas similares de comprender la gestión, y
convencional esto lo comparte, lo admite, pero actúa de estas suposiciones no probadas rigen su conducta. Sus
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6. de gestión posible". El management prefería hacerse
más científico y más técnico, y se creaban herramientas
y técnicas para "solucionar" los problemas de las
personas. Pero no se entendía el management como
realmente era: "como una disciplina social que se
ocupaba del comportamiento de las personas y las de
las intuiciones humanas" (Drucker). El management
hotelero no iba ser diferente y también se quiso hacer
creencias y su visión sobre cómo se tiene que hacer las ciencia, y se volvió demasiado técnico; también se
cosas es básicamente la misma. A saber: lo que se ha quiso especializar demasiado, atomizándose según
hecho siempre. Es lo que se ha aprendido, y nos disciplinas técnicas o en base a la estructura de su
sentimos más cómodos trabajando así porque creemos modelo de negocio (F&B, Alojamientos, marketing,
que es lo más seguro. De este modo, cuanta más ventas, hotel vacacional, hotel Spa, urbano, cuatro
experiencia se tiene, más rígidas suelen volverse esas estrellas, cinco estrellas...). Sin embargo, gestión y
creencias tradicionales. liderazgo deben hacer un todo, como recuerda
Mintzberg; "ambas cosas deben ir juntas, es peligroso
Es significativo que cuanto más básica sea una separarlas. Un líder que no gestiona no sabe qué pasa
suposición (y por lo tanto más potente), es menos en su empresa, y un gestor que no lidera no puede ser
probable que se ponga en duda. Así, la misma forma de discutido". Cualquiera no puede liderar, tal vez
ver las cosas gesta los códigos por los que nos regimos gestionar, pero si no lidera, no hará mejor a las personas
todos cuando trabajamos; cómo se tiene que gestionar el que dirige. Valga para reflexionar sobre cuántos
negocio es compartido por todos y los hoteleros no puestos de dirección y management en nuestra
comprenden el modelo de negocio desde aquello que industria, están ocupados por personas que no están
no sea pueda medir hoy. Las cifras sí son visibles y se preparadas para liderar. Viene oportuno el comentario,
miden en los resultados diarios, mensuales, trimestrales nuevamente, de nuestro catedrático de management,
y anuales. Pero las cifras más desconocidas e Henry Mintzberg: "algunos deberían llevar grabado en
incognoscibles ­e igual de importantes­, como no la frente: Sorry, not prepared to manage!".
pueden llegar a medirse con caracter más inmediato,
suelen desecharse. Esas cifras que no se pueden medir Ya hace más de un siglo que el gran científico de todos
con claridad, como el valor que experimenta el cliente o los científicos, Albert Einstein, nos prevenía del riesgo
las palancas que le están haciendo aumentar sus de sobreestimar a la ciencia: "debemos estar prevenidos
experiencias, tal vez a través de su personal ­además de para no sobreestimar a la ciencia y los medios
las instalaciones­, se contradicen con la gestión a través científicos cuando se trata de cuestiones humanas; y no
de los números. Un sistema que sólo se centra en la debemos creer que sólo los expertos son los que tienen
rentabilidad de hoy, no puede situar a las personas derecho a expresarse en cuestiones que afectan a la
(clientes y empleados) en el centro de su estrategia. organización de la sociedad" Y yo quiero extender
"sociedad", al igual que su advertencia, también a la
Esto ha sucedido siempre y en todos los sectores. El "empresa". Un hotel es una comunidad de individuos,
management no estaba para preocuparse de los un entorno social de trabajadores; los empleados son
problemas que afectaban a los trabajadores, pues personas, y no, recursos humanos: !son seres humanos
siempre han sido los más difíciles de resolver. Edward en vez de recursos! Aunque el management quisiera
Deming ya nos los recordaba entonces, cuando decia hacerse ciencia y disciplina técnica, en realidad, siempre
que "los directivos podían hacer frente a cualquier ha sido como Drucker lo vio: como una disciplina
problema, excepto a los problemas de otras personas. social. Y una organización hotelera, como cualquier
Podían trabajar durante muchas horas, enfrentarse a la otra empresa, es una colectividad de personas en pro de
decadencia del negocio, hacer frente a la pérdida de objetivos de negocio que son comunes.
trabajo, pero no a los problemas del personal. Cuando
se debía afrontar estos problemas, la dirección quedaba Aquello que conocemos, el statu quo que veneramos y
paralizada y se refugiaba en toda técnica o herramienta compartimos hoy en la gestión hotelera, será menos
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7. al producto, capital y la forma de gestionar a través los
ratios como venimos haciendo.Sin embargo, la gestión
de costes será más efectiva porque será controlada por
todos los miembros del equipo. Su responsabilidad por
los resultados financieros empieza con la idea de la
gestión del libro abierto (Open book management);
compartir la información sobre los resultados
financieros, íntegramente, a todo el personal del hotel.
competitivo mañana. Disponemos de más hoteles que
mejoran la belleza (diseño) de los hoteles de ayer, pero Consistirá en la trasparencia frente a la opacidad.
que pierden su belleza interior porque no cuentan con
las personas de servicio más capaces y comprometidas Internet lo cambia todo. Escribe Douglas Rushkoff en
para ello. Son como poemas vacíos que no tienen ni su libro "Renacimiento 2.0" que Internet nunca tuvo
música ni misterio, porque no han puesto a las personas que ver con ordenadores ni con su contenido. Tenía que
en el centro de su estrategia. Sólo son productos ver con elevarnos al papel de creadores y dejarnos
superficialmente bellos ­y en otros casos ni eso­ pero interactuar en esa nueva capacidad. "Las empresas que
que no aportan más. Es posible que dispongan de las permitan, y esperamos, incluso superan los límites entre
personas adecuadas pero si su liderazgo no lo es, todo los que antes eran, en su opinión, empleados y
se echa a perder; no hay valores que hagan una mejor consumidores, alcanzarán un nivel de organización que
cultura, ni hay un equipo de trabajo que pueda marcar va más allá del que podrían haber instaurando
la diferencia. En una situación de competencia perfecta intencionadamente. Y descubrirán una estabilidad
como la nuestra, el statu quo significa: burocrática emergente que excede, con mucho, todo lo que podría
coactiva, centralización, trabajador de servicios manual, haber impuesto desde arriba….entonces, sólo quizás,
la obsesión por el control, la desconfianza, la falta de acaben entendiendo".
sinceridad, la maximización del beneficio, la
estandarización rígida y, por supuesto, la falta de Esta Web, es un estudio de reflexión abierto que aporta
innovación eficaz, porque el liderazgo tampoco es el un modelo de gestión y un entorno virtual que se llama
apropiado. O, ¿no sabían que la innovación es también, "hotel innovador". A través de este espacio de
y sobre todo, una cuestión de liderazgo? reflexión, se espera aportar una nueva forma de ver y,
tal vez, recuperar la pasión perdida en nuestro sector
Es un sector maduro, no porque seamos más viejos, hotelero y turístico. Pero sobre todo, se quiere encontrar
sino porque somos menos jóvenes gestionando. una nueva forma de entender el trabajo, el liderazgo y la
gestión hotelera que permita innovar más eficazmente.
Si estas formas de sabiduría convencional funcionaban Un espacio donde todos los trabajadores, no
ayer, no lo harán mañana. La competitividad de los importando donde o cómo, sean capaces de aportar
productos hoteleros no será tan sostenible, porque para mayor valor en todo lo que hacen. Se rechaza la visión
innovar se requerirá del conocimiento de todos. No elitista de conocimiento. La oportunidad es que
bastará con el de unos pocos (los de arriba). Innovar cualquier trabajador pueda mejorar como profesional
también consistirá en mejorar incrementalmente todos trabajando y hacer mejorar a su vez al hotel. Nuestro
nuestros procesos del negocio.Como en el caso del planteamiento de gestión innovadora y hotel innovador,
modelo Toyota que tanto citaremos en nuestras pretende hacer de las personas más creativas y con
propuestas. La gestión compartida de nuestro hotel mayor conocimiento. El resultado es un hotel donde sus
innovador es un modelo y visión de la gestión que se trabajadores son más libres y que puedan hasta
acerca más al kaizen y que sobrepasa con creces la divertirse trabajando, pero no por eso tener que
calidad hotelera que conocemos. No es una mejora renunciar a los resultados, responsabilidad profesional y
continua desde la perspectiva administrativa como disciplina. En definitiva, hacer una auténtica cultura
conocen nuestros hoteles de hoy. Es una cultura, una hotelera que pueda demostrar que los hoteles son más
forma diferente de entender el trabajo que dependerá que decoración y su glamur de estrellas. Pueden llegar,
más de las personas y de su conocimiento, desplazando además, a tener un alma que les haga ser diferentes. No
5

8. obstante, mientras que la visión convencional no
cambie, gran parte de nuestros hoteles no dejarán de ser
edificios con más o menos valor. Y no podrán innovar,
porque no aprenderán más eficazmente a través todos
los miembros de su equipo en el trabajo.
Aristóteles dijo que ignorante era el que afirmaba pero
sabio era el que reflexionaba; nuestro desafío al statu
quo o la sabiduría convencional pretenderá ser lo más
reflexiva posible. Aportar alternativas, aunque a veces
más radicales, pero posibles de hacerse realidad.
Muchos de los casos que se exponen son prácticos y
reales. Esperamos no caer en la superficialidad, pero
tampoco pretender estar en uso de la razón y de la
verdad absoluta. Sólo reflexionar a través de nuestro
conocimiento, experiencia e intuición.
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9. La Gestión Hotelera Mecánica:
LA BUROCRÁCIA HOTELERA
(El Modelo AC Hoteles)
Es posible que todo empezara con Taylor. La cuestión
es que, sus planteamientos, fueron muy productivos
cuando el trabajo artesano de entonces, pudo hacerse
método y mejorar la productividad con ello; pero tanto
tiempo ha pasado y todavía vemos organizaciones
hoteleras sujetas a sus firmes principios. Peter Drucker
alabó el hecho de que Frederick Winslow Taylor
contribuyó de forma determinante a la era de
productividad. A Taylor, sin embargo y pesar de este
hecho, se le critica por haber contribuido a la
deshumanización en el trabajo y por haber sido el
origen de la configuración de muchas empresas en
torno a una burocracia mecánica; por ser el causante de
limitar el conocimiento en el trabajo a unos pocos: los
directivos.
Taylor ganó tremendas ganancias de productividad estandarizados y rígidos, que serían diseñados desde un
mediante sus principios, en su obra: "la gestión corporativo. El sistema se impondría sobre las personas
científica". Entonces, el veía que en su trabajo la gente (trabajadores y clientes).
“ganduleaba” y que podía producir más de lo que
hacían. Así que, en su estudio, los trabajadores se AC Hoteles es un buen ejemplo de estándar rígido y
verían piezas de una máquina que se necesitaba fueran burocracia mecánica. La conocida empresa que dirige
lo más eficientemente posibles. Y sobre las tareas de los Antonio Catalán también sigue manteniendo la esencia
trabajadores, su análisis, debía determinar de la empresa familiar. El Sr. Catalán impone un estilo
científicamente el mejor método para realizar el trabajo; de liderazgo carismático y autocrático. En su día fue un
desarrollar científicamente el mejor método para hotelero visionario que supo ver una necesidad no
enseñarle a alguien a hacer el trabajo; seleccionar a la cubierta y diseñar un producto hotelero acertado para
gente más capaz para hacer el trabajo con ese método; satisfacerla. Desde NH hasta AC hoteles, su
formar a encargados para que enseñen a sus innovación ha sido principalmente lineal o incremental;
subordinados y los vigilen, de modo que sigan el único mejoras continuas del producto (hotel) y algunos
y mejor método; y crear incentivos financieros para que servicios, que muchos han copiado. Su estilo de gestión
los trabajadores sigan su método. (Fuente: Las claves es centralizado y taylorista; concentra en él la mayoría
del éxito de Toyota). de las decisiones de negocio.
El método inició un sistema que se impuso a las AC Hoteles sigue siendo una de las cadenas nacionales
personas. mejor posicionadas ­que no ventaja competitiva­ en el
mercado urbano, y con muy buenas asociaciones a su
Esta forma de gestión creó burocracias muy rígidas, en marca reconocidas por sus clientes. Los clientes de AC
las que se suponía que los directores pensarían y el resto valoran la uniformidad y la seguridad que les ofrece sus
se limitaría a seguir las instrucciones. Los trabajadores productos; no importará a cuál de los hoteles de
ejecutarían ciegamente procedimientos muy Antonio Catalán vaya uno, ya que raras veces se
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10. segunda visión. Es entonces cuando pasa el tiempo y en
la organización los trabajadores que se han visto
dependientes del visionario esperan las soluciones de la
misma persona. La capacidad de la empresa para
innovar queda ahogada porque depende de una sola
persona para ello. Raras veces, las empresas visionarias
viven más allá de su primera estrategia.
encontrará con sorpresas ­positivas o negativas­. Existe, El caso de AC hoteles es uno más, entre muchas
sin duda, una garantía implícita en el producto de AC cadenas hoteleras de nuestro país, que operan de la
hoteles, y que sus clientes han asociado a su marca; misma forma y bajo los mismos principios. Son
siendo dicha seguridad de compra, una variable de empresas que administran por procedimientos en lugar
valor muy importante para los clientes. Un hotel AC, de principios. Se han organizado en torno una
también es relacionado con otros factores de valor estructura por funciones para aprovechar la escala y
asociados a su marca como: la confortabilidad de las ejercer el control desde su central (compras, ventas,
camas y de las almohadas ­esto no es tan obvio para recursos humanos, operaciones, marketing,
muchos hoteleros todavía­, buen desayuno ­aunque financiero...), y desde allí se dirige todo. Estas cadenas
discutible su valor por su elevado precio­, buenos hoteleras son más reacias a cambios que pueden
diseños interiores en las habitaciones y en general de los suceder en el mercado y no pueden aprovechar mayor
espacios comunes, servicio aceptable, prensa abundante conocimiento que el de sus corporativos. Sus creencias
y gratuita, buena oferta de amenities, minibar gratuito, básicas están muy arraigadas y lo que las ha hecho
buena oferta de servicios en el mercado MICE… Sin grandes, es hoy, su mayor barrera para el cambio. En
embargo, dicho posicionamiento para AC que hoy es sus centrales hoteleras se concentra el conocimiento y
muy positivo, no exime de riesgos mañana. Y más, las decisiones. Apoyados de una tecno estructura (staff),
cuando todo lo que AC y Antonio Catalán proponen, es diseñan los procesos y las normas. Como toda
fácil de ser copiado. Hay muchas cadenas hoteleras que burocracia coactiva, usa sus estándares rígidos para
ya lo han hecho. Cuando entraron en el mercado controlar a la gente. Sus sistemas son la base de su
urbano, lo primero que hicieron fue tomar en referencia control y no pueden desafiarse. De hecho, el control, se
las propuestas del Sr. Catalán. La pregunta clave es: vuelve una obsesión. En definitiva, estas empresas
¿están dispuestos los clientes a pagar más por alojarse hoteleras no aprenden mejor y no pueden llegar a ser
en un AC? Y es una buena pregunta, porque evalúa el más innovadoras, porque no confían en las personas
éxito de la estrategia que el Sr. Antonio Catalán ha que trabajan en sus hoteles para llegar a ser más
perseguido. El éxito de su estrategia estaría muy claro, inteligentes.
si no hubiera tantos buenos productos, como los de AC,
en el mercado hotelero urbano en muchas ciudades de A penas existe confianza en la mayoría de sus
España, y que ofrecen las mismas propuestas de valor. trabajadores operativos, porque se les trata como Taylor
las vio. Son como los “bueyes mudos” que Drucker
Si el entorno es estable, las burocracias mecánicas describía entonces: trabajadores que deben limitarse a
pueden ser buenos modelos de configuración para ejecutar la tarea siguiendo las instrucciones desde
operar eficazmente. La organización interna y la gestión arriba. Su forma de funcionar es muy rutinaria,
de AC son un buen ejemplo de ello. El problema es repetitiva y simple. Pero si el control es un factor muy
que, si el entorno cambia, como lo está haciendo, su importante, lo curioso es, que, y como decía Mintzberg,
limitación, paradójicamente, es lo que les hizo grandes: este tipo de organizaciones son las que más focos de
su líder. Gary Hammel lo explica muy bien cuando conflictos tienen. Debido a que el ambiente es muy
señala que muchas, por no decir todas las revoluciones cerrado y la gente no puede discutir a fondo los
empresariales, tienen sus orígenes en la visión de un problemas, es normal encontrar un estilo de dirección
único individuo que suele acabar como el Director más autocrático que resuelva los conflictos imponiendo
General o el Presidente. Pero los visionarios no son normas. El problema, como el profesor Rafael Andreu
visionarios para siempre. Muy pocos logran dar con una (IESE) explica, es que esas normas suelen ser “teorías
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11. eficacia desde las recepciones de los hoteles,
aprovechando una mayor autonomía de decisión y
conocimiento local, al contrario, es tarea exclusiva del
corporativo (más gastos de personal en tecnocracia).
Estas cadenas hoteleras burocráticas disponen de
extensos manuales estandarizados. Su estandarización
es rígida, esto es, no puede ser sujeta a cambios al
de boquilla”; las personas adoptan rutinas defensivas menos que se autorice desde arriba. Sus manuales
para proteger su actuación que pueden considerarse operativos dicen cómo trabajar y servir al cliente, y
reacciones espontáneas, basadas en modelos de están diseñados en función del cumplimiento de ratios
actuación simplistas. Los problemas no se afrontan con (coste vs. ingreso). A través de su estándar operativo,
sinceridad llegando a su raíz y se esconden, o hacen fila creen asegurar una mejor gestión del coste y de la
para poder resolverse. calidad. Pero, ¿realmente consiguen ofrecer más valor a
sus clientes a través sus operaciones? Se plantea otra
ACH es un buen ejemplo de máxima centralización. pregunta: ¿es ésta la mejor forma de controlar los
Después del presidente y el consejero delegado gastos?
encontramos subordinadas las direcciones corporativas
funcionales: dirección financiera, dirección comercial, La opinión del hotel innovador es que, un sistema tan
dirección de recursos humanos, dirección de taylorista y centralizado, es más limitado en un entorno
operaciones y dirección de obras. Cada una de estas tan competitivo como el de hoy, y en el que la
direcciones concentra el conocimiento ­con permiso de diferenciación puede serlo todo. Se presenta por lo
Antonio Catalán­ y las decisiones del resto de hoteles. tanto, como una estrategia muy acertada, la innovación;
Este tipo de configuración busca la mejor manera de siendo ésta la forma más efectiva de encontrar esa
asegurarse su eficiencia: el control de costes, estándares diferenciación que, esperamos, sea reconocida por
de calidad rígidos y ejecución de las políticas y normas. nuestros clientes. Sin embargo, no limitaremos la
Se dirige desde la central. Los hoteles no son más que innovación a los planteamientos conocidos y
una extensión del corporativo. Así, el director del hotel compartidos por la mayoría. Nuestra innovación busca
sólo es una figura de seguimiento y representación de la utopía, porque es misión de todas las personas de una
las políticas corporativas, siendo el máximo garante de organización y competencia de todos los trabajadores
las normas. Otro peón más de la máquina burocrática. de un hotel, motivo por el cual se coloca a las personas
(trabajadores y clientes) en el centro de la estrategia. Y
"Para estas organizaciones el conocimiento se ve como este planteamiento es todo lo contrario al modelo
un mayor beneficio de los ejecutivos, no como el motor taylorista que exponemos.
de la compañía, conservado exclusivamente para el uso
y deleite de la dirección", según nos recuerdan Bennis y El problema de una organización como AC hoteles y
Goleman en su libro "Trasparency". Tomando el caso otras muchas, e incluso una gran mayoría de nuestros
de la dirección comercial en AC podemos ver el hoteles independientes, es, que no aprovecha la
ejemplo de cómo el departamento comercial corporativo potencia de sus trabajadores: su conocimiento y sus
concentra todas las decisiones. Los hoteles apenas actitudes. Este sistema no saca lo mejor del trabajador,
tienen autonomía de decisión sobre la comercialización. y, al contrario, limita su aprendizaje, su desarrollo y su
El proceso comercial se jerarquiza y se divide en talento. El sistema burocrático mecánico contempla al
responsables de cuentas, zonas y en funciones desde el trabajador de servicio como "causa perdida", ya que no
corporativo: agencias de viaje especializadas en el está en la visión generalizada de nuestros empresarios ni
segmento negocios, comercio electrónico, revenue directivos, reconocer, que el conocimiento de las
management, marketing, comunicación, distribución y personas más operativas también importa, porque son
CRM. Así, podemos ver como un ejemplo entre ellos quienes están en "la batalla" de las operaciones,
muchos, que la gestión del Yield o el Revenue interactuando con el cliente día a día. Su información y
Management, tal vez, pudiendo gestionarse con mayor su hacer, son dos de las claves para mejorar las
9

12. el sistema y el sistema pertenece a la dirección".
Otro problema es que si el mismo sistema no facilita la
confianza, o la limita, la misma información se gestiona
con superficialidad. Como en cualquier interacción
humana, la confianza es recíproca y aunque no esté
exenta de riesgo e incertidumbre, ganará más quien
apueste por ella. Si los de arriba desconfían de los de
operaciones y buscar más valor que ofrecer a los abajo, ocurrirá también que los de abajo desconfiarán
clientes. de los de arriba. Puede suceder que la información que
se maneja sea similar a la de cualquier relación de
Pero, nuestras compañías hoteleras, no tienen tanta fe desconfianza, allí donde las interacciones entre las
en sus trabajadores como en sus sistemas. Y esto limita personas implicadas son banales y muy superficiales;
el conocimiento global de toda la organización. Sus los problemas, las oportunidades, el feedback, el
estándares operativos son rígidos. Están sometidos análisis, los diagnósticos...todo asunto de negocio
dentro de una burocracia coactiva; no permite que, el pierde una buena oportunidad de mejorarse, porque la
empleado de servicios, si está capacitado, pueda naturaleza de la comunicación es deficiente por el
"desafiar" los procesos de trabajo existentes, con el fin mismo sistema en sí. Una mejor solución de los
de mejorarlos. Los procesos de trababajo, sin embargo, problemas y una reflexión más profunda sobre las
bien pudieran ser más flexibles, buscando ofrecer más incertidumbres de cualquier empresa, requiere justo de
valor a los clientes a través de las operaciones. Si el lo contrario: sinceridad, confianza y transparencia; tres
trabajo diario puede ser la primera fuente de aprendizaje ingredientes posibles si se elimina el miedo en la
de un empleado ­siempre que se conceda más libertad gestión, sustituyéndose por el liderazgo adecuado.
trabajando­, ocurre lo contrario en el sistema de gestión
habitual hotelero; los trabajadores, como mucho, se La burocracia flexible e innovadora: el modelo de
acostumbran a ejecutar las tareas mecánicas y rutinarias gestión de Toyota
de sus manuales, y no se les exige aplicar más
inteligencia trabajando, esto es, retar los procesos de No obstante la burocracia, puede ser una buena forma
trabajo para mejorarlos. En el caso de AC Hoteles, de organizarse internamente si se sitúa a las personas
como el de muchas otras organizaciones hoteleras en por encima del sistema. El modelo de gestión en Toyota
nuestro país, el sistema de reglas y normas es lo que puede ser un buen ejemplo de ello. Toyota se encuentra
más importa. Por eso, las personas son más entre una organización burocrática mecánica, como la
prescindibles, porque ahí estará el sistema para descrita en nuestro caso y su opuesto; una organización
asegurarse el funcionamiento a pesar de ellas. Escribe radicalmente descentralizada, más orgánica y federal,
Charles Handy sobre este tipo de organizaciones, y dice con disposición a que sus equipos demuestren una
que "la mayoría de estas empresas que se rigen con capacidad máxima de autogestión, sin manuales de
arreglo a una tabla de horarios, es decir, aquellas procedimientos excesivamente estandarizados, como es
compañías que elaboran un meticuloso y ordenado el caso en Whole Foods ­expuesto en otro artículo­.
conjunto de reglas y disposiciones, procedimientos y Toyota, pues, se encuentra en el camino intermedio. Es
sistemas, y luego tratan de asegurarse que todo el una burocracia facilitadora o como Addler la describe:
mundo se adhiera a ellos, producen que los empleados el "taylorismo democrático". En Toyota el trabajador es
queden limitados dentro del sistema y el buen trabajo es el recurso más valioso, y no es sólo un par de manos en
el que pasa desapercibido". En estas organizaciones una línea de montaje (o servicio) que recibe órdenes y
hoteleras basta con no cometer errores. Si los problemas se limita a hacer un trabajo rutinario; muy al contrario,
en servicio suceden, a pesar del manual, se pensará que es un analista capaz de resolver problemas.
es debido a que los empleados no están ejecutando
correctamente los procesos de trabajo. Pero en realidad, Los procesos en Toyota están estandarizados, pero el
y como ya dijo el gran pensador de la calidad Joseph estándar es flexible. La mejor propuesta de trabajo es
Juran: "son los trabajadores quienes están limitados por "congelada" y se comparte, y se espera que los
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13. innovación primera".
Las cadenas hoteleras y los hoteles independientes que
limitan el conocimiento y que confían más en sus
sistemas que en las personas, se convierten en esclavos
de sus ratios financieros. Su modelo burocrático
empieza a perder efectividad a medida que la
competencia aumenta y ofrecen un valor similar. Han
procesos de trabajo sean constantemente mejorados por centrado su misión en el producto y su gestión es
el personal más operativo. mecánica y taylorista. Pero cuando el entorno cambia,
volviéndose más complejo y competitivo, estos hoteles
La innovación empieza a ser más efectiva cuando se no pueden ofrecer más valor a sus clientes, incluso a
espera que todas las personas sean capaces de pesar de ser una marca reconocida. Su sistema ya no es
incorporarla al proceso de trabajo. Toyota empieza la solución como antes, y sus empleados no pueden
innovando desde un máximo conocimiento de la tarea. seguir mudos. Esto es un problema que es nuevo para
Los procesos de trabajo no están tallados en piedra. ellos, porque en este cambio el cliente ha tomado la
Toda idea que sea nueva y que suponga una reducción palabra. También el empleado. La Web interactiva, la
de costes o una mayor satisfacción para los clientes, es Web 2.0, la nueva internet social y lo que venga
estudiada por todos y, si fuera viable, implantada con después… limitará a los hoteles que no puedan generar
rapidez como mejor práctica. La mejor práctica significa una mejor comunicación con el cliente. Y comunicarse,
una mejora del proceso que parte desde abajo y que o intentar transmitir nuestras mejores cualidades como
después de ser analizada individualmente, es debatida empresa no es misión del departamento de
en grupo (y con la dirección). Posteriormente es comunicación o relaciones públicas en exclusiva, como
implantada con mucha rapidez. Es un nuevo estándar lo era antes. En cualquier caso pudiera ser
del anterior. complementario. Así que, aquellos que no puedan ceder
la voz a sus empleados y, así, aprovecharse mejor de su
Esta es la diferencia con muchas de las cadenas conocimiento, como de su buen hacer, serán menos
hoteleras nacionales, donde el estándar es más rígido e competitivos mañana. En el presente, la red es más clara
inamovible. e incluso hasta "cruel", pero también nos posibilita una
nueva forma de comunicarnos: más directa, más sincera
Un hotel innovador espera romper con los principios de y más natural; en dos palabras: más auténtica. Si usted
Taylor. Comprende que la base de la mejora continua ha creído en sus empleados y ellos le han
es la estandarización, pero siempre que ésta no sea correspondido, ahora podrá demostrárselo mejor a sus
rígida. Y espera que cualquier trabajador sea capaz de clientes.
analizar la tarea junto con su jefe y los ejecutivos. El
liderazgo adecuado se preocupará de seleccionar a las Nuestros hoteles mecánicos presumen de disciplina y
personas adecuadas, mantenerlas y generar más control. Lo que no saben, es que su modelo
aprendizaje a través de ellas. Las propuestas de organizativo frena la innovación. Por el contrario, un
innovación surgen porque el entorno es de mayor modelo menos taylorista, puede conseguir mejores
conocimiento, creatividad y confianza. resultados de valor, y por tanto, también económicos.
Téngase claro, como Drucker dijo, "que la innovación Se cumple la profecía. Como señala Carlos Castilla del
puede ser definida como la tarea de dotar a los recursos Pino, es el destino del suspicaz. Y la gestión mecánica
humanos y materiales de una nueva y mayor capacidad que se impone en muchas de nuestras organizaciones
de producir riqueza. La innovación no es un invento. Se hoteleras u hoteles independientes, es una gestión que
trata de un término de la economía más que de la suele desconfiar de las personas. En general se piensa
tecnología. Las innovaciones que no con tecnológicas, que no se puede confiar en los empleados y se crean
como las innovaciones sociales o económicas, son por estrictos sistemas de control. Se confía más en los
lo menos tan importantes como esta forma de sistemas que en los trabajadores. Las personas muestran
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14. menos compromiso porque el mismo sistema les acaba
por limitar y desmotivar. Desconfían a la vez de quien
no confía en ellas. Los empleados se acostumbran a
trabajar en la máquina burocrática y su aprendizaje
trabajando se limita, ya que una vez que han dominado
la tarea impuesta, no pueden hacer mucho por mejorarla
o cambiarla. La gestión hotelera mecánica que
conocemos, no permite de sus trabajadores operativos
desarrollar más responsabilidad por objetivos más
ambiciosos porque el sistema simplemente no les deja.
Las personas con talento, algunas, no permanecen
porque su motivación se agota, o peor, permanecen y se
apagan. Vuelta a empezar. Se contratan a nuevas
personas que tienen que cubrir los puestos vacantes de
las personas que se marcharon, aprenden los sistemas,
los ejecutan, cumplen con ellos y el sistema también les
limita como a sus antecesores, y se vuelven a marchar.
¡Tic, tac! ¡Tic, tac! La máquina burocrática cambia de
piezas (personas) y sigue funcionando. Las piezas son
de "quita y pon", pero cada vez son menos fiables
porque las personas más adecuadas se están yendo a
otro lugar.
12

15.
LA MAXIMIZACIÓN DE BENEFICIO
Primera Razón de la
Comoditización de nuestros hoteles
Economistas como Milton Friedman defensor del libre
mercado y de la escuela de Chicago, premio Nóbel de
economía en 1976, fundamentaron en su tesis que el
objetivo de toda empresa debía ser económico. Esto es,
para y por los accionistas en primer orden. Las
empresas se encargan de la economía, mientras que los
gobiernos se encargan de la sociedad. El resto de
grupos de interés, especialmente el de los empleados,
pasa a un objetivo secundario.
¿Qué ha significado esto en nuestro sector hotelero?
La defensa del beneficio como prioridad máxima del La maximización del beneficio ha supuesto alabar
negocio y gestionar en el corto plazo ha supuesto una forma de gestión en base a los números en vez
muchas cosas, pero sobre todo, ha producido un hecho del liderazgo. Los números o la gestión exclusiva a
casi común en todos: la falta de diferenciación o la través de las cifras, han postergado al cliente y
comoditización de nuestros hoteles. Una poderosa
empleado.
razón, entre otras cosas, que ha contribuído a que la
mayoría de los hoteles dependan tanto de los distintos
canales de distribución. Los números trajeron el miedo y el liderazgo
equivocado. Edward Deming, ya hace más de 30 años
Perseguir el beneficio en primer orden también tiene escribía sus catorce puntos de gestión con la intención
que ver con crecer, tal vez, demasiado deprisa. La de hacer de las empresas occidentales tan competitivas
fiebre por expandirse tan aceleradamente ha tenido que como las japonesas; entre sus propuestas, retaba a
ver con aumentar los ingresos y ganar en eliminar los estándares de trabajo que basaban sobre
reconocimiento de marca. Se ha perseguido ocupar un cupos (indicadores y ratios). "!Eliminar la gestión por
espacio en la mente del consumidor a través del los números!", decía. "Eliminar las barreras que
crecimiento, pero el posicionamiento más ventajoso no privaban al trabajador de su derecho a sentirse
consiste sólo en crecer para ser reconocidos. Un orgulloso de su trabajo". Y proponía sustituirlo por el
posicionamiento eficaz tiene que ver más con que nos liderazgo adecuado. Queria decir, que si los números
asocien como una marca de mayor valor. Crecer es son tan importantes no lo es menos liderar; hecho que
bueno, incluso necesario, pero hay que hacerlo se olvida. Porque la gestión por indicadores y ratios
asentando una base cultural más competitiva y porsterga a las personas, quienes pasan a ser recursos
promoviendo mejores comportamientos en el trabajo. A prescindibles e intercambiables. Generalmente los
saber: liderando de la forma adecuada y contando con trabajadores son un simple ratio en la cuenta de
personas que puedan marcar la diferencia. Ahora vemos explotación en lugar de personas con un nombre y
también que crecer en base al apalanamiento financiero apellido, inquietudes profesionales y sentimientos.
(deuda) no era lo mejor, como se hacía ver en aquellos
tiempos tan cercanos de "Flower Power económico". ¿Qué se ha hecho entonces?
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16. pie de la letra el sistema: su sistema. El problema era,
que el sistema de gestión que se imponía y los
empleados que estaban a las órdenes de dicho sistema,
no podían marcar una diferencia significativa a ojos del
cliente. Esto es, una diferencia importante de valor que
percibiera el cliente. Se hablaba entonces, de la
necesidad de generar más talento y de apostar por los
empleados, de motivarlos, de formarlos...y se hablaba
Lo que se ha hecho hasta ahora en el sector hotelero, ha de muchas cosas más. Sin embargo, en el fondo, estos
sido concentrarse en el producto: el hotel. Y se ha objetivos se alejaban de las intuiciones profesionales de
perdido la esencia de su origen: el servicio. Aquellos nuestros ejecutivos porque si se hacían conducta,
orígenes bien pudieran ser cuando el hotelero de supondrían un obstáculo para maximizar los beneficios.
Lucerna, Cesar Ritz, empezaba a concebir el hotel de Y, por el contrario, un sistema de reglas más estricto
lujo. El lujo, evidentemente es una forma diferenciada que mecanizara las operaciones y que impusiera los
de servicio que lo lleva a su extremo, pero no lo es números (ratios finacieros y de gestión) sobre las
todo. Se puede dar un buen servicio sin lujo, pero no es personas, sería lo más conveniente. Lo que no sabían
posible hacerlo sin las personas adecuadas. Así que, la nuestros hoteleros, era, que cualquier nuevo actor
práctica común de construir hoteles más grandes, más (constructores, promotores...) que se apuntara al carro
rápido, ocupar hoteles existentes en gestión y expandir del negocio hotelero ­muchos especuladores­, podría
la marca a toda costa, en muchos casos, ha supuesto entrar fácilmente y hacer más de lo mismo. Convertirse
perder la esencia de la que hablamos: las personas y el en hotelero no era un oficio muy "artesano"; las
servicio. Sin embargo, todo ha sido un enfoque de propuestas de management que ofrecían todos, no
producto y ventas que requiere de muchos esfuerzos de contenían dificultad para replicarse.
comercialización para atraer clientes. No era así antes.
Hace unos cuantos años, cuando la oferta de hoteles era La forma de organizarse interna, más conveniente
más limitada, la comercialización era más dócil. De para maximizar el beneficio, supuso una barrera
igual modo, el precio se podía mantener alto porque el para innovar.
cliente lo pagaba. Y todos éramos felices presumiendo
de nuestras cifras y centrando la gestión a través de Porque según nos organicemos internamente todo
ellas. cambiará: el estilo de gestión, el estilo de liderazgo,
nuestras prioridades, las personas, la forma de entender
Esta estrategia de expansión sin visión compartida, ni la estrategia y nuestra misión. La misión define la
apuesta real por el servicio ni las personas, fue la estrategia y, la estrategia, define la estructura de nuestra
práctica común; ha constituido la sabiduria colectiva y organización hotelera. Si la misión ha sido básicamente:
popular de nuestro sector hotelero. Todos perseguimos expandirse y maximizar el beneficio; lo obvio de la
la misma estrategia: la gestión en base al producto y las estrategia por hacer lo mismo que han hecho todos y
cifras. Pero se hacía latente, cada vez más, que el cliente configurarse en torno a la burocracia mecánica.
cambiaba y no así nosotros. El cliente disponía de Nuestros hoteleros pensaron que la mejor forma para
mayor poder de decisión entre un creciente universo de organizar el trabajo era un sistema de normas y reglas
hoteles y precios. Ciertamente, se puede decir que el que dijera al trabajador cómo tenía que hacer las cosas.
gusto y el diseño para construirlos fue vanguardista en Sólo así se podría ser más eficiente con el objetivo de
Europa, pero construir hoteles estéticamente bellos es maximizar el beneficio. La obsesión era el sistema y el
algo que cualquiera podía hacer. Sólo había que hacerse control.
con los servicios de un buen estudio de arquitectura y
diseño de interiores. Ahora bien, esta estrategia está Está bien que haya un sistema que imponga un orden y
incompleta. Muchos de los nuevos ­y antigüos­ que haga funcionar las cosas, el problema es cuando ese
hoteleros, pensaron que, para operar, bastaría con sistema se impone como un absoluto, y olvida que
disponer de empleados con sus títulos de turismo y debería estar también al servicio de las personas
restauración que atendieran a los clientes siguiendo al (clientes y empleados).
14

17. todavía dependen del dividendo para vivir deberían
preguntarse no solamente del tamaño del dividendo de
hoy, sino también de la cuestión de si dentro de tres
años, o de cinco, o de diez habrá dividendos". Esta
frase que escribió Edward Deming es muy
esclarecedora, pues la profecía se sigue cumpliendo.
Viendo las cosas así es difícil imaginar una
La prioridad de muchos hoteleros y directivos por el organización hotelera innovadora. Una empresa tal en
corto plazo, supuso una gestión por los beneficios y en la que se vea la innovación y la importancia del cliente
base a ratios financieros. Esto es lo que siempre ha como una visión compartida entre ejecutivos y
defendido la sabiduría convencional hasta ahora. No empleados, y responsabilidad de ambos. Un hotel
sólo los hoteleros, también la prensa, consultoras y donde se comprenda la innovación como un proceso
demás asociaciones. Uno podía leer las noticias de que social, y no, como la tecnología del mes o la propuesta
este hotel u otro tenía ciertos ratios y buenos beneficios, del instituto tecnológico al que podemos acudir todos.
y llegaba a sorprenderse e imaginaba lo brillante de su Está bien que se creen organismos con la misión de
estrategia, pero cuando el momento de opulencia hacer más competitivas nuestras empresas turísticas,
económico dejó de acompañarles y las dificultades pero esta contribución a la innovación debiera ser vista
sobrevinieron, se podía ver quién estaba haciendo como una parte, en lugar de lo único y un todo. Innovar
realmente las cosas diferentes; como Warren Buffet no es cosa exclusiva de otros sectores y de otras
solía decir: "Cuando la marea se retira, sábes quién personas. Innovar puede ser una asunto propio,
nadaba desnudo". Y, sin embargo, en los foros de compartido y privado, si se hace práctica y cultura
conocimiento se siguen preguntando del porqué de los común. El problema es que nunca se concibió que los
males endémicos del sector; por qué de la dependencia empleados pudieran también participar en la estrategia,
de las Centrales de Reservas o de la Tour Operación; o de los procesos operativos. Nunca se imaginó que
por qué los costes suben cada vez más y los clientes pudieran tener una mayor responsabilidad y
pagan menos; por qué los precios son incluso inferiores compromiso por un objetivo tan ambicioso, como lo es
que en décadas pasadas. En definitiva, ¿por qué el la innovación. Pero el hecho de que la mayoría no lo
precio es hoy, uno de los mayores inductores de la viera así no significó que no pudiera hacerse real.
decisión de compra de los clientes y además debe
reducirse por tener que venderse a través de los canales También es importante el corto plazo y los
de distribución? beneficios. Pero hay que verlo como un sutil
equilibrio con el resto de objetivos.
Ha sido la visión por el corto plazo, la gran causante de
que muchos de nuestros hoteles en el presente sean Sí, es necesario perseguir el beneficio porque de otro
menos competitivos; nuestros hoteles han caído en la modo seríamos irresponsables. Ya nos lo recordaba el
trampa de la comoditización. Y esto ha sucedido porque padre de la economía liberal, Adam Smith, en su
postergaron otros objetivos de gran importancia; «investigación sobre la naturaleza de las causas de las
objetivos estratégicos tan importantes como las cifras, riquezas de las naciones»: "No es la benevolencia del
pero que conllevan ser constantes en el tiempo con ellos cervecero, carnicero o el panadero, lo que nos procura
también. Sólo así se es posible ser más competitivo y nuestra cena sino el cuidado que ponen ellos en su
ser capaces de ofrecer más valor a los clientes y de propio beneficio". La diferencia estriba en cómo llegar
diferenciarse. "Los beneficios a corto plazo no son un a éste de la mejor forma. La rentabilidad de toda
índice de la capacidad. Los beneficios a corto plazo no inversión, por supuesto que es un objetivo importante
son un indicador fiable de la actuación de la dirección. pero es irresponsable si se convierte en el único
Cualquiera puede pagar dividendos aplazando objetivo. También es un objetivo de primer orden
reformas, reparaciones, nuevos equipos, formación. Los mantener la competitividad en el largo plazo y buscar
beneficios sobre el papel no hacen pan: la mejora de ofrecer más valor al cliente para mantener el beneficio
calidad y del servicio sí. Así que, las personas que sostenible. Como Drucker dijo: "los planes a largo
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18. pie de la letra el sistema: su sistema. El problema era,
que el sistema de gestión que se imponía y los
empleados que estaban a las órdenes de dicho sistema,
no podían marcar una diferencia significativa a ojos del
cliente. Esto es, una diferencia importante de valor que
percibiera el cliente. Se hablaba entonces, de la
necesidad de generar más talento y de apostar por los
empleados, de motivarlos, de formarlos...y se hablaba
Lo que se ha hecho hasta ahora en el sector hotelero, ha de muchas cosas más. Sin embargo, en el fondo, estos
sido concentrarse en el producto: el hotel. Y se ha objetivos se alejaban de las intuiciones profesionales de
perdido la esencia de su origen: el servicio. Aquellos nuestros ejecutivos porque si se hacían conducta,
orígenes bien pudieran ser cuando el hotelero de supondrían un obstáculo para maximizar los beneficios.
Lucerna, Cesar Ritz, empezaba a concebir el hotel de Y, por el contrario, un sistema de reglas más estricto
lujo. El lujo, evidentemente es una forma diferenciada que mecanizara las operaciones y que impusiera los
de servicio que lo lleva a su extremo, pero no lo es números (ratios finacieros y de gestión) sobre las
todo. Se puede dar un buen servicio sin lujo, pero no es personas, sería lo más conveniente. Lo que no sabían
posible hacerlo sin las personas adecuadas. Así que, la nuestros hoteleros, era, que cualquier nuevo actor
práctica común de construir hoteles más grandes, más (constructores, promotores...) que se apuntara al carro
rápido, ocupar hoteles existentes en gestión y expandir del negocio hotelero ­muchos especuladores­, podría
la marca a toda costa, en muchos casos, ha supuesto entrar fácilmente y hacer más de lo mismo. Convertirse
perder la esencia de la que hablamos: las personas y el en hotelero no era un oficio muy "artesano"; las
servicio. Sin embargo, todo ha sido un enfoque de propuestas de management que ofrecían todos, no
producto y ventas que requiere de muchos esfuerzos de contenían dificultad para replicarse.
comercialización para atraer clientes. No era así antes.
Hace unos cuantos años, cuando la oferta de hoteles era La forma de organizarse interna, más conveniente
más limitada, la comercialización era más dócil. De para maximizar el beneficio, supuso una barrera
igual modo, el precio se podía mantener alto porque el para innovar.
cliente lo pagaba. Y todos éramos felices presumiendo
de nuestras cifras y centrando la gestión a través de Porque según nos organicemos internamente todo
ellas. cambiará: el estilo de gestión, el estilo de liderazgo,
nuestras prioridades, las personas, la forma de entender
Esta estrategia de expansión sin visión compartida, ni la estrategia y nuestra misión. La misión define la
apuesta real por el servicio ni las personas, fue la estrategia y, la estrategia, define la estructura de nuestra
práctica común; ha constituido la sabiduria colectiva y organización hotelera. Si la misión ha sido básicamente:
popular de nuestro sector hotelero. Todos perseguimos expandirse y maximizar el beneficio; lo obvio de la
la misma estrategia: la gestión en base al producto y las estrategia por hacer lo mismo que han hecho todos y
cifras. Pero se hacía latente, cada vez más, que el cliente configurarse en torno a la burocracia mecánica.
cambiaba y no así nosotros. El cliente disponía de Nuestros hoteleros pensaron que la mejor forma para
mayor poder de decisión entre un creciente universo de organizar el trabajo era un sistema de normas y reglas
hoteles y precios. Ciertamente, se puede decir que el que dijera al trabajador cómo tenía que hacer las cosas.
gusto y el diseño para construirlos fue vanguardista en Sólo así se podría ser más eficiente con el objetivo de
Europa, pero construir hoteles estéticamente bellos es maximizar el beneficio. La obsesión era el sistema y el
algo que cualquiera podía hacer. Sólo había que hacerse control.
con los servicios de un buen estudio de arquitectura y
diseño de interiores. Ahora bien, esta estrategia está Está bien que haya un sistema que imponga un orden y
incompleta. Muchos de los nuevos ­y antigüos­ que haga funcionar las cosas, el problema es cuando ese
hoteleros, pensaron que, para operar, bastaría con sistema se impone como un absoluto, y olvida que
disponer de empleados con sus títulos de turismo y debería estar también al servicio de las personas
restauración que atendieran a los clientes siguiendo al (clientes y empleados).
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