日経BPリーン式創業塾 #leanstartup #リーンスタートアップ

1. 日経BP LEAN式創業塾 -企業内LEAN事例- Recruit Holdings Business Development Oﬃce Kuroda Itsuki @i2key

2. 黒田樹 (@i2key) <= Follow me :-) 前職ではSIerで官公庁系大規模システムのアーキテクト。昨年度までは、全世界でシリーズ累計1400万DLのアプリ cameranシリーズの開発全体責任者（開発、エンジニア採用、組織構築、プロセスetc）でした。また、社内外でリーンスタートアップやアジャイルの登壇とかをたまにしています。現在は、今までの経験やノウハウを使い海外のマイナー出資先スタートアップの日本展開支援をしています。 http://99designs.jp 支援先スタートアップ ※最後のスライドに割引リンクあり

3. リーン・スタートアップをやりだした個人的なモチベーションエンジニアが救われている開発現場にしたい使われないモノ、必要ない何かに対する開発でエンジニアが疲弊する現場は健全ではない http://www.slideshare.net/i2key/45-developers-summit-2015-devsumi-devsumib http://www.slideshare.net/i2key/devsumi-natsumic7

4. LEAN STARTUP復習 LEAN STARTUPな考え方の実務への適用事例大企業内での LEAN STARTUPによる新規事業開発スキーム

6. No business plan survives ﬁrst contact with customers. - Steve Blank いかなるビジネスプランも顧客と対話すると無傷ではいられない

7. ビジネスアイデア全てを仮説と捉えて、それらを小さく分割して検証すること効率よく失敗して、効率よく学ぶ考え方

8. ビジネスアイデア全てを仮説と捉えて、それらを小さく分割して検証すること効率よく失敗して、効率よく学ぶ考え方全部仮説全部思い込み

9. 無駄を徹底的に省くこと・思い込みを排除し全てを仮説と捉える・コストに対する学びを最大化する・失敗による損失を最小化する成功を保証するプロセスそのために、効率的(例:小さく/短く/安く)に仮説を検証して学びを得る（ことが多い）価値観

10. ファイル同期がいかに便利か、どのように動作するのかのプロモーション動画を作成し、Youtube にアップロード。HackerNewsに流して、事前登録者数をモニタリングでニーズを実証。仮説を小さく実証する例①

11. 例）写真加工アプリにフィルター購入機能を作ろう！！やりたいことの実装工数は3人月くらいかかりそうです。あなたがこのプロダクトのオーナーならどうしますか？ ①フィルター購入機能を3人月かけて実装する（一切購入されないリスクそのまま） ②フィルタ購入するボタン（ダミー）を用意して、全体のユーザーの10%に表示して確認し、本当に購入ボタンが押された回数を測定してから開発着手の判断をする。工数は2人日。（本当に購入されるのかのみを検証） ②のほうが無駄の無い判断してるぽい仮説を小さく実証する例② 15

12. 100円で購入 100円で購入現在開発中です！近日リリース予定です！＜ポップアップ＞ユーザー全体の10%にだけ表示されるボタン

13. あくまで事例。テクニックではない。何でもダミーボタン等で検証するべきとかではない。価値観を学ぶことが大事。

14. 製品コンセプト作り製品開発評価試験発売/リリース製品開発プロセスウォーターフォール型プロセス作れるかのリスクよりも作ったものが売れるかのリスク

15. 保有リスク量時間引用: http://www.slideshare.net/clevergirl/ux-jackson-2013-oneday-lean-startup-workshop 製品開発モデルプロセスあれ？流行らない。よし、機能追加だ！もっと豪華なフィルターを売るぞ！まだまだ機能が足らんぞおおお！マーケットプレイスにすべきだ！！！！フィルター購入機能をつくるぞ！ 3人月 11

16. 顧客発見顧客実証顧客開拓組織構築顧客開発モデルによるプロセス「ヒト・モノ・カネを散々投じた挙げ句誰も欲しがらないものを開発してしまう」という新規事業・新商品の典型的失敗を避けるためのプロセス顧客相手に仮説検証を繰り返し、リスクを潰していく [ニーズ検証] [売って検証] [リーチ検証] [本格拡大]

17. 時間顧客開発モデルによるプロセス保有リスク量 2人日

18. 結果から学ぶ仮説の実験結果の計測時間保有リスク量 2人日全体の10%のみに出すダミー購入ボタン作る計測した結果、全然クリックされていない需要ないんだね、あぶなかった・・・（リスクがゼロになる）顧客開発モデルによるプロセス

19. リスク時間顧客いる？課題あってる？解決策あってる？顧客開発モデルによるプロセス

20. 開発タスク管理リスト 10個ひらめいた！事業責任者 10個のエンジニアタスク従来のタスク管理あるあるシャワー浴びながら・・トイレに入りながら・・ ktkr!!!! いやいやいや・・・フィルタを売って売上をあげる！フィルタ購入機能実装

21. Lean Canvas ＜ビジネス仮説＞仮説検証 MVPの設計開発タスク管理リスト＜MVP構築タスク＞ 10個の仮説 3個のMVP構築（エンジニアタスク） 10個のMVP設計 7個のGetOutOfBuilding ※別に開発しなくても仮説検証できる仮説検証型タスクエンジニアリング必要エンジニアリング不要フィルタが本当に購入されるのかダミー x 10%のユーザで検証検証用フィルタ購入ダミーボタン実装

22. 従来の開発タスク管理リスト仮説検証型の開発タスク管理リスト・仮説A検証用モック作成・仮説B検証用ダミーボタン実装・検証済み○○機能本実装・検証済み○○機能本実装・リファラル向上改善・登録ファネル改善・計測基盤実装・コホートに対するプッシュ実装・○○機能実装・○○機能実装・○○機能実装・○○機能実装・○○機能実装・○○機能実装・○○機能実装・○○機能実装・○○機能実装・○○機能実装・○○機能実装検証用フィルタ購入ダミーボタン実装フィルタ購入機能実装

23. 顧客セグメントを明らかにする市場タイプを選ぶ顧客との関係キーパートナー売上/プライシング顧客理解トラフィック/競合分析顧客の行動測定アドバイザリーボードメンバーの選定開始：：そのためにやるべきこと

24. Business Model Canvas

25. LEAN CANVAS ビジネスモデルキャンバスよりもより不確実性の高いスタートアップに特化している

26. LEAN CANVAS 顧客は誰？課題は何？解決策は？価値は何？圧倒的優位性は何？コスト構造は？売り上げは？顧客にリーチするためのチャネルは何を測る？

27. Product Market LEAN CANVAS

28. LEAN CANVAS 顧客は誰？課題は何？解決策は？価値は何？圧倒的優位性は何？コスト構造は？売り上げは？顧客にリーチするためのチャネルは何を測る？ ① ①③ ② ② ③ 不確実性が高い順に検証していく

29. LEAN CANVAS 顧客は誰？課題は何？解決策は？価値は何？圧倒的優位性は何？コスト構造は？売り上げは？顧客にリーチするためのチャネルは何を測る？実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み目指す状態

30. LEAN CANVAS 顧客は誰？課題は何？解決策は？価値は何？圧倒的優位性は何？コスト構造は？売り上げは？顧客にリーチするためのチャネルは何を測る？実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み目指す状態新規仮説新規仮説新規仮説常に変化するもの（完璧を求めない）

31. 顧客発見顧客実証顧客開拓組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot Scaling アジャイル開発実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み

32. 顧客発見顧客実証顧客開拓組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Pivot ユーザーの深い課題/ニーズを把握し解決策を提示しそれが刺さっているビジネスモデルの成立することが実証できている（Engine of Growthが装着できている）例）CAC < LTV Scaling 例）Retentionしている

33. MVP：Dropboxの動画やフィルターのダミーボタンみたいなの Minimum Viable Product 実行可能な、生存可能な、存続可能な、最小限の製品仮説を検証するために必要な最小限の何か。・プロダクト・インタビュースクリプト・説明スライド・ペーパープロトタイピング and so on… 仮説が検証できれば別に完璧な製品である必要はない 22

34. 仮説立てる->MVPをつくる->測る->学ぶ MVP ビジネスアイデアを仮説として捉えて検証するためのプロセス。仮説検証のためのMVPを Buildしてそれを元にMeasureし、その結果得られたデータから Learnする。つくる測る学ぶ仮説たてる

35. MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証する MVPで検証するこういう場合もあるし

36. 1つのMVPで全ての仮説を検証するこういう場合もある

37. リスク時間引用: http://www.slideshare.net/clevergirl/ux-jackson-2013-oneday-lean-startup-workshop 製品開発プロセス

38. リスク時間顧客発見顧客実証顧客開拓組織構築顧客開発モデルによるプロセス

39. Learn Build Build Measure Measure リスク時間顧客開発モデルによるプロセス

41. リーンスタートアップによる開発現場改善はこちら参照 http://www.slideshare.net/i2key/45-developers-summit-2015-devsumi-devsumib http://www.slideshare.net/i2key/devsumi-natsumic7

42. http://99designs.jp/

43. 顧客デザイナー（世界100万人）世界最大のデザイン特化型クラウドソーシングサービス

44. ロゴデザイン http://99designs.jp/lp/logo-design-oss/

45. 書籍表紙カーラッピングアプリデザイン名刺 Tシャツデザインパッケージデザイン

46. ¥2000 OFF http://99d.me/g/nikkei_seminar

47. を日本に展開するやること 33

48. をやること 33 US市場においてP/M Fitし Scalingフェーズに入ったサービス非英語圏である日本に展開する

49. 顧客発見顧客実証顧客開拓組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Scaling 実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み Japan

50. 顧客発見顧客実証顧客開拓組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Scaling 実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み Japan カスタマーが英語圏から日本語文化圏になるため、既存サービスに手をいれずにProduct/Market Fitするのかを見極める必要がある

51. 顧客発見顧客実証顧客開拓組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Scaling 実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み Japan

52. 顧客発見顧客実証顧客開拓組織構築 Problem Solution Fit Product Market Fit Scaling 実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み Japan 課題を解決できていない場合、 Solution（サービス/商材）を日本顧客（日本文化）に合わせてチューニングする必要がある。

53. 顧客は誰？課題は何？解決策は？価値は何？圧倒的優位性は何？コスト構造は？売り上げは？顧客にリーチするためのチャネルは何を測る？実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み

54. Product Market Japan 売り物に関しては実証済みとして一旦、固定するまずは売り方のチューニングだけでいけるか確認

55. 顧客は誰？課題は何？解決策は？価値は何？圧倒的優位性は何？コスト構造は？売り上げは？顧客にリーチするためのチャネルは何を測る？実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み実証済み未実証 (日本市場依存) Japan 未実証 (日本市場依存) 未実証 (日本市場依存)

56. Problem/Solution Fitしている前提に立ちプロダクト自体（売り物）をいじらずに最適なカスタマーへ、最適なチャネル（売り方）でサービスが届き、利用されている状態をつくる CAC < LTV

57. □日本市場におけるカスタマーセグメントを明らかにする □そのカスタマーセグメントの存在を実証する □リーチできれば利用する（P/S FIT）することを実証する □リーチするためのチャネルの検証をする： □獲得効率を最大化する □そのセグメントに対する最適なチャネルを明らかにする □同時に、獲得効率を下げる要因を分析する（プロダクト側の日本最適化必要可否）まず、検証すること改善として取り組むこと

58. VP：はやく安くクオリティの高いロゴが手に入る。 CS：はやく安くクオリティの高いロゴが欲しい人。（トートロジー。何か言っているようで何も言っていない。） ↑ よくありがちなバリュープロポジションとそのカスタマーセグメントの関係（笑）

59. Acquisition 獲得 Retention 継続 Churn 解約 Referral 紹介 Activation 活性化 Revenue 収益 AARRRモデル ※ChurnはAARRRには無いけど勝手に付け足しました

60. Acquisition 獲得 Retention 継続 Churn 解約 Referral 紹介 Activation 活性化 Revenue 収益継続して使い続ける人継続して使い続けるセグメント＝Problem Solution Fitしてる人＝サービスはこの人の課題を解決できている＝この人はこのサービスを継続して使う理由を持っている AARRRモデル

61. Acquisition 獲得 Retention 継続 Churn 解約 Referral 紹介 Activation 活性化 Revenue 収益この継続している利用者/継続しているセグメントにインタビューをして、使っている理由を知るなぜ99designsを選んだのか(UVP) どこに価値を感じたのか(Problem) どんな課題を解決したのか(Solution) 今までのやりかたとくらべてどうか(代替手段) どうやって（誰から）知ったか(chanel) ：：「過去を振り返って事実のみをきく。」 (使ってくださった直後のユーザーさんとか最高) AARRRモデル

62. Acquisition 獲得 Retention 継続 Churn 解約 Referral 紹介 Activation 活性化 Revenue 収益継続して使い続ける人＝Problem Solution Fitしてる人＝サービスはこの人の課題を解決できている＝この人はこのサービスを継続して使う理由を持っているこの継続している利用者にインタビューをして、使っている理由を知るなぜ99designsを選んだのかどこに価値を感じたのかどんな課題を解決したのか今までのやりかたとくらべてどうかどうやって（誰から）知ったか：：これを何人もにやる共通項（スケーラブルな部分）が見えてくるいくかのセグメントが見えてくる AARRRモデル

63. VP：はやく安くクオリティの高いロゴが手に入る。 ↓ VP：世界100万人のデザイナーからグローバルで通用するロゴを手に入れられる。（はやいやすい質が良いは前提） CS：はやく安くクオリティの高いロゴが欲しい人。（トートロジー。何か言っているようで何も言っていない。） ↓ CS：オープンソース・ソフトウェアのエンジニア CS：ウェブサービス/スマホアプリでの起業家 CS：プロダクトをグローバル進出させようとしている企業：： 45

64. ✔日本市場におけるカスタマーセグメントを明らかにする □そのカスタマーセグメントの存在を実証する □リーチできれば利用する（P/S FIT）することを実証する □リーチするためのチャネルの検証をする： □獲得効率を最大化する □そのセグメントに対する最適なチャネルを明らかにする □同時に、獲得効率を下げる要因を分析する（プロダクト側の日本最適化必要可否）まず、検証すること改善として取り組むこと

65. ①仮説 ②何を学ぶのか ③必要なデータは？ ④どうやって計測する？ ⑤必要なものは？ ⑥どう構築するか？思考プロセス 45

66. ⑫仮説を調整する ⑪学ぶ ⑩データを元に検証 ⑨データを計測する ⑧完成したMVP ⑦構築する実証プロセス

67. ②何を学ぶのか・コンバージョンするセグメントの存在有無 ③必要なデータは？セグメントに対する一定量のCV ④どうやって計測する？セグメント毎に分けて CVページで計測 ⑤必要なものは？セグメント毎に集客する装置 ⑥どう構築するか？うーむ思考プロセス①仮説・○○○なユーザセグメントが存在するか

68. ⑥どう構築するか？ (MVP案1)セグメント単位に少量のオンライン広告を流してCV検証 (MVP案2)セグメント単位に営業をかけてCV検証 (MVP案3)セグメント単位に・・・もっとも効果的に学びが得られるMVPはどれか選択する・費用対効果・期間・工数・この検証方法により回避できる将来のリスク・この検証方法により逆に発生する将来のリスク思考プロセス

69. Acquisition 獲得 Retention 継続 Churn 解約 Referral 紹介 Activation 活性化 Revenue 収益セグメント毎にいったん少量の水を流して水漏れをみる(CVするか、PSFitするか) 広告

70. OSSエンジニア向けLP ターゲティング広告

71. 起業家向けLPターゲティング広告友達のデザイナーに頼んで失敗した人が多いことがインタビューから判明。バナーのキャッチフレーズに。

72. カスタマーセグメント毎にLPを作成

73. カスタマーセグメント毎にLPを作成

74. ⑫仮説を調整する ⑪学ぶ ⑩データを元に検証 ⑨広告を少量流しデータを計測する ⑧完成したMVP ⑦構築する少量広告＋セグメント特化LP 実証プロセス

75. ✔日本市場におけるカスタマーセグメントを明らかにする ✔そのカスタマーセグメントの存在を実証する ✔リーチできれば利用する（P/S FIT）することを実証する □リーチするためのチャネルの検証をする： □獲得効率を最大化する □そのセグメントに対する最適なチャネルを明らかにする □同時に、獲得効率を下げる要因を分析する（プロダクト側の日本最適化必要可否）まず、検証すること改善として取り組むこと

76. セグメントの存在および、そのセグメントへのP/S Fitを実証出来たものに関しては、セグメントに合わせたリーチチャネルの最適化の検証

77. セグメントに合わせたチャネルの検証（エンジニアにはブログ＆はてブ）

78. 獲得効率の最大化

79. リーンな価値観でやらなかったらどうなってるか 60

80. 保有リスク量時間引用: http://www.slideshare.net/clevergirl/ux-jackson-2013-oneday-lean-startup-workshop 製品開発モデルによるプロセスあれ？誰も使わない。もっと広告をフカセ！だめだ、イベントやるぞ！ドカーンとやるぞ！ PRすっぞ！！！バーンと広告うつぞ！数週間準備

81. 時間顧客開発モデルによるプロセス保有リスク量

82. 結果から学ぶ仮説の実験結果の計測時間保有リスク量リピートユーザに会ってヒアリング同じような利用シーンがありそうセグメントの発見顧客開発モデルによるプロセス

83. 結果から学ぶ仮説の実験結果の計測時間保有リスク量リピートユーザから把握できたセグメントに広告を少量あてる全然コンバージョンしないそのセグメントの存在は幻だったのか。あぶなかった・・・（リスクがゼロになる）顧客開発モデルによるプロセス

84. 結果から学ぶ仮説の実験結果の計測時間保有リスク量広告のあてかたが悪いリスクがある広告をチューニングそれでも全然コンバージョンしないやっぱなかった（リスクがゼロになる）顧客開発モデルによるプロセス

86. リクルートグループが主催する新規事業提案制度。 ITを前提とした新ビジネスモデル開発を目的とし、毎月開催。 1次審査通過後は実際にプロダクト開発を行い、最終審査で案件が採択された場合、応募者はMedia Technology Lab. （MTL）へ異動・出向となり、提案プロダクトの事業化に取組む。現在に至るまで、この取組みから「ゼクシィ」「ホットペッパー」「R25」「受験サプリ」など、様々な新規事業が誕生。

87. 4カ月後、最終審査に通過すれば、正式にMTLへの異動が発令されます。応募時の業務がどれだけ繁忙を極めていても、最終審査通過の翌月にはMTLへ異動ができる。社内では、MTL はリクルートの特区といわれていますが、それだけ強い権限がMTLに与えられているわけです。

88. 4カ月後、最終審査に通過すれば、正式にMTLへの異動が発令されます。応募時の業務がどれだけ繁忙を極めていても、最終審査通過の翌月にはMTLへ異動ができる。社内では、MTL はリクルートの特区といわれていますが、それだけ強い権限がMTLに与えられているわけです。既存事業と新規事業の分離 QCD+Scopeに対する優先順位・哲学が違う徹底的な仮説検証型 MTLはインキュベーター＆アクセラレーター 67

89. ステージゲート方式

90. ステージゲート方式スタートアップとVCの関係に近い方式事業の成長、フェーズによって調達可能な資金の上限をあげていく新規事業のステップ化＆バッチ化。

91. ステージゲート方式

92. エントリーフォーム

95. つまり、これそのまんま顧客は誰？課題は何？解決策は？価値は何？圧倒的優位性は何？コスト構造は？売り上げは？顧客にリーチするためのチャネルは何を測る？エントリーフォームはリーンキャンバス

96. ステージゲート方式大企業内の新規事業組織との大きな違い新規事業組織のメンバーが「新規事業をつくる」という業務上のミッションを与えられてやるのではなく、 MTL外の各事業会社からアイデアを持っている人が RECRUIT Venturesに社内起業家としてエントリーする =>圧倒的な当事者意識 & 熱量

97. 各フェーズでRECRUIT Venturesが提供知識や方法論のインストールリーンスタートアップ概論講義リーンキャンバス作成ワークショップ（エントリーシートの書き方）仮説検証アプローチの意義を体験するリーンスタートアップマスターワークショップ（Knowing Doing Gapを埋める）仲間を募るアイデアソン、アイデアミートアップ壁打ちするベンチャーズカフェ（社員リーン式新規事業経験者メンタリング）

98. アイデアの質を高めるためのエントリー前後サポート・ベンチャーズカフェ過去のリクルートベンチャーズ通過者やメンターによる壁打ち・ベンチャーズカレッジ・リーンスタートアップ概論仮説検証型ですすめることの理解を深める勉強会・マスターワークショップ実際にGetOutOfBuildingして仮説検証サイクルを実践して学ぶ1日型のワークショップ・アイデアソンアイディア出しをするワークショップ・ミートアップアイデアを持つ人とエンジニア・デザイナ達が出会える会

99. 壁打ち例（ベンチャーズカフェ）顧客は誰？課題は何？解決策は？価値は何？圧倒的優位性は何？コスト構造は？売り上げは？顧客にリーチするためのチャネルは何を測る？ 77

100. □顧客は誰か（30代男性、的なただのデモグラでいいの？） □その顧客は本当に存在するのか、脳内の空想じゃないか □そのカスタマーセグメントである必然性はあるのか □カスタマーセグメントが後付ではないか □そのカスタマーセグメントと抱えてる課題が紐付いているか □アーリーアダプターは誰か □自分がユーザーですという場合は、自分がそのセグメントの中央にいるか：：カスタマーセグメント壁打ち例（ベンチャーズカフェ）

101. □解決すべき深い課題か □その課題は本当の課題か □既存サービスに対する性能的な課題になっていないか □その課題はカスタマーセグメントに紐付いているか □ステレオタイプに対して課題を解決しにいってないか □その課題を解決する代替手段があるか、ある場合どうやっているか □チームのケーパビリティで解決可能な課題か □リクルートが解決すべき課題か：：カスタマーの抱える課題壁打ち例（ベンチャーズカフェ）

102. □課題に対する解決策になっているか □解決策ありきになっていないか □アーリーアダプターが代替手段で解決している状況においてスイッチングコストを支払ってまで乗り換えてもらえる解決策になっているか □プラットフォーマーがそれやったらどうするの？に答えられるか □解決策に実現性が伴っているか（チームケーパ/技術動向/ etc）：：解決策壁打ち例（ベンチャーズカフェ）

103. □UVPがユニークか提供できているか。 □UVPがバリュープロポジションを提供できているか。 □プラットフォーマーがやっ（ｒｙ □ユニークバリューが圧倒的な○○○であるか（注意：中途半端だとただの性能競争・価格競争の消耗戦） □独自の価値提供をできているか。：：ユニークバリュープロポジション壁打ち例（ベンチャーズカフェ）

104. リーンキャンバスに出てこないもの □そもそもFounder Market Fitしているか □誰とそれをはじめるべきか □熱量・パッション □チームにそれをやる必然性が感じられるか □リクルートがその課題に対して取り組む理由：：壁打ち例（ベンチャーズカフェ）

105. 各フェーズでRECRUIT Venturesが提供メンタリング 500startupメンター、MTL所長、その他、有名メンターによるメンタリング事業ドメインに特化したメンターのアサイン →仮説検証サイクルの効率上昇リソース仮説検証用の初期資金調達

106. 外部メンター支援・顧問ネットワークやろうとしている事業ドメインのスペシャリスト。 →仮説検証しなくてもわかる知識、省略可能

107. 有名メンター支援シリコンバレー流のやりかた・方法論

108. 有名メンター支援シリコンバレー流のやりかた・方法論アイデアや仮説検証の質を高めるためのサポートやったことある人や、そのドメインの有識者にきいたほうがはやいことが多い非効率な仮説検証を最小化仮説検証の効果を最大化

109. 各フェーズでRECRUIT Venturesが提供メンタリング 500startupsメンター、MTL所長、その他社内外メンターによるメンタリング事業ドメインに特化したメンターのアサイン →仮説検証サイクルの効率上昇リソース P/S Fitするための資金調達 P/M Fitするための資金調達 Scalingするための資金調達 MTLエンジニア/MTLデザイナリソース提供送客支援 MTLユーザープール1300万ユーザーの送客支援（AARRRへの水を流す）

110. 各フェーズでRECRUIT Venturesが提供出口戦略（考えうる全てのオプションを想定）プロダクトの性質により子会社化、親しい事業領域との社内合弁、他企業とのジョイントベンチャー設立、買収による成長、売却、・・・etc

111. VCとスタートアップとの関係を意識している。各ステージによって必要なバジェットはちがう。いけそうなのに集中投下。しかし、当たり前のように新規事業組織としてのバジェットは固定なので傾斜配分にしている。いけてる事業に資本を投下するには一定の割合で撤退させないといけない。選択と集中をくりかえす。資金調達について

112. 撤退のルールは各事業毎に決めている。基本的に出向モデルでやっているため、撤退時に問答無用でもとの事業会社に戻ることになる。撤退し元の事業会社でRECRUIT Venturesでの0to1の経験を評価されマネージャーになった事例もある。 →挑戦して失敗することがネガティブなリスクにならない。 →挑戦を推奨する風土。新規事業組織はそれをやる専任者がたって、それをやりつづけることになる。しかし、それだと疲弊するしモチベーションが続かないことが多い。撤退について

113. ・既存事業から分離し、社内インキュベーター＆アクセラレーターとしての特区化・VCと起業家の関係に合わせた資金調達・新規事業組織の社員ではなく、各事業会社の実際にアイデアをもつ社員が社内起業家としてエントリー・仮説検証の効率化をサポートするメンター・撤退のルール化と挑戦することがリスクにならない環境 RECRUIT VENTURESでの LEAN STARTUPによる新規事業開発スキームまとめ 90

114. ご静聴ありがとうございました！

115. ¥2000 OFF http://99d.me/g/nikkei_seminar

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