L’adoption de l’agilité:
Impacts sur l’organisation
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ISACA - Québec

12 avril 2012
Qui suis-je?
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Sylvie Trudel
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Coach Agile
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Chargé de cours Université de Sherbrooke
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Doctorat de l’ETS
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Co-auteur d’u...
Agenda
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Introduction à l’agilité
Impacts de l’agilité au-delà des projets
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Activité limitrophes
Encad...
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Valeurs, principes et méthodes

Introduction à l’agilité
Qu’est-ce que l’Agilité?
L’agilité est une philosophie de travail basée sur
4 valeurs et 12 principes
 Les méthodes et ap...
Les 4 valeurs de l’agilité
L’agilité valorise:
1.

Les individus et les interactions
2. Les logiciels fonctionnels
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Les 12 principes de l’agilité
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Notre première priorité est de satisfaire le
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Méthodes agiles
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Scrum
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Méthode inspirée du domaine manufacturier

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L’approche Scrum: un survol
ScrumMaster

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Utilisateurs

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Pourquoi l’agilité?
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utiles
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Cartographie des pratiques agiles

Source: Blogue Développement Agile, Le guide des pratiques Agile, Mercredi 7 mars 2012,...
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Ce qui n’est pas couvert directement par les
méthodes agiles

Impacts de l’Agilité
au-delà des projets
Culture
Gouvernance
Soutien au développement

Architecture

Projets

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technologique

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projets

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Performance attendue d’une transition agile:
impact sur les coûts unitaires

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Gouvernance (4e niveau)
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Toute transformation implique la perte des acquis
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La gestion du changement –
Ingrédients menant au succès
1- Pression pour changer

2-Vision

3-Capacité à changer

4-Action...
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Les activités menant à la qualité

Pratiques liées à l’ACQ
dans les projets agiles
Principes et orientations de qualité
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La qualité est l'affaire de tous
 rôles et responsabilités
Chaque pr...
1. Rôles et responsabilités
imputable d’un
carnet de qualité,
du ROI et
de l’acceptation
du produit

responsable des estim...
2a. Pratiques agiles d’inspection
Mêlée
quotidienne pour
assurer le bon
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l’itération

Rétrospective
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2b. Pratique du carnet de produit
Chaque itération
met en œuvre les
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prioritaires

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Défis et enjeux d’une organisation vers
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meilleures pratiques au regard de la qualité et
des risques, quel...
Points à surveiller pour un auditeur
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Respect de la définition de terminé
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L'adoption de l'agilité: les impacts sur l'organisation

  1. 1. L’adoption de l’agilité: Impacts sur l’organisation • • ISACA - Québec 12 avril 2012
  2. 2. Qui suis-je? • Sylvie Trudel – Coach Agile – Chargé de cours Université de Sherbrooke – Doctorat de l’ETS – Co-auteur d’un livre avec Mathieu Boivert
  3. 3. Agenda • • Introduction à l’agilité Impacts de l’agilité au-delà des projets – – – – – – • • Activité limitrophes Encadrement Coûts Gouvernance Culture organisationnelle Gestion du changement Pratiques liées à l’ACQ dans les projets agiles Discussion et conclusion
  4. 4. • Valeurs, principes et méthodes Introduction à l’agilité
  5. 5. Qu’est-ce que l’Agilité? L’agilité est une philosophie de travail basée sur 4 valeurs et 12 principes  Les méthodes et approches qui sont dites « agiles » sont cohérentes avec ces valeurs et ces principes
  6. 6. Les 4 valeurs de l’agilité L’agilité valorise: 1. Les individus et les interactions 2. Les logiciels fonctionnels 3. La collaboration avec le client 4. La réponse au changement davantage que: les processus et les outils une documentation exhaustive la négociation de contrat le suivi d'un plan Utiles, nécessaires, mais moins importants que
  7. 7. Les 12 principes de l’agilité 1. 2. 3. 4. 5. 6. Notre première priorité est de satisfaire le client en livrant tôt et régulièrement des logiciels utiles 7. 8. Le changement est accepté, même tardivement dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement comme avantage compétitif pour le client Livrer fréquemment une application fonctionnelle, toutes les deux semaines à deux mois, avec une tendance pour la période la plus courte Les experts métier et les développeurs doivent collaborer quotidiennement au projet Bâtissez le projet autour de personnes motivées. Donnez-leur l'environnement et le soutien dont elles ont besoin, et croyez en leur capacité à faire le travail La méthode la plus efficace pour transmettre l'information est une conversation en face à face 9. 10. 11. 12. Un logiciel fonctionnel est la meilleure unité de mesure de la progression du projet Les processus agiles promeuvent un rythme de développement durable. Commanditaires, développeurs et utilisateurs devraient pouvoir maintenir le rythme indéfiniment Une attention continue à l'excellence technique et à la qualité de la conception améliore l'agilité La simplicité - l'art de maximiser la quantité de travail à ne pas faire - est essentielle Les meilleures architectures, spécifications et conceptions sont issues d'équipes qui s'auto-organisent À intervalle régulier, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis accorde et ajuste son comportement dans ce sens
  8. 8. Méthodes agiles • Scrum – – – • Extreme Programming (XP) – – • Méthode inspirée du domaine manufacturier • • • engagement des équipes de développement collaboration avec les clients plus grande valeur ajoutée possible • • • • Qualité du code Souplesse du code Amélioration continue Élimination du gaspillage AgileUP – • Méthode agile la plus technique Pratiques rigoureuses d’ingénierie logicielle Lean / Kanban – • Méthode agile la plus adoptée Gestion de projet et gestion des exigences Peu restrictive mais demande de la rigueur Adaptation de RUP, la plus prescriptive des méthodes agiles Crystal – Une famille de méthodes adaptées au contexte de l’organisation et à l’envergure des projets
  9. 9. L’approche Scrum: un survol ScrumMaster Équipe Scrum Utilisateurs Product Owner Vision
  10. 10. Pourquoi l’agilité? • • • • • • • • Pour satisfaire rapidement le client avec des solutions logicielles utiles Pour faire face à la complexité en générant rapidement de la connaissance Pour que la qualité soit prise en compte dès le début du projet Pour rendre visible les inefficacités Pour éviter les longues périodes de stabilisation en fin de projet Pour maximiser la collaboration entre tous les intervenants Pour augmenter la motivation et l’engagement des individus Pour avoir du plaisir au travail
  11. 11. Cartographie des pratiques agiles Source: Blogue Développement Agile, Le guide des pratiques Agile, Mercredi 7 mars 2012, http://developpementagile.com/posts/2012/march/le-guide-des-pratiques-agile
  12. 12. • Ce qui n’est pas couvert directement par les méthodes agiles Impacts de l’Agilité au-delà des projets
  13. 13. Culture Gouvernance Soutien au développement Architecture Projets Infrastructure technologique Gestion de projets Déploiement Gestion des individus Impacts de l’Agilité au-delà des projets
  14. 14. $ (1 à 4 mois) (2 à 8 mois) (6 à 36 mois) (Durée de vie utile) $ (2 à 8 mois) La cible Transition agile Le point de départ Cycle de vie des projets (1er niveau) (2 à 4 semaines) (de 2 jours à 4 semaines) $ (5 à 10 jours) (2 à 4 semaines) (1/2 journée) (<= 1 journée)
  15. 15. Quels sont les éléments différents? • Méthodologie traditionnelle – – – – Améliorations ponctuelles, parfois rares Documentation lourde, dogmatique, peu gérée Bilans de projet comptables Cycle de développement souvent en cascades Architecture Analyse Design Program. Test • Méthodologie Agile (Scrum, TDD et/ou XP) – – – – Améliorations mensuelles Documentation réfléchie, améliorée et gérée Rétrospectives régulières Cycle de développement itératif et incrémental
  16. 16. Pratiques non couvertes de l’Agilité À peu près tout ce qui contient ou sous-entend le mot « organisationnel » à Typiquement en dehors de la portée des méthodes agiles • • • • Processus organisationnel Gouvernance Assurance qualité sur des activités organisationnelles (ex. bureau de projet) Gestion des individus Parce que les méthodes agiles sont peu prescriptives, une organisation a toute la latitude pour entourer et soutenir ses équipes
  17. 17. Pratiques limitrophes (2e niveau) • Gestion de projet: reddition de compte – • Architecture: de linéaire à incrémentale – • Adopter une approche et une façon différente de découper un projet, tant organique que fonctionnel Déploiements: plus fréquents, à la fin de chaque itération – • Tenir compte des mesures de progression basées sur du logiciel fonctionnel Rendre le processus de déploiement plus efficient Infrastructure technologique: juste à temps – Obtenir les différents environnements dès le début
  18. 18. État d’avancement: le Sunset Graph Projection optimiste : 69 pts avec une vélocité estimée à 13 pts/itération 70 Cône d’incertitude 60 Points 50 Catégories du carnet de commandes: Projection pessimiste : 51 pts avec une vélocité estimée à 7pts/itération Obligatoire 40 Important Facultatif 13 30 7 20 10 Catégories des livraisons : Obligatoire Actuel: 30 pts réalisés 10 Important Facultatif 0 1 2 3 4 Itérations 5 6 7
  19. 19. Encadrement (3e niveau) • Soutien au développement – – – – • Prodiguer la formation continue sur les nouvelles pratiques Coacher sur les pratiques agiles Gérer le processus organisationnel Obtenir des ressources [matérielles] aux équipes Gestion des individus: rôles et responsabilités – – – Identifier et résoudre les dysfonctionnements des équipes Revoir les descriptions de postes, et peut-être les échelles de rémunération associées Impliquer les pairs dans le processus de GRH
  20. 20. Performance attendue d’une transition agile: impact sur les coûts unitaires Effort Processus traditionnel non amélioré Processus en transition Processus agile Taille (PFC) Amélioration anticipée de 20% à 30% sur les 1ers projets Amélioration potentielle de 50% + en ± 3 ans
  21. 21. Gouvernance (4e niveau) • • Alignement stratégique: ROI plus rapide Répercussions sur les objets de gouvernance opé Risqu rat es i on ne l s • Gérer cet enjeu tant du côté affaires que du côté TI Transformation du rôle de gestionnaire – • et ôles ités R f il Af onsab resp Confo TI rmité Ge Ge st cha stion pr ion oj n g e du et de me s nt Positionnement de l’imputabilité des affaires – • s ire a Ils ne gèrent plus les mêmes éléments avec les mêmes paramètres Structures organisationnelle et de gouvernance – Revoir les matrices RACI é it r cu Sé
  22. 22. Processus Possibilités • Toute transformation implique la perte des acquis … pour en gagner d’autres! – Gérer le changement est essentiel Impersonnel Certaines cultures se prêtent mieux que d’autres à l’Agilité Actualité et réalité Contenu • Personnel La culture (5e niveau)
  23. 23. La gestion du changement – Ingrédients menant au succès 1- Pression pour changer 2-Vision 3-Capacité à changer 4-Actions 5-Résultats Compétences Motivation Ressources Plan d’action Changement Compétences Vision Motivation Ressources Plan d’action Confusion Motivation Ressources Plan d’action Anxiété Ressources Plan d’action Changement graduel Plan d’action Frustration Vision Vision Compétences Vision Compétences Motivation Vision Compétences Motivation Ressources Faux départs Source: adapté de Dolores Ambrose, 1987. Personal Communication. Ce modèle provient originalement de « The Enterprise Corporation », une firme de consultants qui a cessé d’exister.
  24. 24. • Les activités menant à la qualité Pratiques liées à l’ACQ dans les projets agiles
  25. 25. Principes et orientations de qualité 1. 2. 3. 4. La qualité est l'affaire de tous  rôles et responsabilités Chaque pratique et livrables du processus doit être conforme avec ses critères de qualité, soit ses objectifs à atteindre  pratiques agiles d’inspection  pratique du carnet de produit «Qualité» de nos applications et de nos processus en tant que critère non négociable  définition de terminé L’équipe applique les principes d’amélioration continue  Rétrospectives
  26. 26. 1. Rôles et responsabilités imputable d’un carnet de qualité, du ROI et de l’acceptation du produit responsable des estimations, de prendre des engagements et de livrer des résultats surveille l’application du processus agile
  27. 27. 2a. Pratiques agiles d’inspection Mêlée quotidienne pour assurer le bon déroulement de l’itération Rétrospective pour vérifier et améliorer le processus de l’équipe Tests automatisés pour valider la qualité du produit à chaque mouvement de code Revue d’itération pour valider le dernier incrément de logiciel Pratiques adaptées au cycle de Verification, Validation, Revue, et Audit
  28. 28. 2b. Pratique du carnet de produit Chaque itération met en œuvre les exigences prioritaires Chaque nouvelle exigence est insérée dans la liste selon sa priorité Il est possible en tout temps de changer l’ordre de priorité des exigences Les exigences peuvent être supprimées en tout temps
  29. 29. Le carnet de produit (suite) • • Chaque item est un « contrat » entre l’équipe et le client Chaque item est un projet en soit: • • • • • Requiert toutes les disciplines, de l’analyse jusqu’au tests Définit un test d’acceptation Répond à la définition de terminé Adapté aux tests automatisés: unitaires et fonctionnels, parfois intégrés Ne peut pas être partiellement livré  qualité « production »
  30. 30. La User Story ou scénario utilisateur • Comprend 3 éléments: 1. Un besoin d’affaires en 3 parties a. b. c. 2. Une description •. 3. En tant que <rôle> Je veux <besoin/fonctionnalité/feature> Afin de <bénéfices attendus> Toute l’information jugée utile et nécessaire pour développer et maintenir le besoin/fonctionnalité Des conditions de succès •. Ce qui sera démontré lors de la revue de sprint et qui aura été préalablement testé
  31. 31. 3. Définition de terminé • • • • Entente sur les pratiques de qualité entre le client et l’équipe La définition de « terminé » devrait s'étendre à toutes les activités nécessaires à la livraison en production Le travail qui n'est pas couvert pas la définition de «terminé» (travail « non terminé ») doit être identifié et porté au carnet de produit Tout élément qui ne respecte pas la définition de «terminé» n'est pas présenté à la revue d’itération
  32. 32. Définition de terminé (exemple) Période Définition de terminé Story • • • • • • • • Devis fonctionnel rédigé Code intégré au gestionnaire de code source Intégration continue réussie Tests unitaires écrits et réussis à 100% Remodelage effectué Code revu par un pair Respect des normes IUG Aucun avertissement lors de la compilation Itération • • Mêmes éléments que pour la story, plus: Bilan d’itération publié sur le Wiki Livraison • • Déployé sur l'espace de pré-production Répond au plan de Tests de stabilisation (à préciser) Procédure de déploiement fonctionnelle et documentée Guide utilisateur rédigé au niveau du dernier incrément • • Phase • Déployé sur l'espace de production Équivalente au plan qualité logiciel (SQAP) en grande partie!
  33. 33. Un produit de qualité production … … à chaque itération!
  34. 34. Dette technique
  35. 35. 4. Rétrospective • • • • La rétrospective fait suite à la revue d’itération Permet à l'équipe de prendre du recul sur l'itération terminée et le processus de travail L'équipe s'auto-évalue sur ce qui a bien fonctionné, ce qu'on doit faire autrement, et les axes d'amélioration L’équipe définit des actions pour s'améliorer dès la prochaine itération 
  36. 36. • Défis et enjeux d’une organisation vers l’Agilité Discussion et Conclusion
  37. 37. Discussion • à Défis et enjeux liés au non-respect des meilleures pratiques au regard de la qualité et des risques, quels sont-ils? Similaires, peu importe que l’équipe soit agile ou pas: • • • Processus non suivi  AQ déficiente Pratiques bâclées de contrôle de la qualité (vérification) Pas la bonne personne dans des rôles clés
  38. 38. Points à surveiller pour un auditeur • Respect de la définition de terminé – • Reddition de compte – • Les résultats sont-ils conformes avec la réalité? Comment s’en est-on assuré? Prise en charge des risques par le PO – – – • Y a-t-il accumulation d’une dette technique? De quelle valeur? Est-ce la bonne personne, avec les bonnes connaissances du domaine d’affaires? Le contenu et l’ordonnancement du carnet de produit opérationnalisent la gestion des risques La conformité et la sécurité ont-elles été prises en charge? Gestion de la transition à l’Agilité – Le changement est-il soutenu adéquatement?
  39. 39. Conclusion • • • Le principe directeur Agile est de livrer le bon produit fonctionnel, de qualité production, en ligne avec les objectifs d’affaires et de continuité Les pratiques agiles offrent de multiples points d’inspection pour combler les besoins liés à la gouvernance (gestion de risques) et à l’amélioration continue Une transition agile nécessite presque toujours de l’accompagnement pour réduire les risques liés aux changements et tendre vers de meilleures pratiques, tant dans les projets de développement qu’au niveau de la gouvernance
  40. 40. Vos questions ?

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