6sigma ibtissam el hassani-chapitre2-dmaics-définir

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Problème des entreprises qui font des démarches d’amélioration sans utiliser des approches structurées de type DMAICS.
Réduire la variabilité dans la méthode d’approche d’un problème >>> Démarche DMAICS

D : Définir,
M : Mesurer,
A : Analyser,
I : Innover/Améliorer,
C : Contrôler,
S : Standardiser

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6sigma ibtissam el hassani-chapitre2-dmaics-définir

  1. 1. La Démarche DMAICS Problème des entreprises qui font des démarches d’amélioration sans utiliser des approches structurées de type DMAICS. • Réduire la variabilité dans la méthode d’approche d’un problème >>> Démarche DMAICS Le moteur de Six Sigma est la démarche DMAICS • D : Définir, • M : Mesurer, • A : Analyser, • I : Innover/Améliorer, • C : Contrôler, • S : Standardiser. 2
  2. 2. Étape 1 – DEFINIR (1) u Définir le problème, les améliorations projetées et les gains attendus. Tout doit être fait pour que les attentes du client soient traduites en terme de qualité ressentie. u Mener un travail de compréhension visant à connaître le processus et ainsi à mieux cerner les limites du projet. Voir la fiche DEFINIR (en annexe). 3
  3. 3. Étape 1 – DEFINIR (2) 1. Choix du problème • Déterminer le problème à résoudre en fonction de l’importance qu’il représente pour le client et du gain potentiel pour l’entreprise. 2. Formulation du problème • Formuler le problème après avoir recueilli toutes les informations nécessaires : – informations factuelles (retours clients, rebuts…) ; – informations chiffrées (en termes de coût, de délai, de qualité). • Réaliser un QQOQCP (Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?) 3. Clients identifiés • Identifier les clients amont, aval, et les clients finaux. • Identifier parmi tous les paramètres pouvant influer sur le problème, les paramètres Y concernant ce qui est critique pour le client. • Définir les impacts du projet pour le client et l’entreprise. 4
  4. 4. Étape 1 – DEFINIR (3) 4. Diagramme CTQ (Critical To Quality) • Quels sont les besoins du client : pourquoi a-t-il besoin de notre produit ? • Quelles sont ses exigences ? • Quels sont les paramètres Y du processus qui sont liés à ce qui est critique pour le client ? • Quelles sont les spécifications actuelles sur les Y ? 5. État actuel et état souhaité • Un problème apparaît lorsqu’il y a un écart entre un état actuel et un état souhaité. • Faire apparaître ce que l’on veut modifier et ce que l’on veut conserver. 6. Cartographie du processus • Réaliser la cartographie du processus qui conduit à la satisfaction du client. 5
  5. 5. Étape 1 – DEFINIR (4) 7. Gains mesurables et non mesurables • Quels sont les coûts de non-qualité identifiés et liés au problème ? • Indiquer les gains mesurables importants (exemple : diminution rebuts, coûts, réclamations clients…). • Quels sont les avantages apportés par la résolution du problème qui ne sont pas mesurables ? (exemple : image auprès du client, fiabilité…). 8. Planification du projet • Indiquer le numéro des semaines, colorier les cases pour indiquer les durées des étapes et mettre une croix pour les semaines de formation. • Identifier les acteurs du projet. 6
  6. 6. Choix et Formulation du problème u La prédéfinition du projet consiste à identifier les projets susceptibles d’être conduits. u On sélectionne un bon projet en recourant à un vote pondéré en fonction d’un certain nombre de critères qui sont en adéquation avec la stratégie de l’entreprise. Exemple :
  7. 7. Choix et Formulation du problème u Définir et former l’équipe : Il faut le plus tôt possible désigner une équipe de travail et identifier les différents acteurs du projet. – le Black Belt ou « Pilote » qui aura en charge la conduite du projet ; outre sa maîtrise de la méthode Six Sigma, il est souhaitable qu’il ait des connaissances opérationnelles sur le sujet ; – le « Champion » qui a en charge le déploiement de Six Sigma et qui doit pouvoir libérer les ressources nécessaires ; – le « propriétaire » du processus qui sera la référence en matière de connaissances opérationnelles ; – le comptable du projet qui doit suivre les gains et les coûts du projet ; – l’équipe composée de personnes formées à la méthode Six Sigma. u Dès le début, il faut impliquer tous les acteurs en les formant par une introduction à la méthode, l’exposé des différents outils qui seront utilisés et des revues qui seront réalisées entre chaque étape.
  8. 8. Identifier les CTQ • Recherche des CTQ (Critical To Quality) • Ecouter la « Voix du Client » : identifier ce qui fait de la valeur aux yeux du clients. 9
  9. 9. Classification de Kano Dans son modèle de la qualité, Kano distingue six catégories pour une caractéristique d’un produit : 1. Performance (P); 2. Devrait être (D) ; 3. Séduction (S); 4.Indifférent (I); 5. Questionnable (Q); 6. Opposé (O) 10
  10. 10. Classification de Kano Exemple : Si on prend l’exemple d’une automobile, • la qualité du freinage >>> P. • La qualité de la climatisation >>> D. • Aide à la navigation (pour le moment) >>> S. Remarque : S représente une avance sur la concurrence, sa durée de vie est limitée car rapidement les autres fabricants l’intègrent dans leur modèle. peut être classée dans cette catégorie. L’enquête de Kano vise à déterminer, pour chaque caractéristique, la catégorie dans laquelle elle se situe. à Questionnaire de Kano 11
  11. 11. Questionnaire de Kano • Pour chaque caractéristique, on va poser les trois questions suivantes : 12 Pour chaque caractéristique, l’affectation dans une des six catégories sera déterminée par le croisement des questions sur la présence ou l’absence de la caractéristique (voir la matrice de Kano)
  12. 12. Traduction du questionnaire de Kano en catégorie • Les catégories qui devront être retenues pour le projet Six Sigma seront bien entendu les catégories S, P, D. • Pour chacune de ces catégories, on fait l’histogramme de ce que les clients ont déclaré être prêts à payer pour avoir la caractéristique. 13
  13. 13. Diagramme « Exigences/Performances » • Chaque CTQ doit être placé sur ce graphique pour définir si les exigences sont satisfaites ou non.. 14
  14. 14. La matrice QFD – Quality Function Deployment Le QFD est une méthode permettant de traduire de façon appropriée les attentes du consommateur en spécifications internes à l’entreprise, et ce tout au long du développement d’un produit, • Voir l’exemple en annexe2. 15
  15. 15. Cartographier le processus Processus : « Ensemble d’activités corrélées ou interactives, qui transforme des éléments d’entrée en éléments de sortie. » selon la norme ISO 9000. Cartographie des processus : représentation visuelle illustrant les flux physiques et les flux d’informations depuis les approvisionnements en matières premières jusqu’au client. q Boîte noire q Diagramme SIPOC q Logigrammes q Cartographie Lean Six Sigma (Autre cours) 16
  16. 16. Identifier le processus u Connaissant les objectifs à atteindre pour le client, le groupe doit maintenant se focaliser sur l’identification du processus qui permet de fournir le produit ou le service. u On procède à cette phase principalement grâce à la cartographie du processus qui peut se faire sous différentes formes. Nous décrirons les schémas suivants : – la boîte noire du processus ; – le diagramme SIPOC. u L’objet en est de faire apparaître les différentes étapes du processus, les entrées et les sorties.
  17. 17. Boîte noire 18
  18. 18. Diagramme SIPOC SIPOC : Suppliers, Input, Process, Output, Customers 19
  19. 19. Définir les limites du projet • le diagramme « des 5 pourquoi » : Causes possible de la non satisfaction des CTQ : La génération du problème? Propagation du problème? • le diagramme « est/n’est pas » couplé avec une approche QQOQCP: force à se poser les bonnes questions • le diagramme « dedans/dehors »: permet de parvenir à un • consensus sur ce qui entre ou non dans le cadre du projet. 20 Exemple : une entreprise de vente par correspondance. Caractéristique critique pour le client CTQ : la rapidité du service après-vente. Voir annexe 3.
  20. 20. Définir les gains et les coûts • Définir les coûts prévisionnel : Les coûts peuvent être directs et indirects : – temps passé par les membres du groupe de travail ; – investissements que l’on devra peut-être engager ; – récolte de données sur le terrain ; – ralentissement et arrêt de production pour cause d’essais ou de modification de processus ; – essais et contrôles supplémentaires nécessaires dans le projet… • Définir les gains prévisionnels – suppression d’un investissement programmé ; – diminution d’un taux de rebut, retouche ; – diminution des coûts de contrôle ; – amélioration du taux de rendement synthétique (TRS)… – amélioration de l’image de l’entreprise ; – augmentation du chiffre d’affaires liée à l’amélioration apportée ; – perte de temps de l’encadrement pour gérer au quotidien ; – meilleure ambiance de travail liée à la réduction des problèmes…
  21. 21. La charte du Projet Voir annexe 4.

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