Project cycle management, need assessment, project design, project implementation, project evaluation

Project cycle management, need assessment, project design, project implementation, project evaluation
‫مشروع التحديث المؤسساتي والقطاعي‬ Strategic Organizational Development ‫التطوير المؤسساتي االستراتيجي‬ ‫ادارة دورة المشروع‬ Project Cycle Management Imad Hussein 0598914143 imad.hussein@foundationforfuture.org
‫ما هو‬ ‫التخطيط ؟‬
‫ما هو التخطيط ..؟‬ ‫عملية اتخاذ قرارات‬ ‫لتحديد اتجاه المستقبل‬ ‫أين نريد‬ ‫الوصول؟‬ ‫أين نحـــن‬ ‫اآلن‬ ‫كيف نصل الى ما نريد؟‬
‫أين نحن‬ ‫‪SWOT‬‬ ‫أين نريد نصل‬ ‫الغايات‬ ‫كيف نصل‬ ‫كيف نعرف أننا وصلنا‬ ‫الخطط التنفيذية‬ ‫إشراف/ متابعه / تقييم‬
‫اعتبارات التطبيق‬ ‫‪Implementation‬‬ ‫‪Consideration‬‬ ‫‪plan to‬التخطيط للتخطيط‬ ‫‪plan‬‬ ‫‪Values‬استعراض القيم‬ ‫الرؤية ‪Vision‬‬ ‫النموذج العام للتخطيط االستراتيجي‬ ‫حسب نظرية ‪ Pfieffer‬مع تعديل السويدان والعدلوني‬ ‫مراقبة البيئة‬ ‫‪Environment‬‬ ‫‪Monitoring‬‬ ‫‪Mission‬تشكيل الرسالة‬ ‫‪Strategic‬نموذج العمل االستراتيجي‬ ‫‪Business Model‬‬ ‫الخطط العملية ‪Operational Plans‬‬ ‫تنسيق الخطط العملية ‪Coordination‬‬ ‫التنفيذ ‪Implementation‬‬ ‫اإلدارة االستراتيجية ‪Strategic Management‬‬ ‫الخطط البديلة‬ ‫‪Contingency Plans‬‬
‫الخطوة الخامسة:‬ ‫نموذج العمل‬ ‫االستراتيجي‬
‫• تحديد مجاالت العمل (محاور عمل المنظمة) المستمدة‬ ‫من رسالة المنظمة.‬ ‫• تحديد الغايات لكل مجال.‬ ‫• تحديد مؤشرات لنجاح كل مجال.‬ ‫• تحديد طريقة لقياس ومتابعة كل مؤشر.‬ ‫• تحديد اآلليات االستراتيجية (أجهزة، أنظمة، إدارات،..)‬ ‫إلنجاح كل مجال من مجاالت العمل في تحقيق‬ ‫المؤشرات للنجاح وقياسها ومتابعتها.‬ ‫توضيح:‬ ‫:هو محور عمل المنظمة.‬ ‫• المجال‬ ‫:الهدف االستراتيجي الذي‬ ‫• الغاية‬ ‫تأمل المنظمة بالوصول إليه.‬ ‫• المؤشر :هو معلم بارز يعطي داللة‬ ‫على تحقيق الهدف.‬ ‫:الوسيلة التنظيمية التي يناط‬ ‫• اآللية‬ ‫بها تحقيق الهدف.‬
‫لماذا التخطيط الجيد؟‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫.....إذا فشلت في التخطيط فقد خططت لتفشل.....‬ ‫يساعد التخطيط في:‬ ‫التحضير للمستقبل – توضيح الهدف والرؤيا – تحديد‬ ‫السبب – انتقاء الخيارات – الحصول على التمويل –‬ ‫تحديد المسؤوليات – حجز الموارد – توجيه التنفيذ -‬ ‫االتجاه الصحيح – النقاط التي يجب اعتبارها – تحفيز‬ ‫العاملين – التنفيذ السلس – تحقيق أحسن النتائج ....‬
‫لماذا ال نخطط؟‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫عدم وجود الوقت أو عدم تخصيصه...‬ ‫عدم المعرفة بكيفية التخطيط‬ ‫صعوبة جمع األشخاص المناسبين‬ ‫عدم وثوقية المستقبل‬ ‫االنتظار للقيام باألعمال بسبب الضرورة الطارئة بدالً‬ ‫من التفكير المسبق‬ ‫????‬
‫أمثلة..‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫استيراد الشوكة لمناطق اعتاد الناس األكل باستخدام األيدي‬ ‫(عدم وجود الحاجة)‬ ‫مشاريع لدعم الزراعة في مناطق ال يملك الفقراء فيها‬ ‫أراضي (عدم جمع معلومات)‬ ‫مكافحة مرض حيواني يؤمن أهل المنطقة بأنه قدر إلهي‬ ‫معمل مكثف البندورة في دير الزور‬ ‫.....‬
‫يتضمن التخطيط االجابة على‬ ‫اآلتي:‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫اين نحن ؟‬ ‫اين نريد ان نصل؟‬ ‫كيف نصل الى هناك؟‬ ‫‪‬‬ ‫متى نريد ان نصل؟‬ ‫من المسؤول عن عملية الوصول؟‬ ‫كم ستكلفنا رحلة السير؟‬ ‫كيف نعرف اننا وصلنا؟‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫فوائد التخطيط :‬ ‫‪‬‬ ‫يبين مسبقا الموارد البشرية والمادية المطلوب استخدامها‬ ‫يحدد مراحل العمل والوقت الالزم النجاز كل مرحلة‬ ‫‪‬‬ ‫يمكن من التنبؤ بالمشاكل والمعوقات‬ ‫يجعل من الرقابة عملية ممكنة‬ ‫‪‬‬ ‫يمكن تطبيق األولوية‬ ‫يؤدي إلى زيادة الكفاية والفاعلية‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫تعريف المشروع :‬ ‫المشروع هو مجموعة من األنشطة المتتابعة‬ ‫والمترابطة، والمبرمجة داخل الزمان والمكان‬ ‫للوصول إلى أهداف ونتائج انطالقا من معطيات محددة‬
‫ع؟‬ ‫ما هو مقترح مشرو‬ ‫ع وطلبا‬ ‫وثيقة برنامجية مكتوبة، تتضمن خطة المشرو‬ ‫للحصول‬ ‫على مال لتنفيذ هذه الخطة‬
‫مصادر فكرة المشروع‬ ‫‪‬‬ ‫تنشأ فكرة أي مشروع من خالل التحديات المحيطة أو الفرص المتاحة.‬ ‫‪‬‬ ‫يمكن أن تنشأ الفكرة من أي مستوى إداري كان .‬ ‫‪‬‬ ‫من مجموعة من المهنيين في قضية ما ثقافية أو تربوية أو فكرية أو‬ ‫اقتصادية.‬ ‫‪‬‬ ‫يمكن أن تكون الفكرة على مستوى األفراد أو المجموعات أو الدول.‬
‫عناصر فكرة المشروع‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫من هي الفئة المستفيدة من المشروع؟‬ ‫لماذا هذا المشروع؟‬ ‫ما هو هدف المشروع؟‬ ‫ما هي النتائج التي سيحققها المشروع؟‬
‫وصف المشروع‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫الفئة المستفيدة‬ ‫ملخص لخطاب الحاجة‬ ‫األهداف العامة‬ ‫الهدف المباشر‬ ‫النتائج المتوقعة‬
‫ما هو البرنامج؟‬ ‫هو مجموعة من المشاريع المرتبطة يبعضها البعض‬ ‫التي تستهدف نفس القطاع ، مثل برنامج الزراعة، برنامج الصحة.‬
‫المجتمع‬ ‫القطاع العام‬ ‫القطاع‬ ‫الخاص‬ ‫المؤسسات‬ ‫االهلية‬
‫التقييم‬ ‫تحديد‬ ‫المشاكل‬ ‫التنفيذ‬ ‫الموافقة‬ ‫التصميم‬ ‫التقدير والتمويل‬
‫دورة المشروع‬ ‫‪Formulation‬‬ ‫(المفوضية األوروبية)‬
‫دورة المشروع‬ ‫(تسميات أخرى)‬ ‫التحديد‬
‫مقدمة .... دورة حياة المشروع‬ ‫‪‬‬ ‫تعريف المشروع ‪Project Identification‬‬ ‫‪ ‬تقدير االحتياجات ‪Needs Assessment‬‬ ‫‪ ‬تقدير القدرات ‪Capacity Assessment‬‬ ‫‪‬‬ ‫التصميم‬ ‫‪ ‬تحليل المساهمين (المتعاملين)‬
‫مقدمة..... دورة حياة المشروع‬ ‫‪ ‬البحث عن حقيقة الحاجات‬ ‫‪ ‬تحليل المشكالت‬ ‫‪ ‬اإلطار المنطقي وتحليل المخاطر‬
‫مقدمة ... دورة حياة المشروع‬ ‫‪ ‬تخطيط النشاطات‬ ‫‪ ‬الموازنة‬ ‫‪ ‬التنفيذ‬ ‫ المراقبة‬‫- المراجعة‬
‫مقدمة ... دورة حياة المشروع‬ ‫‪‬‬ ‫التقييم‬
‫ما هو ”تسيير دورة المشروع“ أو ‪Project‬‬ ‫‪Cycle Management‬؟‬ ‫‪‬‬ ‫مصطلح يستخدم لتوضيح أنشطة اإلدارة وإجراءات‬ ‫التخطيط واتخاذ القرار المستخدمة أثناء دورة حياة‬ ‫المشروع (المهام واألدوار والمسؤوليات الرئيسية،‬ ‫الوثائق األساسية، وخيارات القرارات)‬ ‫‪‬‬ ‫تعتمد أسلوب اإلطار المنطقي ( ‪Logical‬‬ ‫‪)Framework‬‬
‫ما هو أسلوب اإلطار المنطقي ( ‪Logical‬‬ ‫‪ )Framework‬؟‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫أداة تحليلية إدارية‬ ‫استحدثت أواخر الستينات من القرن الماضي‬ ‫لمعالجة مشاكل:‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫التخطيط غير الواضح وبدون أهداف واضحة ومحددة، يمكن‬ ‫استخدامها في تقييم ومتابعة نجاح (أو فشل) المشاريع‬ ‫عدم وضوح المسؤوليات اإلدارية‬ ‫التقييم يأخذ منحى متضارب بسبب عدم وجود اتفاقا عاما على ماذا‬ ‫يحاول المشروع تحقيقه من أهداف‬ ‫اعتمدته المفوضية منذ عام 3991‬
‫البرمجة‬
‫‪ ‬جيش من األرانب يقوده أسد، أفضل من‬ ‫جيش من أسود يقوده أرنب ‪‬‬
‫المدير والقائد ... وجها لوجه‬ ‫‪ ‬القائد‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫عملة إبداعي‬ ‫يغير ما هو موجود‬ ‫يميل إلى اإلثارة‬ ‫تفكيره طويل األجل‬ ‫مجدد‬ ‫قوة شخصية‬ ‫‪ ‬المدير‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫عملة إداري‬ ‫يحافظ على ما هو موجود‬ ‫يميل إلى السيطرة‬ ‫تفكيره قصير األجل‬ ‫مقلد‬ ‫قوة رسمية‬
‫‪Recap‬‬ ‫‪‬‬ ‫مراجعة اللقاء السابق‬ ‫اللقاء الثاني‬ ‫تحديد المشروع‬ ‫‪Project Identification‬‬
‫ماذا ترى؟؟‬
‫التحديد ‪Project Identification‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحديد االحتياجات ‪Needs Assessment‬‬ ‫‪ ‬معرفة ما هو مطلوب فعالً وليس ما نفترض أنه مطلوب‬
‫”‪“Community‬المجتمع‬ ‫مجموعة من األشخاص الذين لهم تاريخ مشترك، والعرق،‬ ‫والثقافة، والجغرافيا ، أو المصالح..‬ ‫مجتمعات مكان : تتعرف مكان له حدود للنظم السياسية واالقتصادية‬ ‫واالجتماعية موحده.‬ ‫مجتمعات االهتمام المشترك: مجموعة من االفراد الذين يتشاركون‬ ‫باهتمام او هدف او معرفة باتجاه معين‬
‫‪Community Needs Assessment‬‬ ‫تقدير احتياجات المجتمع‬ ‫طريقة لقياس اآلراء واالفتراضات، واالحتياجات والقضايا‬ ‫الرئيسية ، و / أو القدرات داخل مجتمع محدد.‬
‫لماذا نقوم بتقدير االحتياج‬ ‫‪‬‬ ‫تحديد احتياج، اهتمامات و قضايا المجتمع‬ ‫‪‬‬ ‫تستهدف برامج التوعية‬ ‫‪‬‬ ‫تعمل على تمكين العمل القاعدي حول االحتياج‬ ‫‪‬‬ ‫تحدد اذا ما تغير االحتياج‬ ‫‪‬‬ ‫تجمع آمال و احالم و رغبات الناس‬
‫االحتياجات المجتمعية تصل إلى‬ ‫بدء عملية التنمية ( االشباع)‬ ‫•يحس سكان المجتمع بوجود بعض االحتياجات الملموسة‬ ‫غير المشبعة وهم فى نفس الوقت يدركون اآلثار‬ ‫الضارة الناجمة عن عدم إشباع تلك االحتياجات .‬ ‫• قد يضاف إلى تلك االحتياجات احتياجات أخرى يحددها‬ ‫الخبراء والمهنيون الممارسون لعملية التنمية المحلية‬ ‫كاحتياجات معيارية أو مقارنة.‬
‫تابع... االحتياجات و التنمية‬ ‫•إذا كانت هذه االحتياجات متمشية مع قدرات‬ ‫وإمكانات المجتمع المحلى اتخذت تلك االحتياجات غير‬ ‫المشبعة كنقطة انطالق وتحولت كلها إلى احتياجات معبر‬ ‫عنها .‬ ‫• يتم وضع أولويات لالحتياجات غير المشبعة حسب أهمية هذه‬ ‫االحتياجات من وجهة نظر أهالي المجتمع .‬ ‫• وبعد تحديد األولويات يبدأ التخطيط إلشباع االحتياجات ذات‬ ‫األولوية األولى وهكذا حتى تتحقق التنمية للمجتمع‬
‫(تقدير & تحديد) االحتياجات‬ ‫‪ ‬التحديد يرتبط ب النظر إلي الخدمات القائمة‬ ‫والوضع الحالي وصوال لتقويمها.‬ ‫‪ ‬بينما التقدير يشمل في خطواتها التحديد للوضع الحالي‬ ‫كأحد الخطوات لتكون نظرتها في النهايه مستقبلية.‬
‫متطلبات تقدير االحتياجات‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ما البيانات المرتبطة باالحتياجات التي تحتاج إلى التقدير؟‬ ‫لمن هذه البيانات ؟‬ ‫كيفية جمع البيانات ؟‬ ‫من الذي يعالج البيانات ويطور خطة الخدمات؟‬
‫اساليب تقدير االحتياجات‬ ‫أوالا: أسلوب القائد المثقف‬ ‫ثانيا ا: االجتماعات العامة‬ ‫ثالثا ا: األساليب التجريبية‬ ‫رابعا ا: مؤشرات الحالة الصحية واالجتماعية‬ ‫خامسا ا: مجتمع الخدمة‬ ‫سادسا ا: جماعات االهتمام‬ ‫سابعا ا: التشخيص المجتمعي‬ ‫ثامنا ا: منهج الدراسة المسحية‬
‫العوامل المؤثر في عملية تقدير االحتياجات‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫١. العوامل الثقافية والسوسيولوجية‬ ‫٢. مستوى المعيشة‬ ‫٣. البيئة السياسية واالجتماعية‬ ‫٤. الموارد المتاحة‬
‫طرق التقدير‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫الكمي‬ ‫النوعي‬
Community Needs Assessment Tools ‫أدوات تقدير االحتياجات المجتمعية‬
Community Assessment Tools ‫مجمعات تركيز‬Focus Group Interview  ‫منتديات عامة‬Public Issues Forum  ‫بيانات ثانوية‬Secondary Data Analysis  ‫استبان‬Community Survey Questionnaire  ‫ مقابالت شخصية‬Interviews  ‫ رسم خارطة الموجودات‬Asset Mapping 
‫مجموعات تركيز‬ ‫الفائدة‬ ‫المساوئ‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫القضايا التي تطرح لسيت‬ ‫بالشرط تكون قضايا عامه‬ ‫عينة صغيرة‬ ‫صعوبة التحليل‬ ‫قمع مؤدب للمشاركين‬ ‫تتطلب مشاركة من الجميع‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫السهولة‬ ‫يوفر معلومات مفصله‬ ‫يسمح بدراسة معمقة للموضوع‬ ‫يقود الى توارد االفكار‬
‫نشاط ...القبعات الستة .. مجموعة تركيز‬
‫‪Secondary Data Analysis‬تحليل البيانات الثانوية‬ ‫تحليل المعلومات التي حصلنا عليها من مصادر غير مباشرة مثل‬ ‫مراكز االحصاء ، الدراسات و البحوث ...........‬ ‫.‬ ‫‪Advantages‬‬ ‫‪Disadvantages‬‬ ‫• ممكم ان التكون البيانات دقيقة‬ ‫• وجود فجوه في البيانات‬ ‫• البيانات موجودة‬ ‫• سهولة و سرعة الوصول اليها‬ ‫• البيانات متوفره على نطاق‬ ‫جغرافي كبير‬
‫‪ Community Survey‬مسح شامل‬ ‫يجمع معلومات شامله عن المواقف و المواضيع و المشاكل و‬ ‫الفرص و الفرص التي توجد في المجتمع‬ ‫‪Disadvantages‬‬ ‫‪Advantages‬‬ ‫• تكلفة عالية‬ ‫• يتطلب مهارات و وقت‬ ‫• تمثيل كبير للمجتمع‬ ‫• تحليل ممتاز للواقع‬ ‫• التحليل الكيفي فيه ضعيف‬
‫نشاط ....‬ ‫‪‬‬ ‫تصميم استبيان‬
‫‪ Interviews‬المقابالت‬ ‫.‬ ‫‪Advantages‬‬ ‫‪Disadvantages‬‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫تستهلك وقت طويل‬ ‫تتطلب مهارات‬ ‫صعوبة تلخيص المعلومات‬ ‫قلة القيم الرقمية فيها‬ ‫• معلومات مفصلة‬ ‫• تسمح لمزيد من التوضيحات‬ ‫• تعمل على بناء العالقات مع‬ ‫المجتمع‬
‫تصميم أسئلة المقابلة (نشاط)‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ال تسأل أسئلة دفاعية.‬ ‫تجنب استجواب اثنين في واحد.‬ ‫تجنب األسئلة المعقدة.‬ ‫اسئلة قصيرة.‬ ‫ركز على أهم النتائج‬ ‫ال تحاول وضع الكثير من االسئلة‬
‫عوامل اختيار أداة التقدير‬ ‫الغرض من التقييم‬ ‫نوع البيانات الالزمة‬ ‫الوقت االلتزام‬ ‫الكلفة‬ ‫المهارات المطلوبة‬ ‫الجمهور المستهدف‬
‫خطوات إلجراء التقدير‬ ‫1. تشكيل اللجنة التوجيهية‬ ‫2. ما الحاجة / القضية (القضايا) التي تعالج ؟‬ ‫3. تحديد المجتمع الذي يتم التقدير.‬ ‫4. تحديد أداة التقدير‬ ‫5. وضع خطة (من ، ماذا ، متى ، أين ، كيف).‬ ‫6. تطبيق أداة التقدير‬ ‫7. تحليل النتائج‬ ‫8. تقرير عن نتائج‬ ‫9. تنفيذ أو تحريض من خالل المتابعة‬
‫مشكالت تقدير االحتياجات‬ ‫‪ ‬مدى إمكانية الحصول على البيانات والمعلومات‬ ‫• مشكلة الصحة والثقة‬ ‫• المناهج والطرق المستخدمة‬ ‫• صعوبة تحديد زمن القرار‬ ‫• قيام القائمين على عملية التقدير بتقدير خدمات تقدم من‬ ‫خالل هيئات يعملون بها ( الحيادية)‬
‫تحليل المساهمين‬
‫2. التحديد ‪Project Identification‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحديد القدرات ‪Capacity Assessment‬‬ ‫‪ ‬معرفة ما هي القدرات الذاتية التي يمكن استخدامها (وتعزيزها)‬ ‫‪ ‬القدرات البشرية (معارف – مهارات – القدرة على العمل)‬ ‫‪ ‬االجتماعية (العالقات – المؤسسات والمجموعات – الشبكات غير‬ ‫الرسمية)‬ ‫‪ ‬الطبيعية ....‬ ‫‪ ‬الموارد المادية والبني التحتية‬ ‫‪ ‬القدرات االقتصادية والمالية‬ ‫‪ ‬الروحية (اإليمان بالمشروع والثقافة ...)‬
‫التحديد ‪Project Identification‬‬ ‫‪‬‬ ‫وصف فكرة المشروع ‪( Concept Note‬تحديد‬ ‫المشروع)‬ ‫‪ ‬معلومات حول خلفية المشروع‬ ‫‪ ‬ضرورة المشروع‬ ‫‪ ‬من هم المستفيدون من المشروع‬ ‫‪ ‬كيف سيستفيدون‬ ‫‪ ‬تقدير أولى للموازنة والموارد المطلوبة‬
‫ تحليل المساهمين (المتعاملين)......(1)‬‫‪‬‬ ‫تحليل المساهمين (المتعاملين)‬ ‫‪ ‬يتأثرون بالمشروع‬ ‫‪ ‬لهم تأثير في نتائج المشروع وأثرها‬ ‫‪‬‬ ‫ممكن أن يكونوا‬ ‫‪ ‬مستخدمين ‪Users Groups‬‬ ‫‪ ‬مهتمين ومؤثرين ‪Interest Group‬‬ ‫‪ ‬مستفيدين ‪Beneficiaries‬‬ ‫‪ ‬متخذي قرار ‪Decision Makers‬‬ ‫‪ ‬مستبعدين ‪Those Often Excluded‬‬
‫ تحليل المساهمين (المتعاملين) ......(2)‬‫‪‬‬ ‫المساهمين (المتعاملين)‬ ‫‪ ‬أوليين (أساسيين): هم سبب المشروع‬ ‫‪ ‬ثانويين: ضروريين لقيام المشروع وليسوا هدفه بالضرورة‬ ‫‪‬‬ ‫جدول المساهمين:‬
‫ تحليل المساهمين (المتعاملين) ........ (3)‬‫األولوية التي يجب أن يعطيها‬ ‫المشروع لمصالحهم (1-5)‬ ‫تأثير المشروع على‬ ‫مصالحهم‬ ‫)?( )-/+( )-( )+(‬
‫ تحليل المساهمين (المتعاملين) ...... (4)‬‫‪‬‬ ‫تأثير وأهمية المساهمين:‬ ‫‪ ‬التأثير (‪ )Influence‬السلطة على المشروع‬ ‫‪ ‬األهمية (‪ )Importance‬األولوية التي يعطيها المشروع‬ ‫لتلبية حاجات المساهم‬ ‫‪ )A ‬اهتمام بالحفظ على مصالحهم‬ ‫‪ )B ‬عالقة جيدة مطلوبة لدعم المشروع‬ ‫‪ )C ‬خطورة منهم ومطلوب عالقة جيدة‬ ‫‪ )D ‬مراقبة عدم تبدل وضعهم‬
‫- تحليل المساهمين (المتعاملين) ....... (5)‬
‫ تحليل المساهمين (المتعاملين) ...... (6)‬‫‪‬‬ ‫مشاركة المساهمين (المتعاملين) قد تكون:‬ ‫‪ ‬حضور اجتماعات‬ ‫‪ ‬جزء من اتخاذ القرار‬ ‫‪ ‬مساهمة مادية وعينية‬ ‫‪ ‬تقديم معلومات‬ ‫‪ ‬إجابة على تساؤالت‬ ‫‪ ‬المشاركة ضرورية ولكنها ال تضمن النجاح‬
‫ تحليل المساهمين (المتعاملين) .......(7)‬‫‪‬‬ ‫إعالم – استشارة – شراكة – تحكم‬
‫- تحليل المساهمين (المتعاملين)........ (8)‬
‫- تحليل المساهمين (المتعاملين) ....... (9)‬
‫-‬ ‫تقنيات البحث عن حقيقة الحاجات‬ ‫البحث عن معلومات من أجل:‬ ‫‪ ‬فهم سياق المشروع‬ ‫‪ ‬فهم األسباب والنتائج للمشكلة المطروحة‬ ‫‪ ‬معرفة ما يقوم به اآلخرون لتجنب االزدواجية‬ ‫‪ ‬التأكد من أخذ كافة المعامالت بعين االعتبار‬ ‫‪ ‬معرفة التغيير الممكن في السياق‬ ‫‪ ‬التعلم من النجاحات واإلخفاقات السابقة‬ ‫‪ ‬التعليل جيد لطريقة االستجابة‬
‫‬‫‪‬‬ ‫تحليل المشكالت (1)‬ ‫شجرة المشكالت:‬ ‫1(‬ ‫2(‬ ‫االتفاق على المشكلة الرئيسية ووضعها في وسط اللوحة‬ ‫تحديد أسباب المشكلة الرئيسية بالسؤال ”ولكن لماذا؟“ إلى‬ ‫حين ال يمكن الذهاب أبعد من ذلك‬
‫‬‫‪‬‬ ‫تحليل المشكالت (2)‬ ‫شجرة المشكالت (تتمة):‬ ‫3(‬ ‫تحديد نتائج المشكلة الرئيسية بالسؤال ”وإذاً؟“ إلى حين ال‬ ‫يمكن الذهاب أبعد من ذلك‬
‫‬‫‪‬‬ ‫تحليل المشكالت (3)‬ ‫شجرة المشكالت (تتمة):‬ ‫4(‬ ‫ارسم الشجرة على ورقة مع استعمال الخطوط الشاقولية‬ ‫للربط بين األسباب والنتائج‬ ‫واستعمل الخطوط األفقية‬ ‫لتحديد أماكن تواجد‬ ‫األسباب المشتركة‬ ‫والنتائج المركبة‬
‫‬‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫تحليل المشكالت (4)‬ ‫شجرة األهداف: مشابهة لشجرة المشكالت إال أنها‬ ‫تحتوي األهداف بدالً من المشكالت. يمكن إنشاءها‬ ‫بدون األولى لكن من األفضل االعتماد على شجرة‬ ‫المشكالت‬ ‫ألجل ذلك حوّ ل المشكلة إلى هدف ثم أعد النظر‬ ‫بمنطقية الحل وصحح الشجرة‬ ‫بعض المشكالت تكون عامة جداً وال يمكن تحويلها‬ ‫إلى أهداف بل إلى معوقات‬
‫ تحليل المشكالت (5)‬‫خطوة 1: أعد صياغة جميع الحاالت السلبية لتحليل المشكالت لتحويلها‬ ‫على حاالت إيجابية والتي تكون: - مرغوب فيها - يمكن إنجازها‬ ‫خطوة 2: اختبر عالقات (الوسائل – الغايات) للتأكد من مناسبتها‬ ‫واكتمال تسلسلها (عالقات السبب – النتيجة تتحول الى عالقات وسائل‬ ‫– غايات)‬ ‫خطوة 3: عند الضرورة:‬ ‫‪ ‬راجع الصياغات‬ ‫‪ ‬أضف أهداف جديدة عندما يبدو انها مالئمة وضرورية لتحقيق هدف‬ ‫على المستوى العالي‬ ‫‪ ‬احذف االهداف التي تبدو غير مناسبة أو غير ضرورية‬
‫‬‫‪‬‬ ‫تحليل المشكالت (6)‬ ‫التركيز على المشروع‬
‫‬‫‪‬‬ ‫تحليل المشكالت (7)‬ ‫التركيز على المشروع‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫الكلفة‬ ‫مصلحة المساهمين الرئيسيين‬ ‫إمكانية تحقيق األهداف‬ ‫المخاطر‬ ‫وجود جهات أخرى تتعامل مع المشكلة‬ ‫إمكانية االستمرارية‬ ‫تأثيرات البيئة المحيطة‬
‫مثال: شجرة المشكالت‬
‫األهداف‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫1. الدقة والتحديد : برؤية واضحة عامة لنفسك.. وإجابة على‬ ‫تساؤالتها، مثال: مالذي أريد فعله؟ ولماذا مهم أن أقوم به؟ وكيف‬ ‫سأقوم به؟ ولمزيد من الدقة، ضع أسئلة ثم أجب عليها بشكل مبسط‬ ‫وواضح :‬ ‫ من : المشتركون في هذا الهدف ؟‬‫ ماذا : أرغب في تحقيقه فعال ؟‬‫ أين : سيكون موقع الهدف للبدء به ؟‬‫ متى : ابتدأ اإلطار الزمني ؟‬‫ ماهي : االحتياجات األساسية والقيود المفروضة ؟‬‫- لماذا : أسباب أو فوائد محددة مبسطة من إنجاز الهدف ؟‬
‫االهداف‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫2. قابل للقياس : ‪If you can’t measure it, you‬‬ ‫‪can’t manage it‬‬ ‫اجعل لهدفك معايير ومراحل قصيرة تعلمك بنتائج تحقيقك‬ ‫الهدف .. وبالتالي، تستطيع البقاء في مسارك الصحيح،‬ ‫والوصول حسب تقديرك .. اسأل نفسك : ما مؤشر نجاح‬ ‫الهدف وتحقيقه؟ بكم؟ وكم أنجزت؟‬
‫االهداف‬ ‫‪‬‬ ‫3. قابل للتحقيق : فترسم صورة المسار الالزم، بوضع قائمة‬ ‫بأهدافك عموما .. لتطور مواقفك، مؤهالتك وقدراتك،‬ ‫مهاراتك وإمكانيات الالزمة لنجاح الهدف .. عندما تعرف‬ ‫هدفك بوضوح، وتدرك إمكانياتك، وما الذي تحتاجه للوصول‬ ‫.. يصبح طريقك أكثر وضوحا مهما كان وعرا أو شائكا..‬ ‫َ‬ ‫ألنك ترى النهاية السعيدة ..‬
‫األهداف‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫4. واقعي : القناعة التتنافى مع الطموح، فهناك أهداف عالية‬ ‫جدا وواقعية.. البد من اإلرادة والقدرة، والثقة بأن الهدف‬ ‫يمكن تحقيقه ليكون واقعيا ..حدد هل أنجزت أهدافا مماثلة‬ ‫سابقا، وابحث عن الظروف الالزمة لتحقيقه ..‬ ‫5. محدود بإطار زمني : المهم تاريخ بدء وانتهاء.. وكم مدة‬ ‫كل مرحلة .. بدون نقطة النهاية، ال تجد تقييما واضحا .. أو‬ ‫حتى متى تقيم عملك.. إضافة للتكاسل والتسويف، والشعور‬ ‫بأنك قادر على البدء في أي وقت .. األخطر من ذلك.. قد‬ ‫يأتي وقت ال ينفع فيه البدء في الهدف المطلوب‬
‫أنواع األهداف‬ ‫‪‬‬ ‫اإلستراتيجية.‬ ‫‪‬‬ ‫التكتيكية.‬ ‫‪‬‬ ‫التشغيلية.‬
‫اإلطار المنطقي: ‪Log Frame‬‬ ‫(1)‬
)2( Log Frame :‫اإلطار المنطقي‬ Summary Goal Purpose Results Activities /outputs, outcomes Indicators Evidence Assumptions
‫اإلطار المنطقي: ‪Log Frame‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫(3)‬ ‫أين نريد الذهاب؟ (الهدف العام والغرض)‬ ‫كيف سنصل؟ (النتائج واألنشطة)‬ ‫كيف سنعلم أننا وصلنا؟ (المؤشرات)‬ ‫ما الذي يثبت لنا أننا وصلنا؟ (وسائل التحقق)‬ ‫ما هي المشاكل المحتملة؟ (االفتراضات)‬
‫اإلطار المنطقي: ‪Log Frame‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫(4)‬ ‫تعديل مستمر‬ ‫تواصل وتفاهم مع المساهمين حول اإلطار‬ ‫قد يصعب فهمه أو تقبله في بعض الحاالت...‬
‫اإلطار المنطقي: ‪Log Frame‬‬ ‫(5)‬
‫اإلطار المنطقي: ‪Log Frame‬‬ ‫‪‬‬ ‫تسلسل إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي:‬ ‫(6)‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(1)‬ ‫العمود األول - ‪Summary‬‬ ‫1- إمالء عمود الملخص(‪:(Summary‬انطالقا من‬ ‫شجرة األهداف من األعلى إلى األسفل مع التحقق من‬ ‫مالئمة النص‬ ‫األهداف العامة (‪ :)Goal‬طويلة األمد – ليس لدينا تحكم‬ ‫كامل بها – قد ال يؤدي المشروع إلى تحقيقها كاملة بل‬ ‫يساهم في الوصول لها- قد تكون مشتركة بين عدة‬ ‫مشاريع – على مستوى وطني‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(2)‬ ‫العمود األول - ‪Summary‬‬ ‫الهدف المحدد (‪ :)Purpose‬واحد لكل مشروع – يجب‬ ‫تحقيقه في نهاية المشروع – يجب أن يكون ملموسا ً‬ ‫ومحدداً‬ ‫المخرجات أو النتائج (‪ :)Outputs or Results‬ماذا‬ ‫سينتج عن المشروع – تحت سيطرة فريق المشروع‬ ‫(يعمل عليها مباشرة) يفضّل بين 3الى6‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(3)‬ ‫العمود األول - ‪Summary‬‬ ‫النشاطات (‪ :)Activities‬كيف سيتم إنتاج المخرجات؟‬ ‫يجب أال تكون كثيرة التفاصيل (تفاصيل أكبر الحقا في صفحة النشاطات)‬ ‫تبدأ بفعل - غير ضرورة تحديد الكمية والنوعية هنا وتترك لعمود المؤشرات‬ ‫يجب استخدام الترقيم للربط بين النشاطات والمخرجات‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(4)‬ ‫العمود األول - ‪Summary‬‬ ‫‪ ‬اختيار إذا – إذن (‪:)If – Then‬‬ ‫1. إذا نفذت النشاطات إذن نحصل على المخرجات/النتائج‬ ‫2. إذا أنتجت المخرجات إذن تصل إلى الهدف المحدد‬ ‫3. إذا تحقق الهدف المحدد يساهم في تحقيق األهداف العامة‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(5)‬ ‫العمود الرابع- ‪Assumptions‬‬ ‫2- االفتراضات (إمالء العمود الرابع):‬ ‫‪ ‬توجد مخاطر تمنع تحقق اختبارات إذا – إذن‬ ‫‪ ‬عامل أساسي في فشل المشاريع إذا لم تؤخذ بعين‬ ‫االعتبار‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(6)‬ ‫العمود الرابع- ‪Assumptions‬‬ ‫2-1- تحديد المخاطر: بشرية – مؤسساتية (إجرائية) –‬ ‫اقتصادية – سياسية – لها عالقة بنشاطات أخرى‬ ‫‪ ‬تحدد المخاطر من خالل النظر إلى التحاليل المختلفة :‬ ‫المساهمون (المتعاملون) / المشاكل البيئية / االقتصادية‬ ‫/ االجتماعية / الثقافية‬ ‫‪ ‬العودة إلى شجرة المشكالت والنظر إلى المحددات‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(7)‬ ‫العمود الرابع- ‪Assumptions‬‬ ‫النظر إلى العمود األول من اإلطار – طرح بعض األسئلة:‬ ‫‪ ‬ما الذي يمكن أن يمنعنا من الوصول إلى النتائج إذا نفذنا‬ ‫النشاطات؟‬ ‫‪ ‬إذا حققنا النتائج ما الذي يمكن أن يمنع تحقيق الهدف‬ ‫المحدد؟‬ ‫‪ ‬إذا تحقق الهدف المحدد ما الذي يمكن أن يمنع تحقق‬ ‫األهداف العامة؟‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(8)‬ ‫العمود الرابع- ‪Assumptions‬‬ ‫‪‬‬ ‫2-2 استخدام مصفوفة التأثير / االحتمال لتقييم‬ ‫المخاطر‬ ‫التأثير‬ ‫منخفض‬ ‫االحتمال‬ ‫منخفض‬ ‫وسط‬ ‫عالي‬ ‫وسط‬ ‫عالي‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(9)‬ ‫العمود الرابع- ‪Assumptions‬‬ ‫2-3 التفكير بما يمكن فعله لتخفيض أثر المخاطر مع‬ ‫التركيز على األكثر أهمية في أسفل ويمين المصفوفة‬ ‫السابقة‬ ‫‪ ‬مخاطر ال يمكن تجاوزها قد تؤدي إلى إلغاء المشروع‬ ‫‪ ‬قد تضاف نشاطات ونتائج أو مخرجات لتجاوز‬ ‫المخاطر‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(01)‬ ‫العمود الرابع- ‪Assumptions‬‬ ‫‪‬‬ ‫إضافة المخاطر إلى اإلطار المنطقي يتم القرار حسب‬ ‫المخطط التالي:‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(11)‬ ‫العمود الرابع- ‪Assumptions‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫عند اعتماد المخاطر يجب تحويلها إلى افتراضات‬ ‫مخاطر: صياغة سلبية لما يمكن أن يحدث بشكل سيء‬ ‫افتراضات: صياغة إيجابية للمخاطر أي شروط يجب أن‬ ‫تحقق الستمرار المشروع‬ ‫احذر من خلط المخاطر واالفتراضات في العمود الرابع‬ ‫على مستوى النشاطات تكون االفتراضات أقل وتزداد‬ ‫صعوداً نحو الهدف كما يزداد تعقيدها وصعوبة التأثير عليها‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫العمود الرابع- ‪Assumptions‬‬ ‫‪‬‬ ‫اختيار إذا – إذن مجدداً:‬ ‫(21)‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(31)‬ ‫العمود الرابع- ‪Assumptions‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫يجب متابعة وتحديث المخاطر واالفتراضات أثناء تنفيذ‬ ‫المشروع‬ ‫يمكن في بعض الحاالت وجود حاجة لتحديد مجموعة‬ ‫من الشروط المسبقة لبدء المشروع‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(41)‬ ‫العمودين الثاني والثالث ‪Indicators & Evidence‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫المؤشرات هي منجزات تؤكد تحقيق تقدم نحو األهداف‬ ‫المنشودة‬ ‫تجيب على التساؤل: كيف نعلم أن ما خططنا له تم أو أنه في‬ ‫طريقه ليتم‬ ‫تساعد في المراقبة – المراجعة - التقييم‬ ‫تسمى ‪ Objectively Verifiable Indicators‬أي يجب‬ ‫أن تكون قابلة للقياس الموضوعي‬ ‫يجب أن يكون للمساهمين (المتعاملين) رأي في تحديدها‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(51)‬ ‫العمودين الثاني والثالث ‪Indicators & Evidence‬‬ ‫أنواع المؤشرات: يجب استخدام تشكلية منها‬ ‫‪ ‬إخبارية ‪( Formative‬قياس التقدم أو ‪)Milestones‬‬ ‫‪ ‬إجمالية ‪( Summative‬آخر المشروع)‬ ‫‪ ‬مباشرة – غير مباشرة (عندما ال يمكن تحديد مؤشرات‬ ‫مباشرة لعدم توفرها – ارتفاع كلفة الحصول عليها – ال‬ ‫يمكن قياس المؤشرات المباشرة إال بعد نهاية المشروع)‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(61)‬ ‫العمودين الثاني والثالث ‪Indicators & Evidence‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫مؤشرات كمية ‪( Quantitative‬تكرار أمر ما – عدد‬ ‫المشاركين – نسبة النمو - ....)‬ ‫مؤشرت نوعية ‪( Qualitative‬مدى الرضا – القدرة‬ ‫عل اتخاذ القرار – تغيير األداء - ...)‬ ‫يجب أن تكون: مناسبة – كافية – محددة – قابلة للقياس‬ ‫– غير مكلفة – متوفرة‬
)17( ‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ Indicators & Evidence ‫العمودين الثاني والثالث‬ ‫: كمية – كيفية أو نوعية – مدة زمنية‬QQT ‫ مصطلح‬ The Term QQT is often used to ensure that indicators are specific .QQT stands for: QUANTITY: The extent of the change – by  how much , how many. QUALITY: the kind of change  TIME: by when the change should take  place
)18( ‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ Indicators & Evidence ‫العمودين الثاني والثالث‬ ‫ البدء بمؤشر بسيط ثم إضافة محدد كمي فكيفي فزمني‬ Example 1: BASIC INDICATOR Health strategic plans developed Step 1: ADD QUANTITY 75% of Health Committees have Step 2: documented strategic plans ADD QUALITY 75 % of Health Committees have Step 3: documented strategic plans approved by primary stakeholders, including community representatives ADD TIME 75 % of Health Committees have Step 4: documented strategic plans approved by primary stakeholders, including community representatives, by the end of year 2
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(91)‬ ‫العمودين الثاني والثالث ‪Indicators & Evidence‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫المؤشرات على مستوى األهداف العامة (قد تكون‬ ‫خارج مدة المشروع)‬ ‫المؤشرات على مستوى الهدف صعبة التحديد‬ ‫المؤشرات على مستوى المخرجات والنتائج أسهل‬ ‫تحديداً – تستخدم في دفاتر الشروط‬ ‫المؤشرات على مستوى النشاطات تتضمن عادة‬ ‫المدخالت أو الموازنة وأحيانا ً مؤشرات التقدم للنتائج‬ ‫والمخرجات المعقدة‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(02)‬ ‫العمودين الثاني والثالث ‪Indicators & Evidence‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫البراهين: تسمى طرق التحقق أيضا ً ‪(Means of‬‬ ‫)‪Verification‬‬ ‫تحدد مصدر المعلومات ونوعها ومن سيقوم بجمعها‬ ‫وتوثيقها ومدى تكرار الجمع وزمانه‬ ‫يحب أن تكون متوفرة – غير مكلفة – وتتحقق ضمن‬ ‫الزمن المطلوب‬
‫إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي‬ ‫(12)‬ ‫العمودين الثاني والثالث ‪Indicators & Evidence‬‬ ‫‪‬‬ ‫تسلسل إمالء مصفوفة اإلطار المنطقي (تذكير):‬
‫التحقق األخير من اإلطار المنطقي‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫األهداف واضحة ومترابطة مع األهداف األعلى مستوى‬ ‫للمشروع هدف محدد وحيد‬ ‫االفتراضات األساسية موجودة ويبدو أن المشروع قابل للتنفيذ‬ ‫المؤشرات والبراهين موثوقة وممكن الوصول لها‬ ‫المؤشرات قادرة على قياس تقدم وأثر األهداف‬ ‫المؤشرات تحقق شروط ‪QQT‬‬ ‫تتضمن النشاطات أعمال لجمع البراهين‬ ‫يمكن استخدام المؤشرات والبراهين للمراقبة والمراجعة والتقييم‬
‫وثيقة المشروع او العرض ‪Proposal‬‬ ‫شرح مفصل لخطة المشروع تتضمن:‬ ‫‪ ‬تقييم الحاجات‬ ‫‪ ‬تحليل المساهمين (المتعاملين)‬ ‫‪ ‬المعلومات التي تم البحث عنها لوصف البيئة‬ ‫‪ ‬تحليل المخاطر‬ ‫‪ ‬تفصيل محتويات اإلطار المنطقي‬
‫خطط العمل ‪Action Planning‬‬ ‫تخطيط األنشطة‬ ‫(1)‬
‫خطط العمل ‪Action Planning‬‬ ‫تخطيط األنشطة‬ ‫(2)‬ ‫1. ضع قائمة األنشطة الرئيسية‬ ‫2. فصِّل كل نشاط إلى مجموعة من المهمات القابلة لإلدارة‬ ‫(نشاط جزئي ثم مهمة ...) يمكن أن تسند كل مهمة إلى‬ ‫شخص أو مجموعة يجب أن تتوقف عملية التفصيل‬ ‫عندالمستوى الذي يشعر المخطط بأنه قادر على تحديد‬ ‫الزمن والموارد الالزمة لكل مهمة‬ ‫3. ربط المهمات من ناحية التسلسل والعالقة ( ‪Sequence‬‬ ‫‪)& Dependency‬‬
‫خطط العمل ‪Action Planning‬‬ ‫تخطيط األنشطة‬ ‫(3)‬ ‫4. تحديد البداية – المدة ونهاية كل مهمة‬ ‫5. وضع قائمة مختصرة لبداية ومدة ونهاية كا نشاط رئيسي من‬ ‫خالل تجميع المهمات المكونة له‬ ‫6. تحديد نقاط المتابعة(‪)Milestones‬‬ ‫تعطى نقاط المتابعة األساس الذي تقوم عليه متابعة وإدارة تنفيذ المشروع،‬ ‫فهي أهم األحداث التي توفر مقياسا للنجاح كما تضع أمام فريق‬ ‫المشروع هدفا للوصول إليه، وأبسط هذه الوقفات هي التواريخ التي تم‬ ‫تقديرها لالنتهاء من كل نشاط مثال:‬ ‫”االحتياجات التدريبية المقدرة تم االنتهاء منها في يناير ‪“200x‬‬
‫خطط العمل ‪Action Planning‬‬ ‫تخطيط األنشطة‬ ‫(4)‬ ‫‪‬‬ ‫تحديد الخبرات المطلوبة‬ ‫تحديد مهمات فريق العمل ومسؤولياته من ناحية‬ ‫الوصول إلى نقاط المتابعة مع األخذ بعين االعتبار‬ ‫إمكانيات ومهارات وخبرات الفريق‬ ‫‪‬‬ ‫مثال: ‪Microsoft Project‬‬ ‫‪‬‬
‫خطط العمل ‪Action Planning‬‬ ‫تخطيط الموارد والموازنة‬ ‫‪‬‬ ‫(5)‬ ‫تحديد الكلفة والموارد الالزمة لكل نشاط من األنشطة‬
‫خطط العمل ‪Action Planning‬‬ ‫تخطيط الموارد والموازنة‬ ‫‪‬‬ ‫(6)‬ ‫بعض الجداول (أمثلة)‬ ‫النشاط‬ ‫تاريخ البداية‬ ‫والنهاية‬ ‫التجهيزات‬ ‫الموارد‬ ‫البشرية الالزمة المطلوبة‬ ‫وألي مدة‬ ‫األشخاص‬ ‫المسؤولين‬ ‫االفتراضات‬
Action Planning ‫خطط العمل‬ )7( RUNING COSTS YEAR 1 ‫تخطيط الموارد والموازنة‬ YEAR 2 Staff Salaries Premises Administration Activity ‫ مثال حول‬ ‫موازنة عامة‬ :‫لمشروع‬ Transport Staff Training Other (please specify) TOTAL CAPITAL COSTS Vehicles Project Equipments Office Equipment TOTAL YEAR 1 YEAR 2 ‫+ بند الطوارئ‬ Contingency
‫استخدام أسلوب اإلطار المنطقي أثناء‬ ‫الصياغة والتنفيذ والتقييم والمراجعة‬ ‫المرحلة‬ ‫الصياغة‬ ‫استخدام مدخل اإلطار المنطقي‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫تعطىىا المصىى ملة ملخصىىا للعنااىىر ااساسىىية لالميىىرمك نلىىا ي ىىة م م ىىا‬ ‫قياسىىىيةه م ىىىعا توىىىاند يمل ىىىو الىىىع و قيمىىىمم يلعىىىا ممنطقيىىىة الميىىىرمك يم‬ ‫االستثمارا المقترحة‬ ‫م ىو تطييىا المسىىالل التىي تت ىىمم منبىا يسىىلمم اإلطىار المنطقىىي إلنىا تيى يل‬ ‫لنيام الميرمكه مذلو للمز د مو اختيار مناسيته مالماللمة المرغمم ليبا‬ ‫تعمللل األهللداف التللي تللم تحديللدها باسللتخدام الطريقللة مللع خطللة األنشللطة وخطللة‬ ‫الموارد والتكاليف لتوفير معلومات لتحليل التكلفة / العائد‬ ‫تسمح خطة التكلفة بتقدير التدفق النقدي الالزم (بما في ذللك مسلاهمات مختللف‬ ‫المشللاركين) وكللذلك تحديللد المللدى التمللويلي الللذي يؤخللذ فللي االعتبللار عنللد عقللد‬ ‫اتفاق المشروع‬
‫استخدام أسلوب اإلطار المنطقي أثناء‬ ‫الصياغة والتنفيذ والتقييم والمراجعة‬ ‫استخدام اإلطار المنطقي‬ ‫المرحلة‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫التن يع‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫التقييم‬ ‫مالمراجعة‬ ‫تملر المص ملة ااسس التي تم لناء نليبا إندا التعاقدا ه حيث ت مم اا داف‬ ‫المتمقعة ماضحةه مي ضا موتم ا المو ملية للمد ر و مالمياركيو اآلخر و‬ ‫تملر المؤشرا ممسالل التحقا اإلطار لتصميم خطة يكثر ت صيال للتقييم مالمتالعةه‬ ‫لتن يع ا لماسطة مد ري الميرمك‬ ‫تملر االلتراضا يسس الخطة التن يع ة إل ار المخاطر‬ ‫تملر النتالج مالمؤشرا ممسالل التحقا (+ اا يطة مالممار مالت ل ة) اإلطار‬ ‫إلندا تقار ر اإل جاز (لمقار ة ماذا كام مخططا ً له مماذا تم إ جازه)‬ ‫‪ ‬تملر المص ملة إطاراً للتقييمه حيث تحد لمضمح ماذا كام مو الم ترض يم نجز‬ ‫(النتالج مالغرض) مكيف كام تم التحقا مو ي با ي جز (المؤشرا ممسالل‬ ‫التحقا)ه مماذا كام ناك مو االلتراضا البامة‬ ‫‪ ‬تملر المص ملة ي الً إلندا اليرمط المرجعية لدراسا التقييم مكعلو لمراجعا‬ ‫اإل جاز‬
‫المتابعة – المراجعة – التقييم والمحاسبة‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫المتابعة: ‪ :Monitoring‬تتم بشكل مستمر للتأكد من‬ ‫أن المشروع يسير على الخط الصحيح‬ ‫المراجعة: ‪ :Review‬أقل تكراراً ويهدف إلى التأكد‬ ‫من أن كل مستوى من األهداف يؤدي إلى التالي‬ ‫ويساعد في إعادة التخطيط عند الحاجة‬ ‫التقييم: ‪ :Evaluation‬عند نهاية المشروع لتحديد أثره‬ ‫المحاسبة: ‪ :Audit‬تركيز مالي وفعالية كفاءة اقتصادية‬
MONITORING Continuously Throughout life of a project REVIEWING EVALUATION Occasionally – in the Occasionally – at the middle or at the end end or beyond the phase of the project or project What is measured? Efficiency – use of inputs, activities, outputs, assumptions Who is involved? Staff within the organisation What sources of information are used? Internal documents eg: monthly or quarterly reports, work and travel logs, minutes of meetings Effectiveness, Longer – term impact relevance and and sustainability – immediate impact – achievement of Purpose achievement of and goal and unplanned purpose change Staff and people from People from outside the organisation outside the organisation Internal and external Internal and External documents documents eg: annual reports, eg: consultants' reports, consultants, reports national statistics, impact assessment reports Managers, staff, Managers, staff, donors, donors, beneficiaries beneficiaries, other organisations When is it done? Who uses the Management and project results? staff How are the results used? To make minor changes Changes in policies, Major changes in policy strategy and future strategy and future work work
Monitoring - ‫المتابعة‬ Summary Goal Purpose Outputs/ Results Activities Indicators Evidence Assumptions
Reviewing- ‫المراجعة‬ ‫تدعى أيضا ا مراجعة النتائج نسبة إلى الهدف المحدد‬ Summary Goal Purpose Outputs/ Results Activities Indicators Evidence Assumptions
Evaluation- ‫التقييم‬ ‫تدعى أيضا ا مراجعة الهدف المحدد نسبة إلى األهداف العامة‬ Summary Goal Purpose Outputs/ Results Activities Indicators Evidence Assumptions

Project cycle management, need assessment, project design, project implementation, project evaluation

Check these out next

Project cycle management, need assessment, project design, project implementation, project evaluation

Recommandé

Contenu connexe

Présentations pour vous(20)

Similaire à Project cycle management, need assessment, project design, project implementation, project evaluation(20)

Dernier(20)

Project cycle management, need assessment, project design, project implementation, project evaluation