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L’agilité
démystifiée
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Isabelle GAUTHIER
COACH D’ORGANISATION
MANAGEMENT AGILE
Grégory ALEXANDRE
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Agilité démystifiée

  • 2. 2 Isabelle GAUTHIER COACH D’ORGANISATION MANAGEMENT AGILE Grégory ALEXANDRE COACHING AGILE COACHING PRODUIT @gregalexandre @I_Gauthier
  • 4. Pourquoi l’agilité ? Selon vous, quelles sont les raisons qui ont fait apparaître et démocratiser l’agilité ?
  • 5. We live in a VUCA World Now !
  • 6. COMPLEXITÉ - MATRICE DE CYNEFIN Dave Snowden Faire une quiche Capter - Reconnaitre – Agir Meilleures pratiques Crise financière, désastre naturel, émeute Agir - Évaluer - Réagir Nouvelles pratiques Chaotique Simple Construire une voiture, un pont Capter - Analyser – Agir Bonnes pratiques Compliqué Elever un enfant, anticiper les effets des changements climatiques Sonder - Décider – Agir Pratiques émergentes Complexe
  • 8. Backlog Product Owner Daily Meeting Rétrospective User Stories Management visuel Persona Scrum AGILITÉ Poker planning Points de complexité
  • 10. MANIFESTE POUR LE DÉVELOPPEMENT AGILE DE LOGICIELS
  • 11. MANIFESTE POUR LE DÉVELOPPEMENT AGILE DE LOGICIELS
  • 13. SCRUM
  • 14. Lean ou méthodes Agiles ? Compliqué mais connaissable fini, stable Complexe, inconnu, mouvant, opaque Démarche analytique Bien connaître, bien comprendre pour bien agir Lean management Démarche empirique et systémique Agir (sonder) pour comprendre et s’adapter Méthodes agiles Contexte d’opération …
  • 15. MANIFESTE POUR LE DÉVELOPPEMENT AGILE DE LOGICIELS 1/ l’agilité = stratégie pour s’adapter dans une situation complexe, c’est une dynamique C’est un processus et non un état. 2/ La compétitivité est un avantage acquis qui s’obsolétise de plus en plus vite. L’agilité est une réponse à un environnement dans lequel on a de moins en moins la capacité à s’adapter. La capacité de l’entreprise à questionner et apprendre devient stratégique.
  • 16. Entreprise agile L’étude The Agile Performer Index révèle surtout le bienfondé de l’agilité : les entreprises les plus agiles sont, en moyenne, 2,7 fois plus performantes que leurs concurrents
  • 17. Une mutation du travail : structures agiles L’organisation hiérarchique pyramidale (Taylor) favorise la séparation de la pensée et de l’action par le biais de la simplification des tâches L’organisation libérée en réseau qui émerge favorise l‘autonomie responsable par une prise de décision au plus près du terrain et des structures évoluant par l’intelligence collective.
  • 18. Management 1.0 • Hiérarchie forte • Peu de place aux imprévus, ni à la créativité • Forte dépendance entre les employés • Peu de motivation des employés • Ressources humaines = Ressources matérielles Management 2.0 • Meilleur équilibre travail- famille • Management participatif, mais décision hiérarchique • Favorisation de la communication transversale et élimination la division verticale du travail Management 3.0 Management agile, plus de liberté et de flexibilité accordée aux employés. • Management participatif qui se focalise sur l’amélioration du système et l’engagement des employés, Vers un management plus inclusif et participatif
  • 19. AGILITÉ ORGANISATIONNELLE L’agilité organisationnelle est caractérisée par 4 grandes capacités Strategizing intension et vision stratégique Perceiving détecter des signaux faibles Testing capacité à tester des solutions Implementing capacité à mettre en œuvre les changements souhaitables Energie collective Ouverture d’espritVision Vraiment Partagée Comment pourrions-nous? Center for Effective Organizations, travaux de Chris Worley.
  • 20.
  • 21. LE RÔLE DU MANAGER INTERFACE Co-construire le sens Faire grandir les compétences Coacher le système La vision / le sens / la finalité L’apprentissage / la maîtrise / l’expertise L’autonomie / la responsabilité / l’amélioration continue du système
  • 22. LE PLAN STRATEGIQUE AGILE Polaroïd, ce géant de la photographie instantanée avait pourtant annoncé dans tous ses rapports annuels : la « photographie digitale est notre priorité stratégique n°1 », et ce pendant 15 ans, jusqu’à son déclin.
  • 23. LE PLAN STRATEGIQUE AGILE Est co-construit et propose une Vision Vraiment Partagée Donne une intention, pose des jalons, opère par sprints Favorise l’intraprenariat pour créer une force de transformation de l’intérieur Procède par expérimentations Reconstruit régulièrement son contenu et ses critères de pertinence. Du blueprint à l’intraprenariat
  • 24. Marketing agile : les défis Faciliter l’émergence de communautés d’innovation pour un développement partagé Développer des relations de partenariat avec les clients Contribuer à développer un écosystème collaboratif durable et responsable
  • 25. RH agiles : les défis Autonomie responsable Managers coachs et facilitateurs Repenser les processus (recrutement, formation, évaluations) Espace de créativité d’équipe et innovation Alignement Reconnaissance entre pairs Polyvalence (ex: feature teams) Valeurs de l’entreprise
  • 28. Une mutation sociétale Montessori Démocratie agile Les citoyens font la loi Le contre-lobby citoyens Reprendre le pouvoir sur son territoire Apprentissage individualisé Droit à l’erreur Expérimentation Amélioration continue
  • 29. Prochain CGoood Techniques de priorisation Mardi 23 Avril https://www.meetup.com/fr-FR/CGoood/ 3
  • 30. 1