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Réalisé par : Sidommou Islam
Knowledge Management
Master Innovation Management Enit
2015-2016
1
Introduction
 La mondialisation et l’ouverture des frontières au libre
commerce international ont modifiés
considérablement notre environnement d’affaires en
tant que petite et moyenne entreprise exerçant notre
activité au niveau national.
 L’environnement externe est en perpétuel
changement dynamique rendant toute décision
stratégique au sein de l’entreprise de plus en plus
complexe dans un environnement de plus en plus
incertain et de plus en plus risqué .
2
 Le contexte mondial transforme le modèle
économique d’un modèle basé sur le capital matériel et
tangible à un modèle basé sur le capital immatériel et
intangible.
 Du modèle de société capitalistique au modèle de
société des connaissances capable de créer de la valeur
et un avantage compétitif durable.
3
 Comment dans un tel modèle basé sur la
connaissance, les entreprises doivent elles changer et
s’adapter aux facteurs clé de réussite de la gestion des
connaissances ?
 Et dans quelle mesure le management des
connaissances contribue t’il à l’amélioration continue
et à la stratégie d’innovation au sein de notre
entreprise ?
4
Orea Cuisine
 Aujourd’hui la société Orea Cuisine suit depuis 2007 une
stratégie concurrentielle de prix sur les produits cuisines et
dressings de la gamme économique et moyenne en ciblant
uniquement le segment de la promotion immobilière (
B2B) selon un modèle innovant de commercialisation,
 en effet la réduction des prix a été possible en se
concentrant sur l’aspect de notre chaine de valeur qui est lié
au marketing et
 en sous-traitant toutes les fonctions qui peuvent être
assurées de manière plus efficiente par des spécialistes en
externes
5
STRATEGIE OREA CUISINE
RUBRIQUE STRATEGIE ACTUELLE
Vision Professionnalisme et partenariat gagnant-
gagnant sur le segment des promoteurs
immobiliers.(B2B)
Mission Servir de façon rentable et devenir un acteur
incontournable des solutions cuisines et
dressings pour la promotion immobilière en
Tunisie.
Objectif CA de 200000 DT en service B2B avec un taux
de croissance de 15% annuellement.
Domaine d’activités stratégiques Cuisines économiques
Dressings économiques
Choix stratégique Concentration fondée sur des coûts réduits :
stratégie de prix permis par un modèle
innovant de commercialisation.
Orientation Consolidation de notre portefeuille client en
B2B
Modalité de développement Partenariat avec le portefeuille existant de
promoteurs immobiliers.
Modalité de déploiement Planification stratégique traditionnelle.
6
SWOT OREA CUISINE
OPPORTUNITES
 Encouragement de l’Etat pour
l’innovation à travers les structures
d’appuis : CETIBAT
 Programme de mise à niveau
 Avantage en matière d’investissements
 Maintient des barrières douanières :
importation de meubles
 Pouvoir de négociation avec les
fournisseurs réduits : augmentation du
nombre des fournisseurs.
 Existence de marché à l’export vers
l’Afrique de l’Ouest : prix très
compétitifs.
 Main d’œuvre qualifié dans le secteur du
bois.
 Avantage de flexibilité pour les TPE et
PME dans le secteur.
MENACES
 Conjoncture sociale et économique
difficile : baisse du pouvoir d’achat, taux
croissance très faible, taux de chômage
élevé et investissement étrangers très
timide.
 Conjoncture politique fragile en phase de
construction démocratique.
 L’immobilier en Tunisie est en phase de
récession : augmentation des invendus
 Barrière à l’entrée dans le secteur fragile :
entrée de nouvelles enseignes
internationales
 Intensité concurrentielle élevé : guerre des
prix et nombre élevé de concurrent.
 Balance commerciale du secteur de
l’ameublement déficitaire car une forte
dépendance de l’importation des inputs.
7
FORCES
 Modèle de commercialisation
permettant une réduction des
risques financiers, activité
uniquement de service.
 Maitrise parfaite du métier et longue
expérience acquise en B2B.
 Activité 100% basé sur un modèle
économique gagnant- gagnant pour
toutes les parties prenantes aux
projets.
 Barrière à la sortie quasi inexistante.
 Capacité d’innovation en open
innovation entre notre entreprise, les
clients et les fournisseurs.
FAIBLESSE
 Activité en B2B difficilement
planifiable dépendante des retards
engendrés par le promoteur sur son
projet.
 L’externalisation de la production
engendre peu de contrôle sur les
délais et la qualité des outputs.
 Absence de politique marketing au
sein de l’entreprise.
 Activité basé sur un modèle de
commercialisation dont l’avantage
concurrentiel n’est pas durable.
 Absence de politique RH
 Absence de KM
8
AUDIT DES CONNAISSANCES
Désignation
employée / taches
Types de
connaissances
Mode de conversion
Monteur sur chantier :
assembleur des différentes
parties du meuble en kit
livré sur chantier
Plan de montage meuble :
Explicit K - Tacit K
Feedback problèmes et
amélioration procédé de
montage
Internalisation : +
Connaissances
opérationnelles
Feedback externalisation : -
Connaissance conceptuelle
Socialisation : +
Poseur sur chantier :
fixation des meubles à leurs
emplacements finaux selon
plan d’aménagement arrêté
par le designer.
Plan d’agencement
meuble : Explicit K  Tacit
K
Feedback problèmes et
amélioration procédé de
pose
Internalisation : +
Feedback externalisation : -
Socialisation : +
9
Superviseur des travaux
Responsable des équipes
sur chantier,
Coordonne entre les
travaux de montages et de
poses, contrôle la
conformité des travaux,
assure le respect des délais
et est le vis-à-vis de
l’entreprise pour la
réception des travaux.
Dossier avancement des
travaux ,
plans de montage et de
pose , planning des travaux
, Etat d’avancement des
travaux
Explicit K  Tacit K
Internalisation : +
Feedback externalisation : -
Socialisation : -
Combinaison : +
Designer de plan
aménagement :
Conception du plan 3 D
d’aménagement cuisine ou
dressing selon le besoin
client
Besoin client  Plan 3D
Tacit K  Explicit K
Explicit K  Explicit K
Plan 3D  Plan de pose +
montage
Externalisation : +
Combinaison : +
Socialisation : -
10
Directeur logistique
chantier :
Responsable des
commandes chantier
conformément au cahier de
charge projet, interface
entre nos fournisseurs et le
promoteur immobilier,
responsable des
superviseurs de chantier.
Explicit K  Explicit K
Cahier de charge  bon de
commande
Etat d’avancement 
ordonnancement
Des travaux. des
livraisons.
Non conformité des
réclamation
des outputs
Combinaison :+
Directeur Marketing
Plan marketing , le
marketing Mix 4P , étude
de marché ,
Explicit K  Explicit K
Combinaison : +
11
Etat du KM
 Le constat général de l’audit au sein d’Orea cuisine est que la
connaissance n’est pas évolutive et qu’elle émane très souvent des
procédures de travail imposées par la gestion opérationnelle de
l’organisation, les connaissances circulent entre les différentes
directions selon un manuel de procédure qui impose et délimite les
responsabilités et les taches de chaque employé de l’entreprise de
l’ouvrier jusqu’au responsable.
 Ce type de connaissances garantissent le bon fonctionnement de
l’entreprise avec un mode de conversion K eplicit  K tacit :
internalisation mais très rarement modifié dans le temps ce qui figent
leurs mises à jour et leurs améliorations par des combinaisons et des
externalisations enrichissantes aux connaissances.
 Absence de réelle politique de gestion des connaissances au sein d’Orea
cuisine, les seules connaissances qui se créent, apparaissent lors de
gestion de crise ou lors de décisions stratégiques à prendre pour
résoudre un problème.
12
 Il faut savoir que 80% des connaissances dans l’entreprise
sont des connaissances tacites acquises par l’expérience au
travail, l’observation et la socialisation, sans passage du K
tacites  explicite K il n’y aura pas d’externalisation et
donc pas de mémoire collective intelligent de l’entreprise.
 L’instauration d’une gestion des connaissances assure la
dynamique du processus de conversion selon un cycle
continuel de conversion qui enrichit les connaissances
individuelles par les connaissances collectives et la
constitution d’un capital intangible intelligent de
l’entreprise.
 La constitution de ce capital intangible intelligent de
l’entreprise est un facteur clé endogène de l’amélioration
continue et de l’innovation en entreprise capable
d’avantage concurrentiel durable.
13
14
PROJET DE KM
 Ce projet est un travail ou l’adhérence de tout le personnel
est très importante pour son succès,
 en effet chaque partie prenante à ce projet contribue à
enrichir ce processus par son expérience métier et sa
parfaite maitrise de son environnement direct, qu’il côtoie
tous les jours et le nombre de données qu’il collecte autour
des taches et des responsabilités qu’ils lui incombent.
 L’entreprise est une chaine de données et de connaissances
tacites et explicites qui forment son système et chaque
maillon faible de la chaine fragilise le système.
 Le projet de gestion des connaissances doit être soutenu
par un management du changement efficace et une forte
culture de leadership.
15
STRATEGIE KM
1 /Cadrage du projet :
 Compréhension de la stratégie d’Orea cuisine et la gestion opérationnel
 Audit du système d’information et des modes de conversion des
connaissances existants.
 Analyse des besoins en information et connaissance de chaque employé
(profilage)
 Plan stratégique du projet ( objectif, durée , équipe et cout ).
2/Formulation de la stratégie de la veille et KM:
 Dessiner le processus de la veille et KM.
 Décrire les étapes du processus.
 Proposer le rôle de chaque employé dans son adhésion au processus.
 Préparation d’un manuel de procédure pour le processus
 Arrêter les outils à mettre en place pour le processus

16
3/Mise en œuvre de la stratégie de veille et KM:
 Démarrage du processus
 Actions correctifs de fonctionnement
 Mesurer le degré d’adhésion
 Gestion du processus
4/Evaluation et contrôle du projet:
 Évaluation des outputs du processus
 Évaluation du comportement humain dans le processus
 Evaluation de l’impact de ce projet sur les compétences.
 Evaluation de l’impact de ce processus sur les performances.
 Evaluation du degré d’autorégulation du processus par les
employés.
 Evaluation de la satisfaction des parties prenantes
17
PROCESSUS KM : 5 ETAPES
18
Facteurs clé de succès du KM
19
Le savoir être :
 Le leaderships des responsables à mener leurs
collaborateurs vers l’accomplissement de soi , l’estime de
soi et la confiance en soi pour une meilleure
communication et un comportement plus entrepreneurial
et plus créative .
 La culture d’entreprise résultant à une satisfaction du
besoin d’appartenance et à une prise d’initiative
involontaire de toujours vouloir exceller pour son
entreprise.
 La motivation est un processus très important de
reconnaissance du mérite et de la performance des
compétences individuelles et surtout collectives.
20
Le savoir :
 L’apprentissage et la formation continue du personnel dans une vision
d’amélioration continue de leurs compétences individuelles et de leurs
performances au sein de l’entreprise dans une logique gagnant-gagnant
de la politique des ressources humaines.
 L’auto-apprentissage par le partage des connaissances tacites en
socialisation.
 L’apprentissage par le retour d’expérience et les échecs du passé.
 L’apprentissage communautaire des meilleures pratiques dans chaque
domaine de spécialisation.
 l’esprit de veilleur continuel à la recherche de données plus pertinentes
pour enrichir la base de données.
21
 L’esprit formalisateur des connaissances est très important,
le partage est certes un acte diffuseur de connaissances
mais sans capitalisation par un écrit et un langage commun
à tous, perd de son efficacité de constituer le patrimoine de
l’intelligence collective de l’entreprise.
 L’encouragement aux workshops de groupe pour traiter les
problèmes opérationnels avec la participation d’un panel
très diversifié.
 L’encouragement aux ateliers de créativité pour booster les
idées et les solutions améliorantes les performances.
22
Moyens et Outils KM Orea Cuisine
CONCEPT KM CONVERSION APPORT
OREA EVENTS OE Socialisation Appartenance + partage
informelle
USE THE BEST FOR OREA
UBO
Combinaison Apprentissage par best
practices
OREA BEST IDEATION OF
THE MONTH OBIM
Combinaison Motivation de la créativité +
partage d’idées+ team
bulding
OREA LIFE CONNECTED
OLC
Socialisation Partage d’expérience et
opinion
MY SOLUTION FOR OREA
SO
Externalisation Partage de l’expérience et
know how
TO BE CLOSE TO OREA CO Combinaison +
internalization
Apprentissage vertical
OREA MOOC OM Internalization Apprentissage transversal
OREA NEWS ON Externalization Partage de l’information
OREA INTELLIGENT SYSTEM TOUS Capitalisation du savoir + 23
Evaluation du KM de Orea Cuisine :
 Tout processus de KM doit être évalué dans le temps
pour améliorer sa capacité de diffusion des
connaissances .
 selon des critères cohérents aux facteurs clés de succès.
 Evaluation faite sur les employés d’Orea cuisine et
d’experts en KW selon une échelle de Likerman de 1 à
5 :
 1 : très insatisfait 2 : insatisfait 3 : neutre 4 : satisfait
5 : très satisfait.
24
Critères d’évaluation et score KM
OREA SCORE
25
L’impact du dispositif KM d’Orea cuisine sur
l’amélioration et l’innovation :
 Une meilleure communication entre les différents
responsables.
 Un climat beaucoup plus serein favorisant l’ouverture.
 Un système de motivation formalisé efficace capable de
booster les équipes
 Un degré de prise d’initiative plus réaliste de tous les
employés.
 L’acceptation de l’échec comme tremplin pour mieux
réussir dans le futur.
 Une culture d’appartenance et de leadership se développent
rapidement
26
 Un comportement collectif qui prend le dessus sur
l’individuel.
 L’esprit d’équipe et le partage des connaissances pour
une efficace synergie.
 La créativité se développe grâce aux workshops.
 L’amélioration continue est la préoccupation
principale de tous les employés.
 La compréhension de la porté des connaissances en
étant partagé et capitalisé.
 Une prise de conscience de l’apport d’un tel processus
KM dans le développement personnel.
27
 Une évolution dans les compétences et les performances
des ressources humaines.
 Une meilleure capacité à gérer les crises et les problèmes.
 La gestion des feedbacks est devenu un automatisme .
 Une plateforme numérique intelligente capable de fournir
des connaissances pour des prises de décision stratégique.
 Amélioration de la capacité d’analyse fiable de
l’environnement de l’entreprise.
 Création d’une réelle capacité d’innover continuellement.
 L’entreprise devient un système intelligent de création de
valeur et d’avantages concurrentiels durables.
28
Conclusion
 Le KM est un savoir être inspiré par le leadership du
premier responsable à travers une culture et un rapport
gagnant-gagnants ,
 un savoir que l’on acquiert par la formation initiale
individuelle et la formation continue tout au long de sa
carrière
 un savoir faire qui s’acquiert dans une entreprise
intelligente capable de produire l’intelligence collective à
partir des compétences et performances individuelles.
 Les facteurs clés de succès d’un KM n’ont aucunes valeurs
s’ils ne sont pas des croyances et des convictions de toutes
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29

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Gestion de la connaissance au sein d’orea cuisine

  • 1. Réalisé par : Sidommou Islam Knowledge Management Master Innovation Management Enit 2015-2016 1
  • 2. Introduction  La mondialisation et l’ouverture des frontières au libre commerce international ont modifiés considérablement notre environnement d’affaires en tant que petite et moyenne entreprise exerçant notre activité au niveau national.  L’environnement externe est en perpétuel changement dynamique rendant toute décision stratégique au sein de l’entreprise de plus en plus complexe dans un environnement de plus en plus incertain et de plus en plus risqué . 2
  • 3.  Le contexte mondial transforme le modèle économique d’un modèle basé sur le capital matériel et tangible à un modèle basé sur le capital immatériel et intangible.  Du modèle de société capitalistique au modèle de société des connaissances capable de créer de la valeur et un avantage compétitif durable. 3
  • 4.  Comment dans un tel modèle basé sur la connaissance, les entreprises doivent elles changer et s’adapter aux facteurs clé de réussite de la gestion des connaissances ?  Et dans quelle mesure le management des connaissances contribue t’il à l’amélioration continue et à la stratégie d’innovation au sein de notre entreprise ? 4
  • 5. Orea Cuisine  Aujourd’hui la société Orea Cuisine suit depuis 2007 une stratégie concurrentielle de prix sur les produits cuisines et dressings de la gamme économique et moyenne en ciblant uniquement le segment de la promotion immobilière ( B2B) selon un modèle innovant de commercialisation,  en effet la réduction des prix a été possible en se concentrant sur l’aspect de notre chaine de valeur qui est lié au marketing et  en sous-traitant toutes les fonctions qui peuvent être assurées de manière plus efficiente par des spécialistes en externes 5
  • 6. STRATEGIE OREA CUISINE RUBRIQUE STRATEGIE ACTUELLE Vision Professionnalisme et partenariat gagnant- gagnant sur le segment des promoteurs immobiliers.(B2B) Mission Servir de façon rentable et devenir un acteur incontournable des solutions cuisines et dressings pour la promotion immobilière en Tunisie. Objectif CA de 200000 DT en service B2B avec un taux de croissance de 15% annuellement. Domaine d’activités stratégiques Cuisines économiques Dressings économiques Choix stratégique Concentration fondée sur des coûts réduits : stratégie de prix permis par un modèle innovant de commercialisation. Orientation Consolidation de notre portefeuille client en B2B Modalité de développement Partenariat avec le portefeuille existant de promoteurs immobiliers. Modalité de déploiement Planification stratégique traditionnelle. 6
  • 7. SWOT OREA CUISINE OPPORTUNITES  Encouragement de l’Etat pour l’innovation à travers les structures d’appuis : CETIBAT  Programme de mise à niveau  Avantage en matière d’investissements  Maintient des barrières douanières : importation de meubles  Pouvoir de négociation avec les fournisseurs réduits : augmentation du nombre des fournisseurs.  Existence de marché à l’export vers l’Afrique de l’Ouest : prix très compétitifs.  Main d’œuvre qualifié dans le secteur du bois.  Avantage de flexibilité pour les TPE et PME dans le secteur. MENACES  Conjoncture sociale et économique difficile : baisse du pouvoir d’achat, taux croissance très faible, taux de chômage élevé et investissement étrangers très timide.  Conjoncture politique fragile en phase de construction démocratique.  L’immobilier en Tunisie est en phase de récession : augmentation des invendus  Barrière à l’entrée dans le secteur fragile : entrée de nouvelles enseignes internationales  Intensité concurrentielle élevé : guerre des prix et nombre élevé de concurrent.  Balance commerciale du secteur de l’ameublement déficitaire car une forte dépendance de l’importation des inputs. 7
  • 8. FORCES  Modèle de commercialisation permettant une réduction des risques financiers, activité uniquement de service.  Maitrise parfaite du métier et longue expérience acquise en B2B.  Activité 100% basé sur un modèle économique gagnant- gagnant pour toutes les parties prenantes aux projets.  Barrière à la sortie quasi inexistante.  Capacité d’innovation en open innovation entre notre entreprise, les clients et les fournisseurs. FAIBLESSE  Activité en B2B difficilement planifiable dépendante des retards engendrés par le promoteur sur son projet.  L’externalisation de la production engendre peu de contrôle sur les délais et la qualité des outputs.  Absence de politique marketing au sein de l’entreprise.  Activité basé sur un modèle de commercialisation dont l’avantage concurrentiel n’est pas durable.  Absence de politique RH  Absence de KM 8
  • 9. AUDIT DES CONNAISSANCES Désignation employée / taches Types de connaissances Mode de conversion Monteur sur chantier : assembleur des différentes parties du meuble en kit livré sur chantier Plan de montage meuble : Explicit K - Tacit K Feedback problèmes et amélioration procédé de montage Internalisation : + Connaissances opérationnelles Feedback externalisation : - Connaissance conceptuelle Socialisation : + Poseur sur chantier : fixation des meubles à leurs emplacements finaux selon plan d’aménagement arrêté par le designer. Plan d’agencement meuble : Explicit K  Tacit K Feedback problèmes et amélioration procédé de pose Internalisation : + Feedback externalisation : - Socialisation : + 9
  • 10. Superviseur des travaux Responsable des équipes sur chantier, Coordonne entre les travaux de montages et de poses, contrôle la conformité des travaux, assure le respect des délais et est le vis-à-vis de l’entreprise pour la réception des travaux. Dossier avancement des travaux , plans de montage et de pose , planning des travaux , Etat d’avancement des travaux Explicit K  Tacit K Internalisation : + Feedback externalisation : - Socialisation : - Combinaison : + Designer de plan aménagement : Conception du plan 3 D d’aménagement cuisine ou dressing selon le besoin client Besoin client  Plan 3D Tacit K  Explicit K Explicit K  Explicit K Plan 3D  Plan de pose + montage Externalisation : + Combinaison : + Socialisation : - 10
  • 11. Directeur logistique chantier : Responsable des commandes chantier conformément au cahier de charge projet, interface entre nos fournisseurs et le promoteur immobilier, responsable des superviseurs de chantier. Explicit K  Explicit K Cahier de charge  bon de commande Etat d’avancement  ordonnancement Des travaux. des livraisons. Non conformité des réclamation des outputs Combinaison :+ Directeur Marketing Plan marketing , le marketing Mix 4P , étude de marché , Explicit K  Explicit K Combinaison : + 11
  • 12. Etat du KM  Le constat général de l’audit au sein d’Orea cuisine est que la connaissance n’est pas évolutive et qu’elle émane très souvent des procédures de travail imposées par la gestion opérationnelle de l’organisation, les connaissances circulent entre les différentes directions selon un manuel de procédure qui impose et délimite les responsabilités et les taches de chaque employé de l’entreprise de l’ouvrier jusqu’au responsable.  Ce type de connaissances garantissent le bon fonctionnement de l’entreprise avec un mode de conversion K eplicit  K tacit : internalisation mais très rarement modifié dans le temps ce qui figent leurs mises à jour et leurs améliorations par des combinaisons et des externalisations enrichissantes aux connaissances.  Absence de réelle politique de gestion des connaissances au sein d’Orea cuisine, les seules connaissances qui se créent, apparaissent lors de gestion de crise ou lors de décisions stratégiques à prendre pour résoudre un problème. 12
  • 13.  Il faut savoir que 80% des connaissances dans l’entreprise sont des connaissances tacites acquises par l’expérience au travail, l’observation et la socialisation, sans passage du K tacites  explicite K il n’y aura pas d’externalisation et donc pas de mémoire collective intelligent de l’entreprise.  L’instauration d’une gestion des connaissances assure la dynamique du processus de conversion selon un cycle continuel de conversion qui enrichit les connaissances individuelles par les connaissances collectives et la constitution d’un capital intangible intelligent de l’entreprise.  La constitution de ce capital intangible intelligent de l’entreprise est un facteur clé endogène de l’amélioration continue et de l’innovation en entreprise capable d’avantage concurrentiel durable. 13
  • 14. 14
  • 15. PROJET DE KM  Ce projet est un travail ou l’adhérence de tout le personnel est très importante pour son succès,  en effet chaque partie prenante à ce projet contribue à enrichir ce processus par son expérience métier et sa parfaite maitrise de son environnement direct, qu’il côtoie tous les jours et le nombre de données qu’il collecte autour des taches et des responsabilités qu’ils lui incombent.  L’entreprise est une chaine de données et de connaissances tacites et explicites qui forment son système et chaque maillon faible de la chaine fragilise le système.  Le projet de gestion des connaissances doit être soutenu par un management du changement efficace et une forte culture de leadership. 15
  • 16. STRATEGIE KM 1 /Cadrage du projet :  Compréhension de la stratégie d’Orea cuisine et la gestion opérationnel  Audit du système d’information et des modes de conversion des connaissances existants.  Analyse des besoins en information et connaissance de chaque employé (profilage)  Plan stratégique du projet ( objectif, durée , équipe et cout ). 2/Formulation de la stratégie de la veille et KM:  Dessiner le processus de la veille et KM.  Décrire les étapes du processus.  Proposer le rôle de chaque employé dans son adhésion au processus.  Préparation d’un manuel de procédure pour le processus  Arrêter les outils à mettre en place pour le processus  16
  • 17. 3/Mise en œuvre de la stratégie de veille et KM:  Démarrage du processus  Actions correctifs de fonctionnement  Mesurer le degré d’adhésion  Gestion du processus 4/Evaluation et contrôle du projet:  Évaluation des outputs du processus  Évaluation du comportement humain dans le processus  Evaluation de l’impact de ce projet sur les compétences.  Evaluation de l’impact de ce processus sur les performances.  Evaluation du degré d’autorégulation du processus par les employés.  Evaluation de la satisfaction des parties prenantes 17
  • 18. PROCESSUS KM : 5 ETAPES 18
  • 19. Facteurs clé de succès du KM 19
  • 20. Le savoir être :  Le leaderships des responsables à mener leurs collaborateurs vers l’accomplissement de soi , l’estime de soi et la confiance en soi pour une meilleure communication et un comportement plus entrepreneurial et plus créative .  La culture d’entreprise résultant à une satisfaction du besoin d’appartenance et à une prise d’initiative involontaire de toujours vouloir exceller pour son entreprise.  La motivation est un processus très important de reconnaissance du mérite et de la performance des compétences individuelles et surtout collectives. 20
  • 21. Le savoir :  L’apprentissage et la formation continue du personnel dans une vision d’amélioration continue de leurs compétences individuelles et de leurs performances au sein de l’entreprise dans une logique gagnant-gagnant de la politique des ressources humaines.  L’auto-apprentissage par le partage des connaissances tacites en socialisation.  L’apprentissage par le retour d’expérience et les échecs du passé.  L’apprentissage communautaire des meilleures pratiques dans chaque domaine de spécialisation.  l’esprit de veilleur continuel à la recherche de données plus pertinentes pour enrichir la base de données. 21
  • 22.  L’esprit formalisateur des connaissances est très important, le partage est certes un acte diffuseur de connaissances mais sans capitalisation par un écrit et un langage commun à tous, perd de son efficacité de constituer le patrimoine de l’intelligence collective de l’entreprise.  L’encouragement aux workshops de groupe pour traiter les problèmes opérationnels avec la participation d’un panel très diversifié.  L’encouragement aux ateliers de créativité pour booster les idées et les solutions améliorantes les performances. 22
  • 23. Moyens et Outils KM Orea Cuisine CONCEPT KM CONVERSION APPORT OREA EVENTS OE Socialisation Appartenance + partage informelle USE THE BEST FOR OREA UBO Combinaison Apprentissage par best practices OREA BEST IDEATION OF THE MONTH OBIM Combinaison Motivation de la créativité + partage d’idées+ team bulding OREA LIFE CONNECTED OLC Socialisation Partage d’expérience et opinion MY SOLUTION FOR OREA SO Externalisation Partage de l’expérience et know how TO BE CLOSE TO OREA CO Combinaison + internalization Apprentissage vertical OREA MOOC OM Internalization Apprentissage transversal OREA NEWS ON Externalization Partage de l’information OREA INTELLIGENT SYSTEM TOUS Capitalisation du savoir + 23
  • 24. Evaluation du KM de Orea Cuisine :  Tout processus de KM doit être évalué dans le temps pour améliorer sa capacité de diffusion des connaissances .  selon des critères cohérents aux facteurs clés de succès.  Evaluation faite sur les employés d’Orea cuisine et d’experts en KW selon une échelle de Likerman de 1 à 5 :  1 : très insatisfait 2 : insatisfait 3 : neutre 4 : satisfait 5 : très satisfait. 24
  • 25. Critères d’évaluation et score KM OREA SCORE 25
  • 26. L’impact du dispositif KM d’Orea cuisine sur l’amélioration et l’innovation :  Une meilleure communication entre les différents responsables.  Un climat beaucoup plus serein favorisant l’ouverture.  Un système de motivation formalisé efficace capable de booster les équipes  Un degré de prise d’initiative plus réaliste de tous les employés.  L’acceptation de l’échec comme tremplin pour mieux réussir dans le futur.  Une culture d’appartenance et de leadership se développent rapidement 26
  • 27.  Un comportement collectif qui prend le dessus sur l’individuel.  L’esprit d’équipe et le partage des connaissances pour une efficace synergie.  La créativité se développe grâce aux workshops.  L’amélioration continue est la préoccupation principale de tous les employés.  La compréhension de la porté des connaissances en étant partagé et capitalisé.  Une prise de conscience de l’apport d’un tel processus KM dans le développement personnel. 27
  • 28.  Une évolution dans les compétences et les performances des ressources humaines.  Une meilleure capacité à gérer les crises et les problèmes.  La gestion des feedbacks est devenu un automatisme .  Une plateforme numérique intelligente capable de fournir des connaissances pour des prises de décision stratégique.  Amélioration de la capacité d’analyse fiable de l’environnement de l’entreprise.  Création d’une réelle capacité d’innover continuellement.  L’entreprise devient un système intelligent de création de valeur et d’avantages concurrentiels durables. 28
  • 29. Conclusion  Le KM est un savoir être inspiré par le leadership du premier responsable à travers une culture et un rapport gagnant-gagnants ,  un savoir que l’on acquiert par la formation initiale individuelle et la formation continue tout au long de sa carrière  un savoir faire qui s’acquiert dans une entreprise intelligente capable de produire l’intelligence collective à partir des compétences et performances individuelles.  Les facteurs clés de succès d’un KM n’ont aucunes valeurs s’ils ne sont pas des croyances et des convictions de toutes les parties prenantes. 29