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Lean Manufacturing
Complément du cours
Ibtissam EL HASSANI
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Objectifs
n  Pourquoi le LEAN
n  Ce que le LEAN et ce qu’il n’est pas
n  L’histoire du LEAN
n  La Philosophie LEAN
+ 3
“It is not necessary to change.
Survival is not mandatory.”
Dr. W. Edwards Deming 
+ 4
Qu’est ce que le LEAN ?
Lean est une stratégie
d’excellence
opérationnelle qui permet
de changer vers le mieux.
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Amélioration continue
Kai Zen
Changement Meilleur
+ 6
+ 7
Muda
Gaspillage
n  N’importe quelle activité qui est
réalisé sans avoir aucune valeur
ajoutée pour le produit ni le service.
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Le Respect
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La Qualité
+ 10
+ 11
+ 12
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+ 14
Utilisation du mot Lean
+ 15
Domaines d’Utilisation du LEAN
+ 16
+ 17
+ 18
Les outils du LEAN
n  5S
n  Standard word
n  SMED
n  Kaizen
n  Hoshin Planning
n  JIT
n  Kanban
n  VSM
n  TPM
n  Jidoka
+ 19
+ 20
Identifier l’anomalie
+ 21
Value Stream Mapping
+ 22
Kanban
+ 23
Heijunka
+ 24
+ 25
+ 26
La philosophie du LEAN
n  Kaizen
n  Lentement et sûrement on réussit
n  Genchi Genbetsu - go to the gemba
n  Fail Better = Apprendre de nos échecs
+
5S
Ibtissam EL HASSANI
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+ 28
5S ?
+ 29
5S
n  Seiri : sort - supprimer l'inutile
n  Seiton : set in order - situer les choses
n  Seisou : shine - scintiller
n  Seiketsu : standardize - standardiser les règles
n  Shitsuke : sustain - suivre et progresser
+ 30
Sort n  Enlever les éléments inutiles qui
n’ajoutent plus de valeur du lieu
de travail.
+ 31
Pourquoi trier?
n  Milieu de travail beaucoup plus sûr
n  Améliorer également le flux de travail
n  Augmenter la productivité et la production
+ 32
Processus de tri
n  1. Faire un audit, évaluer et prendre des photos de la zone
de travail.
n  2. Identifier et marquer (avec des red-tag) les éléments
qui ne sont plus nécessaires.
n  3. Décider quoi faire avec les articles étiquetés
+ 33
Red tagging
+ 34
+ 35
Set in order
n  Il s’agit d’organiser tous les éléments
dans un lieu clairement identifié et
désigné de telle façon à maximiser
l'économie de mouvement
+ 36
+ 37
+ 38
+ 39
Point of Use
+ 40
+ 41
Shadow Board
+ 42
+ 43
Pourquoi Set in order?
n  Faciles à trouver
n  Elimine la frustration
n  Réduire le stock
n  Cette étape est au cœur de tant de principes Lean
+ 44
3 étapes pour Set in Order
n  Comprendre la manière d'utilisation des outils ou de
fournitures au lieu du travail.
n  Décider la place de chaque article : places déterminées et
étiquetées avec des contours bien clairs en utilisant les
techniques du management visuel
n  déterminer comment les choses doivent être stockés
+ 45
Point d'utilisation - Point of use
n  les matériaux, les outils et les pièces doivent être situés à
proximité du processus où ils vont être utilisés.
+ 46
3F
n  Emplacement Fixe
n  Elément Fixe
n  Quantité Fixe
+ 47
Shine
+ 48
+ 49
+ 50
+ 51
Standardize
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+ 56
+ 57
+ 58
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Sustain
+ 61
+ 62
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Activité 1
n  Jeux des 5S
+ 65
Activité 2
5S Pour une Bibliothèque
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+ 67
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7 Muda
Ibtissam EL HASSANI
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La valeur ajoutée
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Les 7 Muda (8?)
+ 73
Stand in the circle
+ 74
+ 75
+ 76
+ 77
+ 78
+ 79
+ 80
Muda 1 : Defauts
n  Définition
n  Causes
n  Outils
+ 81
Muda 1 : Defauts
+ 82
Muda 2 : SurStock
n  Définition : Tout matériel plus que ce
qui est nécessaire en ce moment
pour satisfaire la demande des
clients. (MP, PF, en cours, fournitures,
PR, PR, Documents, même les emails
non lus)
n  Cycle stock, Buffer stock (de
régulation), Stock de sécurité.
n  Causes : vouloir couvrir d’autres
problèmes
n  Outils : Kanban, One piece flow,
SMED…
+ 83
Muda 2 : SurStock
+ 84
+ 85
Traitement inutile (Processing)
n  Définition : Lorsque une chose est
conçu de telle sorte qu’elle utilise plus
de ressources (espace, énergie, MO,..)
que ce qui est vraiment nécessaire.
n  Causes : Non compréhension du
besoin client, Conception complexe,
problèmes de communication interne
et externe…
n  Outils : arrêter, Analyse du flux de
travail – cartographie détaillée du
processus, la voix du client, 3P
(Product, Préparation, Process),
Ingénierie de la valeur.
+ 86
Traitement inutile (Processing)
+ 87
Temps d’attente (Waiting)
n  Définition : Temps d’inactivité créé
quand les matériaux, les machines,
l’inspection, ou l’information ne sont
pas prêts. (attente d’une machine,
d’un cariste,
n  Causes : ordonnancement non optimal,
postes non équilibrés, fluctuation de la
production…
n  Outils : Equilibrage, one piece flow,
standard work (chapitre suivant),
Management visuel, Heijunka.
+ 88
Temps d’attente (Waiting)
+ 89
Equilibrage
+ 90
Mouvement inutile (Motion)
n  Définition : N’importe quel mouvement
qui ne crée pas de la valeur ajoutée
pour le produit ou le service (recherche
d’un outil…)
n  Causes : Mauvaise conception du
processus, problèmes dans les
méthodes de standard work, mauvais
aménagement de l’environnement,
désorganisation…
n  Outils : 5S, Observation du travail,
Mesure de travail, diagramme spaghetti,
point of use, utiliser les deux mains,
utiliser des fixations, Réduire le nombre
de mouvement, rendre le mouvement
ergonomique….
+ 91
Mouvement inutile (Motion)
+ 92
Diagramme de Spaguetti
+ 93
Transport inutile (Transportation)
n  Définition : Mouvement du matériel qui
n’ajoute pas de la valeur pour le
produit (transportation des PF avant le
stockage, déplacer les en-cours vers
l’étape suivante, le convoyage…).
n  Causes : plans non aménagés pour
optimiser le transport, tailles des lots
q u i n é c e s s i t e n t d e s ch a r i o t s
élévateurs, les grands entrepôts…
n  Outils : réaménagement des ateliers,
one piece flow, technique du picking en
entrepôts…
+ 94
Transport inutile (Transportation)
+ 95
SurProduction
n  Définition : Produire plus que
ce dont le client a besoin
maintenant. Elle multiplie les
autres Muda.
n  Causes : vouloir maintenir la
MO et les machines occupées,
« si jamais.. »
n  Outils : Kanban, Visuel
Management, SMED,
optimisation des ressources…
+ 96
SurProduction
+
Standard Work
Ibtissam EL HASSANI
ibtissamelhassani.blogspot.com
+ 98
+ 99
+ 100
+ 101
Standardisation Versus Standard work
n  Standardisation : rendre deux manière de faire une chose
semblable.
n  Standard work : les temps, les séquences, les outils, la
MO, les machines et les résultats attendus sont clairement
spécifiés.
n  Takt Time (autre cours)
n  Séquence de travail
n  Standard WIP
+ 102
Comment mettre en place un standard
n  Déterminer le standard
n  S’assurer de la compréhension du standard
n  S’assurer de sa durabilité (gemba)
n  Instaurer un processus d’amélioration continue des
Standards.
+ 103
Prérequis de la standardisation
n  Processus stable (3M : machine, matière, man)
n  Culture d’amélioration des standards
n  Engagement d’amélioration des Standards
n  Réponse rapide (Stop the line…)
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+ 104
Types de standard work
n  Type 1 : cycle de production court et répétitif
n  Type 2 : cycle de production court et variable
n  Type 3 : cycle de production long (variable, ou répétitif
après un certain temps)
n  Type 4 : Travail n’est pas spécifique, créatif..
+ 105
+ 106
+ 107
+ 108
+ 109
+ 110
+ 111
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Méthodologies de
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SMED
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SMED
Le changement de série : Un
changement de série est le temps qui
s’écoule entre
•  la fin de la dernière pièce bonne
de la série précédente
•  et le début de la première pièce
bonne de la série suivante
+ 120
+ 121
+ 122
+ 123
+ 124
+ 125
+ 126
SMED
n  Single Minute Exchange of Die = Changement de fabrication
en moins de 1 mn
n  OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste à limiter au
maximum les interventions humaines dans le changement de série
n  actuellement : la méthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui
consiste à réaliser des temps de changement apparemment nuls,
en temps masqués, sans aucune intervention humaine.
+ 127
IED & OED
n Des opérations internes (IED Input Exchange Die) qui
ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est
a l’arrêt.
n Des opérations externes (OED Output Exchange Die)
qui doivent être effectuées pendant le fonctionnement
de la machine.
+ 128
Etapes du SMED
1.  Documenter l’existant (vidéo,…).
2.  Etablir une distinction entre IED et OED.
3.  Transformation des IED en OED.
4.  Optimiser les OED.
5.  Identifier les tâches parallèles
6.  Optimiser les IED
7.  Pratiquer la nouvelles méthode et
l’améliorer
8.  Standardiser
+ 129
Etude de cas
+
Kanban
Ibtissam EL HASSANI
+ 131
29/11/16GPAO - Ibtissam El Hassani 131
KANBAN
Ohno
L’entreprise Toyota Motor Company
1958
+ 132
KANBAN
Kanban = étiquette
132
+ Principe d’enchainement
par KANBAN
Atelier amont Atelier aval
K
K
K
K
Conteneurs
avec kanban
Kanban recyclé
133
K
K
A
K
K
K
C
K
K
B
K
K
+Gestion des priorités des KANBAN 134
+ 135
135
+ 136
Gestion des priorités des KANBAN 
• Pour le produit A, il y a 5 Kanban de 10 pièces en circulation, dont 4 sont
vides (ont été consommés)
• Pour le produit B, 5 Kanban en circulation, 3 vides
• Pour le produit C, 4 Kanban en circulation, tous sont pleins
136
+
Kanban spécifique à
emplacements
137
+ 138
Kanban spécifique à emplacements
138
+ 139
29/11/16GPAO - Ibtissam El Hassani 139
+ 140
140
+ 141
Méthode KANBAN
n  Tout produit doit être transporté sur un contenant
n  Tout produit transporté doit être accompagné d’une information
(KANBAN).
n  Tout contenant vide +un kanban est un OF.
n  Tout contenant plein +un kanban est un Flux.
141
+ 142
Fiche KANBAN
REFERE
NCE
TYPE DE CONTAINER
NOMBRE PAR CONTAINER
ATELIER
AMONT
ATELIER
AVAL
142
+ 143
Remarque
143
n  Entreprises ayant une production répétitive et régulière
>> Kanban
+ 144
Etude de cas
144
+ 145
Méthodologie Kanban
145
n  1- Collecter les données relatives au flux à organiser :
n  Caractéristiques du flux;
n  Caractéristiques du poste amont (fournisseur);
n  Caractéristiques du poste aval (client);
n  Caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval.
+ 146
Méthodologie Kanban
146
n  2- Définir les paramètres de fonctionnement :
n  Capacité et nombre de machines par poste et/ou :
n  Capacité des conteneurs (lot mini de transfert);
n  Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de
l'index vert);
n  Taille de l'en-cours mini (position de l'index rouge);
n  Taille du tampon de régulation.
+ 147
Méthodologie Kanban
147
n  3- Mettre en œuvre :
n  Confectionner le planning d'ordonnancement;
n  Définir le contenu des kanbans;
n  Définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement
du planning.
+ 148
Méthodologie Kanban
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n  4- Affiner le planning :
n  Régler les index en fonction de l'évolution du système;
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Lean Manufacturing _ Ibtissam EL HASSANI _ Complément du cours

  • 1. + Lean Manufacturing Complément du cours Ibtissam EL HASSANI ibtissamelhassani.blogspot.com
  • 2. + 2 Objectifs n  Pourquoi le LEAN n  Ce que le LEAN et ce qu’il n’est pas n  L’histoire du LEAN n  La Philosophie LEAN
  • 3. + 3 “It is not necessary to change. Survival is not mandatory.” Dr. W. Edwards Deming 
  • 4. + 4 Qu’est ce que le LEAN ? Lean est une stratégie d’excellence opérationnelle qui permet de changer vers le mieux.
  • 5. + 5 Amélioration continue Kai Zen Changement Meilleur
  • 6. + 6
  • 7. + 7 Muda Gaspillage n  N’importe quelle activité qui est réalisé sans avoir aucune valeur ajoutée pour le produit ni le service.
  • 10. + 10
  • 11. + 11
  • 12. + 12
  • 13. + 13
  • 16. + 16
  • 17. + 17
  • 18. + 18 Les outils du LEAN n  5S n  Standard word n  SMED n  Kaizen n  Hoshin Planning n  JIT n  Kanban n  VSM n  TPM n  Jidoka
  • 19. + 19
  • 21. + 21 Value Stream Mapping
  • 24. + 24
  • 25. + 25
  • 26. + 26 La philosophie du LEAN n  Kaizen n  Lentement et sûrement on réussit n  Genchi Genbetsu - go to the gemba n  Fail Better = Apprendre de nos échecs
  • 29. + 29 5S n  Seiri : sort - supprimer l'inutile n  Seiton : set in order - situer les choses n  Seisou : shine - scintiller n  Seiketsu : standardize - standardiser les règles n  Shitsuke : sustain - suivre et progresser
  • 30. + 30 Sort n  Enlever les éléments inutiles qui n’ajoutent plus de valeur du lieu de travail.
  • 31. + 31 Pourquoi trier? n  Milieu de travail beaucoup plus sûr n  Améliorer également le flux de travail n  Augmenter la productivité et la production
  • 32. + 32 Processus de tri n  1. Faire un audit, évaluer et prendre des photos de la zone de travail. n  2. Identifier et marquer (avec des red-tag) les éléments qui ne sont plus nécessaires. n  3. Décider quoi faire avec les articles étiquetés
  • 34. + 34
  • 35. + 35 Set in order n  Il s’agit d’organiser tous les éléments dans un lieu clairement identifié et désigné de telle façon à maximiser l'économie de mouvement
  • 36. + 36
  • 37. + 37
  • 38. + 38
  • 40. + 40
  • 42. + 42
  • 43. + 43 Pourquoi Set in order? n  Faciles à trouver n  Elimine la frustration n  Réduire le stock n  Cette étape est au cœur de tant de principes Lean
  • 44. + 44 3 étapes pour Set in Order n  Comprendre la manière d'utilisation des outils ou de fournitures au lieu du travail. n  Décider la place de chaque article : places déterminées et étiquetées avec des contours bien clairs en utilisant les techniques du management visuel n  déterminer comment les choses doivent être stockés
  • 45. + 45 Point d'utilisation - Point of use n  les matériaux, les outils et les pièces doivent être situés à proximité du processus où ils vont être utilisés.
  • 46. + 46 3F n  Emplacement Fixe n  Elément Fixe n  Quantité Fixe
  • 48. + 48
  • 49. + 49
  • 50. + 50
  • 52. + 52
  • 53. + 53
  • 54. + 54
  • 55. + 55
  • 56. + 56
  • 57. + 57
  • 58. + 58
  • 59. + 59
  • 61. + 61
  • 62. + 62
  • 63. + 63
  • 64. + 64 Activité 1 n  Jeux des 5S
  • 65. + 65 Activité 2 5S Pour une Bibliothèque
  • 66. + 66
  • 67. + 67
  • 68. + 68
  • 69. + 7 Muda Ibtissam EL HASSANI ibtissamelhassani.blogspot.com
  • 70. + 70 La valeur ajoutée
  • 71. + 71
  • 72. + 72 Les 7 Muda (8?)
  • 73. + 73 Stand in the circle
  • 74. + 74
  • 75. + 75
  • 76. + 76
  • 77. + 77
  • 78. + 78
  • 79. + 79
  • 80. + 80 Muda 1 : Defauts n  Définition n  Causes n  Outils
  • 81. + 81 Muda 1 : Defauts
  • 82. + 82 Muda 2 : SurStock n  Définition : Tout matériel plus que ce qui est nécessaire en ce moment pour satisfaire la demande des clients. (MP, PF, en cours, fournitures, PR, PR, Documents, même les emails non lus) n  Cycle stock, Buffer stock (de régulation), Stock de sécurité. n  Causes : vouloir couvrir d’autres problèmes n  Outils : Kanban, One piece flow, SMED…
  • 83. + 83 Muda 2 : SurStock
  • 84. + 84
  • 85. + 85 Traitement inutile (Processing) n  Définition : Lorsque une chose est conçu de telle sorte qu’elle utilise plus de ressources (espace, énergie, MO,..) que ce qui est vraiment nécessaire. n  Causes : Non compréhension du besoin client, Conception complexe, problèmes de communication interne et externe… n  Outils : arrêter, Analyse du flux de travail – cartographie détaillée du processus, la voix du client, 3P (Product, Préparation, Process), Ingénierie de la valeur.
  • 86. + 86 Traitement inutile (Processing)
  • 87. + 87 Temps d’attente (Waiting) n  Définition : Temps d’inactivité créé quand les matériaux, les machines, l’inspection, ou l’information ne sont pas prêts. (attente d’une machine, d’un cariste, n  Causes : ordonnancement non optimal, postes non équilibrés, fluctuation de la production… n  Outils : Equilibrage, one piece flow, standard work (chapitre suivant), Management visuel, Heijunka.
  • 90. + 90 Mouvement inutile (Motion) n  Définition : N’importe quel mouvement qui ne crée pas de la valeur ajoutée pour le produit ou le service (recherche d’un outil…) n  Causes : Mauvaise conception du processus, problèmes dans les méthodes de standard work, mauvais aménagement de l’environnement, désorganisation… n  Outils : 5S, Observation du travail, Mesure de travail, diagramme spaghetti, point of use, utiliser les deux mains, utiliser des fixations, Réduire le nombre de mouvement, rendre le mouvement ergonomique….
  • 92. + 92 Diagramme de Spaguetti
  • 93. + 93 Transport inutile (Transportation) n  Définition : Mouvement du matériel qui n’ajoute pas de la valeur pour le produit (transportation des PF avant le stockage, déplacer les en-cours vers l’étape suivante, le convoyage…). n  Causes : plans non aménagés pour optimiser le transport, tailles des lots q u i n é c e s s i t e n t d e s ch a r i o t s élévateurs, les grands entrepôts… n  Outils : réaménagement des ateliers, one piece flow, technique du picking en entrepôts…
  • 94. + 94 Transport inutile (Transportation)
  • 95. + 95 SurProduction n  Définition : Produire plus que ce dont le client a besoin maintenant. Elle multiplie les autres Muda. n  Causes : vouloir maintenir la MO et les machines occupées, « si jamais.. » n  Outils : Kanban, Visuel Management, SMED, optimisation des ressources…
  • 97. + Standard Work Ibtissam EL HASSANI ibtissamelhassani.blogspot.com
  • 98. + 98
  • 99. + 99
  • 100. + 100
  • 101. + 101 Standardisation Versus Standard work n  Standardisation : rendre deux manière de faire une chose semblable. n  Standard work : les temps, les séquences, les outils, la MO, les machines et les résultats attendus sont clairement spécifiés. n  Takt Time (autre cours) n  Séquence de travail n  Standard WIP
  • 102. + 102 Comment mettre en place un standard n  Déterminer le standard n  S’assurer de la compréhension du standard n  S’assurer de sa durabilité (gemba) n  Instaurer un processus d’amélioration continue des Standards.
  • 103. + 103 Prérequis de la standardisation n  Processus stable (3M : machine, matière, man) n  Culture d’amélioration des standards n  Engagement d’amélioration des Standards n  Réponse rapide (Stop the line…) n  Visual Management
  • 104. + 104 Types de standard work n  Type 1 : cycle de production court et répétitif n  Type 2 : cycle de production court et variable n  Type 3 : cycle de production long (variable, ou répétitif après un certain temps) n  Type 4 : Travail n’est pas spécifique, créatif..
  • 105. + 105
  • 106. + 106
  • 107. + 107
  • 108. + 108
  • 109. + 109
  • 110. + 110
  • 111. + 111
  • 112. + 112
  • 113. + Méthodologies de Résolution des Problèmes Ibtissam EL HASSANI ibtissamelhassani.blogspot.com
  • 117. + 117
  • 119. + 119 SMED Le changement de série : Un changement de série est le temps qui s’écoule entre •  la fin de la dernière pièce bonne de la série précédente •  et le début de la première pièce bonne de la série suivante
  • 120. + 120
  • 121. + 121
  • 122. + 122
  • 123. + 123
  • 124. + 124
  • 125. + 125
  • 126. + 126 SMED n  Single Minute Exchange of Die = Changement de fabrication en moins de 1 mn n  OTED (One Touch Exchange of Die) qui consiste à limiter au maximum les interventions humaines dans le changement de série n  actuellement : la méthode NTED (No Touch Exchange of Die) qui consiste à réaliser des temps de changement apparemment nuls, en temps masqués, sans aucune intervention humaine.
  • 127. + 127 IED & OED n Des opérations internes (IED Input Exchange Die) qui ne peuvent être effectuées que lorsque la machine est a l’arrêt. n Des opérations externes (OED Output Exchange Die) qui doivent être effectuées pendant le fonctionnement de la machine.
  • 128. + 128 Etapes du SMED 1.  Documenter l’existant (vidéo,…). 2.  Etablir une distinction entre IED et OED. 3.  Transformation des IED en OED. 4.  Optimiser les OED. 5.  Identifier les tâches parallèles 6.  Optimiser les IED 7.  Pratiquer la nouvelles méthode et l’améliorer 8.  Standardiser
  • 131. + 131 29/11/16GPAO - Ibtissam El Hassani 131 KANBAN Ohno L’entreprise Toyota Motor Company 1958
  • 132. + 132 KANBAN Kanban = étiquette 132
  • 133. + Principe d’enchainement par KANBAN Atelier amont Atelier aval K K K K Conteneurs avec kanban Kanban recyclé 133 K K A K K K C K K B K K
  • 134. +Gestion des priorités des KANBAN 134
  • 136. + 136 Gestion des priorités des KANBAN  • Pour le produit A, il y a 5 Kanban de 10 pièces en circulation, dont 4 sont vides (ont été consommés) • Pour le produit B, 5 Kanban en circulation, 3 vides • Pour le produit C, 4 Kanban en circulation, tous sont pleins 136
  • 138. + 138 Kanban spécifique à emplacements 138
  • 139. + 139 29/11/16GPAO - Ibtissam El Hassani 139
  • 141. + 141 Méthode KANBAN n  Tout produit doit être transporté sur un contenant n  Tout produit transporté doit être accompagné d’une information (KANBAN). n  Tout contenant vide +un kanban est un OF. n  Tout contenant plein +un kanban est un Flux. 141
  • 142. + 142 Fiche KANBAN REFERE NCE TYPE DE CONTAINER NOMBRE PAR CONTAINER ATELIER AMONT ATELIER AVAL 142
  • 143. + 143 Remarque 143 n  Entreprises ayant une production répétitive et régulière >> Kanban
  • 144. + 144 Etude de cas 144
  • 145. + 145 Méthodologie Kanban 145 n  1- Collecter les données relatives au flux à organiser : n  Caractéristiques du flux; n  Caractéristiques du poste amont (fournisseur); n  Caractéristiques du poste aval (client); n  Caractéristiques de la liaison poste amont - poste aval.
  • 146. + 146 Méthodologie Kanban 146 n  2- Définir les paramètres de fonctionnement : n  Capacité et nombre de machines par poste et/ou : n  Capacité des conteneurs (lot mini de transfert); n  Taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de l'index vert); n  Taille de l'en-cours mini (position de l'index rouge); n  Taille du tampon de régulation.
  • 147. + 147 Méthodologie Kanban 147 n  3- Mettre en œuvre : n  Confectionner le planning d'ordonnancement; n  Définir le contenu des kanbans; n  Définir les règles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.
  • 148. + 148 Méthodologie Kanban GPAO - Ibtissam El Hassani n  4- Affiner le planning : n  Régler les index en fonction de l'évolution du système; n  Améliorer l'écoulement du flux.