1.
Alle projekter
har en risiko for
at projektet fejler.
(Uanset hvor dygtig og grundig man er)
Fakta:

2.
360 Project Review
afdækker
indsatsområder som
forøger projekters
mulighed for succes
proaktiv minimering af
risikoen for projektet fejler

3.
Analysen
◦ Tager udgangspunkt i mennesker og er derfor
• Uafhængig af projektmodel og –metode
• Uafhængig af projektets organisering
• Uafhængig af hvor langt projektet er
◦ 360° analyse af alle roller og interesser
• Chefer, projektejere, styregruppe, sponsor
• Kunder, brugere
• Samarbejdspartnere
• Leverandører
• Projektledelse
• Projektdeltagere
• Andre afdelinger
• Andre interessenter, som er relevante for projektets succes
bredt repræsentativt udvalg

4.
Forløb
1
2
4
3
360°
Afklare behov
og omfang
Afklaring af
kompleksitet og
særlige forhold
Valg af KPI’er
Systemet
udsender e-mails
Hver person
svarer
individuelt på
spørgeskamaet
Afklarende
spørgsmål pr.
telefon
Analyse af data samt
observationer og
anbefalinger
Klargøring af
rapport
Resultater
præsenteres
Indsatsområder
prioriteres
Handleplan
formes inkl.
retning og midler
dét gør vi
sammen
dét gør I
- hver for sig
dét er vores
arbejde

5.
Tidsplan
Dag 1
Opstarts-møde
(ca. 1 time)
Spørge-
skemaer
udsendes via e-
mail
Dag 5
Afsluttende
workshop
(ca. 2-4 timer)
Resultater
præsenteres
og drøftes
Indsatser
prioriteres
Handleplan
formes
Dag 4
Analyse af data
og evt.
supplerende
spørgsmål via.
telefon
Udarbejdelse
af rapport
Dag 3
Dag 2
Besvarelser
udfyldes af
udpegede
interessenter
(ca. 1 time)
ca. én uge i alt
(ellers ændrer verden sig)
buffer, så alle får svaret
på spørgeskemaet

6.
Vi finder
Projekter, der gør
noget godt, som
andre kan lære af
Projekter, der har
væsentlige risici eller
uhensigtsmæssigheder,
som bliver bragt frem i lyset

7.
Udfordringer
Væsentlige Risici
&
Uhensigtsmæssigheder
forretningen og
projektet er ikke
på linie
individerne i
styregruppen har
meget forskellige
syn på projektet
projektledelsen
bør styrkes
risici bør
håndteres bedre
manglende
sammenhæng
mellem strategi
og mål
manglende
sammenhæng
mellem ambitioner,
tid og budget
opgaven er for stor
lav ledelsesmæssig
forankring eller
ejerskab
projektets
kommunikation bør
styrkes
svag business case
konflikter
manglende
leverandørstyring
god business case,
men andre forhold gør,
at projektet ikke er
levedygtigt

8.
Styrker
forretningen og
projektet arbejder
i samme retning
stor enighed i
styregruppenprojektledelsen
arbejder
effektivt
risici håndteres
proaktivt
stram styring af
tidsplan og budget
opgaven er tilpas
afgrænset
god ledelsesmæssig
forankring og
tydeligt ejerskab
klare mål og
succeskriterier
stærk business case
tillid
god
leverandørstyring
Projekter, der gør
noget godt, som
andre kan lære af

9.
Fælles forståelse

10.
Selve analysen
◦ Dataindsamling gennem spørgeskema
• 360 graders analyse
• 12 hovedemner (KPI)
• 35 vigtige faktorer (PI)
• 2-5 spørgsmål som scores fra 1 – 5 point
• Mulighed for uddybende kommentarer
◦ Dataanalyse
• Afvigelser
• Spredning
– Mellem grupper
– Inden for grupperne
• Sammenhænge på tværs og konsistens i svarene
Projektet
Emne 1
Faktor 1
Spørgsmål 1
Spørgsmål 2
Spørgsmål 3
Faktor 2
…
Emne 2
…
…

11.
Eksempel
Samlet resultat
(uden benchmark)
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
Forretningsmæssige rammer
Projektopgaven
Økonomi og ressourcer
Organisatoriske rammer
Projektledelse og –styring
Projektprocesser og - værktøjer
Planlægning og tidsramme
Risikostyring
Samarbejde
Kommunikation
Viden og kompetencer
Dokumentation
Observation
Kommunikation er
scoret lavere end de
øvrige parametre
Observation
Projektprocesser er scoret lavt

12.
Eksempel drill down med interessentgrupper
Kommunikation
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
a. Behov
b. Styring
c. Tilgængelighed
Observation
Projektlederen mener behovet
for kommunikation er opfyldt,
mens forretningen mener det
stik modsatte
Observation
Forretningen anser
tilgængeligheden for at være i
top, mens projektledelsen synes,
at den kunne være bedre

13.
Eksempel drill down
Projektprocesser -> Styringsformer
0
1
2
3
4
5
Der findes en projektmodel for
styring og organisering af
projektet
Projektmodellen anvendes i
projektet
Projektmodellen understøtter
projektet
Observation
Der findes en projektmodel, som anvendes i et vist omfang, men
som ikke gavner projektet.
Anvendes den fordi projektlederen bliver målt på det?
Hvordan er disse forhold for øvrige projekter i organisationen?

14.
Værdi
◦ Projektlederen
• Gedigen indsigt – ud over hvad han selv kan opnå
• Pejling om hvor det går godt, og hvor der er kan forbedres
• Vej til at synliggøre udfordringer
• Mulighed for at reducere risici
◦ Forretningen/Ledelsen
• Ro i maven
• Projekter med større leverancesikkerhed
• Synligt hvordan det enkelte projekt kan støttes
• Synligt hvilke igangværende projekter, der kræver ledelsesfokus
◦ Projektkontoret
• Ensartet føling med hvordan projekterne her det
• Benchmarks på tværs af porteføljen
• Måle effekterne af overordnede tiltag
• Mulighed for proaktiv støtte af projekter, der har behov for hjælp
• Spotte ”good practice” – lær fra de bedste

15.
Pakker
360 Project
Screening
Tag temperaturen
på en
række projekter
hurtigt og effektivt
360 Project
Inspection
Inspektion af
projektdokumenter
Personlige interviews
med udvalgte
interessenter
Sparring og
opfølgning på
implemenering af
handleplan
360 Project
Review
Detaljeret analyse gennem
spørgsmål til en række udvalgte
interessenter, der bredt
repræsenterer de forskellige
interesser og roller ift. projektet
Detaljeret rapport over
resultater inkl. benchmarks og
konsulentens observationer og
anbefalinger
Facilitering af workshop til
prioritering af indsatsområder,
give retning og midler
samt udformning af en
handleplan
enkelt og hurtigt
gedigen indsigt
efter behov

16.
Kontakt
ks@360projectreview.com
+45 51944350
+299 581638
KRISTIAN SØRENSEN
www.360projectreview.com