1. Part V
Organization Designand Development
> Organization design
> Organization development
> Change management
> Job, role, competency and skills analysis
> Job and role design and development
Part VIII
Learning and DevelopmentProses pengorganisasian
• Learning and development strategy
• The process of learning and development
• Learning and development programmes and events
• How people learn
• Organizational learning
• Management development
Proses pengorganisasian mungkin melibatkan grand design atau desain ulang struktur total, tapi paling
sering itu yang bersangkutan dengan organisasi fungsi tertentu dan kegiatan dan dasar atas dimana
hubungan antara mereka dikelola.
Tujuan dari desain organisasi
Tujuan keseluruhan desain organisasi adalah untuk mengoptimalkan pengaturan untuk melakukan
urusan bisnis. Tapi tujuan keseluruhan lain desain organisasi adalah untuk mencapai 'paling cocok'
antara struktur dan keadaan ini.
Mengingat kebutuhan untuk mengambil pendekatan empiris dan kontingen untuk pengorganisasian,
seperti yang disarankan di atas, tujuan utama dari keseluruhan desain organisasi adalah untuk
mengoptimalkan pengaturan untuk melakukan urusan bisnis.Tapi tujuan keseluruhan desain organisasi
adalah untuk mencapai 'yg terbaik' antara struktur dan keadaan dimana organisasi beroperasi.
Tujuan rinci desain organisasi adalah sebagai berikut:

2. 1. Memperjelas tujuan keseluruhan organisasi - tujuan strategis yang mengatur apa yang dilakukan
dan bagaimana fungsinya.
2. Tentukan bagaimana pekerjaan harus diatur untuk mencapai tujuan itu, termasuk penggunaan
teknologi dan proses kerja lainnya.
3. Tentukan setepat mungkin kegiatan kunci yang terlibat dalam melaksanakan kerja.
4. Kelompok kegiatan ini secara logis sama untuk menghindari tumpang tindih yang tidak perlu
atau duplikasi.
5. Menyediakan untuk integrasi kegiatan dan pencapaian koperasi usaha dan kerja sama tim.
6. Membangun fleksibilitas ke dalam sistem sehingga pengaturan organisasi dapat beradaptasi
dengan cepat untuk situasi baru dan tantangan.
7. Menyediakan komunikasi informasi yang cepat di seluruh organisasi.
8. Tentukan peran dan fungsi setiap unit organisasi sehingga semua pihak tahu bagaimana
memainkan peran dalam mencapai tujuan secara keseluruhan.
9. Memperjelas peran individu, akuntabilitas dan otoritas.
10. Ambil mempertimbangkan kebutuhan dan aspirasi individu.
11. Desain pekerjaan untuk membuat penggunaan terbaik dari keterampilan dan kapasitas dari
pemegang pekerjaan dan menyediakan mereka dengan tingkat tinggi motivasi intrinsik.
12. Merencanakan dan melaksanakan kegiatan pengembangan organisasi untuk memastikan bahwa
berbagai proses dalam organisasi beroperasi dengan cara yang memberikan kontribusi
efektivitas organisasi.
13. Mengatur tim dan kelompok proyek yang diperlukan untuk bertanggung jawab untuk spesifik
pengolahan, pengembangan, kegiatan profesional atau administratif atau untuk pelaksanaan
proyek.
Melakukan sebuah organisasi review- analisis
Titik awal untuk review organisasi merupakan analisis dari keadaan yang ada, struktur dan proses
organisasi dan penilaian terhadap isu-isu strategis yang mungkin mempengaruhi di masa depan. Ini
mencakup lingkungan internal dan eksternal, isu-isu strategis dan tujuan, kegiatan dan struktur.
Melakukan sebuah organisasi review- diagnosis
Tujuan diagnosis adalah untuk menetapkan alasan untuk masalah struktural yang dihadapi organisasi.
Pedoman untuk sampul diagnosis : alokasi kerja, diferensiasi dan integrasi, kerja sama tim, fleksibilitas,
kejelasan peran, desentralisasi dan de - layering .
Melakukan review- perencanaan organisasi
Perencanaan organisasi melibatkan menilai implikasi dari perubahan struktural pada kebutuhan orang
masa depan dan mengambil langkah-langkah untuk memenuhi kebutuhan tersebut .Hal ini menentukan
struktur, hubungan, peran, kebutuhan sumber daya manusia, metode kerja dan garis sepanjang mana
perubahan harus dilaksanakan.

3. Pengembangan organisasi didefinisikan, Perancis dan Bell (1990)
Sebuah proses yang sistematis yang direncanakan di mana menerapkan prinsip-prinsip ilmu perilaku dan
praktek-praktek yang diperkenalkan ke sebuah organisasi yang sedang berlangsung menuju tujuan
mempengaruhi perbaikan organisasi, kompetensi organisasi yang lebih besar, dan efektivitas organisasi
yang lebih besar. Fokusnya adalah pada organisasi dan mereka perbaikan atau, dengan kata lain, sistem
total berubah.Orientasinya pada tindakan - mencapai hasil yang diinginkan sebagai akibat dari kegiatan
yang direncanakan.
Fitur program pengembangan organisasi
• Mereka dikelola dari atas tetapi dapat menggunakan pihak ketiga atau 'agen perubahan' untuk
mendiagnosis masalah dan untuk mengelola perubahan dengan berbagai macam kegiatan yang
direncanakan atau intervensi '.
• Rencana untuk pengembangan organisasi didasarkan pada analisis yang sistematis dan diagnosis dari
strategi dan situasi organisasi dan perubahan dan masalah yang mempengaruhi itu.
• Mereka menggunakan pengetahuan ilmu perilaku dan bertujuan untuk meningkatkan cara organisasi
berupaya pada saat perubahan melalui proses seperti interaksi, komunikasi, partisipasi, perencanaan
dan manajemen konflik.
• Mereka fokus pada cara-cara untuk memastikan bahwa strategi bisnis dan SDM dilaksanakan dan
perubahan dikelola secara efektif.
Asumsi dan nilai-nilai pengembangan organisasi
• Kebanyakan individu yang didorong oleh kebutuhan untuk pertumbuhan pribadi dan pengembangan
selama lingkungan mereka adalah baik mendukung dan menantang.
• Tim kerja, terutama pada tingkat informal, memiliki cance signifikan besar untuk perasaan kepuasan
dan dinamika tim tersebut memiliki efek yang kuat pada perilaku anggotanya.
• Program pengembangan organisasi bertujuan untuk meningkatkan kualitas kehidupan kerja dari
semua anggota organisasi.
• Organisasi dapat lebih efektif jika mereka belajar untuk mendiagnosa kekuatan dan kelemahan
mereka sendiri.
• Manajer sering tidak tahu apa yang salah dan membutuhkan bantuan khusus dalam mendiagnosis
masalah, meskipun di luar 'proses konsultan memastikan bahwa pengambilan keputusan tetap berada
di tangan klien.

4. • Penerapan strategi melibatkan membayar perhatian kepada orang-orang yang terlibat dan proses
manajemen perubahan.
Kegiatan pengembangan organisasi
Penelitian tindakan, umpan balik survei, intervensi, konsultasi proses, dinamika kelompok, resolusi
konflik antar kelompok, neuro-linguistic programming, pelatihan sensitivitas, analisis transaksional,
modifikasi perilaku, dan perubahan strategis terpadu.
Manajemen perubahan didefinisikan sebagai proses pencapaian kelancaran pelaksanaan perubahan
dengan perencanaan dan memperkenalkan secara sistematis, dengan mempertimbangkan kemungkinan
itu yang menolak.
Perubahan, sering dikatakan, adalah satu-satunya hal yang tetap konstan dalam organisasi. Sebagai AP
Sloan menulis dalam tahun saya dengan General Motors (1967) 'The keadaan pasar yang terus berubah
dan produk yang selalu berubah mampu memecahkan setiap organisasi bisnis jika organisasi yang siap
untuk perubahan. "Perubahan tidak bisa hanya diperbolehkan untuk terjadi.Ini perlu dikelola.
Jenis perubahan
Jenis utama adalah: perubahan strategis, perubahan operasional dan perubahan transformasional.
Proses perubahan
Proses perubahan dimulai dengan kesadaran akan perlunya perubahan. Analisis situasi ini dan faktor-
faktor yang telah menciptakan itu mengarah ke diagnosis karakteristik khas mereka dan indikasi arah di
mana tindakan yang perlu diambil.Tindakan yang mungkin kemudian dapat diidentifi kasi dan dievaluasi
dan pilihan yang terbuat dari tindakan yang lebih disukai.
mengubah model
Model Perubahan utama adalah yang diproduksi oleh Lewin, Beckhard, Thurley, Bandura dan Beer et al.
Alasan resistensi terhadap perubahan
Kejutan yang baru, ketakutan ekonomi, ketidaknyamanan, ketidakpastian, simbolik ketakutan, ancaman
terhadap hubungan interpersonal, ancaman status atau keterampilan dan kompetensi ketakutan.
Mengatasi resistensi terhadap perubahan
• Menganalisa dampak potensial dari perubahan dengan mempertimbangkan bagaimana hal itu akan
mempengaruhi orang-orang dalam pekerjaan mereka.
• Mengidentifikasi reaksi berpotensi bermusuhan atau negatif dari orang-orang.
• Membuat ketentuan yang cukup untuk pembahasan reaksi terhadap proposal untuk memastikan
pemahaman yang lengkap dari mereka.

5. • Dapatkan 'kepemilikan' - perasaan antara orang-orang bahwa perubahan adalah sesuatu yang mereka
senang untuk hidup dengan karena mereka telah terlibat dalam perencanaan dan pengenalan.
• Mempersiapkan dan menerapkan strategi komunikasi untuk menjelaskan perubahan yang diajukan.
Menerapkan perubahan (Nadler dan Tushman, 1980)
• Memotivasi.
• Mengelola transisi.
• Bentuk dinamika politik perubahan.
• Membangun stabilitas struktur dan proses.
Strategi untuk transformasi organisasi (Kotter, 1995)
• Membangun rasa urgensi.
• Membentuk koalisi pemandu yang kuat.
• Buat sebuah visi.
• Berkomunikasi.
• Memberdayakan orang lain untuk bertindak.
• Merencanakan dan menciptakan kemenangan jangka pendek.
• Konsolidasi perbaikan dan memproduksi masih lebih banyak perubahan.
• Melembagakan pendekatan baru.
Peran HR dalam mengelola perubahan
Spesialis HR dalam peran mereka agen perubahan akan terus terlibat dalam pengembangan proses
untuk melibatkan masyarakat dalam perencanaan dan pengelolaan perubahan dan berkomunikasi
informasi mengenai perubahan yang diajukan - apa yang mereka, mengapa mereka mengambil tempat
dan bagaimana mereka akan mempengaruhi karyawan. Mengubah sering membutuhkan mengadopsi
perilaku baru dan memperoleh keterampilan yang berbeda, dan HR dapat mengatur program
pembelajaran dan pengembangan yang diperlukan untuk melakukan hal ini.
Analisis pekerjaan, peran, keterampilan dan kompetensi merupakan salah satu teknik yang paling
penting dalam manajemen sumber daya manusia.Ini menyediakan informasi yang diperlukan untuk
menghasilkan deskripsi pekerjaan, profil dan peran orang dan spesifikasi pembelajaran.Hal ini penting
mendasar dalam organisasi dan desain pekerjaan, rekrutmen dan seleksi, manajemen kinerja,

6. pembelajaran dan pengembangan, pengembangan manajemen, manajemen karir, evaluasi pekerjaan
dan desain kelas dan membayar struktur.Ini merupakan sebagian dari kunci kegiatan HRM.
Analisis pekerjaan metodologi dan teknik
Inti dari analisis jabatan adalah penerapan metode sistematis untuk koleksi informasi tentang isi
pekerjaan. Ini pada dasarnya adalah tentang pengumpulan data dan langkah-langkah dasar adalah:
• mendapatkan dokumen-dokumen seperti organisasi, prosedur atau pelatihan manual yang sudah ada
yang memberikan informasi tentang pekerjaan;
• memperoleh informasi dari manajer mendasar tentang pekerjaan;
• diperoleh dari pemegang pekerjaan informasi yang sama tentang pekerjaan mereka.
deskripsi pekerjaan
Deskripsi pekerjaan harus didasarkan pada analisis pekerjaan dan harus sebagai singkat dan faktual
mungkin. Judul harus: jabatan, laporan kepada, pelaporan kepada pemegang pekerjaan, tujuan utama
dari pekerjaan, kegiatan utama, tugas atau tugas.
Metodologi analisis peran
Analisis peran menggunakan teknik yang sama seperti analisis pekerjaan namun fokusnya adalah pada
identifikasi input (pengetahuan dan ketrampilan dan persyaratan kompetensi) dan hasil yang diperlukan
(hasil key daerah) bukan hanya daftar tugas yang harus dilakukan.
Pemodelan kompetensi Perilaku
Pemodelan kompetensi Perilaku adalah proses yang digunakan untuk mengidentifikasi, menganalisis
danmenggambarkan kompetensi perilaku yang menentukan perilaku yang organisasimengharapkan staf
mereka untuk berlatih dalam pekerjaan mereka untuk mencapai tingkat yang dapat diterima kinerja.
Penekanannya adalah pada pengumpulan sistematis dan analisis data.di sanalima pendekatan untuk
analisis kompetensi perilaku . Dalam urutan kompleksitas ini adalah: pendapat ahli , wawancara
terstruktur , lokakarya , kritis – insidenteknik , dan analisis grid perbendaharaan .
Menganalisis kompetensi teknis
Teknik analisis fungsional digunakan yang dimulai dengan analisis perandipenuhi oleh seorang individu
untuk sampai pada deskripsi dari komponen terpisahatau ' unit ' kinerja yang membentuk peran itu.Unit
yang dihasilkan terdiri dari kriteria kinerja, dijelaskan dalam hal hasil, dan deskripsi dari pengetahuan
dan keterampilan yang mendukung persyaratan kinerja yang sukses.
analisis keterampilan
Analisis Keterampilan menentukan keterampilan yang dibutuhkan untuk mencapai standar yang dapat
diterima kinerja. Hal ini terutama digunakan untuk teknis, kerajinan, manual dan kantor pekerjaan untuk

7. memberikan dasar untuk merancang program pembelajaran dan pelatihan. Analisis Keterampilan
dimulai dari analisis pekerjaan yang luas tetapi masuk ke rincian tidak hanya pemegang apa pekerjaan
harus dilakukan, tetapi juga kemampuan tertentu dan keterampilan yang mereka perlu lakukan itu.
Keterampilan teknik analisis meliputi: breakdown pekerjaan, analisis keterampilan manual, analisis
kesalahan dan analisis pekerjaan belajar.
Job and role design and development
Bab ini berkaitan dengan merancang pekerjaan dan mengembangkan peran. Mendapatkan informasi
untuk tujuan ini dapat menggunakan teknik analisis yang dijelaskan dalam Bab 26, tetapi sebagai
organisasi tumbuh dan memperkenalkan kegiatan baru atau teknologi, metode yang berbeda bekerja
seperti kerja pintar (lihat Bab 23) mungkin harus dirancang dan ini akan mempengaruhi isi pekerjaan
dan tujuan peran. Untuk mendapatkan manfaat maksimal dari perkembangan tersebut, perlu untuk
memastikan bahwa struktur pekerjaan atau peran dan tuntutan yang mereka buat pada pemegang
pekerjaan atau peran akan meningkatkan motivasi, keterlibatan dan komitmen. Isi, metode dan
hubungan pekerjaan atau peran harus memenuhi persyaratan teknologi dan organisasi, tetapi mereka
juga harus memenuhi kebutuhan pribadi dari individu yang bersangkutan. Kedua tujuan tidak selalu
mudah untuk mendamaikan, tapi upaya harus dilakukan jika manfaat maksimal dari teknologi dan
perubahan organisasi yang akan diperoleh.
Faktor-faktor yang mempengaruhi desain pekerjaan
• Karakteristik pekerjaan .
• Ciri-ciri struktur tugas .
• Proses motivasi intrinsik .
• Karakteristik pekerjaan Model .
• Implikasi dari kegiatan kelompok .
Karakteristik pekerjaan
• rentang Job - jumlah operasi pemegang pekerjaan melakukan untuk menyelesaikan tugas .
• kedalaman Job - jumlah kebijaksanaan pemegang pekerjaan harus memutuskan kegiatan pekerjaan
dan hasil pekerjaan .
• Hubungan Kerja - hubungan interpersonal antara pemegang pekerjaan dan manajer mereka dan rekan
kerja .
struktur tugas

8. Desain pekerjaan memerlukan perakitan sejumlah tugas dalam pekerjaan atau sekelompok pekerjaan .
Individu dapat melakukan berbagai tugas yang terhubung (multi - tasking ), masing-masing dengan
sejumlah fungsi , atau tugas-tugas ini dapat dialokasikan untuk tim pekerja atau dibagidi antara mereka .
Struktur internal dari tugas masing-masing terdiri dari tiga unsur : perencanaan(memutuskan pada
tindakan , waktu dan sumber daya yang diperlukan ) , mengeksekusi ( melaksanakan rencana ) , dan
mengendalikan ( memantau kinerja dan kemajuan dan mengambil tindakan korektif bila diperlukan ) .
Pekerjaan -benar terintegrasi mencakup semua elemen untuk setiap tugas yang terlibat .
Pendekatan desain pekerjaan (Robertson dan Smith, 1985)
• Pengaruh keterampilan berbagai dengan memberikan kesempatan bagi orang untuk melakukan
beberapa tugas dan dengan menggabungkan tugas.
• Pengaruh tugas identitas dengan menggabungkan tugas dan membentuk unit kerja alam.
• Pengaruh signifikansi tugas dengan membentuk unit kerja alam dan memberitahu orang-orang
tentang pentingnya pekerjaan mereka.
• Pengaruh otonomi dengan memberikan tanggung jawab orang untuk menentukan sistem kerja
mereka sendiri.
• Pengaruh umpan balik dengan membangun hubungan yang baik dan membuka saluran umpan balik.
pengembangan peran
Pengembangan peran adalah proses yang berkesinambungan di mana peran didefinisikan atau
dimodifikasi sebagai hasil kerja dan ber-evolusi.
Part VIII
Learning and Development
• Learning and development strategy
Pembelajaran dan pengembangan strategi merupakan pendekatan organisasi mengadopsi untuk
memastikan bahwa sekarang dan di masa depan, belajar dan kegiatan pembangunan mendukung
pencapaian tujuan dengan mengembangkan keterampilan dan kemampuan individu dan tim. Hal ini
dapat digambarkan mirip seperti pengembangan sumber daya manusia strategis, yang didefinisikan
sebagai berikut.
Pengembangan sumber daya manusia strategis oleh, Walton (1999)
Pengembangan sumber daya manusia strategis melibatkan memperkenalkan, menghilangkan,
memodifikasi, mengarahkan dan membimbing proses sedemikian rupa bahwa semua individu dan tim
yang dilengkapi dengan keterampilan, pengetahuan dan kompetensi yang mereka butuhkan untuk
melakukan tugas-tugas saat ini dan masa depan yang dibutuhkan oleh organisasi.

9. Dalam bab ini, istilah 'pembelajaran dan pengembangan strategi' digunakan karena mewakili lebih
akurat pemikiran terkini tentang subjek ini. Bab ini mencakup fitur dan dasar strategi tersebut dan
konsep budaya belajar dan pembelajaran organisasi yang berkaitan dengan strategi.Hal ini diselesaikan
dengan diskusi tentang dampak kegiatan belajar dan pengembangan membuat kinerja organisasi.
Fitur dari strategi pembelajaran dan pengembangan
Sebuah strategi pembelajaran dan pengembangan harus dalam arti bahwa itu dirancang untuk
mendukung pencapaian tujuan bisnis dengan mempromosikan keunggulan sumber daya manusia yang
dipimpin bisnis.Tetapi juga harus menjadi orang-orang yang dipimpin, yang berarti memperhatikan
kebutuhan dan aspirasi masyarakat untuk tumbuh dan berkembang.
Pembelajaran dan pengembangan filsafat
Sebuah pembelajaran dan pengembangan filsafat mengungkapkan keyakinan organisasi tentang peran
pembelajaran dan pengembangan , pentingnya dan bagaimana harus dilakukan .
Isi strategi pembelajaran dan pengembangan
Tujuan dan prioritas strategi , bagaimana hal itu harus dicapai , tanggung jawab dan sumber daya dan
kriteria keberhasilan .
Sifat budaya belajar
Budaya pembelajaran adalah salah satu yang mempromosikan belajar karena diakui oleh manajemen
puncak , manajer lini dan karyawan umumnya sebagai proses organisasi penting yang mereka
berkomitmen dan di mana mereka terlibat terus menerus .
Konsep organisasi belajar dan relevansinya
Organisasi belajar adalah salah satu ' yang memfasilitasi pembelajaran dari seluruh anggotanya dan
terus mentransformasikan dirinya ' ( Pedler et al , 1991) . Namun, gagasan organisasi belajar agak samar-
samar .
Bagaimana kegiatan belajar dan pengembangan berkontribusi terhadap kinerja perusahaan
Meskipun dimungkinkan dan sangat diinginkan untuk mengevaluasi belajar , membangun hubungan
antara pembelajaran dan kinerja organisasi yang bermasalah , meskipun penelitian telah menunjukkan
bahwa pembelajaran dan pengembangan dapat menjadi faktor intervensi penting .
• The process of learning and development
Pembelajaran dan pengembangan didefinisikan proses memperoleh dan mengembangkan
pengetahuan, keterampilan, kemampuan, perilaku dan sikap melalui pembelajaran atau pengalaman

10. perkembangan. Hal ini berkaitan dengan memastikan bahwa organisasi memiliki tenaga kerja
berpengetahuan, terampil, ngaged dan berkomitmen yang dibutuhkan.
Perbedaan antara pembelajaran dan pelatihan
Belajar harus dibedakan dari pelatihan ." Belajar adalah proses dimana suatuorang membangun
pengetahuan baru , keterampilan dan kemampuan , sedangkan pelatihan merupakan salah
satubeberapa tanggapan organisasi dapat melakukan untuk meningkatkan pembelajaran ' ( Reynolds et
al , 2002) .
Pembelajaran informal dan formal
Pembelajaran formal direncanakan dan sistematis . Itu membuat penggunaan program pelatihan
terstruktur yang terdiri dari instruksi dan praktek yang dapat dilakukan pada atau off -pekerjaan .
Pembelajaran informal adalah pengalaman belajar . Ini terjadi ketika orang belajar on-the - job saat
mereka pergi bersama .
E -learning
E -learning menyediakan untuk belajar melalui komputer , jaringan dan teknologi berbasis web .Proses
ini terdiri dari defi ning sistem, mendorong akses , menasihati dan membantu peserta didik dan
mendorong dan memfasilitasi penciptaan pembelajaranmasyarakat . E -learning berfokus pada peserta
didik .Ini menyediakan sarana memuaskan kebutuhan belajar individu.
blended learning
Blended learning adalah penggunaan kombinasi metode pembelajaran untuk meningkatkan keefektifan
proses pembelajaran dengan menyediakan untuk bagian yang berbeda dari campuran pembelajaran
untuk melengkapi dan mendukung satu sama lain . Sebuah program blended learning mungkin
direncanakan bagi seorang individu menggunakan campuran kegiatan self-directed learning Defi ned
dalam rencana pengembangan pribadi , fasilitas e -learning , kegiatan pembelajaran tindakan kelompok ,
pelatihan atau mentoring , dan instruksi yang diberikan dalam kursus incompany atau eksternal .
Self-directed learning
Self-directed learning atau swakelola melibatkan individu mendorong untuk mengambil tanggung jawab
untuk kebutuhan belajar mereka sendiri , baik untuk meningkatkan kinerja dalam pekerjaan mereka saat
ini atau untuk mengembangkan potensi mereka dan memenuhi aspirasi karir mereka . Hal ini juga dapat
digambarkan sebagai pembelajaran afektif diri refl , yang merupakan jenis pembelajaran yang
melibatkan individu mendorong untuk mengembangkan pola-pola baru dari pemahaman , berpikir dan
berperilaku .

11. Perencanaan pembangunan Pribadi
Perencanaan pembangunan Personal dilakukan oleh individu dengan bimbingan , dorongan dan bantuan
dari manajer mereka seperti yang diperlukan . Sebuah rencana pengembangan pribadi menetapkan
tindakan orang mengusulkan untuk mengambil untuk belajar dan mengembangkan diri . Mereka
bertanggung jawab untuk merumuskan dan melaksanakan rencana tetapi mereka menerima
dukungandari organisasi dan manajer mereka dalam melakukannya .
pengalaman direncanakan
Direncanakan pengalaman adalah proses menentukan urutan pengalaman yang akan memungkinkan
orang untuk memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan dalam pekerjaan mereka dan
mempersiapkan mereka untuk mengambil tanggung jawab meningkat. Hal ini memungkinkan
pengalaman belajar untuk mengambil menempatkan dalam rangka memenuhi kation spesifik belajar.
membenarkan pelatihan
Pelatihan dapat dibenarkan bila:
• Pekerjaan yang memerlukan keterampilan yang terbaik yang dikembangkan oleh instruksi formal.
• keterampilan yang berbeda diperlukan oleh sejumlah orang, yang harus dikembangkan dengan cepat
untuk memenuhi tuntutan baru dan tidak dapat diperoleh dengan mengandalkan pengalaman.
• Tugas yang harus dilakukan adalah khusus atau kompleks.
• Informasi Kritis harus diberikan kepada karyawan untuk memastikan mereka memenuhi esponsibilities
mereka.
• pembelajaran perlu umum untuk sejumlah orang yang harus dipenuhi.
mentransfer pelatihan
Pelatihan dapat tampaknya jauh dari kenyataan dan keterampilan dan pengetahuan yang diperoleh
dapat tampaknya tidak relevan.Hal ini terutama berlaku untuk manajemen atau pengawasan pelatihan
tapi bahkan keterampilan manual dipelajari di sebuah pusat pelatihan mungkin sulit untuk
memperkirakan mentransfer.Masalah ini dapat diatasi dengan membuat pelatihan yang relevan dan
serealistis mungkin, mengantisipasi dan menghadapi kesulitan potensi transfer.
Praktek pelatihan yang efektif
• Tujuan dari pelatihan harus didefinisikan secara jelas.
• Setiap kesempatan harus diambil untuk menanamkan pembelajaran di tempat kerja.
• teknik pelatihan yang digunakan harus sesuai dengan tujuan kursus dan karakteristik peserta.

12. • Learning and development programmes and events
Bab ini dimulai dengan gambaran dari proses perencanaan program pembelajaran dan pengembangan
atau peristiwa belajar. Sebuah program pembelajaran dan pengembangan merupakan urutan atau
kelompok kegiatan pembelajaran yang berlangsung selama periode waktu.Sebuah peristiwa belajar
adalah kegiatan belajar tertentu yang mungkin mengambil bentuk kursus dirancang untuk memenuhi
kebutuhan belajar yang ditetapkan. Pada bagian pertama dari pertimbangan bab ini diberikan untuk
persiapan kasus bisnis untuk belajar, urutan kegiatan yang diperlukan untuk merencanakan program
atau acara termasuk yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa pembelajaran berlangsung.
Kesepakatan Bagian berikutnya dengan pengiriman program pembelajaran dan kegiatan dan kriteria
untuk efektivitas mereka. Dua bagian akhir bab peduli dengan dua kegiatan fundamental yang mengatur
perencanaan dan pelaksanaan program pembelajaran dan kegiatan, yaitu mengidentifikasi kebutuhan
belajar dan mengevaluasi efektivitas kegiatan belajar.
Mempersiapkan kasus bisnis untuk pembelajaran dan pengembangan
Kasus bisnis untuk belajar dan pengembangan harus menunjukkan bagaimana belajar, program
pelatihan dan pengembangan akan memenuhi kebutuhan bisnis.
Merencanakan dan menyampaikan program-program pembelajaran dan kegiatan
Tiga tahapan itu adalah:
• mengidentifikasi kebutuhan belajar;
• menentukan tujuan pembelajaran;
• memutuskan konten;
• memutuskan metode pengiriman;
• menentukan lokasi, fasilitas, anggaran dan yang memberikan program;
• menyiapkan informasi tentang program atau peristiwa;
• memberikan program atau acara;
• mengevaluasi pembelajaran.
Kriteria utama untuk efektivitas
• Program ini didasarkan pada evaluasi menyeluruh terhadap kebutuhan belajar.

13. • Bersihkan tujuan telah ditetapkan untuk hasil program.
• Standar yang ditetapkan untuk pengiriman program.
• Kriteria keberhasilan dan metode mengukur keberhasilan telah ditetapkan.
• Sebuah perpaduan metode pembelajaran dan pengembangan yang digunakan - informal dan formal -
yang sesuai untuk kebutuhan mapan mereka yang mengambil bagian.
• Hasil dari program ini dievaluasi.
Tanggung jawab untuk belajar
Sementara individu harus diharapkan untuk mengambil gelar cukup tanggung jawab untuk mengelola
pembelajaran mereka sendiri, mereka membutuhkan bantuan dan dukungan dari manajer lini dan
organisasi, termasuk fungsi Learning & Development.Manajer lini memiliki peran penting dalam
perencanaan dan memfasilitasi belajar dengan melakukan kinerja dan pengembangan ulasan,
menyetujui kontrak pembelajaran dan rencana pengembangan pribadi dengan staf mereka, dan
membantu staf untuk melaksanakan rencana tersebut melalui pemberian kesempatan belajar dan
pembinaan.Pembelajaran dan pengembangan profesional menjadi fasilitator belajar daripada melatih
penyedia atau instruktur.
Dasar pembelajaran analisis kebutuhan
Semua kegiatan belajar harus didasarkan pada pemahaman tentang apa yang perlu dilakukan dan
mengapa hal itu perlu dilakukan. Tujuan dari kegiatan harus defi ned dan ini hanya mungkin jika
kebutuhan belajar organisasi dan kelompok-kelompok dan individu-individu di dalamnya telah
mengindentifikasi ed dan dianalisis.
Area untuk belajar analisis kebutuhan
Kebutuhan belajar harus dianalisis, pertama, untuk organisasi secara keseluruhan - kebutuhan
perusahaan; kedua, untuk departemen, tim, fungsi atau pekerjaan dalam organisasi - Kebutuhan
kelompok; dan ketiga, bagi karyawan individu - kebutuhan individu.
Pentingnya evaluasi pembelajaran
Evaluasi merupakan suatu fitur integral dari kegiatan belajar.Pada intinya, itu adalah perbandingan
tujuan dengan hasil untuk menjawab pertanyaan tentang seberapa jauh acara telah mencapai
tujuannya.
Tingkat evaluasi
Empat tingkat evaluasi defi ned oleh Kirkpatrick adalah: reaksi, mengevaluasi pembelajaran,
mengevaluasi perilaku dan mengevaluasi hasil.
Penerapan evaluasi

14. Sebagai Reid et al (2004) Komentar: '. Semakin banyak perawatan yang telah diambil dalam penilaian
kebutuhan dan lebih tepat sasaran, semakin besar pula kemungkinan evaluasi yang efektif' ini adalah
dasar untuk melakukan evaluasi di berbagai tingkatan .
• How people learn
Belajar telah didefinisikan oleh Kim (1993) sebagai proses 'peningkatan kapasitas seseorang untuk
mengambil tindakan'. Hal ini dapat digambarkan sebagai modifikasi perilaku melalui pengalaman.
Perbedaan dibuat antara belajar dan pengembangan oleh Pedler et al (1989), yang melihat belajar
sebagai yang peduli dengan peningkatan pengetahuan atau tingkat yang lebih tinggi keterampilan yang
ada, sedangkan pengembangan lebih terhadap negara yang berbeda menjadi atau berfungsi.
Argyris (1993) membuat titik bahwa: "Belajar tidak hanya memiliki wawasan baru atau ide baru. Belajar
terjadi ketika kita mengambil tindakan yang efektif, ketika kita mendeteksi dan mengoreksi
kesalahan.Bagaimana Anda tahu kapan Anda tahu sesuatu? Ketika Anda dapat menghasilkan apa yang
Anda mengaku tahu. '
Jenis pembelajaran
1. Instrumental belajar - belajar bagaimana untuk melakukan pekerjaan lebih baik setelah standar dasar
kinerja telah dicapai. Hal ini dibantu oleh belajar on-the-job.
2. Pembelajaran kognitif - hasil didasarkan pada peningkatan pengetahuan dan pemahaman.
3. Afektif - hasil berdasarkan pada pengembangan sikap atau perasaan daripada pengetahuan.
4. Self-reflektif pembelajaran - mengembangkan pola-pola baru dari pemahaman, berpikir dan
berperilaku dan karena itu menciptakan pengetahuan baru (Harrison, 2005).
Jenis-jenis belajar
Belajar Instrumental, belajar kognitif, afektif dan pembelajaran diri reflektif.
Proses pembelajaran
Individu belajar untuk diri mereka sendiri dan belajar dari orang lain. Mereka belajar sebagai anggota
tim dan dengan interaksi dengan manajer mereka, rekan kerja dan orang-orang di luar organisasi. Orang
belajar dengan melakukan dan dengan instruksi. Cara-cara di mana individu belajar akan berbeda dan
sejauh mana mereka belajar akan sangat tergantung pada seberapa baik mereka termotivasi atau
motivasi diri.
teori belajar
Penguatan, belajar kognitif, pengalaman belajar dan pembelajaran sosial.

15. gaya belajar
Teori belajar menjelaskan secara umum bagaimana orang belajar, tapi setiap peserta didik akan
memiliki gaya yang berbeda - preferensi untuk pendekatan khusus untuk belajar. Dua klasifikasi paling
akrab gaya belajar adalah yang diproduksi oleh Kolb dan oleh Honey dan Mumford.
Belajar untuk belajar
Orang belajar sepanjang waktu dan melalui melakukannya memperoleh pengetahuan, keterampilan dan
wawasan.Tapi mereka akan belajar lebih efektif jika mereka belajar bagaimana belajar '. Sebagai defi
ned oleh Honey (1998), proses belajar untuk belajar adalah perolehan pengetahuan, keterampilan dan
wawasan tentang proses pembelajaran itu sendiri.
Motivasi belajar
Orang akan belajar lebih efektif jika mereka termotivasi untuk belajar. Motivasi untuk belajar dapat defi
ned sebagai 'faktor-faktor yang memberi energi dan pola perilaku langsung diorganisir sekitar tujuan
pembelajaran' (Rogers, 1996).
Implikasi dari teori belajar dan konsep
Lihat Tabel 43.1.
• Organizational learning
Teori pembelajaran organisasi ini berkaitan dengan bagaimana pembelajaran terjadi dalam organisasi.
Ini berfokus pada pembelajaran kolektif tapi memperhitungkan proposisi yang dibuat oleh Argyris (1992)
bahwa organisasi tidak melakukan tindakan yang menghasilkan pembelajaran; itu adalah anggota
individu dari organisasi yang berperilaku dengan cara yang mengarah ke sana, meskipun organisasi
dapat menciptakan kondisi yang memfasilitasi pembelajaran tersebut. Konsep pembelajaran organisasi
mengakui bahwa cara di mana ini terjadi dipengaruhi oleh konteks organisasi dan budaya. Dalam bab ini
pembelajaran organisasi didefinisikan, pertimbangan diberikan kepada proses hasil dan pembelajaran
organisasi, prinsip-prinsip pembelajaran organisasi dirangkum dan proses penyelidikan evaluatif sebagai
dasar untuk pembelajaran organisasi dijelaskan. Pada akhir bab ini konsep pembelajaran organisasi dan
organisasi pembelajaran dibandingkan. Hal ini juga sering membingungkan.
Proses pembelajaran organisasi
Pembelajaran organisasi dapat dicirikan sebagai proses tiga tahap yang rumit yang terdiri dari akuisisi
pengetahuan, sosialisasi dan implementasi bersama. Argyris (1992) menunjukkan bahwa pembelajaran
organisasi terjadi dalam dua kondisi: pertama ketika sebuah organisasi mencapai apa yang
dimaksudkan, dan kedua ketika ketidaksesuaian antara niat dan hasil diidentifikasi dan diperbaiki. Ia
membedakan antara satu loop dan double loop learning.

16. Hasil dari pembelajaran organisasi
Hasil pembelajaran organisasi memberikan kontribusi pada pengembangan kemampuan resourcebased
perusahaan.Hal ini sesuai dengan salah satu prinsip dasar manajemen sumber daya manusia, yaitu
bahwa perlu untuk berinvestasi pada orang untuk mengembangkan modal intelektual yang dibutuhkan
oleh organisasi dan dengan demikian meningkatkan sahamnya pengetahuan dan keterampilan.
Pembelajaran organisasi dan organisasi pembelajaran
Pembelajaran organisasi adalah tentang bagaimana orang belajar dalam organisasi; konsep organisasi
belajar adalah tentang apa yang organisasi harus lakukan untuk memfasilitasi pembelajaran anggotanya.
• Management development
Pengembangan manajemen yang bersangkutan dengan meningkatkan kinerja manajer dalam peran
mereka saat ini dan mempersiapkan mereka untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar di masa
depan. Ini telah dijelaskan oleh Mumford and Gold (2004) sebagai 'upaya untuk meningkatkan
efektivitas manajerial melalui proses pembelajaran'. Kegiatan pengembangan manajemen terkait
dengan manajemen bakat.
Pendekatan sistematis untuk pengembangan manajemen diperlukan karena tuntutan semakin berat
dilakukan pada manajer lini berarti bahwa mereka memerlukan lebih luas keterampilan yang
dikembangkan dari sebelumnya.
Kebijakan pengembangan manajemen
Kebijakan pengembangan manajemen memberikan panduan pada pendekatan organisasi mengadopsi
untuk pengembangan manajernya.Hal ini dioperasionalkan oleh strategi manajemen pembangunan.
Strategi pengembangan manajemen
Sebuah strategi pengembangan manajemen akan peduli dengan program-program organisasi
mengusulkan untuk menerapkan untuk mengembangkan manajer-nya.
Bagaimana manajer belajar dan mengembangkan
Manajer belajar untuk mengelola dengan mengelola di bawah bimbingan manajer yang baik.
Pendekatan formal untuk pengembangan manajemen
• Coaching dan mentoring.
• Kinerja manajemen.

17. • Pengalaman direncanakan.
• Pelatihan Formal.
• Terstruktur pengembangan diri.
Pendekatan informal untuk pengembangan manajemen
Pendekatan informal untuk pengembangan manajemen memanfaatkan pengalaman belajar bahwa
manajer datang di selama pekerjaan sehari-hari mereka.
pusat pengembangan
Pusat pengembangan terdiri dari program terkonsentrasi (biasanya satu atau dua hari) latihan, tes dan
wawancara yang dirancang untuk mengidentifikasi kebutuhan pembangunan manajer dan
untuk memberikan konseling tentang karir mereka.
Suatu pendekatan terpadu untuk pengembangan manajemen
Suatu pendekatan terpadu untuk pengembangan manajemen akan membuat bijaksana penggunaan
kedua metode informal dan formal dan, mungkin, dalam organisasi yang lebih besar, pusat-pusat
pembangunan.
Tanggung jawab untuk pengembangan manajemen
Manajer individu sebagian besar bertanggung jawab untuk pengembangan mereka sendiri tetapi
membutuhkan bimbingan, dukungan dan dorongan dari manajer mereka sendiri dan fungsi HR.