Rendicion de cuentas sobre TI. Marco de toma de decisiones en materia tecnologica en la UIB (Spanish)

Marco de toma de decisiones
en materia tecnológica en la UIB

- Gobernar para ti, gobernar las TI, las TI para gobernar V00.01.20140212

Carlos Juiz | La Comunidad iTTi,
Universidad de las Islas Baleares

Programa de conferencias“Construyendo Comunidad”
Sede de la firma AUREN. Madrid, 12.FEB.2014

iTTi | Impulsando el crecimiento

ittrendsinstitute.org | 1

Coordenadas
Carlos Juiz
cjuiz@uib.es

 Analista Asociado de iTTi, Innovation & Technology Trends Institute.
 14 años en el sector privado de las TI.
 Profesor de la UIB (Universidad de las Islas Baleares).
 Ex – Vicerrector de TI y Ex – Delegado del Rectorado para las TI (CIO) de la UIB.
 Miembro de la Junta Directiva del clúster Turistec
 Miembro de la Junta Directiva del clúster Balears.T
 Director de la Cátedra Telefónica-UIB
 Miembro Sénior de ACM, Miembro Sénior de IEEE
 Líder del Subgrupo de Gobierno de TI en AENOR


Доверяй, но проверяй

Confía, pero comprueba

Denostar lo público por el mal gobierno de sus entidades

• Se está perdiendo la confianza lo público, concretamente en su
gobernanza
• No se comunica lo que se hace, no se hace lo que se comunica
• La guerra puede dejar de ser “fría” entre los que gobiernan y
los gobernados
• Se echa de menos información y control sobre los que
gobiernan lo público

• … Debemos poder comprobar, para confiar
• … Se deben rendir cuentas , para poder comprobar


La importancia
público

del

sector


Importancia del sector público
• El sector público tiene un papel crucial en la sociedad
– PIB, número de empleados, participación en
capital,…
• El sector público determina objetivos y resultados a
conseguir a través de intervención
– Regulación, entrega de bienes y servicios,
redistribución de la riqueza (impuestos), etc.
• Los gobiernos deben promover la justicia, la paz, el
orden social, la salud, la educación,… y gobernar las
entidades públicas.

Granularidad del gobierno público
• El gobierno del sector público está en todas partes:
– Gobierno estatal
– Gobiernos autonómicos
– Consejos insulares (consells, cabildos) y
Diputaciones
– Ayuntamientos
– Empresas públicas de todas las administraciones
– Universidades públicas, Hospitales, …
– … otras estructuras Europeas, Internacionales,...


¿Buen gobierno en el sector público?
• Se caracterizaría por la mejora continua del
rendimiento:
– Se planifican los objetivos y se consiguen los
resultados
– Se realizan esos resultados de forma eficiente,
económica, efectiva y equitativa (las 4 “es”)
– … y se ataja la corrupción
(1% del PIB de la UE)


Ecuación de la corrupción

C = DA + S + Cc –(T + D)
C:
DA:
S:
Cc:
T:
D:

Corrupción
Discrecionalidad Administrativa (licencias)
Subvenciones públicas a actividades privadas
Capitalismo concesional (concursos)
Transparencia (activa)
Democracia (real)

Antón Costas. La Ecuación de la Corrupción. El País Negocios. 28-07-2013


Un día de “verano” en Union Square, San Francisco, USA

NIEBLA (Fog)
Conlleva la disminución de las condiciones de visibilidad.
No se puede comprobar qué hay tras la niebla.
No podemos confiar.

Función clave del buen gobierno en el sector público

La ÚNICA función del buen gobierno es
asegurarse que las entidades públicas

ACTÚEN EN INTERÉS PÚBLICO EN
TODO MOMENTO


Función clave del buen gobierno en el sector público

ACTUAR EN INTERÉS PÚBLICO EN
TODO MOMENTO
Utilizando 7 PRINCIPIOS de buen
gobierno estandarizados.


Principios de Buen Gobierno


Principios clave del buen gobierno en el sector público
A. Fuerte compromiso con la integridad, valores éticos
y el estado de derecho
=> Toda entidad debe demostrar integridad en todas
las acciones y debe tener mecanismos para reforzar el
compromiso con los valores éticos y el cumplimiento
de las leyes, en todos los niveles
A1. Demostrar integridad
A2. Fuerte compromiso con los valores éticos
A3. Fuerte compromiso con el estado de derecho


A. Fuerte compromiso con la integridad, valores éticos y el
estado de derecho
• A1. Demostrar integridad
– QUÉ:
• Los gobernantes deben promover una cultura donde la
norma sea actuar en interés público todo el tiempo

– CÓMO:
• Comunicar los valores de una forma fácil y comprensible
(p.e. publicarlos en la web)
• Esos valores deben superar el mínimo legal y establecer
principios de comportamiento: objetividad,
imparcialidad y honestidad.
• Los gobernantes deben ejercer un rol de modelo.

estado de derecho
• A2. Fuerte compromiso con los valores éticos
– QUÉ:
• Los valores éticos y estándares deben estar encastados en la
entidad, en sus políticas, procedimientos, acciones,
comportamiento del personal y gobernantes

– CÓMO:
• Código de conducta: debe evitar los conflictos de interés reales o
percibidos (publicado y auditado)
• Se deben realizar encuestas a los interesados y al personal (públicas
y valoradas).
• Gestión de quejas y reclamaciones (e-administración).
• Procesos formales de denuncia de irregularidades (buzones de
denuncia a entidades de revisión) y procesos internos de denuncia
garantista (whistleblowers)

estado de derecho
• A3. Fuerte compromiso con el estado de derecho

– QUÉ:
• Los ciudadanos deben sentirse seguros, la administración
debe de ofrecer compensaciones a los dañados y estar
en guardia contra la corrupción

– CÓMO:
• Las entidades deben estar preparadas para interpretar y
crear leyes en todos sus niveles
• Deben poseer mecanismos para tratar las brechas legales
y regulatorias
• Deben cumplir escrupulosamente las leyes y demostrar
compromiso con la mismas.

estado de derecho
• Imaginemos cualquier entidad pública, CUESTIONES
DE CONTROL:
– ¿Se ha adoptado un código de conducta que defina los
estándares de comportamiento de los gobernantes y los
empleados públicos?
– ¿La entidad tiene una política antifraude? ¿Funciona?
– ¿Conocen los empleados públicos de la entidad qué hacer
si sospechan de actividades fraudulentas o corruptas? ¿Se
ha puesto en práctica?
– ¿Se utilizan las leyes y el poder para proteger a la
comunidad a la que se sirve? ¿Se supera el mínimo legal
para esa protección?
–…

Julio Fernández-Sanguino. LA ÉTICA Y LOS CONTROLES EN LAS EMPRESAS
Papeles de Ética, Economía y Dirección, nº 6, 2001, Banco de España


B. Apertura y compromiso exhaustivo con el público
=>Las entidades públicas necesitan apertura sobre sus
actividades. Los canales de comunicación deben ser
claros y confiables para consultar, de forma efectiva,
con esos ciudadanos y con otras instituciones
B1. Apertura y transparencia
B2. Involucrar a los ciudadanos y usuarios de servicios de
forma efectiva
B3. Hacer participar e involucrar a las instituciones


• B1. Apertura y transparencia
– QUÉ:
• Para mantener la confianza, las entidades deben ser lo
más abiertas posibles en sus decisiones, acciones,
planes, uso de los recursos, predicciones, productos y
resultados.

– CÓMO:
• Comunicar razonamiento claro sobre las decisiones
(web)
• Reducir al máximo las restricciones de información
(perjuicio de seguridad o la intimidad ciudadanos).
• Política de datos abiertos (open data)

• B2. Involucrar a los ciudadanos y usuarios de servicios
de forma efectiva
– QUÉ:
• Asegurar que la entidad realiza sus procesos
correctamente y recoge las experiencias de personas y
organizaciones.

– CÓMO:
• Entrevistas, sitios web, feedback directo de reuniones
regulares, elecciones, referendo, encuestas,…(egobierno)
• Explicar las decisiones basadas en los inputs del público.


• B3. Hacer participar e involucrar a las instituciones
– QUÉ:
• Las entidades deben colaborar y trabajar con otras
instituciones para mejorar sus servicios y productos, sobre
todo si los administrados son los mismos, o si los servicios se
complementan.

– CÓMO:
• Definir competencias, responsabilidades y rendición de
cuentas (estándares de auditoría y accounting)
• Trabajar en objetivos compartidos o resultados comunes (plan
de estrategia compartida)
• Especificar claramente la financiación y asegurar objetivos
mediante una gestión basada en hitos (milestones y
entregables)

DE CONTROL:
– ¿Cómo se consulta a los ciudadanos? ¿Cada 4 años?
– ¿Qué política de confidencialidad de la información pública
se aplica?
– ¿Se explican claramente los tipos de temas que se
consultarán al público y que se hará con la información
recibida?
– ¿Cuál es el nivel de confianza de los usuarios e instituciones
en la entidad con la que se relacionan?
–…


C. Definir resultados en términos sostenibles
económicamente, con beneficios sociales y
ambientales
=> Los resultados del gobierno de la entidad deben de
ser sostenibles, económica y ecológicamente, dentro
de los límites de la autoridad y de los recursos.
C1. Definir los resultados
C2. Sostenibles económica, social y ambientalmente


económicamente, con beneficios sociales y ambientales
• C1. Definir los resultados
– QUÉ:
• Se deben definir los indicadores de rendimiento claves
(KPI) para medirlos y evaluarlos.

– CÓMO:
• Las entidades deben tomar decisiones sobre impuestos,
gasto público, nivel de rendimiento en servicios,
mantenimiento de infraestructuras, cómo gestionar los
activos y la deuda (publicar presupuesto, indicadores,
objetivos estratégicos, balance actual, resultados
esperables… publicados en un lenguaje que todos
puedan entender).

C. Definir resultados en beneficios sociales y ambientales
económicamente, contérminos sostenibles económicamente,
con beneficios sociales y ambientales

• C2. Sostenibles económica, social y ambientalmente
– QUÉ:
• En los planes y políticas se debe considerar no sólo el
impacto económico, también lo social y/o ambiental.
• La sostenibilidad es la capacidad para continuar
desarrollándose mediante la consecución de los
resultados planeados, dentro de los límites de los
recursos

– CÓMO:
• Presupuestar las obligaciones futuras a largo plazo de
una forma transparente y entendible (publicadas)
• Velar por la protección y la seguridad de sus ciudadanos
(Resiliencia)

económicamente, con beneficios sociales y ambientales
DE CONTROL:
– ¿Tiene la entidad claro lo que está intentando
conseguir en términos de resultados medibles y
evaluables?
– ¿Cuáles son los KPI?
– ¿Cuál es la misión “nuclear” de la entidad?
– ¿Cómo se administran las “lecciones aprendidas”
para mejorar el rendimiento medible (no sólo
económico)?
–…

D. Determinar las intervenciones necesarias para
optimizar la consecución de los resultados
planeados
=> Se deben combinar las intervenciones legales,
regulatorias y buenas prácticas para conseguir los
resultados planificados = mecanismos de toma de
decisiones robustos.
D1. Determinar las intervenciones
D2. Planificar las intervenciones
D3. Optimizar la consecución de resultados


D. Determinar las intervenciones necesarias para optimizar
la consecución de los resultados planeados
• D1. Determinar las intervenciones
– QUÉ:
• Se deben realizar análisis rigurosos y objetivos, que
incluyan los riesgos y resultados proyectados
(planeamiento de escenarios).

– CÓMO:
• Los ciudadanos, que pagan sus impuestos, tienen interés
legítimo en obtener valor por dinero.
• Las entidades públicas tienen el deber de esforzarse en
las 4 “es” (eco, efi, efe y equi).
• Las entidades públicas deben monitorizar el valor
entregado, incluyendo benchmarking.

• D2. Planificar las intervenciones
– QUÉ:
• Se deben realizar planes estratégicos, tácticos y
operativos con objetivos, prioridades e indicadores.
– CÓMO:
• Indicadores KPI SMART (Specific, Mesurable, Achievable,
Result-based,Time-bound)
• Mecanismos/instrumentos de gobernanza:
– Planificación estratégica, Presupuestos basados en
programas/rendimiento, Análisis de la cadena de
valor, Procesos de gestión del riesgo, Revisiones de
rendimiento a través monitorización …

• D3. Optimizar la consecución de resultados
– QUÉ:
• Incrementar la eficiencia a través de la optimización para
conseguir los resultados deseados.

– CÓMO:
• El sector público debe determinar si deben proveer de
ciertos productos/resultados o que el sector privado
compita por ellos (externalización).
– La decisión de realizar los servicios por la entidad pública o por
el sector privado no depende sólo del coste (las 4 “es”).
– El proceso de presupuestar los servicios a medio plazo, significa
considerar todos los costes.

DE CONTROL:
– ¿Las intervenciones de la entidad pública se han planeado
estratégicamente?
– ¿Las intervenciones resuelven los problemas
definitivamente (“en un solo toque”)?
– ¿Se explican las políticas y el proceso de toma de
decisiones?
– ¿Se usan incentivos para alinear las decisiones con los
procesos y los resultados?
– ¿Se sabe lo efectiva que es la entidad?
– ¿Qué se externaliza y por qué?
– …

E. Desarrollar la capacidad de la entidad, incluyendo
su liderazgo y sus individuos
=> Se deben tener las estructuras de personal con
habilidades adecuadas para el funcionamiento
eficiente y conseguir los resultados en el periodo de
tiempo especificado en los planes.
E1. Desarrollar la capacidad de la entidad
E2. Desarrollar el liderazgo de la entidad
E3. Desarrollar la capacidad de los individuos


E. Desarrollar la capacidad de la entidad, incluyendo su
liderazgo y sus individuos
• E1. Desarrollar la capacidad de la entidad
– QUÉ:
• Se debe desarrollar la gobernanza de la entidad = Estructuras que
habiliten los servicios planificados, para responder a unas demandas
cambiantes.

– CÓMO:
• Se necesitan recursos financieros y también capital intelectual,
humano, social y de relaciones (activos).
• Las TI son capital manufacturado e intelectual. Se puede promover
el buen gobierno:
– Mejorando el desarrollo eficiente de servicios y bienes (valor añadido)
– Incrementando la transparencia, información y rendición de cuentas
– Facilitando la toma de decisiones y la participación pública activa

• E2. Desarrollar el liderazgo de la entidad
– QUÉ:
• Los gobernantes (tanto si son elegidos o nombrados) y los deben
clarificar sus roles y responsabilidades en la entidad.
• La competencia de los responsables de la entidad es crítica para el
éxito
– CÓMO:
• Publicar una declaración formal que especifique los tipos de
decisiones que se delegan y cómo se controlan.
• Todos los gobernantes y ejecutivos sénior, deben estar cualificados
para responsabilidades y tener oportunidades para desarrollarse.
• Esas responsabilidades deben comunicarse a todas las personas
interesadas (stakeholders).

• E3. Desarrollar la capacidad de los individuos de la
entidad
– QUÉ:
• El capital humano es el más importante de la entidad.

– CÓMO:
• Reclutar, motivar y retener el staff válido es vital para el
éxito de la entidad.
• Los gobernantes deben velar por que los procesos de
selección y reclutamiento sean transparentes
• Los incentivos apropiados para el personal y los gestores
deben de ser formales, teniendo en cuenta los KPI.

DE CONTROL:
– ¿Cada cuánto se revisan actividades de la entidad?
– ¿Está claro quién es responsable de qué en la entidad
pública?
– ¿Cuáles son las habilidades necesarias para gobernar?
– ¿Existe un proceso formal de revisión individual de
rendimiento de los gobernantes en la entidad?
– ¿Se evalúa la efectividad del proceso de reclutamiento?
– ¿Los gobernantes tienen procedimientos para asegurar que
NO están involucrados en determinar su propia
remuneración?
–…

F. Gestionar los riesgos y el rendimiento a través de un
control interno robusto y una sólida gestión
financiera pública
=> Se tiene que gestionar el riesgo financiero
reforzando la disciplina, la asignación estratégica de
recursos, la entrega de servicios eficiente y la rendición
de cuentas.
F1. Gestión de riesgos
F2. Gestión del rendimiento
F3. Control interno robusto
F4. Gestión financiera sólida

control interno robusto y una sólida gestión financiera
pública
• F1. Gestión de riesgos
– QUÉ:
• Las entidades públicas deben explorar continuamente las
oportunidades y riesgos, como parte de la cultura de la
organización.
• Conscientes del riesgo vs. aversión al riesgo
(Risk aware vs. Risk averse)

– CÓMO:
• Implementar un marco de gestión de riesgos (estándares
COSO o ISO/IEC 31000)
• Definir la estrategia de gestión de riesgos y los criterios
de control internos (tolerancia)

pública
• F2. Gestión del rendimiento
– QUÉ:
• Tanto si los servicios son internos, se proveen
externamente, se implementen mecanismos de
monitorización antes de su ejecución.

– CÓMO:
• Las entidades públicas deben monitorizar continua y
periódicamente:
– Si los resultados previstos son todavía válidos
– Si la entrega de servicios es todavía efectiva para lograr esos
resultados
– Si el contexto puede generar riesgos u oportunidades para
conseguir esos resultados

pública
• F3. Control interno robusto
– QUÉ:
• Se debe controlar:
– El aseguramiento de la conformidad con la legalidad y
regulación vigente, así como con las normas de la entidad
– La salvaguarda de los recursos de la entidad contra pérdida,
fraude, mal uso o daño
– Disponibilidad, confidencialidad e integridad (triángulo de la
seguridad) de los sistemas de información, sobre todo las TI.

– CÓMO:
• Se deben realizar auditorías internas y controles de
rendición de cuentas
• Evitar el sobrecontrol y la burocracia.

pública
• F4. Gestión financiera sólida
– QUÉ:
• Las entidades deben asegurar que la gestión financiera
sostiene sus actividades a corto y largo plazo
(sostenibilidad)

– CÓMO:
• Se debe proveer a los gobernantes de análisis e
interpretación de la información financiera para
determinar la salud económica de la entidad.
• Se deben establecer objetivos financieros, políticas y
estrategias, planificación, cash flow, planificación de
impuestos, riesgo financiero, etc.

pública

• Imaginemos cualquier entidad pública,
CUESTIONES DE CONTROL:
– ¿Las gestión pública financiera sigue los estándares y
buenas prácticas internacionales?
– ¿Reciben los gobernantes información financiera
objetiva, robusta y a tiempo?
– ¿Se reportan los mayores riesgos de una forma clara y
al menos una vez al año?
–…

G. Implementar buenas prácticas en transparencia y
reportar efectivamente para rendir cuentas
=> Rendir cuentas no consiste sólo en reportar las
acciones completadas, sino asegurarse que el público
entiende y responde de forma abierta a los planes y
actividades de la entidad pública.
G1. Implementar buenas prácticas en transparencia
G2. Implementar buenas prácticas reportando


• G1. Implementar buenas prácticas en transparencia
– QUÉ:
• La entidad debe de ser abierta y accesible a los
ciudadanos, usuarios y al personal propio.
• Los informes deben de tener un estilo
comprensible y adecuado a la audiencia.
– CÓMO:
• Equilibrio entre la cantidad y el coste de los
canales de información (web, redes sociales).
• La información puede ser formal (comités) o
informal (medios de comunicación)


• G2. Implementar buenas prácticas reportando
– QUÉ:
• Se debe de reportar, de tal forma que se puedan
comprender las decisiones que intercambian valor por
dinero y permitir emitir juicios acerca de ello.
• Se deben aplicar los principios de buen gobierno
(estándares internacionales, recursividad)

– CÓMO:
• Realizar auditorias externas por profesionales
cualificados e independientes (y publicarlas).
• Realizar un plan de gobernanza, implementarlo y
reportar públicamente su grado de consecución.

2005
Título I

2013


DE CONTROL:
– ¿Las gestión pública de la entidad rinde cuentas?
¿Cómo?
– ¿Cómo se comunica la entidad con sus ciudadanos?
– ¿Cómo se pueden comunicar los ciudadanos, usuarios y
el personal propio con la entidad?
– ¿La remuneración de los gobernantes y gestores es
pública?
– ¿La información de interés es accesible con el mínimo
esfuerzo?
–…

• Ejemplo:
– El gobierno de las TI es un
ejemplo de
implementación de buenas
prácticas (no sólo en
transparencia, está
comenzando
la estandarización)


Buen
Gobierno
de
las
Tecnologías de la Información


LOS ACTIVOS QUE hay que GOBERNAR EN LA EMPRESA
Gobierno Corporativo
Otras partes
interesadas

Accionistas

Peter Weill / Jeanne Ross
(2004)

Board
Comunicación

Monitorización

Equipo Ejecutivo Sénior
Estrategia

Comportamiento Deseable
Key assets

Activos
Humanos

Activos
Financieros

Activos
Físicos

Activos de
Relación

Activos de
Tecnologías de la
Información

Activos de
Propiedad
Intelectual

Marco de Gobierno
de las TI

Gobierno de las Tecnologías de la Información


La cadena de valor de las tecnologías de la información
Generación de KPI
Proyectos coste/calendario/calidad
Servicios evaluados y auditados
Innovación estratégica de producto

Madurez de las TI:

de la Operación, a la Gestión,
de la Gestión, al Gobierno de las TI

Comportamiento deseable
Proactividad / Transparencia
Las TI imbricadas en los procesos
Gestión de proyectos optimizada

Cultura de Servicio
Respuesta rápida
Soluciones en “un solo toque”
Satisfacción de usuarios
Productividad
Staff capacitado,
motivado ,
habilidoso y ágil
Calidad interna /
Sistemas Simples
Infraestructura Segura
Arquitectura Robusta


Típicos síntomas de desgobierno en las Tecnologías de la
información
• No hay estructuras, alineamiento, ni comunicación de gobierno
explícitos (gobernanza de TI básica)
• Exceso de poder de la gestión de TI en la toma de decisiones de
gobernanza (por abandono o por falta de madurez)
• Roles no clarificados entre gestión y gobierno
• Ausencia de reporte, control, auditoría interna o externa,
accounting,…
• Falta de confianza mutua entre el staff, los gestores y el
gobierno
• Confundir la estrategia de la información con la táctica de la
tecnología


Típicos síntomas de desgobierno en las Tecnologías de la
información
• Inversiones de TI basadas en disponibilidad de dinero para
infraestructura
• Decisiones de arquitectura de TI basadas en la formación del
staff y no en el interés de los usuarios o la estrategia de la
entidad
• Sólo considerar las regulaciones técnicas de las TI
• No hay participación directa de los usuarios o las unidades de
negocio en la toma de decisiones, sólo requerimientos de los
proyectos de TI.
• Comunicación con las partes interesadas por demanda o
reclamación (reactiva)
• Las TI son un activo (reactivo) con mucha inversión y sin una
clara entrega de valor (gasto)

Un día de “verano” en Union Square, San Francisco, USA

NIEBLA (Fog)
Conlleva la disminución de las condiciones de visibilidad.
No se puede comprobar qué hay tras la niebla.
No podemos confiar.

Estándares principales de ISO/IEC sobre gobierno y
gestión de las TI


Modelo de Toomey (AS8015/ ISO/IEC 38500)


dFogIT® (detailed Framework of governance for IT)
GOBIERNO
INSTITUCIONAL

INVERSIONES/
CARTERA
PROYECTOS

INDICADORES
PROGRESO (KPI)

DIRECCIÓN

EVALUACIÓN

MONITORIZACIÓN

PROPUESTAS

RENDIMIENTO /
CONFORMIDAD

PROYECTOS

PROCESOS

CATÁLOGO
SERVICIOS

RECURSOS
NECESARIOS
OPERACIÓN DE TI

VALOR

PLANES / POLÍTICAS

GESTIÓN DE TI

APLICACIONES

PRINCIPIOS /
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

GOBIERNO DE TI

ESTRUCTURAS

FORMACIÓN/
ENTRENAMIENTO

ARQUITECTURA /
INFRAESTRUCTURA

BIENES

PERSONAL

ACTIVOS

NECESITA/ DEMANDA

PRODUCE / RESULTA ittrendsinstitute.org | 59

GOBIERNO
INSTITUCIONAL

ESTRUCTURAS

APLICACIONES

VALOR

PRINCIPIOS /

INVERSIONES/
CARTERA
PROYECTOS

INDICADORES
PROGRESO (KPI)

DIRECCIÓN

EVALUACIÓN

MONITORIZACIÓN

PLANES / POLÍTICAS

PROPUESTAS

RENDIMIENTO /
CONFORMIDAD

PROYECTOS

PROCESOS

CATÁLOGO
SERVICIOS

RECURSOS
NECESARIOS

FORMACIÓN/
ENTRENAMIENTO

ARQUITECTURA /
INFRAESTRUCTURA

BIENES

PERSONAL

ACTIVOS

GOBIERNO DE TI

38500
GESTIÓN DE TI

OPERACIÓN DE TI

NECESITA/ DEMANDA


GOBIERNO
INSTITUCIONAL

INVERSIONES/
CARTERA
PROYECTOS

INDICADORES
PROGRESO (KPI)

DIRECCIÓN

EVALUACIÓN

MONITORIZACIÓN

PROPUESTAS

RENDIMIENTO /
CONFORMIDAD

PROYECTOS

PROCESOS

CATÁLOGO
SERVICIOS

RECURSOS
NECESARIOS
OPERACIÓN DE TI

VALOR

PLANES / POLÍTICAS

GESTIÓN DE TI

APLICACIONES

PRINCIPIOS /

GOBIERNO DE TI

ESTRUCTURAS

FORMACIÓN/
ENTRENAMIENTO

ARQUITECTURA /
INFRAESTRUCTURA

BIENES

PERSONAL

ACTIVOS

NECESITA/ DEMANDA


Rendición de cuentas en torno a la
adopción, aplicación y uso de las
Tecnologías de la Información en la
empresa


GOBIERNO
INSTITUCIONAL

ESTRUCTURAS

VALOR
C1

PRINCIPIOS /

INVERSIONES/
CARTERA
PROYECTOS

INDICATORES
PROGRESO (KPI)

D2
DIRECCIÓN

D1
EVALUACIÓN

F2
F3
MONITORIZACIÓN

C2

F1

PLANES / POLÍTICAS

PROPUESTAS

RENDIMIENTO /
CONFORMIDAD

PROCESOS
E3

B2
CATÁLOGO
SERVICIOS
E1

RECURSOS
NECESARIOS

GOBIERNO DE TI

APLICACIONES
F4

FORMACIÓN/
ENTRENAMIENTO

ARQUITECTURA /
INFRAESTRUCTURA

BIENES

PERSONAL

ACTIVOS

A1

E2

D3
GESTIÓN DE TI

OPERACIÓN DE TI

PROYECTOS

A2

A3

Juiz, C. et al.: “Implementing Good Governance Principles for the Public Sector in Information Technology Governance
Frameworks”, Open Journal of Accounting, Scientific Research, vol. 3, 1, 2014

GOBIERNO
INSTITUCIONAL

ESTRUCTURAS

VALOR
C1

PRINCIPIOS /

INVERSIONES /
CARTERA
PROYECTOS

INDICADORES
PROGRESO (KPI)

D2
DIRECCIÓN

D1
EVALUACIÓN

F2
F3
MONITORIZACIÓN

C2

F1

PLANES / POLÍTICAS

PROPUESTAS

RENDIMIENTO /
CONFORMIDAD

PROCESOS
E3

B2
CATÁLOGO
SERVICIOS
E1

RECURSOS
NECESARIOS

GOBIERNO DE TI

APLICACIONES
F4

FORMACIÓN/
ENTRENAMIENTO

ARQUITECTURA /
INFRAESTRUCTURA

BIENES

PERSONAL

A1

E2

D3
GESTIÓN DE TI

OPERACIÓN DE TI

PROYECTOS

A2

A3

ACTIVOS

TRANSPARENCIA
G1

CIUDADAN@S

APERTURA

RENDICIÓN DE CUENTAS /
CUBRIMIENTO EXPECTATIVAS

APLICACIONES
F4

VALOR
C1

PRINCIPIOS /

INVERSIONES /
CARTERA
PROYECTOS

INDICADORES
PROGRESO (KPI)

D2
DIRECCIÓN

D1
EVALUACIÓN

F2
F3
MONITORIZACIÓN

C2

F1

PLANES / POLÍTICAS

PROPUESTAS

RENDIMIENTO /
CONFORMIDAD

PROCESOS
E3

B2
CATÁLOGO
SERVICIOS
E1

RECURSOS
NECESARIOS

GOBIERNO PÚBLICO

FORMACIÓN/
ENTRENAMIENTO

ARQUITECTURA /
INFRAESTRUCTURA

BIENES

PERSONAL

DEMOCRACIA
B1

B3

FUENTE DE AUTORIDAD /
LEGITIMIDAD
GOBIERNO
INSTITUCIONAL

GOBIERNO DE TI

ESTRUCTURAS
A1

E2

D3
GESTIÓN DE TI

OPERACIÓN DE TI

PROYECTOS

G2

A2

A3

ACTIVOS

Buen gobierno del sector público y las Tecnologías de la
información
Gobierno Institucional
Ciudadan@s

2014

Otras instituciones

Board
Transparencia

Reporting

Equipo Ejecutivo Sénior
Estrategia

Comportamiento Deseable

ACTIVOS CLAVE
Activos
Humanos

Activos
Financieros

Activos
Físicos

Activos de
Relación

Activos de
Tecnologías de la
Información

2014

Activos de
Propiedad
Intelectual

2011

Gobierno de las Tecnologías de la Información

Elementos clave para construir un marco de gobierno de
TI (ISO/IEC 38500)


Defog IT


Buen gobierno del sector público y las tecnologías de la
información

• Gobernar para ti.
• Las TI para gobernar.
• Gobernar las TI.

GRACIAS

MUCHAS GRACIAS
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© 2014, iTTi, Instituto de Tendencias en Tecnología e Innovación. Todos los derechos reservados.
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Rendicion de cuentas sobre TI. Marco de toma de decisiones en materia tecnologica en la UIB (Spanish)

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