Metodologia roi

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sme

Guía de la
Metodología ROI:
Método Para El
Cálculo Del ROI

GUÍA PARA ASESORES
EN FORMACIÓN:
Calidad del e-learning y
evaluación del ROI

Editado por

© ELQ-SMEs Project

© ELQ-SMEs Project 2007
1ª edición: versión actual
Publicado por: University of Tartu, Distance Education Centre
Ulikooli 18 50090 Tartu, Estonia
Teléfono: +372 737 63 06
Fax: +372 732 55 62
E-mail: Lehti.Pilt@ut.ee
Página web: http://www.ut.ee

Otros contactos:
Contacto con la asociación: elq-sme@lists.ut.ee
Contacto con el promotor: estudos@cecoa.pt
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Copyright © ELQ-SMEs Project: CECOA (PT), BFI Berufsförderungs – Institut
Steiermark (AT), F-BB Forschungsinstitut Bertriebliche (DE), University of Tartu -
Distance Education Centre (EE), Confederació de Comerç de Catalunya (ES),
Profitwise (NL) y NKI Distance Education (NO). Todos los derechos reservados.

Esta publicación no podrá ser reproducida, guardada en un sistema de recuperación
de datos, ni transmitida, bajo ninguna forma ni por ningún medio, electrónico,
mecánico, fotocopia, grabación o de otro tipo, sin autorización previa por escrito de
CECOA (Promotor del proyecto).

Título
Guía para asesores en formación: Calidad del e-learning y evaluación del ROI

Edición
ELQ-SMEs Project 2007

Coordinación del proyecto
Vanda Vieira, CECOA, Portugal

Autores
Diederick Stoel, ProfitWise, Países Bajos
Rene van Leeuwen, ProfitWise, Países Bajos

Lista de socios
Isabel Rucabado, CCC, España
Javier Coll, CCC, España
Jörg Spath, BFI, Austria
Lehti Pilt, University of Tartu, Estonia
Morten F. Paulsen, NKI, Noruega
Natalie Morawietz, F-BB, Alemania
Niels-christian Moe, NKI, Noruega
Triin Marandi, University of Tartu, Estonia
Vanda Vieira, CECOA, Portugal

Publicado en
Tartu, Estonia

Fecha de publicación
Noviembre, 2007

Número de ejemplares
Impresión según demanda

3
E-Lear ning Qualit y for SME's: Guidance and Counselling

Índice

Índice ............................................................................................................................. 4
1. Introducción ............................................................................................................ 5
1.1 ¿Qué es el (un) e-learning? ............................................................................. 5
1.2 Justificación ...................................................................................................... 7
2. ¿Qué es el ROI, por qué el ROI y cómo se calcula el ROI? ................................. 8
2.1 ¿Qué es el ROI? ............................................................................................... 8
2.2 ¿Por qué el ROI? .............................................................................................. 8
2.3 ¿Cómo se calcula el ROI? ................................................................................ 8
3. La cadena económica ............................................................................................. 10
3.1 La cadena ......................................................................................................... 10
3.2 Los actores ....................................................................................................... 10
3.2 Flujos de efectivo dentro de la cadena ............................................................. 11
3.4 Flujos de efecitivo fuera de la cadena .............................................................. 11
4. Método ..................................................................................................................... 12
4.1 La cadena financiera y económica ................................................................... 12
Un ejemplo ............................................................................................................. 14
El mayorista de harina ............................................................................................ 14
El panadero (introducción) ..................................................................................... 15
El establecimiento sanitario .................................................................................... 15
En panadero (cont.) ................................................................................................ 16
Los ingresos del panadero ..................................................................................... 16
Los gastos del panadero ........................................................................................ 16
El proveedor de formación empresarial ................................................................. 17
Método .................................................................................................................... 19
Otro ejemplo ........................................................................................................... 20
Examinemos este caso desde un punto de vista financiero .................................. 20
Examinemos este caso desde un punto de vista pedagógico ............................... 21
Examinemos este caso desde un punto de vista logístico ..................................... 21
5. Conclusiones ........................................................................................................... 22
6. Contactos con los socios ....................................................................................... 24

4

1. Introducción

La Guía para asesores en formación: Calidad del e-learning y evaluación ROI se ha
desarrollado en el marco del proyecto piloto ELQ-SMEs – e-Learning Quality for SMEs:
Guidance and Counselling, financiado por el Programa Leonardo da Vinci (PT/05/B/F/PP –
159116).

Esta guía está destinada a los asesores en formación y Centros de Formación Profesional.
CECOA ha sido el responsable de coordinar el Paquete de Trabajo 2 y de la coordinación
técnica de la Guía para asesores en formación: Calidad del e-learning y evaluación ROI.
ProfitWise ha sido el responsable de la evaluación interna del Paquete de Trabajo 2 y
también ha proporcionado los contenidos, la demostración de caso y el apoyo para el
producto 3.

La asociación es plenamente consciente de que esta Guía para asesores en formación no
es definitiva. Debe ser considerada únicamente como un “paso adelante” en el propósito de
ofrecer directrices y orientaciones a los consultores en formación durante su contacto con
las PYMES.

Esperamos que este documento ayude a los asesores en formación, coordinadores de
formación, formadores y proveedores de e-learning a demostrar el valor añadido del e-
learning para las PYMES y a guiar a los empresarios en el establecimiento de soluciones de
e-learning a nivel sectorial. Partiendo de la base de que este proyecto es el principio de un
proceso de mejora permanente, la asociación agradecerá todas las contribuciones,
sugerencias y comentarios que los usuarios finales deseen expresarle.

1.1 ¿Qué es el (un) e-learning?
La diferencia entre el e-learning y un buen e-learning depende de la aplicación de un par
de principios básicos.

Exige un enfoque ‘de vuelta a lo básico’. Debemos pensar en los principales objetivos de
aprendizaje que tenemos que alcanzar. Tenemos que abandonar las formas de
aprendizaje tradicionales. Tenemos que examinar el tipo de organización para la que
trabajamos.

5

Más concretamente, esto nos conducirá a una serie de normas básicas que deberemos
tener siempre en mente al desarrollar e-learning.

Dichas normas son:

Tipo de organización:
Una organización puede estar gestionada de forma directiva: esto conducirá a un e-
learning instructivo. También llevará a un e-learning para conseguir objetivos de
aprendizaje especializados.

Una organización basada en un proyecto requiere un e-learning que proporcione
herramientas dentro del campo de actuación de la organización. De manera que,
además de objetivos de aprendizaje provechosos, se puedan adquirir también
capacidades provechosas.

Una organización gestionada de abajo a arriba exigirá un e-learning que deje espacio
para objetivos de aprendizaje que desemboquen en objetivos de aprendizaje
productivos. Y para las organizaciones que trabajen en total colaboración podemos
desarrollar un e-learning que conduzca a capacidades productivas. En este caso,
estamos hablando de una realidad paralela. En los dos últimos casos, estamos
hablando de interactividad en línea. Piensen en las simulaciones de ventas y la realidad
paralela. En este tipo de entornos, las personas mejoran sus conocimientos y
capacidades como lo harían en la realidad. El efecto de aprendizaje será mayor que en
los dos primeros casos.

Cuando empecemos a desarrollar e-learning, tendremos que tener presente que
aprender frente a un monitor requiere muchos planteamientos diferentes de los del
aprendizaje en el aula.

Por ejemplo, tenemos que asegurarnos de que la persona mantenga su interés por el
contenido. ¿Cómo conseguir que la persona se mantenga conectada al ordenador?
En consecuencia, hemos desarrollado 10 catalizadores y 5 condiciones:

Catalizadores para mantener a la persona frente al monitor:
1. Control
2. Que atraiga la atención
3. Sorpresa
4. Puntuaciones
5. Que sea práctico
6. Alternativas
7. Que sea reconocible
8. Enriquecimiento
9. Revelador
10. Retador

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Condiciones de formato y contenido:
1. Diversidad
2. Brevedad
3. Claridad
4. Efectividad visual
5. Supervisión

Si somos capaces de crear un e-learning que tenga presentes estos elementos, las
personas se mantendrán conectadas a su pantalla y los efectos del e-learning serán,
como mínimo, tan buenos como los de un aprendizaje tradicional. De modo que la
opción por el e-learning no es sólo una opción económica, sino que viene determinada
en primer lugar por la posibilidad de alcanzar los objetivos de aprendizaje establecidos
de una manera más efectiva que mediante la formación y el desarrollo tradicionales.

Por lo tanto, el método que aquí presentamos para calcular el ROI de un e-learning
conduce a la comparación de las inversiones con los beneficios. También presentamos
una alternativa, pero ésta compara los costes del aprendizaje tradicional con los del e-
learning.

1.2. Justificación
Como asesor de PYMES, usted trabaja para un grupo objetivo que representa el 80% de
todas las empresas. Es probable que de vez en cuando también se pregunte con
cuántas oportunidades que aún no han sido capitalizadas se encuentra este grupo
objetivo. En pocas palabras, está usted ante un territorio muy extenso y aún por
desarrollar. En este documento le mostraremos cómo puede desarrollar parte de este
territorio. Nos referimos aquí al campo de la educación y la formación, y nos
centraremos específicamente en el e-learning.

Estamos convencidos de que las PYMES no invierten en e-learning porque sienten que
aún no se les ha presentado suficiente evidencia del valor añadido que representa este
tipo de educación. Por tanto, ¡a esto tiene que dedicar usted sus esfuerzos! Uno de los
métodos más comunes de mostrar que las inversiones en educación son rentables es
comparar los ingresos y los gastos de una manera bien definida. Un método clásico
utilizado a este efecto es el cálculo del ROI, o retorno de la inversión.

Con la ayuda de este documento, le proporcionaremos una serie de indicaciones que
podrá utilizar para calcular el ROI. Hemos dividido el documento en dos partes. Primero,
le mostramos cómo realizar un calculo simple del ROI. En la segunda parte, y puesto
que tiene usted que tratar con diferentes partes interesadas, cada una de ellas con sus
propios intereses, le mostramos cómo llevar a cabo un cálculo de ROI de múltiples
ramificaciones. Es precisamente en este aspecto que este documento difiere de los
planteamientos tradicionales sobre el ROI.

7

2. ¿Qué es el ROI, por qué el ROI y cómo se calcula
el ROI?

2.1. ¿Qué es el ROI?
El retorno de la inversión es el beneficio obtenido de una inversión en relación con los
costes que ésta representa, expresado como un porcentaje. Ya que el ROI no implica
necesariamente dinero, se calcula como un porcentaje. Por ejemplo, los gastos también
se pueden medir en términos de tiempo. En este caso, por ejemplo, nos referimos al
tiempo necesario para encontrar el punto de equilibrio entre entradas y salidas. Sin
embargo, con frecuencia nos encontramos con que lo más práctico es expresar las
unidades en términos de dinero, para establecer el valor añadido en forma de un
porcentaje ROI y facilitar así la comparación.

2.2. ¿Por que el ROI?
El ROI es una ayuda a la que las unidades de toma de decisiones responden.
Frecuentemente, dichas unidades basan sus decisiones en la impresión que les causan
las propuestas que reciben. Esta impresión viene determinada en gran medida por el
impacto financiero de la propuesta. Por ello es preferible calcular el ROI en términos de
dinero.

2.3. ¿Cómo se calcula el ROI?
Para explicarlo brevemente, el ROI es el resultado de los ingresos menos los gastos
dividido por los gastos y multiplicado por 100%.

En otras palabras, ¿cuánto valor añadido genera una inversión en relación con el
sacrificio financiero que hay que hacer para que sea rentable? Por tanto, al calcular el
ROI es de vital importancia presentar un desglose tan exhaustivo como sea posible de
los gastos y de los ingresos atribuibles. Para ello, los factores que se mencionan se
expresan en cifras financieras. Sobre esta cuestión, quizá quiera considerar, por
ejemplo, el valor de las ventas adicionales después de completar la formación, los
costes de marketing que implica el lanzamiento de un nuevo producto, o qué costes
generan los retrasos cuando el personal no puede efectuar ventas por causa de su
asistencia a cursos de formación. Alternativamente, está el coste de las oportunidades
perdidas; o los ingresos generados por el hecho de que, después de haber asistido a la
formación, el personal puede trabajar de una manera más efectiva y/o más
eficientemente (excelencia operativa).

Ejemplo:
Una empresa contrata a un representante para que venda sus productos a los clientes.
Este representante cuesta a la empresa 100.000 € en salario anual. Para poder trabajar,
el representante necesita un coche. La inversión en dicho coche, incluidos todos los

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gastos relevantes (combustible, seguro, y la compra y depreciación del vehículo),
asciende a 50.000 €.

Por lo tanto, el gasto total asciende a 150.000.00 €.
Si este representante consigue efectuar ventas por valor de 200.000.00 €, su ROI será
el siguiente:

{[(ingresos): 200.000 € menos (gastos): 150.000 €] dividido por (gastos) 150.000 €} x
100% = 33,3%

En otras palabras, la empresa recibe 1,33 € por cada euro que invierte.

Como puede verse, el ROI está totalmente relacionado con una cadena económica. A
fin de cuentas, se hacen inversiones y se venden productos a otros. En el apartado
siguiente nos centraremos en esta cadena económica.

9

3. La cadena económica

Como asesor para las PYMES que trabaja en el sector público y en el privado, usted
forma parte de un sistema económico. Hace negocios con otros (los actores). Tiene que
tratar con clientes, proveedores y otros participantes. Usted es parte de un mercado, ¡su
mercado! Este mercado forma parte de un sistema económico más amplio (local,
nacional, europeo o incluso de ámbito mundial). Si examina su negocio desde esta
perspectiva, verá que es importante entregar valor a su entorno empresarial. En este
capítulo le explicaremos algunas cosas sobre este sistema económico, a fin de que
pueda entender mejor de qué manera puede asesorar y ayudar a sus clientes.

Actores
PYMES

Accionistas

Mercado/ ROW

Cashflow (ROW - accionistas - PYME - accionistas - RDM)

3.1. La cadena
Si examinamos una cadena macroeconómica, todo se reduce (para decirlo en pocas
palabras) a que una economía es un circuito en el que entra dinero que luego, después
de que diferentes actores le hayan añadido valor (ya sea en virtud del pago de una
cantidad o de otro modo), sale de la cadena otra vez. Por lo tanto, en realidad dicha
cadena consiste en una serie de estratos o de caparazones contenidos los unos en los
otros. Dichos estratos o caparazones están formadas por una cadena microeconómica
(por ejemplo, dentro de una empresa), una cadena mesoeconómica (dentro de una
relación de colaboración) y una cadena macroeconómica (la mesoeconomía más un
conjunto indeterminado de actores también conocidos como “el resto del mundo”).

3.2. Los actores
Los actores son organizaciones o personas que añaden valor a un producto o servicio.
Frecuentemente, dichos actores operan como parte de una relación cliente-proveedor.

10

Naturalmente, puede darse que las actividades que un actor añade no puedan ser
atribuidas directamente a ningún producto o servicio; sin embargo, generan gastos
(requieren inversiones). Sobre esta cuestión, quizá quiera considerar la asignación del
coste de los servicios de RRHH al de un tipo específico de mondador de patatas que
una empresa de productos domésticos vende. Por ejemplo, considere de qué manera
sus clientes asignan a sus productos los servicios que usted les presta.

3.3. Flujos de efectivo dentro de una cadena
Dentro de una cadena, los flujos de efectivo se basan en la capacidad de soportar los
costes. Hay alguien que acepta el coste de suministro del producto (el que soporta el
coste). Cada adición a un producto o servicio se carga al actor siguiente. El coste de una
campaña publicitaria está incluido en el precio de venta del producto correspondiente.

3.4. Flujos de efectivo fuera de una cadena
En última instancia, el gasto se carga a un número indeterminado de actores (por
ejemplo, a los consumidores en el mercado minorista) o se incluye en un producto
indeterminado (el mondador de patatas antes mencionado). De este modo, el dinero
sale de la cadena y el impacto financiero de la inversión en cuestión es compartido por
un producto sin que pueda darse cuenta del mismo con más detalle. Así, el dinero sale
de la cadena mesoeconómica y pasa a formar parte de la cadena macroeconómica. A
este respecto, se entiende, por ejemplo, que un proveedor de papel de fotocopia puede
calcular el coste de su proceso de producción y facturar a sus clientes de la forma
correspondiente (el Actor 1 factura al Actor 2). Para el Actor 2 será prácticamente
imposible especificar el valor añadido incorporado a su producto por el uso del papel de
fotocopia. En consecuencia, la partida de gastos en cuestión pasa a integrar un
componente más amplio de gastos genéricos y se carga a un número no especificado
de clientes que forman parte de una entidad más extensa (el dinero sale de la cadena y
“desaparece” entre el resto del mundo (Rest Of World - ROW).

Puesto que ahora ya sabemos cómo se calcula el ROI y de qué manera los flujos de
efectivo constituyen una parte de la cadena económica global, en la siguiente sección
podremos centrarnos primordialmente en el método utilizado para relacionar entre sí los
flujos de efectivo y el ROI.

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4. Método

4.1. La cadena financiera y económica
Ya hemos determinado que el ROI es el ratio entre las inversiones y los ingresos que
pueden ser atribuidos a estas inversiones. Esto nos lleva a plantearnos de quién son las
inversiones y los ingresos a los que se refiere.

Lo que aquí nos importa realmente es si un asesor puede responder esta pregunta a las
siguientes tres partes:
1. Su cliente
2. Los clientes de su cliente
3. ¡Y en última instancia él mismo!

Si asumimos que los ingresos de una parte implican simultáneamente gastos para otra,
entonces tenemos el siguiente patrón.

Los ingresos de cada actor aparecen en la coordenada horizontal. Los gastos de cada
actor aparecen en la coordenada vertical. Eventualmente, los costes totales de cada
actor se hacen constar en la columna de la derecha, mientras que sus ingresos globales
se hacen constar en la última línea.

Ingresos
Resto
Actor 1 Actor 2 Actor n del total
t
mundo

Actor 1

Actor 2
Gastos

Actor n
Resto
del
mundo

total

ingresos -/- gastos
ROI del Actor 1 = X 100%
gastos

12

Gastos Ingresos

Total

Total

Ingresos - Gastos

ROI del Actor 1 Gastos

Si tomamos los datos del primer ejemplo y los introducimos en la tabla a continuación,
tendremos lo siguiente.

ingresos

x Organización ROW Total
(vendedor de coches,
representante)

Organización x 150.000 150.000
Gastos

ROW 200.000 x 200.000
(ventas a
clientes)

Total 200.000 150.000 x

Se hace evidente que:
- Los ingresos de la organización ascienden a 200.000 €;
- Los gastos de la empresa ascienden a 150.000 €.

Expresado como una fórmula: [(200.000 € – 150.000.00 €) / 150.000 €] x 100% = 33,3%.

Si extrapoláramos aún más este ejemplo, también podríamos calcular, por ejemplo, las
ganancias de los clientes de la organización. Si el representante de este ejemplo fuera
capaz de mostrar las ganancias que sus clientes pueden ofrecer a sus propios clientes,

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quizá los primeros estuvieran más inclinados a adquirir los productos que el
representante les ofrece.

Al principio de este documento señalábamos que las PYMES no aprecian plenamente el
valor del e-learning, por ejemplo. De esta forma se crea un círculo. El cliente que pueda
ver qué beneficios representará para a él y para sus clientes el asesoramiento que usted
ofrece, estará más inclinado a invertir en un buen asesoramiento y desarrollo: ¡en el
asesoramiento que usted le ofrece!

A esto lo llamamos cálculo de ROI de ramificaciones múltiples. El ejemplo siguiente
explica dicho cálculo con mayor detalle.

Un ejemplo

Este ejemplo se basa en una situación que se produjo en los Países Bajos. Un panadero
contrató los servicios de un asesor para que resolviera un problema que se había
producido en su empresa. Hemos simplificado las circunstancias a fin de asegurar que
el ejemplo sea claro. Sin embargo, dicha simplificación no afecta de ninguna manera al
rendimiento calculado en el ejemplo. La situación actual es que, gracias al
asesoramiento que le dio el asesor, ahora este panadero tiene tres tiendas de venta al
por menor muy rentables al lado de sus hornos y actualmente suministra pan a cinco
establecimientos sanitarios. Por cuestiones de privacidad, en este estudio de caso no se
dan nombres.

Ahora, sobre la base de la descripción de esta situación, calcularemos el ROI para los
diferentes actores.

Por orden consecutivo, estableceremos el ROI de las siguientes partes:
• un proveedor de harina;
• un panadero;
• un establecimiento sanitario;
• un proveedor de formación empresarial.

Un panadero compra harina a un mayorista, la utiliza para hacer pan y vende el pan a
un establecimiento sanitario para personas mayores (una residencia para la tercera
edad), entre otras cosas.

El mayorista de harina

Como consecuencia de las malas cosechas, un mayorista de harina sube los precios de
la harina que suministra al panadero. Consecuentemente, el rendimiento que obtiene el
proveedor de harina por el producto suministrado se mantiene igual. Cuando al año
siguiente, gracias a una cosecha normal, el precio de la harina baje, el mayorista de
harina podrá bajar también los precios, a fin de que su rendimiento (ROI) se mantenga

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constante. En consecuencia, su ROI se mantiene constante y se podrá incrementar en
el futuro.

El panadero (introducción)

El panadero no puede repercutir en su cliente final (el establecimiento sanitario) el
aumento de precio anunciado, pues perdería el contrato de suministro. La preocupación
principal del establecimiento sanitario es que sus clientes estén contentos. A este
respecto, una alimentación sana es un factor importante.

El panadero compra harina al mayorista por un precio de 500.00 € y añade a la harina
un valor que asciende a 250.00 € (procesamiento, tiempo, electricidad y transporte).
Todos los días el panadero suministra al establecimiento sanitario pan por valor de
1.000 €.

El ROI del panadero asciende al 33,33% ([(1.000,00 € - 750,00 €) / 750,00 €] x 100%).

Como resultado de las malas cosechas que han afectado a sus proveedores, el
incremento de precio de la fábrica de harina es de 100 €.

Como resultado, el ROI del panadero es de 17,64% ([(1.000,00€ - 850,00€) / 850,00 €] x
100%).

¡Aparentemente, se ha producido una reducción del 15,69%!

Ahora el panadero tiene que elegir. O bien acepta una caída del 45% (del 33,33% al
17,64%) en su rendimiento, o bien encuentra una manera de asegurar que su ROI se
mantenga en un nivel más alto sin que, como resultado, su cliente final se vea
perjudicado.

El establecimiento sanitario

El panadero plantea la idea de que, en realidad, es mucho mejor que el pan que coman
las personas mayores no sea demasiado fresco. Esto tendría un impacto positivo en su
sistema digestivo, que funciona más lentamente, con el resultado de que estas personas
se sintieran mejor. Si los consumidores se sintieran mejor gracias a su pan, entonces el
establecimiento sanitario, mediante sus servicios, ¡estaría proporcionando un mayo valor
añadido! Un aumento en el valor añadido de dichos servicios significaría un aumento en
el número de clientes. Esto, a su vez, conduciría a mejores resultados en términos de
subvenciones gubernamentales. En la medida en que el establecimiento sanitario
pudiera expandirse dentro de los límites de su capacidad, no incrementaría sus gastos
fijos, y el resultado sería que podría proporcionar más y mejor atención solamente con
un incremento limitado de sus gastos (a fin de cuentas, sólo sus costes variables
aumentarían). Esto tendría un impacto positivo en el ROI del establecimiento sanitario:

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mayor satisfacción de los clientes y mayores subvenciones para asegurar la prestación
de una atención aún mejor.

El panadero (cont.)

El establecimiento sanitario se ha comprometido con el panadero a renovar el contrato
de tres años, por otro período de tres años, si éste logra asegurar en parte que los
clientes del establecimiento sanitario se sientan mejor. El panadero cree que podrá
conseguirlo sin problemas si suministra pan del día anterior.

El panadero desea sustentar estos hechos y financia un estudio clínico (investigación)
sobre el sistema digestivo del cuerpo humano. El coste de dicho estudio asciende a
6.000,00 €. Al mismo tiempo, el panadero piensa que ya no sufrirá ninguna pérdida
causada por sus estimaciones incorrectas en las ventas diarias. Guardará el excedente
de su producción normal de un día y lo suministrará al establecimiento sanitario al día
siguiente. Como resultado, sus pérdidas (aproximadamente, el 10% de su volumen de
negocios diario de 1.500,00 €) quedarán reducidas al 0%.

Si examinamos ahora el ROI del panadero, veremos lo siguiente.

Los ingresos del panadero

Ingresos normales procedentes de los productos suministrados: 1.000,00 €.
Ingresos adicionales resultado de la reducción de las pérdidas en producto excedente:
150,00 € (porque sus pérdidas de excedente que ascendían al 10% de 1.500,00 € se
han visto reducidas al 0 %).

Los gastos del panadero

Subvención para la investigación
6.000,00 € repartidos en un período de tres años (cinco entregas por semana durante un
período de tres años suma 780 entregas (5 x 52 x 3) por año). Esto representa una
inversión en gasto adicional de 7,70 € (6.000,00 € / 780).

Costes de producción
El coste de producción asciende a 850,00 € por entrega.

Por lo tanto, el ROI del panadero asciende a lo siguiente:

[(1.150,00 € - 857,70 €)] / 857,70 € x 100% = 34,07%

Como resultado de una inversión en conocimiento, y a pesar de un incremento de los
gastos, el ROI del panadero ha subido del 33,33% al 34,07%.

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Supongamos que los precios de la harina se recuperan y bajan hasta su nivel habitual,
porque la cosecha del año siguiente es tan buena como las de antes. En este caso, su
ROI subirá el 17,71% más. Después de todo:
[(1.150,00 € - 757,70 €)] / 757,70 € x 100% = 51,78% (en comparación con el 34,07%,
esto representa un incremento del 17,71%).

El proveedor de soluciones empresariales

Supongamos que, además, el panadero recibe una sólida formación empresarial de su
gremio profesional, y que como resultado de la misma puede adquirir suministros a
precios más convenientes (por ejemplo, ahorro en las adquisiciones de sólo el 2%). En
un período de tres años (780 entregas) esto ascendería a 9.360,00 € (600,00 € x 2% x
780). En la actualidad un curso normal sobre compras cuesta aproximadamente
5.000,00 €. La inversión del panadero en dicho curso le produce un ROI del 87,20%
([(9.360,00 € – 5.000,00 €)] / 5.000,00 € x 100%).

Supongamos que el proveedor de formación empresarial decide ofrecer el curso en
formato electrónico. En este caso, ¿cuál sería su ROI?

El desarrollo de un curso sobre compras en formato electrónico requiere una inversión
de 250.000,00 €. Se calcula que tendrá aproximadamente 2000 estudiantes (repartidos
entre diversos grupos objetivo). Esto se debe a que un curso sobre compras es una
formación genérica que puede ofrecer valor añadido a todo el sector de las PYMES.
Supongamos que el gremio profesional ofrece el curso por 500,00 €. (Esto representa el
10% de los costes que supone). Después de todo, asistir a dicho curso cuesta 5.000,00
€). Por lo tanto, los ingresos del proveedor ascienden a 1.000.000,00 € (500,00 € x
2000). Esto significa que el ROI del instituto de formación asciende ¡al 300%
([(1.000.000,00 € – 250.000,00 €) / 250.000,00 €] x 100%)!

Si introducimos en la tabla todos los datos recogidos a lo largo de un período de tres
años (que son 780 entregas cinco veces por semana durante 52 semanas al año
durante tres años, o sea, 5 x 52 x 3 = 780), tendremos la siguiente tabla:

17

INGRESOS

x Fábrica de Panadero Residencia Centro de ROW Total
harina tercera edad formación

1
Fábrica de harina x 9.360 - - No No disponible
disponible

2 3 4
Panadero 468.000 x - 5.000 195.000 674.000
5
6.000 (669.000+5.000)

6
GASTOS

Residencia - 780.000 x - - 780.000
tercera edad

7
Centro de - - - x 250.000 250.000
formación

8 9 10
ROW - 117.000 780.000 995.000 x 1.896.500

Total 468.000 906.360 780.000 1.000.000 451.000 x
(897.000+
9.360)

Ahorro conseguido mediante a mejores precios en compras:
ahorro del 1% x 600,00 € (precio de compra por entrega) x 780 entregas = 9.360,00 €

Valor total de las entregas efectuadas por la fábrica de harina al panadero:
600,00 € x 780 = 468.000,00 €

Coste de adquisición de un curso para PYMES: 5.000,00 €

El panadero añade 250,00 € al producto en cada entrega, multiplicado por 780 entregas
= 195.000,00 €.

18

Una investigación puntual sobre el sistema digestivo de los humanos asciende a
6.000,00 €.

780 entregas a la residencia para la tercera edad de 1.000 € = 780.000,00 €.

Inversión en el desarrollo de un curso sobre “compras efectivas”.

Hay una ganancia del 10% x 1.500,00 € x 780 entregas = 117.000,00 € en los
volúmenes de facturación diarios normales del panadero, porque ahora puede entregar
a la residencia para la tercera edad pan del día anterior. Esta estimación es
conservadora, porque aunque el cálculo se basa en cinco entregas por semana, como
media el panadero efectúa seis entregas por semana (de lunes a sábado).

Esto se refiere al coste del pan que la residencia para la tercera edad contabiliza como
alimentación en sus presupuestos.

En lo que se refiere a los ingresos de 199 cursos (el panadero compra uno) por un
precio de 5.000,00 € (199 x 5.000,00 € = 995.000 €).

ROI del panadero por las entregas a la residencia para la tercera edad:
[(897.000,00 € –669.000,00 €) / €669.000,00] x 100% = 34,08%

ROI del panadero por la adquisición del curso al que asiste:
[(8.950,50 € –5.000 €) / 5.000 €] x 100% = 79,01%

ROI del centro de formación:
[(1.000.000 € –250.000 €) / 250.000 €] x 100% = 300%

Método:
• Identifique a los actores dentro de la cadena en cuestión (cliente, contratista,
comprador y ?);
• Especifique las ganancias de los diferentes actores e identifique a aquellos actores
para los que éstas representan un gasto;
• Desarrolle el modelo hasta llegar al resto del mundo (ROW);
• Calcule el total de ingresos y gastos;
• Calcule el ROI de acuerdo con la fórmula [(ingresos – gastos) / gastos] * 100%;
• Presente los resultados para cada actor.

De esta manera se puede calcular un ROI de ramificaciones múltiples: uno para un
cliente (por ejemplo, un financiero), uno para un contratista y uno para un comprador.

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Otro ejemplo

Un suministrador comercial de productos quiere impartir formación a su departamento
de ventas. Hay 30 personas trabajando en el departamento de ventas como técnicos de
ventas. Su tarea es vender los productos.

El empresario siente la necesidad de formar a estas personas en las competencias que
les corresponden.

Según el Glosario de CEDEFOP, una competencia es la habilidad de aplicar los
conocimientos, el know-how y las capacidades en una situación laboral habitual y/o
cambiante.

Para un programa tradicional se necesita:
Un docente para los conocimientos (3 días)
Un instructor para las capacidades (3 días)
Un preparador personal de empresa para filosofía de empresa (3 días)
Un preparador personal para la motivación (3 días)

Una vez impartido el programa, debe prestarse atención a la transferencia de las
habilidades adquiridas, porque a menudo los programas se imparten en poco tiempo.
Debemos procurar que las capacidades puedan convertirse en un comportamiento
natural.

Examinemos este caso desde un punto de vista financiero:

El coste de impartir el programa será 12 días (a 1.500 € diarios) x 1.500 € = 18.000 €.
Los empleados no serán productivos durante 12 días. El coste salarial por hora es de
unos 50 €. Multiplicado por 12 días, esto significa 12 x 8 x 50 € = 4.800 €.

Así que el coste por programa será de 22.800 €.

No hemos contado los costes de alojamiento, pérdida de ventas, etc. Como en la
empresa trabajan 30 es de ventas, tendremos que impartir el programa 3 veces.

El coste total del programa será de 3 x 22.800 € = 68.400 €.

Si ofrecemos el programa en formato digital, por el coste de un e-learning básico, que
cubre conocimientos y capacidades, tendremos que pagar 40.000 €. Para una
simulación de ventas individual, tendremos que invertir 20.000 €. Estas inversiones se
basan en el precio medio de las aplicaciones de e-learning que desarrollan los
conocimientos y las capacidades de un individuo. El coste total será de 60.000 €.

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Examinemos este caso desde un punto de vista pedagógico

En el método tradicional, utilizamos dramatizaciones. Uno o dos participantes
representan un papel u otro, por turnos. Los demás les observan. Las personas pueden
aprender mirando, pero aprenden más actuando.
La duración media de cada dramatización es de unos 30 minutos. El tiempo efectivo
durante un día de formación es de unas 6 horas. Esto quiere decir que podremos hacer
unas 12 dramatizaciones diarias. En tres días, podremos hacer 30 dramatizaciones
como máximo, a causa de la explicación de la teoría de ventas, etc. Esto significa 3
dramatizaciones activas por persona. Para ser más exactos, 1,5 veces en el papel de
gestor de ventas y 1,5 veces en el papel de cliente. Frecuentemente vemos que las
opiniones valorativas que expresan los otros participantes son subjetivas. Las personas
se conocen entre ellos, no se fijan demasiado.

Durante una simulación de ventas cada persona efectúa 20 dramatizaciones en su papel
de gestor de ventas. El participante recibe del sistema una opinión personal objetiva
sobre lo que ha hecho (basada en temas y problemas organizativos específicos) y
puede compartir su experiencia con otras personas mediante informes de evolución
P2P.

Seamos prudentes y digamos que la efectividad de un formador profesional es el doble
de la de una solución digital. Esto significa que una solución digital aún es más del 300%
más efectiva. Calculemos: 3 veces de atención personal durante una dramatización
tradicional x 2 = 6 veces de atención personal en el método tradicional. 20 veces
durante una simulación de ventas digital.

[20/6] x 100% = ¡333%!

Examinemos este caso desde un punto de vista logístico

Cuando el departamento de ventas de la empresa contrata a un nuevo empleado, esta
persona tiene que esperar a que haya otras 10 personas para que se imparta un nuevo
programa. Si la empresa opta por una solución digital, las personas recién contratadas
pueden iniciar su programa de formación en cualquier momento. De esta forma, la
persona está preparada mucho antes para desempeñar su trabajo de técnico de ventas.

Además, también es una realidad que las soluciones digitales individuales se presentan
“justo a tiempo” y, gracias a un buen asesoramiento, “justo en la medida suficiente”. Así
que el tiempo efectivo de estudio se reducirá el 75% aproximadamente. Esto viene
acompañado del hecho de que se ha demostrado que la gente prefiere estudiar los
domingos y los jueves por la noche (en su tiempo libre). Por lo que la empresa no sufre
ninguna pérdida en empleados disponibles durante el horario laboral.

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Conclusión

Optar por una solución digital es mucho más barato y mucho más efectivo para una
empresa que optar por un método de formación tradicional. Pero, para saber a qué sabe
el pastel, hay que comérselo. ¿No le apetece?

5. Conclusiones

Al clarificar qué ganancias se pueden obtener y dónde se pueden producir, se baja el
umbral para que las PYMES puedan seguir el paso del desarrollo de e-learning. En este
caso, el ejemplo proporcionó lo siguiente:
• Un ROI para la fábrica de harina (no elaborado con cifras concretas porque no sé
dispone de ellas);
• Un ROI de ramificaciones múltiples para el panadero (relacionado con sus entregas
y su formación);
• Un ROI para el establecimiento sanitario (no en cifras, sino basado en su misión:
proporcionar a sus clientes el mejor servicio posible);
• Un ROI para el centro de formación (éste podría ser simplemente el departamento
de Educación de un gremio profesional).

En resumen, esto representa precisamente el tipo de cálculo de varios ROI múltiples y
de un ROI de ramificaciones múltiples, lo que debería permitir a los asesores explicar las
soluciones a los diferentes interlocutores de una forma cualitativa.

Cuando usted es capaz de añadir valor para sus clientes, puede mejorar su propio ROI.
De hecho, está creando usted una situación... en la que solamente puede ganar. Es
capaz de mostrar su valor a sus clientes (lo que afectará a su propio ROI positivamente)
y de ayudarles a demostrar su valor a su propio mercado (lo que afectará al ROI de sus
clientes positivamente), etc.

Además, son precisamente los beneficios que se ofrecen, junto con las preferencias
educativas de un grupo objetivo formado por personal más joven, los que crearán
amplias oportunidades de generar más ingresos, a menudo junto con una reducción de
gastos (en algunas situaciones, no tiene ni siquiera por que ser el caso, como revela el
ejemplo), y de lograr una mayor satisfacción del personal, pues se produce una mejor
respuesta para acomodar los requisitos educativos del factor productivo más importante
que tiene una empresa: su capital humano.

En este método hemos optado por calcular el ROI por medio de una comparación entre
la inversión que hubo que realizar y los beneficios obtenidos. También se puede calcular
el ROI comparando los costes y los beneficios de un curso tradicional y los costes y los
beneficios de un curso de e-learning. Sin embargo, la elección del e-learning no
depende solamente de los resultados financieros de un cálculo. En algunos casos, no es
posible formar a las personas a la manera tradicional, debido al marco temporal o a

22

problemas logísticos (cuando las personas trabajan en lugares diferentes y no se les
puede reunir colectivamente en un día y una hora determinados).

23

6. Contactos con la asociación

CECOA – Centro de Formação Profissional para o Comércio e Afins
Rua da Sociedade Farmacêutica, nº 3
1169-074 Lisboa
Tel: ++ 351 213112400
Fax: ++ 351 213112424
E-mail: vanda.vieira@cecoa.pt
Persona de contacto: Vanda Vieira
www.cecoa.pt

BFI F-BB, Research Institute for In-House
Training
Mariengasse, 24
Obere Turnstr, 8
8020 Graz
90429 Nurnberg
Tel: ++ 4331672761
Tel: ++ 49 911 277 79 22
Fax: ++ 4331672753
Fax: ++ 49 911 277 79 50
E-mail: joerg.spath@bfi-stmk.at
E-mail: morawietz.natalie@f-bb.de
Persona de contacto: Jörg Spath
Persona de contacto: Morawietz Natalie
www.bfi-stmk.at
www.f-bb.de

University of Tartu, Open University Centre Confederació de Comerç de Calalunya
Ulikooli, 18 Via Layetana, 32, 2 ND, 50-52 Offi
50090 Tartu 08003 Barcelona
Tel: ++ 372 737 63 06 Tel: ++ 34 93 491 06 06
Fax: ++ 372 732 55 62 Fax: ++ 34 93 268 25 16
E-mail: Lehti.pilt@ut.ee E-mail: ccc@confecomercat.es
Persona de contacto: Lehti Pilt Persona de contacto: Javier Coll
www.ut.ee www.confecomercat.es

ProfitWise NKI Distance Education
WG Plein 189 Hans Burums vei 30,
1054SC Ámsterdam PO Box 111,
Tel: ++ 31 20 412 1392 1319 Bekkestua
Fax: ++ 31 20 412 1406 Tel: ++ 47 67588800
E-mail: roi@profitwise.info Fax: ++ 47 67530500
Persona de contacto: Diederick Stoel E-mail: morten@nettskolen.com
www.profitwise.info Persona de contacto: Morten Flate Paulsen
www.nettskolen.com

24

Promoter: CECOA – Centro de Formação Profissional
para o Comércio e Afins (Portugal) www.cecoa.pt

BFI - Austria Berufsforderungsinstitut (Austria)
www.bfi-stmk.at

Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) gGmbH (Germany)
www.f-bb.de

University of Tartu, Open University Centre (Estonia)
www.ut.ee

Confederació de Comerç de Calalunya (Spain)
www.confecomercat.es

ProfitWise (Netherlands)
www.profitwise.info

NKI Distance Education (Norway)
www.nki.no

Education and Culture

Pilot projects

This project has been funded with support from European Commission. This
publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be
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