Cash management workshop francais

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Formation à la gestion de la trésorerie

Laura Trimble, Directrice adjointe, Responsabilisation budgétaire et financière, Département du Trésor américain
Michael Ablowich, Responsabilisation budgétaire et financière, Département du Trésor américain
Gail Ostler, Responsabilisation budgétaire et financière, Département du Trésor américain
Laura Ross, Responsabilisation budgétaire et financière, Département du Trésor américain

L’ensemble des séances de la journée porteront sur la vue d'ensemble complète des objectifs, des défis et des techniques de gestion de trésorerie rencontrés par tous les gestionnaires des finances publiques.

Publié dans : Business, Économie & finance
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  • Don’t base it strictly on return – that would not match what you need. If you match your CFF you are more likely to invest more prudently and leave less “Idle” balances.
  • Cash flow forecasting may or may not be done in conjunction with the process of preparing allotments and apportionments. Arguably, if a strong system is in place to control spending rates then cash flow forecasting as presented here is not entirely applicable.
  • Treasury Control 1. Shortening float 2. Reducing opportunity cost of funds Financial Control 1. Cash – most important government financial asset 2. Accounts Receivable 3. Accounts payable 4. Current portion of debt 5. Loans Receivable
  • For Example: Dedicating revenue streams to finance certain categories of expenditures or pay debt service. Using cash versus debt to finance certain capital expenditures.
  • “ Net Present Value” analysis. While not totally applicable in the public sector, NPV analysis involves a discussion about the long term costs and benefits of major capital investments.
  • Do I have the right amount of cash when I need it?
  • The answer to the question of “Why are we doing a cash flow?”, will lead you to settle on what time frame you want to focus on. The key point here is that with any forecasting the further out you go the less accurate you will be. Also the shorter the time horizon the more detailed you may want to be. It does not make sense to spend time doing a daily forecast for a year from now, but a weekly forecast for the next month and a daily for this month would perhaps make sense, again depending on for what reason you are using the information.
  • Information Technology has to be a part of the participants either specifically stated or implied. An integrated financial system should be able to generate the reports or data needed to develop and monitor the cash flow forecasts.
  • It is important to remember that the Treasury, in the initial stage of the preparation of a cash flow statement, has to act as an impartial assembler of information to coordinate the preparation of a cash flow forecast. For that reason the forecast must tie back to the budget, otherwise other agencies or stakeholders will believe that the treasury is trying to alter or make judgments about the budget that has already been passed by the legislature. Make sure you properly document your assumptions.
  • The choice has to be rational and be supported by the cost/benefit of different planning, collection and forecasting techniques. If a strong I.T. system exists for compiling and synchronizing spending plans then the agency approach might make the most sense. If there are three or four major fund groups of equal size then it may make sense to approach this on a fund basis. The discussion of methodology is going to lay out a process or choice of processes that continually break down and build a plan. In the alternative some sort of regression or multiple regression can be used as well. In younger budget systems the data may not be available to support a quality forecast based on a regression model. A regression model may however be a nice compliment to the planning approach laid out here.
  • Again, the choice has to be rational and be supported by the cost/benefit of different collection and forecasting techniques as well as information available. Using the economic classification likely lends itself to the easiest forecast to compile and analyze. The functional approach is likely not needed if realistic plans are prepared by agencies (Ministries) on an economic classification basis. Robust means a little information should lead to many conclusions.
  • The methodology of “Degree of Certainty” is more applicable to a private company that forecasts expenditures for a minimum amount of business units. The degree of certainty implies that as the forecast is put together you should recognize the following levels as parts of your risk. That means that the level of comfort you develop with your forecast needs to recognize that risks exist that will lead to certain variances between forecasts and actuals. Eventually your cash planning needs to take into account the level of risk involved so that proper reserves can be established to cover for variances in your estimate. In reality this technique will be used as agencies prepare a plan.
  • How is your Treasury Single Account organized. Multiple bank accounts? A true single account? How are flows executed between bank accounts.
  • Your choice of components to include or focus on will depend on your data sources. We will talk more about some of the components later.
  • A bad budget will lead to a bad cash flow forecast especially if the revenue estimates are poor from the beginning. The Treasury must use the revenue forecasts from the budget in the initial formulation since it is the main financial document. As the year progresses updates should be made as new information becomes available on the revenue side. This needs to be a collaborative effort with revenue collecting agencies. Again the cash flow forecast, cannot be seen as an alternative budget, so updates to revenue and expenditures need to be done in a way that supports the current budget and provides information that can be used by the legislative branch if adjustments need to be made to the budget. The same observations about “on-budget” revenue can be made for off-budget revenue, expenditures and funds (cash balances).
  • Some weekend days are included for the example where zero is collected.
  • Using spending plans to control monthly cash outflows will work if there is a financial management system that integrates all the spending (budget) plans with the accounting system which process payments. If such a system does not exist the costs of collecting estimates, issuing allotments and following up on compliance with plans will likely be quite high. In an integrated system, plans may be easily synchronized and spending limits can be easily implemented, monitored and changed as conditions change. The 80 percent needs the most scrutiny. Since payroll costs are likely a major area of the budget, they should be easily forecasted and a good estimate should be easy to develop. Similarly, transfers to lower levels of government should also be relatively easy to forecast especially if the transfers are supported by a federal law or existing regulations governing the timing of their disbursement.
  • In the case of very dynamic financial situations historical information needs to be “normalized” by adjusting for, among others: inflation, changes in government programs, changes in salary levels for public employees and emergency situations which on a going forward basis will distort patterns. Also be aware of historical spending patterns that may have been distorted due to the non-payment of incurred expenditures which may have lead to growing arrears. The treasury should be able to use historical information to check the spending plans, especially in the major areas of expenditures. In mature financial and budgetary systems, budgets tend to grow at predictable rates which can translate into predictable rates of growth or decline in cash out- and in-flows. Similarly, historical revenue information needs to be normalized to adjust for changes in tax rates, types of filers, types of taxes, etc. The best information gleaned from historical cash flows is not necessarily the actual figures but the seasonality or patterns of spending and revenue collection.
  • Likely there will be peaks for cash outflows at the beginning of the month (for utilities and vendors for prior month expenses, mid month (1 st payroll) and end of month (for 2 nd payroll). Pension or other social insurance disbursements should be over laid on this pattern to begin to develop the “80” of the expenditures with transfers to other levels of government and debt service rounding out this analysis.
  • Debt Management How much is authorized but has not been issued? What are the legal limits? Are there restrictions on long vs. short term debt. What are our options for borrowing: Direct Securities Publication of plans
  • Short term investments means investments made for cash management/liquidity purposes. The budget law may address some of these areas, but if not they should be inventoried and examined to see how/if they affect the planning.
  • Short term investments means investments made for cash management/liquidity purposes. The budget law may address some of these areas, but if not they should be inventoried and examined to see how/if they affect the planning.
  • Once the forecast is prepared the actual results need to be compared to the estimate.
  • Many of these points should not be a problem measuring actuals to revised estimates, but when comparing actual to original estimates it can be a problem.
  • Float and Calendar Issues both underscore the issue that you must understand from start to finish the administrative trail the revenue and disbursements processes follow. Once you know each inside and out you can improve each and shorten or eliminate float.
  • Once we have understood the nature of our variances how do we make changes to the estimate. Fundamental changes need discussion with key stakeholders. Legal changes are not likely to be forthcoming. Technical/Administrative Changes are how treasury people earn their pay!
  • In the public sector another type of float can be identified as “apportionment float”. That is the time between making funds available to agencies and the time that they actually use the funds. What flexibility do you have with regard to making payments?
  • Decreased costs will come in the form of higher interest earnings, avoidance of interest costs and fewer errors in processing. Decreasing process time should also lead to improved internal efficiencies and improved customer service. (I.e. decreasing time from receipt of invoice to vendor receiving payment.
  • In this example there are three revenues that are collected each month. Each revenue has a different collections float. The 4 th column is the product of the dollar amount and the calendar days of float.
  • The opportunity cost of funds can be either the inflation rate, the borrowing rate or the investment rate.
  • In this example 9% is assume to be the opportunity cost of funds. This means that we lose in some form or another 99,000 each year either to lost investment earnings, loss of purchasing power or interest costs incurred.
  • The beginning of the process is to assemble a cashflow forecast. As the forecast is assembled questions will arise as to the process used by the Treasury to make payments and collect taxes. There are a couple areas where the Treasury can start to get more control over its in- and out-flows as well as improve service to its constituents. This is through the implementation of accounting/process controls or procedures and the other is through the use of available banking products and services. Of course not all products and services are available in every country or region but the goal is to see what are the possibilities of the banking system to make overall improvements in the functioning of the Treasury. In either case a legal framework needs to be in place that can facilitate either changes in procedures or using the commercial banking system if needed rather than a central bank.
  • Cash management workshop francais

    1. 1. Conférence internationale d’ICGFM Atelier sur la gestion de trésorerie 20 mai 2010
    2. 2. Atelier d'ICGFM sur la gestion de trésorerie <ul><ul><li>Ouverture et Introduction </li></ul></ul><ul><ul><li>Qu'est-ce que la gestion de trésorerie ? </li></ul></ul><ul><ul><li>Organisation et Communication </li></ul></ul><ul><ul><li>Compte unique du Trésor et relations bancaires </li></ul></ul><ul><ul><li>Dette et politiques d'investissement </li></ul></ul><ul><ul><li>Prévisions de flux de trésorerie </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestion des entrées et sorties de trésorerie </li></ul></ul><ul><ul><li>Q & R </li></ul></ul>
    3. 3. Qu'est-ce que la gestion de trésorerie ?
    4. 4. Qu'est-ce que la gestion de trésorerie ? <ul><ul><ul><li>Définition </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Objectifs </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Importance </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ce qu'elle n'est PAS </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Résultats d'un programme mal défini </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Les composantes d'un programme solide </li></ul></ul></ul>
    5. 5. Définition de la gestion de la trésorerie <ul><li>Disposer de la BONNE somme d'argent au BON endroit et au BON moment pour répondre aux dettes du gouvernement de la manière la plus rentable. </li></ul><ul><li>«Government Cash and Treasury Management Reform », par Ian Storkley, ADB The Government Brief, numéro 7-2003 </li></ul>
    6. 6. Objectifs de la gestion de trésorerie <ul><li>Mobilisation de trésorerie : </li></ul><ul><ul><li>Obtenir l’argent aussi rapidement que possible </li></ul></ul><ul><li>Décaissement contrôlé : </li></ul><ul><ul><li>Dispenser l’argent au dernier moment possible </li></ul></ul><ul><li>Programme d’investissement : </li></ul><ul><ul><li>Dans l’intervalle, faire quelque chose de digne avec l’argent </li></ul></ul><ul><li>« Best Practices in Treasury Management » par Nicolas Greifer et Vieceli Jeffrey, Government Finance Review, avril 2000 </li></ul>
    7. 7. Importance de la gestion de trésorerie <ul><li>Sauvegarde des liquidités et des actifs d’investissement </li></ul><ul><li>Réduit le volume des encaisses oisives </li></ul><ul><li>Adéquation entre le calendrier des entrées et celui des sorties de trésorerie </li></ul>
    8. 8. Importance de la gestion de trésorerie <ul><li>Réduit les risques opérationnels en augmentant la certitude que les paiements sont effectués et les reçus sont déposés dans les délais </li></ul><ul><li>Réduit le coût d'emprunt, réduit les coûts de transaction, accroît les revenus d'investissement </li></ul>
    9. 9. La gestion de trésorerie n’est PAS <ul><li>La gestion de la trésorerie n'est PAS un substitut aux : </li></ul><ul><ul><li>Mauvaises décisions budgétaires </li></ul></ul><ul><ul><li>Dépassement de l'autorité budgétaire </li></ul></ul>
    10. 10. <ul><li>La gestion de la trésorerie n'est PAS un substitut : </li></ul><ul><li>Les contrôles de budget et de comptabilité (quotas et engagements) sont principalement destinés à garantir que les utilisateurs de budget se conforment aux lignes budgétaires </li></ul><ul><li>L'objectif de gestion de la trésorerie est de gérer la trésorerie du gouvernement d'une manière rentable qui minimise les risques </li></ul>La gestion de trésorerie n’est PAS
    11. 11. <ul><li>De nombreux pays de contrôlent leurs budgets et facilitent leur comptabilité en utilisant un déblocage de fonds par le biais de divers comptes de caisse </li></ul><ul><li>Les recettes budgétaires et le contrôle des dépenses doivent être DÉTACHÉS de la trésorerie pour répondre aux objectifs de gestion de trésorerie </li></ul>La gestion de trésorerie n’est PAS
    12. 12. <ul><li>Prolifération des comptes de banques privées et centrales difficiles à gérer </li></ul><ul><li>Restrictions sur l'utilisation de la trésorerie au sein de ces comptes bancaires résultant des emprunts inutiles ou de perte de revenus d'investissement </li></ul><ul><li>Le manque de responsabilité sur les encaisses oisives ou paiements inopportuns </li></ul>Résultats d'un programme mal défini
    13. 13. <ul><li>Choix inefficaces et coûteux quant à la façon dont les déficits sont financés </li></ul><ul><li>Information inappropriée ou inexistante quant à la projection de déficits ou d'excès de soldes </li></ul><ul><li>Manque d’information du Trésor sur les soldes de trésorerie et le contrôle de ces soldes </li></ul><ul><li>Rationnement de trésorerie </li></ul>Résultats d'un programme mal défini
    14. 14. <ul><li>Incapacité de prévoir les entrées et sorties de trésorerie </li></ul><ul><li>Volatilité du solde de trésorerie du gouvernement qui peut contrarier la politique monétaire de la banque centrale </li></ul><ul><li>Frais bancaires coûteux couplés à des services bancaires réduits ou inexistants </li></ul>Résultats d'un programme mal défini
    15. 15. Les composants d'un programme solide <ul><li>Tous les composants suivants sont essentiels pour un programme de gestion de trésorerie solide. </li></ul>
    16. 16. Les composants d'un programme solide <ul><li>Politiques et procédures par écrit </li></ul><ul><ul><li>Responsabilités </li></ul></ul><ul><ul><li>Activités bancaires </li></ul></ul><ul><ul><li>Investissements </li></ul></ul><ul><ul><li>Traitement d'argent, collections et dépôts </li></ul></ul><ul><ul><li>Décaissements </li></ul></ul><ul><ul><li>Prévisions de trésorerie </li></ul></ul>
    17. 17. Les composants d'un programme solide <ul><li>Organisation </li></ul><ul><ul><li>Unité de gestion de trésorerie au sein de laquelle le Trésor a la responsabilité principale </li></ul></ul><ul><ul><li>Une gestion de trésorerie professionnelle </li></ul></ul><ul><ul><li>Les responsabilités de tous les acteurs (Trésor, ministères dépensiers, les ministères générateurs de revenus) sont clairement définies </li></ul></ul>
    18. 18. Les composants d'un programme solide <ul><li>Activités bancaires </li></ul><ul><ul><li>De solides relations bancaires sont établies avec le Trésor, en tant que force motrice, ET NON AVEC LES BANQUES </li></ul></ul><ul><ul><li>Le Trésor est le propriétaire et contrôle TOUS les comptes bancaires du gouvernement </li></ul></ul><ul><ul><li>Un grand nombre de comptes bancaires sont maintenus à un strict minimum et les soldes de trésorerie sont à la disposition du Trésor pour le décaissement </li></ul></ul>
    19. 19. Les composants d'un programme solide <ul><li>Activités bancaires </li></ul><ul><ul><li>Il existe des accords par écrit avec toutes les banques, y compris la banque centrale </li></ul></ul><ul><ul><li>Le gouvernement reçoit des intérêts sur tous les soldes de ses liquidités disponibles et paie à son tour pour tous les services bancaires qu'il reçoit </li></ul></ul><ul><ul><li>Sélection formelle des banques par le biais d'un processus d'appel d'offres fondées sur la sécurité, les coûts de transaction, les taux d'intérêt et d'autres services </li></ul></ul>
    20. 20. Les composants d'un programme solide <ul><li>Activités bancaires </li></ul><ul><ul><li>Les banques effectuent les types de services suivants : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vider les fonds à la fin de la journée </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Fournir des reçus, des informations sur les décaissements et le solde de trésorerie par voie électronique en temps réel </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Transmettre par voie électronique la masse salariale et des décaissements </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Interface de données électronique du système bancaire au logiciel de gestion de trésorerie/trésorerie </li></ul></ul></ul>
    21. 21. Les composants d'un programme solide <ul><li>Reçus et dépôts </li></ul><ul><ul><li>Les recouvrements sont faits par le biais du système bancaire </li></ul></ul><ul><ul><li>Les dépôts sont disponibles pour décaissement ou investissement au plus tard le lendemain </li></ul></ul><ul><ul><li>Les comptes de dépôt sont transférés tous les jours dans les comptes du gouvernement central </li></ul></ul>
    22. 22. Les composants d'un programme solide <ul><li>Décaissements </li></ul><ul><ul><li>Le Trésor exerce une fonction de paiement centralisé </li></ul></ul><ul><ul><li>Les paiements ne sont effectués qu’aux dates pour lesquelles les paiements dates sont dus </li></ul></ul><ul><ul><li>Les paiements aux vendeurs et aux employés sont effectués par voie électronique </li></ul></ul><ul><ul><li>Les décaissements en espèces sont éliminés, si possible, ou du moins réduits au minimum </li></ul></ul>
    23. 23. Les composants d'un programme solide <ul><li>Décaissements </li></ul><ul><ul><li>Les ministères et agences sont pénalisés pour avoir pris des engagements en dehors de leur autorité budgétaire </li></ul></ul><ul><ul><li>Adéquation entre le calendrier des décaissements et celui des sorties de trésorerie (plans de dépenses) </li></ul></ul><ul><ul><li>Les sommes ne sont transférées qu’aux comptes en décaissement lorsque les paiements sont effectués </li></ul></ul>
    24. 24. Les composants d'un programme solide <ul><li>Prévisions de trésorerie </li></ul><ul><ul><li>Estimations annuelles, mensuelles, hebdomadaires et quotidiennes des : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reçus </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Décaissements </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Soldes de trésorerie </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Faites tous les jours sur une base de 12 mois continus </li></ul></ul><ul><ul><li>Taux de précision et de prévisibilité élevé </li></ul></ul><ul><ul><li>Suivi et analyse des écarts </li></ul></ul>
    25. 25. Les composants d'un programme solide <ul><ul><li>Être proactifs </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Prendre des mesures lorsque les prévisions indiquent des écarts plus grands que prévus </li></ul></ul></ul>
    26. 26. <ul><li>Organisation et Communication </li></ul>
    27. 27. <ul><ul><li>Unité de gestion de trésorerie </li></ul></ul><ul><ul><li>Circulation de l'information </li></ul></ul><ul><ul><li>Comité de gestion de trésorerie </li></ul></ul>Organisation et Communication
    28. 28. Unité de gestion de trésorerie <ul><li>Responsabilités </li></ul><ul><ul><li>Prévoit, surveille et suit les flux de trésorerie </li></ul></ul><ul><ul><li>Prépare des rapports de flux de trésorerie et identifie et fait un rapport sur les écarts </li></ul></ul><ul><ul><li>Assure le leadership et la direction pour tous les ministères/départements sur les questions de gestion de trésorerie </li></ul></ul><ul><ul><li>Développe et maintient des politiques et procédures en matière de gestion de trésorerie </li></ul></ul>
    29. 29. Unité de gestion de trésorerie <ul><li>Responsabilités </li></ul><ul><ul><li>Recommander des améliorations dans tous les aspects de la gestion de la trésorerie afin de renforcer les contrôles internes et d'améliorer les soldes de trésorerie disponibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Préparer des analyses des risques et coûts-bénéfices </li></ul></ul><ul><ul><li>Entretenir des relations bancaires </li></ul></ul>
    30. 30. Unité de gestion de trésorerie <ul><li>Qualifications d'un gestionnaire de trésorerie </li></ul><ul><ul><li>Diplôme en finance, comptabilité, économie </li></ul></ul><ul><ul><li>Excellentes aptitudes en communication écrite et verbale </li></ul></ul><ul><ul><li>Aptitude à établir des relations de travail positives avec les principaux acteurs internes et externes </li></ul></ul><ul><ul><li>Aptitude à discerner les tendances et identifier les risques </li></ul></ul>
    31. 31. Unité de gestion de trésorerie <ul><li>Qualifications d'un gestionnaire de trésorerie </li></ul><ul><ul><li>Capacité de vendre des idées nouvelles </li></ul></ul><ul><ul><li>Forte capacité d'analyse : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Analyse des écarts </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Processus commerciaux </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Analyse coût-bénéfices </li></ul></ul></ul>
    32. 32. Plan d’emprunt Mise à jour des prévisions économiques Gestion des liquidités Soldes de trésorerie Prévisions de recettes Plan de dépenses Plan d’investissement Entrée et sorties réelles Gestionnaire de trésorerie Circulation de l'information
    33. 33. Circulation de l'information <ul><li>Principales sources d'information </li></ul><ul><ul><li>Système bancaire (Banque commerciale et/ou centrale) </li></ul></ul><ul><ul><li>Système de comptabilité </li></ul></ul><ul><ul><li>Quotas de dépenses budgétaires, plans et amendements </li></ul></ul><ul><ul><li>Rapports sur l'exécution du contrôle de budget </li></ul></ul><ul><ul><li>Prévisions macro-économiques </li></ul></ul>
    34. 34. Circulation de l'information <ul><li>Principales sources d'information </li></ul><ul><ul><li>Institutions budgétaires majeures (rapports d'exception) </li></ul></ul><ul><ul><li>Institutions du revenu (rapports d'exception) </li></ul></ul><ul><ul><li>Unité de la dette </li></ul></ul>
    35. 35. Comité de gestion de trésorerie <ul><li>Membres </li></ul><ul><ul><li>Unité de prévisions macro-économiques </li></ul></ul><ul><ul><li>Agences de revenus </li></ul></ul><ul><ul><li>Agences de grands budgets </li></ul></ul><ul><ul><li>Banque centrale </li></ul></ul><ul><ul><li>MOF, budget </li></ul></ul><ul><ul><li>MOF, dette </li></ul></ul><ul><ul><li>Trésorier </li></ul></ul>
    36. 36. Comité de gestion de trésorerie <ul><li>Objectif </li></ul><ul><ul><li>Examen des prévisions </li></ul></ul><ul><ul><li>Accords sur les prévisions initiales et les modifications (statistiques macro-économiques, modifications budgétaires, prévisions de trésorerie) </li></ul></ul><ul><ul><li>Recommandations de mesures à court terme </li></ul></ul><ul><ul><li>Établissement d’objectifs de performance </li></ul></ul><ul><ul><li>Recommandations d’amélioration de pratiques de gestion de trésorerie </li></ul></ul>
    37. 37. Compte unique du Trésor et Relations bancaires
    38. 38. Compte unique du Trésor <ul><li>Compte unique du Trésor (CUT) : </li></ul><ul><li>une série de comptes bancaires liés à travers lequel toutes les opérations du gouvernement s’effectuent </li></ul>
    39. 39. Compte unique du Trésor <ul><li>CUT actif ou centralisé </li></ul><ul><ul><li>Les demandes de paiement sont envoyées au Trésor pour le paiement </li></ul></ul><ul><ul><li>Solution la plus efficace à la fois d'un point de vue gestion de trésorerie et de contrôle des dépenses </li></ul></ul><ul><ul><li>Évite les emprunts et les frais d'intérêt supplémentaires pour financer les dépenses de certaines agences, tandis que d'autres agences gardent leurs encaisses oisives dans leurs comptes bancaires </li></ul></ul>
    40. 40. Compte unique du Trésor <ul><li>CUT passif </li></ul><ul><ul><li>Plusieurs comptes dans les banques centrales ou les banques privées contrôlées par le Trésor, mais gérés par les agences de dépense </li></ul></ul><ul><ul><li>Paiements effectués directement par les agences de dépenses </li></ul></ul><ul><ul><li>Le Trésor fixe des limites en termes d'espèces, mais ne contrôle pas les transactions individuelles </li></ul></ul><ul><ul><li>Les comptes sont soldés tous les jours et les soldes transférés au compte central du Trésor </li></ul></ul>
    41. 41. Compte unique du Trésor <ul><li>CUT passif </li></ul><ul><ul><li>Évite le préfinancement des comptes du ministère </li></ul></ul><ul><ul><li>Structures d'incitation : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Les agences de dépense du Royaume-Uni - sont pénalisées pour un décaissement fait en prévision des besoins </li></ul></ul></ul>
    42. 42. Compte unique du Trésor <ul><li>CUT passif </li></ul><ul><ul><li>Structures d'incitation : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Les ministères de Nouvelle-Zélande négocient les besoins de trésorerie annuels et payent des pénalités si elles s’avèrent manquer de fonds ou gagnent des intérêts sur leurs fonds excédentaires. Le ministère des Finances vide les comptes bancaires, chaque soir, et investit l'excédent sur le marché du financement le soir même. </li></ul></ul></ul>
    43. 43. Compte unique du Trésor <ul><li>Combinaison du CUT centralisé et passif </li></ul><ul><ul><li>Centralise les larges paiements </li></ul></ul><ul><ul><li>Décentralise les paiements limités </li></ul></ul>
    44. 44. Compte unique du Trésor <ul><li>Relations bancaires </li></ul><ul><ul><li>Établir de solides relations bancaires avec le gouvernement en tant que force motrice </li></ul></ul><ul><ul><li>Accord formel avec la banque centrale </li></ul></ul><ul><ul><li>Le gouvernement reçoit des intérêts sur tous les soldes de ses liquidités disponibles et paie à son tour pour tous les services bancaires qu'il reçoit </li></ul></ul>
    45. 45. Compte unique du Trésor <ul><li>Relations bancaires </li></ul><ul><ul><li>Sélection formelle de banques commerciales par le biais d'un processus d'appel d'offres. Les critères d'évaluation doit être basés sur : </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>La sécurité </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La possibilité de relier la banque centrale </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>La capacité de vider les fonds à la fin de la journée </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Les taux d'intérêt et de transaction </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capacité à fournir des informations par voie électronique en ligne, en temps réel et autres services. </li></ul></ul></ul>
    46. 46. <ul><li>Fonctionnel </li></ul><ul><li>Identifier les comptes bancaires </li></ul><ul><li>Fermer les comptes inutiles </li></ul><ul><li>Structurer les comptes restant dans le style pyramide </li></ul><ul><li>Concevoir à nouveau le processus de décaissement </li></ul><ul><li>Concevoir à nouveau le processus de recettes </li></ul><ul><li>Séquences de transfert des soldes de trésorerie </li></ul><ul><li>Mettre en place l'équipe de prévision des liquidités </li></ul><ul><li>Administratif </li></ul><ul><li>Amender les lois et règlements </li></ul><ul><li>Réviser les modèles de rapports </li></ul><ul><li>Préparer des manuels de procédures </li></ul><ul><li>Réviser les processus comptables </li></ul><ul><li>Renégocier les accords bancaires </li></ul>Passage à la centralisation de trésorerie (étapes - en théorie)
    47. 47. <ul><li>Questions typiques dans les économies en développement </li></ul><ul><ul><li>Malaise institutionnel </li></ul></ul><ul><ul><li>Changement de culture </li></ul></ul><ul><ul><li>Droits - Suppléments/Per Diem </li></ul></ul><ul><li>Absence de système bancaire moderne </li></ul>Défis
    48. 48. Défis <ul><li>Absence d'informations fiables </li></ul><ul><ul><li>Aucune liste des comptes bancaires </li></ul></ul><ul><li>Manque d'infrastructure </li></ul><ul><ul><li>Pour les deux systèmes bancaires et comptables </li></ul></ul><ul><li>Manque de capacités humaines </li></ul><ul><li>Vue des comptes « Imprest » à droit </li></ul>
    49. 49. DP pour les services bancaires - Composants <ul><li>Documenter l'environnement actuel </li></ul><ul><li>Développer la DP </li></ul><ul><li>Évaluer les réponses des banques </li></ul><ul><li>Présentations et visites des banques </li></ul><ul><li>Développer une mise en œuvre globale et obtenir l'approbation </li></ul>
    50. 50. Étape I - Documenter l'environnement actuel <ul><li>Évaluation des besoins bancaires - La première étape est un examen de l'environnement bancaire actuel. L'objectif est d'établir une solide compréhension de ce que peuvent et doivent être considérées comme des exigences dans la structure de la banque ciblée. </li></ul>
    51. 51. Étape I - Documenter l'environnement actuel <ul><li>Tâches principales </li></ul><ul><li>Préparer un paquet personnalisé pour chaque domaine de votre organisation de la trésorerie en ce qui concerne les services bancaires </li></ul><ul><li>Demander une analyse de compte bancaire actuel pour toutes les banques et tous les comptes </li></ul><ul><li>Concevoir une liste de contrôle pour déterminer les informations nécessaires à recueillir de chaque fonction </li></ul>
    52. 52. Étape I - Documenter l'environnement actuel <ul><li>Résultats </li></ul><ul><li>Comprendre le contexte actuel pour les services bancaires </li></ul><ul><li>Comprendre les exigences clés de l'entreprise et les exigences techniques </li></ul><ul><li>Identifier les lacunes de services potentiels et les possibilités d'amélioration </li></ul>
    53. 53. Étape 2 - Développer la DP <ul><li>Élaboration et distribution de la DP - La deuxième étape est le développement du RFP sur la base des informations recueillies à l'étape 1. </li></ul>
    54. 54. Étape 2 - Développer la DP <ul><li>Tâches principales </li></ul><ul><li>Développer une vision globale de la structure bancaire et des services requis </li></ul><ul><li>Analyser les structures actuelles de comptes bancaires et les prestataires </li></ul><ul><li>Faire l’inventaire et l’évaluation de préoccupations et questions spécifiques portant sur des exigences en matière de services bancaires </li></ul><ul><li>Déterminer la liste des banques à inclure dans le processus de la DP </li></ul><ul><li>Développer la DP personnalisée pour les banques sélectionnées et émettre la DP </li></ul>
    55. 55. Étape 2 - Développer la DP <ul><li>Résultats </li></ul><ul><li>Conception de la structure bancaire à venir </li></ul><ul><li>Communication & recommandations pour les services de choix </li></ul>
    56. 56. Étape 3 - Évaluation de la DP <ul><li>La troisième étape vise à évaluer et à mettre en priorité les réponses des banques afin de déterminer quelles banques peuvent raisonnablement être considérées comme banques passant de l’environnement actuel à l'environnement cible. </li></ul>
    57. 57. Étape 3 - Évaluation de la DP <ul><li>Tâches principales </li></ul><ul><li>Personnaliser l’outil d’évaluation de la DP pour les services bancaires </li></ul><ul><li>Effectuer une analyse quantitative des réponses à la DP </li></ul><ul><li>Obtenir des résultats des banques vis-à-vis de la DP sur une base pondérée </li></ul><ul><li>Effectuer des analyses techniques supplémentaires et qualitatives sur la DP bancaire </li></ul><ul><li>Analyse complète des coûts sur le prix proposé en utilisant les volumes estimés </li></ul><ul><li>Déterminer la liste restreinte des banques pour qu’elles participent à la phase de présentation </li></ul>
    58. 58. Étape 3 - Évaluation de la DP <ul><li>Résultats </li></ul><ul><li>Les banques sont objectivement mises en priorité en fonction de leurs capacités et leurs réponses </li></ul><ul><li>Recommandation des banques identifiées pour participer aux présentations et visites des banques </li></ul>
    59. 59. Étape 4 - Présentation des finalistes et visites sur place <ul><li>La quatrième étape est la recherche et la validation pour s'assurer que les banques puissent répondre aux exigences actuelles et futures, comme indiqué dans leur réponse, à un niveau de satisfaction répondant à vos besoins. </li></ul>
    60. 60. Étape 4 - Présentation des finalistes et visites sur place <ul><li>Tâches principales </li></ul><ul><li>Avertir les banques qui n'ont pas été sélectionnées en tant que finalistes </li></ul><ul><li>Contacter les banques de la liste restreinte qui ont été sélectionnées en tant que finalistes pour leur faire connaître les prochaines étapes et leur donner un préavis </li></ul><ul><li>Développer le format/script de présentation désirée, et le fournir aux banques. </li></ul><ul><li>Programme des présentations et visites des banques </li></ul><ul><li>Évaluer les manifestations de manière officielle et donner un compte rendu après chaque réunion </li></ul><ul><li>Effectuer des visites sur place des banques finalistes au besoin </li></ul>
    61. 61. Étape 4 - Présentation des finalistes et visites sur place <ul><li>Résultats </li></ul><ul><li>Validation des capacités bancaires à l'égard de vos besoins </li></ul>
    62. 62. Étape 5 - Choix de la banque et développement de plan <ul><li>La cinquième étape est la sélection de la banque et le développement d'un plan global qui se penchera sur les principales tâches, la dotation en personnel/besoins en termes de compétences, les délais et les estimations de coûts nécessaires en tant que prochaines étapes visant à s'orienter vers l'environnement cible. </li></ul>
    63. 63. Étape 5 - Choix de la banque et développement de plan <ul><li>Tâches principales </li></ul><ul><li>Sélectionnez la/les banque(s) de choix </li></ul><ul><li>Élaborer un plan de mise en œuvre globale qui comprend : </li></ul><ul><li>– Projets de tâches et de dépendances clés </li></ul><ul><li>– Exigence en dotation en personnel et en termes de séries de compétences </li></ul><ul><li>– Délais </li></ul><ul><li>– Réalisation d’attentes clés </li></ul>
    64. 64. Étape 5 - Choix de la banque et développement de plan <ul><li>Résultats </li></ul><ul><li>Plan de mise en œuvre documenté et convenu pour la conception de la structure bancaire de choix </li></ul><ul><li>Approbation d'aller de l'avant avec la mise en œuvre </li></ul>
    65. 65. Dette et politiques d'investissement
    66. 66. <ul><li>Lier les émissions de dettes aux prévisions </li></ul><ul><li>Dette à court terme c. dette à long terme </li></ul><ul><li>Prise en charge des risques d'investissement </li></ul><ul><li>Assurer la sécurisation des investissements </li></ul><ul><li>Exemples de politiques d’investissement des gouvernements locaux et d’État américains </li></ul>Dette et politiques d'investissement
    67. 67. Dette et politiques d'investissement <ul><li>Importance de lier les émissions de dettes aux prévisions </li></ul><ul><ul><li>Prévisions de flux de trésorerie </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Durée de la dette </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Adéquation entre la date d'échéance et les sources de remboursement </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Adéquation entre les dates de services et les sources </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Prévisions des rendements </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Les « revenus » tirés des paiements de dettes doivent être investis </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Adéquation entre la rentabilité des investissements et l'intérêt des obligations </li></ul></ul></ul></ul>
    68. 68. <ul><li>Dette à long terme </li></ul><ul><li>Obligations municipales </li></ul><ul><ul><li>Les obligations émises par n’importe lequel des 50 États, des territoires et de leurs subdivisions, comtés, villes, villages et districts scolaires, organismes, tels que les autorités et les districts spéciaux créés par les États, et certains organismes parrainés par l’État fédéral tels que les autorités locales pour le logement. </li></ul></ul><ul><ul><li>Historiquement, les intérêts payés sur ces obligations ont été exemptés de l'impôt fédéral et sont généralement exonéré d'impôts locaux et nationaux dans l'État d'émission. </li></ul></ul><ul><ul><li>Environ 1,3 milliard de dollars d’obligations municipales sont impayés. </li></ul></ul><ul><ul><li>Génèrent environ 50 milliards de dollars d'intérêts en franchise d'impôt chaque année. </li></ul></ul><ul><ul><li>Peut durer 20 ans ou pour la durée du projet. </li></ul></ul>Dette et politiques d'investissement
    69. 69. Dette et politiques d'investissement <ul><li>Dette à court terme </li></ul><ul><li>Notes municipales . </li></ul><ul><ul><li>Obligations municipales à court terme , généralement à échéance en un an ou moins . </li></ul></ul><ul><ul><li>Les types courants sont (1) notes d'anticipation des obligations (BAN), (2) notes d'anticipation des recettes (RAN), (3) notes d’anticipation des impôts (TAN), (4) notes d’anticipation de subvention, (5) notes de projet, et (6) notes de prêts de construction </li></ul></ul>
    70. 70. <ul><li>Suggestions pour les politiques de la dette </li></ul><ul><li>Lignes directrices concernant l’émission </li></ul><ul><ul><li>La Ville s'efforcera de maintenir/d'améliorer son obligation et /ou taux de crédit afin de minimiser les coûts d'emprunt et de préserver l'accès au crédit. </li></ul></ul><ul><ul><li>Les coûts annuels du service de la dette ne doivent pas dépasser 8% des dépenses de fonctionnement de la Ville au moment où le coût de l'obligation est encouru . </li></ul></ul><ul><ul><li>La totalité du solde restant des obligations de dette à long terme ne doit pas dépasser 1,5% de la base imposable nette de la Ville au moment où le coût de l'obligation est encouru. </li></ul></ul><ul><li>2. Investissements admissibles pour revenus </li></ul><ul><li>3. Déclarations sur les projets </li></ul><ul><li>4. Refinancement </li></ul><ul><li>5. Glossaire des termes </li></ul>Dette et politiques d'investissement
    71. 71. <ul><li>Importance de lier les investissements aux prévisions </li></ul><ul><ul><li>Prévisions de flux de trésorerie </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Durée de l'investissement </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Adéquation entre la date d'échéance et les besoins </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Adéquation entre la date d'échéance et les nouveaux investissements potentiels </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Prévisions sur les estimations de rendements </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Point de référence </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Allier votre rendement global pour qu’il corresponde à votre point de référence </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Taux moyen de rendement </li></ul></ul></ul></ul></ul>Dette et politiques d'investissement
    72. 72. <ul><li>Assurer la sécurisation des investissements </li></ul><ul><li>Suivre le code de votre État ou pays, et être modeste </li></ul><ul><li>Soyez très précis dans votre politique d'investissement sur ce qui peut et ne peut être utilisé (exemples sur les pages qui suivent) </li></ul><ul><li>La politique d'investissement doit disposer d’un système de contrôle </li></ul><ul><li>Surveiller constamment l'information </li></ul><ul><li>Suivre quotidiennement le rapport sur les investissements </li></ul><ul><li>Diversifier </li></ul><ul><li>Et ... .. </li></ul>Dette et politiques d'investissement
    73. 73. <ul><li>Considérer des risques de placement - Pas seulement gagner le meilleur rendement, mais protéger le capital </li></ul><ul><ul><li>Diversifier le portefeuille </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Terme </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Type </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Inclure des détails dans votre politique d'investissement </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rapport sur l'investissement </li></ul></ul></ul><ul><li>Types de risques d'investissement </li></ul><ul><ul><li>Interne c. externe </li></ul></ul><ul><li>Suggestions pour atténuer les risques </li></ul><ul><ul><li>Politique d'investissement </li></ul></ul><ul><ul><li>Contrôle d’investissement </li></ul></ul>Dette et politiques d'investissement
    74. 74. <ul><li>Exemple de politique d'investissement </li></ul><ul><li>Objectif - généralement la sécurité, la liquidité, et le rendement. </li></ul><ul><li>Rôles - qui est responsable d'investir les fonds (à terme) </li></ul><ul><li>Contrôle d’investissement </li></ul><ul><li>Commission des finances </li></ul><ul><li>L'éthique et les conflits d'intérêts </li></ul><ul><li>Contrôles internes </li></ul><ul><li>7. Utilisations des retours d'investissement </li></ul><ul><li>8. Points de référence </li></ul><ul><li>9. Les investissements d'achat - Mécanique </li></ul><ul><li>10. Investissements admissibles </li></ul><ul><li>11. Composant du Rapport </li></ul><ul><li>12. Glossaire des termes </li></ul>Dette et politiques d'investissement
    75. 75. Note - Inclure ces paramètres dans votre rapport sur les investissements. Dette et politiques d'investissement Classe Durée % du portefeuille total Actions, obligations et autres titres de créance du Commonwealth de Virginie 60 mois ou moins 75% Actions, obligations, billets et autres titres de créance des États-Unis 60 mois ou moins 100% Livre commercial de première qualité 270 jours ou moins 35% avec une limite de 5% par émetteur
    76. 76. <ul><li>Liens sur la politique relative de la dette - Liens </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>Conditions relatives aux obligations municipales - Liens </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>La politique d'investissement - Liens </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul>Dette et politiques d'investissement
    77. 77. Prévisions de flux de trésorerie
    78. 78. Plan des prévisions de flux de trésorerie <ul><li>Objectifs </li></ul><ul><li>Processus </li></ul><ul><li>Composants </li></ul><ul><li>Analyse </li></ul><ul><li>Émission  </li></ul>
    79. 79. Plan des prévisions de flux de trésorerie <ul><li>Gestion de l’exécution du budget </li></ul><ul><li>Contrôle financier et contrôle du Trésor </li></ul><ul><li>Objectifs stratégiques </li></ul><ul><li>Budgétisation du capital & coûts d'emprunt net </li></ul><ul><li>Gestion des liquidités </li></ul>
    80. 80. <ul><li>Planification et prévisions de flux de trésorerie en raison de la synchronisation des prévisions de recettes et des résultats de plans de dépenses dans un effort coordonné visant à s'assurer que les ressources soient disponibles au besoin pour exécuter correctement le budget et répondre aux besoins des divers partis intéressés par le budget. </li></ul>Gestion de l’exécution du budget
    81. 81. Contrôle financier & de trésorerie <ul><li>Comparer les flux de trésorerie réels aux estimations est fondamental pour la gestion actif-passif (en particulier dans la section « en cours » du bilan) </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Préparer des estimations de flux de trésorerie conduit à des améliorations dans les collections et les processus de décaissement </li></ul>
    82. 82. Objectifs stratégiques <ul><li>Les prévisions de trésorerie peuvent être utilisées comme base pour évaluer les différents objectifs stratégiques de la politique financière. </li></ul>
    83. 83. Budgétisation du capital & coûts d'emprunt net <ul><li>  </li></ul><ul><li>Les prévisions des recettes & dépenses (y compris les coûts d'emprunt) conduiront à l'amélioration des techniques d'évaluation des différents projets. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Les prévisions de flux de trésorerie conduisent à une analyse financière des alternatives pour financer des budgets de fonctionnement et d'immobilisations qui visent à minimiser les « coûts » concernés. </li></ul>
    84. 84. Gestion des liquidités <ul><li>La prévision de la situation de trésorerie est essentielle à la gestion des échéances et émission des investissements et des dettes. </li></ul>
    85. 85. Processus de prévisions de flux de trésorerie <ul><li>Horizon </li></ul><ul><li>Participants </li></ul><ul><li>Budget </li></ul><ul><li>Méthodologie </li></ul><ul><li>Sources d'information </li></ul><ul><li>Composants </li></ul>
    86. 86. Prévision des horizons <ul><li>À court terme </li></ul><ul><ul><li>Moins d'un mois </li></ul></ul><ul><li>À moyen terme </li></ul><ul><ul><li>Trimestriel </li></ul></ul><ul><li>À long terme </li></ul><ul><ul><li>Un an ou plus </li></ul></ul>
    87. 87. Participants <ul><li>Trésorier </li></ul><ul><li>Ministère du Budget </li></ul><ul><li>Départements chargés de la dette extérieure/intérieure </li></ul><ul><li>Ministère des Finances (Département des questions macro-économiques) </li></ul><ul><li>Ministères des Services fiscaux/douaniers </li></ul><ul><li>Autres ministères </li></ul><ul><li>Unités de dépense </li></ul><ul><li>Banque centrale (ou banques commerciales) </li></ul><ul><li>Tout le monde doit être impliqué d’une certaine façon afin d’obtenir de bonnes prévisions! </li></ul>
    88. 88. Budget <ul><li>Le principal outil de gestion financière du gouvernement. </li></ul><ul><li>Toutes les estimations des flux de trésorerie doivent commencer par cet outil de gestion financière, d'autant plus qu'il est généralement préparé sur la base des paiements. </li></ul>
    89. 89. La règle 80-20 <ul><li>Dans la prévision de flux de trésorerie chaque pièce du puzzle est important, mais ... .... </li></ul><ul><li>80 pour cent de nos revenus (& dépenses) viennent de (ou vont en direction de) 20 pour cent de nos sources </li></ul><ul><li>Cela signifie que nous avons besoin de passer la majeure partie du temps sur les « 80 » plutôt que sur les « 20 » ! </li></ul>
    90. 90. Méthodologie <ul><li>Sur la base des fonds c. sur la base des organismes </li></ul><ul><ul><li>Fonds : prévision des flux de trésorerie sur la base des types de fonds gouvernementaux, c’est à dire des fonds du revenu général, fonds réservés aux autoroutes (routes), etc </li></ul></ul><ul><ul><li>Agence: prévision des flux de trésorerie sur la base d'un organisme gouvernemental ou un ministère </li></ul></ul>
    91. 91. Méthodologie <ul><li>Base économique c. base fonctionnelle </li></ul><ul><ul><li>Classe économique – la prévision des flux de trésorerie sur la base de la classification économique est probablement la meilleure, parce qu'elle se prête à une analyse de la variance robuste </li></ul></ul><ul><ul><li>Fonctionnelle – la prévision des flux de trésorerie sur la base fonctionnelle de gouvernement est possible mais ne se prête probablement pas à une analyse approfondie des tendances ou des écarts entre les prévisions et les chiffres réels. </li></ul></ul>
    92. 92. Méthodologie <ul><li>Degré de certitude </li></ul><ul><ul><li>Certains flux </li></ul></ul><ul><ul><li>Flux prévisibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Flux moins prévisibles </li></ul></ul>
    93. 93. Sources d'information <ul><li>Systèmes d'information </li></ul><ul><li>Argent comptant c. Accumulation </li></ul><ul><li>Système bancaire </li></ul><ul><li>Documents budgétaires </li></ul>
    94. 94. Composants <ul><li>Revenus </li></ul><ul><li>Dépenses </li></ul><ul><li>Prêt </li></ul><ul><li>Emprunt </li></ul><ul><li>Autres comptes du bilan </li></ul>
    95. 95. Revenus <ul><li>Budget en tant que source de référence. </li></ul><ul><li>L’estimation du revenu budgétaire initial doit être soutenue par certaines analyses macroéconomiques cohérentes et concordantes. </li></ul><ul><li>Les organismes de perception des recettes devraient préparer des estimations mensuelles en utilisant le budget en guise de base. </li></ul><ul><li>Les estimations hebdomadaires ou quotidiennes du plan mensuel peuvent être préparées en utilisant les données historiques quotidiennes alignées sous les « dates d'échéance de paiement ». </li></ul>
    96. 96. Revenus <ul><li>Par exemple : 1 000 unités monétaires sont estimés dans un mois donné pour l'impôt sur les revenus des sociétés qui est dû le 15 du mois. Il est probable que 70/80 pour cent des impôts estimés pour collection seront reçues du 14 au 18 du mois. (En supposant que tous les jours sont des jours ouvrables.) Ce type d'information peut être confirmé par l'examen de l’historique des informations concernant les flux de trésorerie et la comparaison entre les dates de paiement reçus et la date d'échéance. </li></ul>
    97. 97. Revenus <ul><li>Il est plus que probablement de voir une telle tendance pendant un mois pour des impôts tels que l’impôt sur les revenus des sociétés. </li></ul><ul><li>Une taxe de vente ou de la TVA collectée au cours du mois auront une tendance plus stable et régulière. </li></ul>
    98. 98. Dépenses <ul><li>Plans de dépenses </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Examen de l’historique </li></ul><ul><ul><li>Taux des dépenses </li></ul></ul><ul><ul><li>Saisonnalité des dépenses </li></ul></ul>
    99. 99. Plans de dépenses <ul><li>L'utilisation des plans de dépenses est probablement la manière la plus approfondie pour élaborer des prévisions de sorties de trésorerie. </li></ul><ul><li>Les Unités de dépense (ou autre échelon du Ministère) doivent préparer les estimations de dépenses mensuelles basées sur le budget et les conseils sur des prévisions de recettes. </li></ul><ul><li>Le plan de dépenses devrait intégrer le bon niveau de flexibilité adéquate étant donné la nature saisonnière de certaines catégories de dépenses. </li></ul><ul><li>Le développement des plans de dépenses doit être examiné sur une base de rentabilité par rapport à la valeur de leur préparation. </li></ul><ul><li>Les « 80 pour cent » des dépenses demandent quand même la plus grande attention ! </li></ul>
    100. 100. Informations sur l’historique <ul><li>Le passé est habituellement le meilleur prédicateur de l'avenir dans les pays disposant de systèmes financiers et budgétaires développés. </li></ul><ul><li>Le passé peut être le meilleur prédicateur de l'avenir dans les pays disposant de systèmes financiers et budgétaires récents, si l'information peut être « normalisé » pour la situation de l'année en cours. </li></ul><ul><li>Utilisez le Calendrier pour examiner les tendances! </li></ul>
    101. 101. Dépenses <ul><li>Les plans de dépenses et les données historiques peuvent être utilisés pour prévoir les données mensuelles. </li></ul><ul><li>Les informations sur l’historique, le sens commun et les dates « connues » aideront à faire face aux pannes hebdomadaires et même quotidiennes. </li></ul>
    102. 102. Prêt (actif) <ul><li>Estimations de flux de trésorerie provenant des prêts en arriéré. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Flux de trésorerie pour financer des nouveaux prêts </li></ul><ul><li>Devraient être inclus dans le budget. </li></ul>
    103. 103. Emprunt (passif) <ul><li>Remboursements de dettes en cours </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Période de délivrance de la dette </li></ul><ul><li>Période de nouveaux paiements sur la dette récemment émise </li></ul>
    104. 104. Changements des autres comptes du bilan <ul><li>Les flux de trésorerie à partir de : </li></ul><ul><ul><li>Comptes clients </li></ul></ul><ul><ul><li>Ventes d'actifs (privatisation) </li></ul></ul><ul><li>  </li></ul><ul><ul><li>Vente de métaux précieux </li></ul></ul><ul><li>  </li></ul><ul><ul><li>Placements en actions (dividendes) </li></ul></ul><ul><li>  </li></ul><ul><ul><li>Activité de change </li></ul></ul><ul><li>  </li></ul><ul><ul><li>Échéance d’investissements à court terme </li></ul></ul>
    105. 105. Changements des autres comptes du bilan <ul><li>Flux de trésorerie pour les : </li></ul><ul><ul><li>Placements en actions dans les entités publiques </li></ul></ul><ul><ul><li>Achats de métaux précieux </li></ul></ul><ul><ul><li>Remboursements des comptes clients en arriéré </li></ul></ul><ul><ul><li>Activités de change </li></ul></ul><ul><ul><li>Nouveaux investissements à court terme </li></ul></ul>
    106. 106. Analyse des écarts <ul><li>Questions fondamentales </li></ul><ul><li>Questions juridiques </li></ul><ul><li>Questions techniques (administratives) </li></ul>
    107. 107. Questions fondamentales concernant les écarts <ul><li>Croissance économique plus forte ou plus faible par rapport aux hypothèses : </li></ul><ul><ul><li>Plus forte/faible que le niveau de recouvrements d'impôt prévu </li></ul></ul><ul><ul><li>Diminution/augmentation du nombre de citoyens en quête d'avantages sociaux </li></ul></ul><ul><li>Conditions économiques conduisant à des coûts d'emprunt élevés ou plus des retours d'investissement plus élevés </li></ul><ul><li>Taux d'inflation plus élevé que prévu conduisant à des taux de croissance des paiements indexés plus élevés. </li></ul><ul><li>Catastrophes/Situations d’urgence </li></ul><ul><li>Change </li></ul>
    108. 108. Questions juridiques qui affectent les écarts <ul><li>Modifications des lois fiscales par le législateur qui affectent le recouvrement de recettes. </li></ul><ul><li>Paiements des établissements d'affaires judiciaires. </li></ul><ul><li>Interprétations par la Cour des lois fiscales en vigueur ou des mandats de dépenses. </li></ul><ul><li>Partage ratio des impôts entre les niveaux de gouvernement. </li></ul>
    109. 109. Questions techniques/administratives qui affectent les écarts <ul><li>Émission </li></ul><ul><ul><li>Recouvrements </li></ul></ul><ul><ul><li>Décaissements </li></ul></ul><ul><li>Problèmes de calendrier </li></ul><ul><li>Problèmes de codage </li></ul>
    110. 110. Modifications des flux de trésorerie <ul><li>Questions fondamentales </li></ul><ul><li>Questions juridiques </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Questions techniques (administratives) </li></ul>
    111. 111. Comprendre et mesurer l’émission
    112. 112.   Émission pour les recouvrements <ul><li>Émission d’envoi </li></ul><ul><ul><li>Le délai entre le moment où un chèque (de paiement) est envoyé par courrier et le moment où il est reçu. </li></ul></ul><ul><li>Émission de traitement </li></ul><ul><ul><li>Le délai entre le moment où le paiement est reçu et le moment où il est déposé. </li></ul></ul><ul><li>Émission de disponibilité </li></ul><ul><ul><li>Le délai entre le moment où un paiement est déposé et le moment où le compte est crédité. </li></ul></ul>
    113. 113. Émission pour les décaissements <ul><li>Émission d’envoi </li></ul><ul><ul><li>Le délai entre le moment où un chèque (de paiement) est envoyé courrier et le moment où il est reçu. </li></ul></ul><ul><li>Émission de traitement </li></ul><ul><ul><li>Le délai entre le moment où le bénéficiaire reçoive le chèque et le moment où le chèque est déposé. </li></ul></ul><ul><li>É mission de compensation </li></ul><ul><ul><li>Le délai entre le moment où le chèque est déposé et le moment où il est présenté à la banque du payeur pour paiement. </li></ul></ul>
    114. 114. Analyse de l’émission <ul><li>Le but de l'analyse de l’émission pour les décaissements et les recouvrements est de réduire autant que possible le nombre de jours liés à cette émission. </li></ul><ul><li>Réduire le temps des fonds pour aller du point A au point B et disposer de systèmes d'information suivant cette information à chaque étape conduira à une diminution des coûts. </li></ul><ul><li>La réduction de l’émission pour les décaissements ou recouvrements sera probablement le résultat de l'utilisation de produits bancaires améliorés ou des changements apportés aux procédures administratives internes. </li></ul>
    115. 115. Mesurer l’émission Revenus Montant en dollars Calendrier des Jours de l’ émission Jours d’émission en termes de dollars 1 1,500,000 4 6,000,000 2 4,500,000 2 9,000,000 3 3,000,000 6 18,000,000 Totaux 9,000,000   33,000,000
    116. 116. Mesurer l’émission <ul><li>Moyenne quotidienne d’émission = Totalité du nombre de jours d’émission en termes de dollars/Totalité des jours calendaires par période </li></ul><ul><li>Coût annuel de l’émission = Moyenne d’émission par jour * Coût d’opportunité des fonds </li></ul>
    117. 117. Mesurer l’émission <ul><li>Moyenne quotidienne d’émission = 33 000 000/30 </li></ul><ul><li>Moyenne quotidienne d’émission = 1 100 000 </li></ul><ul><li>Coût annuel d’émission = 1 100 000 * 9% </li></ul><ul><li>Coût annuel d’émission = 99 000 </li></ul>
    118. 118. Gestion des entrées et sorties de trésorerie
    119. 119. Gestion des flux de trésorerie <ul><li>Contrôles de comptabilité </li></ul><ul><li>Produits et services bancaires </li></ul>
    120. 120. Contrôles de comptabilité <ul><li>Fréquence des paiements </li></ul><ul><ul><li>Versements à la demande c. à une fois par semaine </li></ul></ul><ul><li>Analyse des vendeurs </li></ul><ul><li>Agrégation de plusieurs paiements aux vendeurs uniques </li></ul><ul><li>Conditions de paiement </li></ul>
    121. 121. Produits bancaires <ul><li>Compte à solde zéro </li></ul><ul><li>Prévention de la fraude </li></ul><ul><li>Virements électroniques </li></ul><ul><li>Chambre de compensation automatisée </li></ul><ul><li>Décaissements </li></ul><ul><li>Achats et cartes T/E </li></ul>
    122. 122. Produits bancaires/Terminologie <ul><li>Dépôts - chèques </li></ul><ul><li>Voiture blindée/Devise </li></ul><ul><li>Coffre-fort </li></ul><ul><li>Cartes de crédit </li></ul>
    123. 123. Compte à solde zéro <ul><li>Les CSZ sont liés à des comptes de concentration </li></ul><ul><li>À la fin de chaque journée, tout solde positif ou négatif est soldé </li></ul><ul><li>Peut accepter des dépôts ou des décaissements </li></ul><ul><li>Différent du compte d’investissement de fonds inactifs </li></ul>
    124. 124. Compte à solde zéro <ul><li>Peut être utilisé pour améliorer les processus de réconciliation </li></ul><ul><ul><li>Généralement utilisé pour la masse salariale ou des avantages </li></ul></ul><ul><ul><li>Reçus fédéraux </li></ul></ul>
    125. 125. Prévention de la fraude <ul><li>Blocage de débit </li></ul><ul><li>Filtrage de débit </li></ul><ul><li>Ces deux mesures empêchent les transactions ACH potentiellement frauduleuses d’être effectuées dans un compte </li></ul>
    126. 126. Virements électroniques <ul><li>Règlement brut en temps réel (RBTR) </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Disponibilité le jour même </li></ul>
    127. 127. Chambre de compensation automatisée <ul><li>Système de paiement électronique par traitement de lot </li></ul><ul><li>Pas de crédit le même jour </li></ul><ul><li>Disponibilité des fonds </li></ul><ul><li>Utilisation pour des paiements de volume élevé/de faible valeur </li></ul><ul><li>Les paiements peuvent être programmés jusqu'à deux semaines à l'avance </li></ul><ul><li>Échange de données électroniques </li></ul><ul><li>Concentration de trésorerie </li></ul>
    128. 128. Chèques - Décaissements <ul><li>Réconciliation de compte </li></ul><ul><ul><li>« Émission d’un fichier » </li></ul></ul><ul><ul><li>« Paiement positif »/ «Vérification du nom du bénéficiaire » </li></ul></ul><ul><li>Décaissement contrôlé </li></ul>
    129. 129. Cartes d'achat <ul><li>Simplification de l'achat et du processus de paiement </li></ul><ul><li>Réduction des coûts globaux de traitement de transaction par achat </li></ul><ul><li>Davantage d'informations </li></ul><ul><li>Réduction de la paperasserie </li></ul>
    130. 130. Cartes d'achat <ul><li>Décentralisation de la fonction d’achat </li></ul><ul><li>Établissement/Contrôle des limites d’achat en dollars </li></ul><ul><li>Établissement/Contrôle des vendeurs </li></ul><ul><li>Rabais disponibles </li></ul>
    131. 131. Cartes d'achat <ul><li>Accord par écrit avec la Banque </li></ul><ul><li>Politiques et procédures par écrit avec le personnel </li></ul><ul><li>Rapport de fin d'année d’imposition </li></ul>
    132. 132. Chèques - Reçus <ul><li>Réconciliation de dépôts </li></ul><ul><ul><li>Déclaration des dépôts selon le lieu </li></ul></ul><ul><li>Dépôt à distance </li></ul><ul><ul><li>Conversion de chèques en images électroniques pour le dépôt disponible « sur place » </li></ul></ul>
    133. 133. Voiture Blindée - Externalisation <ul><li>Certaines entreprises spécialisées en voitures blindées peuvent offrir des « salles de coffres » privées. </li></ul><ul><li>La « salle de coffres » joue le rôle d’extension de la ligne de guichets de la banque. </li></ul>
    134. 134. Coffre-fort <ul><li>Vente en gros </li></ul><ul><ul><li>Valeur en dollars élevée/volume faible </li></ul></ul><ul><ul><li>Plusieurs factures atypiques ou paiements uniques pour multiples factures </li></ul></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Vente au détail </li></ul><ul><ul><li>Valeur en dollars faible/volume élevé </li></ul></ul><ul><ul><li>factures normalisées (services publics) </li></ul></ul>
    135. 135. Cartes de crédit <ul><li>Types de paiement </li></ul><ul><li>Infrastructure nécessaire </li></ul><ul><li>Contrôles internes </li></ul><ul><li>Responsabilité </li></ul>
    136. 136. Questions ?
    137. 137. Laura Trimble : Gail Ostler :