ас презентация стратегического учр

Материалы по теме
«Стратегическое управление
человеческими ресурсами»
Автор-разработчик:
Исмагилова Файруза Салихджановна,
д.психол.н., профессор
Института социальных и политических наук
УрФУ им.Б.Н.Ельцина, Екатеринбург
Тот, кто не использует науку,
не может увидеть картину в целом.
(Х/ф «Обмани меня», слова главного героя)

Логика и структура курса:
20 акад. час.
Тема занятия Кол-во
час.
Результат занятия
1. Стратегическое УЧР: проблемы, ошибки 4 Структура задания для Службы
УП по разработке кадровой
политики
2. Стратегическое УЧР для организационной
политики клиентоориентированности:
практика, современные подходы
4 1) Категории и показатели
эффективности стратегического
УЧР
2) Структуры стратегического УЧР
на основе стратегических целей
организации и для ее
организационной политики
3) Принципы и методы
стратегического УЧР на основе
стратегических целей
организации и для ее
организационной политики
политики снижения издержек: практика,
современные подходы
4
политики развития инновационных
подходов: практика, современные
подходы
4
5. Стратегическое управление
профессиональным развитием персонала
4

3
Литература. Сайтография
• Армстронг М. Практика
управления человеческими
ресурсами. СПб:Питер,2005.-
832 с.
• Брукинг Э.Интеллектуальный
капитал.СПб:Питер,2001.-288 с.
• Гончаров В.В. Руководство для
высшего управленческого
персонала: в 2 т.
М.:МНИИПУ,2007.
• Коллинз Дж. От хорошего к
великому.
• Минцберг Г., Куинн Дж.Б.,
Гошал С. Стратегический
процесс.СПб:Питер,2001.-688с.
• Управление человеческими
ресурсами/Под ред. М.Пула,
М.Уорнера . СПб.: Питер, 2002,
1200с.
www.hrm.ru
www. devbusiness.ru
www.channelworld.ru
http://knowledgemanagement.report.ru
http://www.anriintern.com/Personnel_
Management/menu.html
http://kafedra.direktor.ru/
http://kappa.elcat.kg/Russian/HumanR
es/details.html
http//www.rabota66.ru
www.12manage.com
www.ht.ru

Сильные стороны:
1)
2)
3)
4)
4
Практическое занятие.
СРАВНИТЕЛЬНАЯ ОЦЕНКА кадровых политик
Слабые стороны:
1)
2)
3)
4)

1. Слабая
согласованность целей
организационного
развития и кадровой
политики
2. Низкая
информированность
персонала
относительно целей и
перспектив развития
организации.
3.Функция управления
персоналом не
рассматривается как
профессиональная
функция
руководителя.
4. Нет практики
планирования,
измерения и оценки
результатов УЧР
5. Нет практики
сравнения
кадровой политики
своей организации
с другими.
6. Не рассматриваются и
не развиваются
конкурентные
преимущества персонала
и кадровой политики.
7. Нет продуманной
стратегии
конкуренции на
рынке труда.
Типичные ошибки
Типичные ошибки в УЧР в российских
организациях (1)

Кадровая политика не
проходит проверку на
«банальность»
Развитие компетенций
персонала ставится как
цель
Упор на поиск средств и
методов мотивации без четкого
определения целей мотивации и
критериев эффективности
деятельности и поведения
работников
Цель не в терминах
результата, а в терминах
процесса(к тому же в форме
не глаголов, а
существительных):
развитие, повышение,
улучшение, оптимизация…
Программы
инициирования
работников предлагаются
без выявления основного
заинтересованного лица
(работник? организация?)
СПК рассматривается как
причина, а не следствие
Игнорируется одно из трех
направлений УЧР
Нет практики управления
отношением
«Придумывание»
собственных опросников
и моделей.
Типичные ошибки в УЧР в российских
организациях (2)

РЕШЕНИЕ И ПОДХОДЫ К НИМ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Решения:
структурированные;
слабоструктурированные;
неструктурированные
Подходы к принятию
решений:
интуитивный;
основанный на опыте;
рациональный
Основная задача курса: перевести интуитивную,
основанную на опыте практику на рациональный
уровень принятия структурированных решений.

ПРИНЦИПЫ
3 обязательных
условия хорошей
работы
КП должна быть
узнаваемой
От организации
работы к принятию
кадровых решений
ПРИЕМЫ
Цели:
избегания,
достижения,
соответствия
Структура
кадровой
политики по
направлениям
ОШИБКИ
Положения кадровой
политики не
проходят проверку
«на банальность»
«Застревание»
в процессе
УЧР в российских
организациях
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

9
Кадровая политика как инструмент
согласования интересов организации и
Для того, чтобы человек
хорошо работал в
организации, необходимо,
чтобы он …
… хотел работать мотивация … удовлетворенностью
трудом
… умел работать компетентность … профессиональным
развитием
… мог работать организация труда … качеством трудовой
жизни
Для того, чтобы удовлетворить
потребность организации в
персонале, необходимо
управление …

стимул реакция
Руководитель Работник
???  Дисциплина
Производительность
 Эффективность
Инициативность
Приверженность
 Ответственность
…
…
Принципы управления людьми
10

стимул реакция
Работник Руководитель
 Нарушения дисциплины
 Низкая производительность
 Недостаточная
эффективность
 Невовлеченность
…
…
???
Принципы управления людьми
11

Функция
руково-
дителя
Кадровая
политика
Профес-
сиональ
ная
деятель
ность
менедже
ра по
персона
лу
Деятель
ность
службы
УП
Система
УП
Стратегия
УЧР как
функцио-
нальная
стратегия
организа-
ционного
развития
ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
В ОРГАНИЗАЦИИ

13
Принципы и подходы
Кадровая политика как инструмент согласования
интересов организации и работников
В небольших фирмах:
• как правило, специально не разрабатывается,
• существует как система неофициальных установок владельцев
В крупных компаниях:
• обычно официально декларируется
• фиксируется в общекорпоративных документах (Коллективный договор),
инструкциях, регламентах
Письменное оформление кадровой политики позволяет:
• четко и наглядно отразить взгляды администрации
• убедить персонал в ее доброй воле
• улучшить взаимодействие подразделений
• внести единообразие и последовательность в процессы принятия кадровых
решений
• информировать персонал о правилах деловых взаимоотношений
• создать благоприятный социальный климат

Цели Удовлетворение количественной и качественной
потребности организации в персонале минимум на 90%
Сроки 2009-2010 гг.
Основные
исполнители
Служба УП, Отдел кадров, непосредственные руководители
Принципы 1. Преимущество внутреннего найма перед внешним
2. Наем обученных
Методы 1.Ротация. 2. Активные методы поиска и привлечения
внутренних и внешних кандидатов.
Показатели
эффективности
1. Сроки закрытия вакансий не более 3 недель.
2. Наличие одновременно не более 10 вакансий.
3. Удовлетворенность руководителей услугами Службы УП.
4. По результатам аттестации оценка «соответствует
занимаемой должности» не менее, чем у 95% работников
Методы и модели
Кадровая политика
формирования персонала
(пример)

Цели 1. Своевременное предупреждение организационных
срывов.
2. Удовлетворение персонала КТЖ (непосредственная
мотивация)
3. Снижение непроизводительных затрат
Сроки 2009-2010 гг.
Основные
Служба УП, непосредственные руководители
Принципы 1. Оптимизация бизнес-процессов
Методы 1. Гибкий график работы. 2.Гибкое рабочее место
1. Удовлетворенность работников КТЖ на 95%.
2. Снижение непроизводительных затрат на 10% за счет
внутренних ресурсов. 2. Уменьшение числа
организационных срывов на 10%.
управления КТЖ (пример)

Цели Согласование целей мотивации работников с
организационными целями и целями и показателями
структурных подразделений.
Сроки 2009-2010 гг.
Основные
Служба УП, ОТЗ, непосредственные руководители
Принципы 1. Высокий заработок при минимальной социальной
политике.
Методы 1. Сдельная заработная плата + ежегодный бонус. 2. Методы
нематериальной мотивации.
1. Мотивация понятна работникам. 2. Планы продаж
выполняются. Нормы соблюдаются. 3. Сложные работы
привлекательны. 4. Текучесть кадров не более 7%. 5.
Показатель удовлетворенности – 85%.
мотивации персонала (пример)

Цели 1. Обеспечение полного соответствия реальной и
требуемой компетентности у ключевых групп
работников.
2. Своевременное предупреждение организационных
срывов.
3. Снижение непроизводительных затрат на 50%
Сроки 2009-2010 гг.
Основные
Служба УП, непосредственные руководители
Принципы 1. Контроль работы персонала согласно корпоративного
регламента. 2. Аттестация 1 раз в 2 года.
Методы 1. 360градусов. 2. Система внутренних претензий.
эффективност
и
1. Снижение непроизводительных затрат на 50% за счет
внутренних ресурсов. 2. Уменьшение числа
организационных срывов на 50%.
контроля и оценки персонала
(пример)

Цели Обеспечение полного соответствия реальной и требуемой
компетентности у ключевых групп работников
Сроки 2009-2010 гг.
Основные
Служба УП, Отдел кадров, Отдел обучения,
непосредственные руководители
Принципы 1. Внутрифирменное обучение персонала
Методы 1. Наставничество. 2. Инструктаж под рабочее место.
3. МТН-обучение
1. Удовлетворенность руководителей услугами отдела
обучения.
2. По результатам аттестации оценка «соответствует
занимаемой должности» не менее, чем у 95% работников
обучения персонала (пример)

Цели Согласование потребности организации и потребности
персонала в профессиональном развитии и росте
Сроки 2009-2010 гг.
Основные
Служба УП, Отдел кадров, непосредственные руководители
Принципы 1. Предоставление каждому возможности быть замеченным
Методы 1. Наставничество. 2. Формирование кадрового резерва
(перспективная поддержка). 3.Горизонтальная и
вертикальная карьера.
1. Удовлетворенность руководителей и работников
услугами Службы УП в управлении карьерой
сотрудников.
2. Обеспечение преемственности на всех ключевых
позициях компании
3. Обеспечение взаимозаменяемости на всех ключевых
позициях компании
Кадровая политика управления
внутриорганизационной карьерой
(пример)

Взаимосвязь системы УЧР с организационной
системой -1
1. Разработка
стратегии, бизнес-
процессов и
организационной
структуры
2. Определение
качественной
количественной
потребности в
персонале
3. Оценка
состава персонала
Состав персонала
реальный <,>
требуемый
4.Удовлетворение потребности в
персонале: Формирование
персонала: а) поиск (если <) б)
подбор, отбор в) наем г) адаптация
д) высвобождение (если >)

Взаимосвязь системы УЧР с организационной
системой - 2
1. Разработка стратегии,
бизнес-процессов и
структуры
2. Определение
количественной
персонале
3. Оценка
состава
персонала
Состав персонала:
реальный =
требуемый
4.1.Организация труда .
Управление КТЖ.
Расстановка. Кадровые
перемещения. Социальная
политика
4.2.Мотивация
4.3. Оценка и
обучение

ОСНОВАНИЯ:
• в зависимости от стадии
развития организации
• на основе расчета вероятности
потребности организации в
определенных кадрах
• в зависимости от влияния
кадровой потребности на
результаты организации.
СПОСОБЫ:
• учет мнения руководителей по
этому вопросу
• обращения к экспертам -
организационным
консультантам
• рекомендации службы
управления персоналом
организации
• формальные методы
определения приоритетов
Основания и способы выбора приоритетов в
кадровой политике:

1.
Подходы
• Организацион-
ные ценности и
цели
• Критерии
• Кадровая
политика
• Стратегия УЧР,
приоритетные
задачи УЧР
• Философия
(Концепция) УЧР
2.
Практика
• Направле-
ния и
програм-
мы
кадровой
работы
• Процессы
• Критерии
эффектив-
ности УЧР
3.
Документы
• Кадровое
делопроиз-
водство
• Норматив-
ные
документы
по управле-
нию
персоналом
4 .
Исполнители
• Положение о
службе
управления
• Оргструктур
а Службы
УП
• Штатное
расписание
• Должностны
е инструкции
5.
Финансы
• Бюджет
расходов
на УЧР
Что включает система УЧР

• цели УЧР
• характер кадровой политики
• основные направления УЧР
На основе и с учетом
организационных
ценностей и целей,
критериев
Определить
• бюджетирование расходов на
персонал
Провести
• руководителя и исполнителей
• полномочия и ответственность
Определить
Закрепить
Разработка системы УЧР:
действия руководства организации

Шаг 1.
• Оцените состояние работы с людьми в данном структурном
подразделении
Шаг 2.
• Выявите проблемы в управлении людьми, определите срочность
и важность, решите эти проблемы
Шаг 3.
• Определите цели и приоритеты УП организации и
соответственно ее структурного подразделения
Шаг 4.
• Разработайте Программу УП для конкретного структурного
подразделения в соответствии с организационной стратегией и
политикой.
Шаг 5.
• Поставьте задачи профессионального развития персонала,
Выберите решение. Стимулируйте реализацию поставленных
задач.
1.2.Управление персоналом как функция руководителя
1.2.1. Проблемный подход в управлении персоналом

Беседа с новым
работником,
отработавшим 1
месяц
Заключительны
е интервью
Анкетирование
«Кружки
качества»
Модерация с
участием
ключевых
сотрудников
Метод
«следование
тенью»
Привлечение
внешних
консультантов
Анализ
кадровой
документации
Личные встречи
с персоналом
Доклад службы
управления
1.2.1. Определение и решение проблем на шаге 1.
Методы выявления проблем управления персоналом

27
1.2.1.Применение методов выявления проблем на
шаге 1.
1. Выбрать и использовать не менее 2-3 разных методов
2. Четко обозначить цели применения методов
3. Согласовать с ответственными исполнителями форму
предоставления результатов
4. Учесть возможности и ограничения каждого метода в
контексте своей организации
5. Организовать обратную связь для участников по результатам
проведенной работы
6. Определить порядок решения проблем по признакам
важности и срочности.

1.На основе оргструктуры и бизнес-процессов определить
принципы организации рабочих мест, распределения функций,
расстановки персонала. Разработать для каждого структурного
подразделения а) Положение о подразделении, б) штатное
расписание, в) должностные инструкции
2. Рассчитать общую потребность в персонале.
Определить имеющиеся и планируемые вакансии
3. Организовать рационально рабочие места. Создать
комфортные условия производственной среды.
Предупредить организационные срывы. Обеспечить
производственную и трудовую дисциплину.
4.Разработать и согласовать основные методы управления
информационными потоками
1.2. УП как функция руководителя:
1.2.2. Системный подход в управлении персоналом

29
Актуальные проблемы
Проблемы удовлетворенности потребности в
персонале
№ Проблема УП Следствие для организации Цель кадровой политики Инструмент УП Корпоративный
документ
1 Расчет и
удовлетворение
количественной и
персонале.
Недостаток кадров.
Избыток кадров.
Соответствие между
реальной потребностью
организации в персонале,
штатным расписанием и
фактическим составом
персонала.
- Положение об аттестации.
- Положения о подразделениях.
- Должностные инструкции.
- Положение о проектной
деятельности.
2 Как повысить
привлекательность
организации для
клиентов
Потеря клиентов из-за низкого
качества работы персонала
Конкурентоспособность
Программа развития
организационной/
корпоративной культуры
3 Как обеспечить высокий
уровень
профессиональной
компетентности
работников?
Значительный разрыв между
требуемой и реальной
квалификацией
(компетентностью) работников.
Соответствие требуемой и
реальной квалификации
(компетентности)
- Аттестация персонала
- План внутрифирменного
обучения персонала
- Программа формирования
кадрового резерва
4 Как создать единство
целей и ценностей?
Как поднять культуру
взаимоотношений:
между сотрудниками, с
клиентами, партнерами
Недовольство и уход клиентов.
Низкая организованность бизнес-
процессов.
Создание сильной реально
действующей
корпоративной культуры
- Программа развития
организационной/
корпоративной культуры.

30
Проблемы удовлетворенности трудом
№
ПРОБЛЕМА УП
СЛЕДСТВИЕ ДЛЯ
ОРГАНИЗАЦИИ
ЦЕЛЬ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ
ИНСТРУМЕНТ УП
КОРПОРАТИВНЫЙ ДОКУМЕНТ
1 Как
стимулировать
работников к
высоко-квали-
фицированному и
сложному труду?
Отсутствие инициатив снизу.
Сопротивление работников
изменениям. Отказ от сложных
видов работ и заказов.
Готовность персонала
к организационным
изменениям.
Качественный,
эффективный
высокопроизводительный
труд.
• Положение о заработной плате
• Социальный пакет
• Положение о премировании
2 Как предотвратить
«утечку мозгов»
из организации?
Потеря
высококвалифицированных
специалистов.
Формирование кадрового
ядра организации
• Программа управления карьерой
сотрудников организации.
• Программа кадровых перемещений.
• Практика проведения
заключительного интервью:
• Регламент проведения
заключительного интервью.
3 Как уменьшить
потери,
вызванные плохой
работой?
Низкая производительность и
качество труда.
Низкая дисциплина. Высокий
процент брака. Недовольство
клиентов и партнеров
Сильная
производственная,
организационная и
технологическая
дисциплина
• Корпоративное исследование
причин неэффективного труда.
• Дифференциация работников по
критерию удовлетворенности
и квалификации.
4 Как пробудить в
работниках
чувство гордости
за организацию?
Высокая текучесть молодых
кадров. Дополнительные затраты
на поиск, подбор, прием и
обучение/адаптацию новых
Высокое ценностно-
ориентационное единство
• Программа социальной политики

31
Проблемы организации работы и КТЖ
№
ПРОБЛЕМА УП СЛЕДСТВИЕ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
ЦЕЛЬ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ
ИНСТРУМЕНТ УП
КОРПОРАТИВНЫЙ ДОКУМЕНТ
1 Как обеспечить
эффективное
распределение
обязанностей и
справедливое/
объективное
вознаграждение
за труд.
Дублирование профессиональных
функций.
Нет четкого распределения
ответственности.
Несбалансированное рабочее место.
Рациональная
организация трудовой
деятельности
- Положение об аттестации.
- Программа поддержки инициатив.
- Регулярное анкетирование
- Программа управления качеством
трудовой жизни персонала
2 Как уменьшить
число межлич-
ностных
и межгрупповых
конфликтов?
Потери рабочего времени.
Неблагоприятная социальная
атмосфера.
Нездоровое соперничество.
Сплоченность и
благоприятный
социально-
психологический
климат.
- Программа развития каналов
коммуникации в организации.
- Программа оценки и создания
благоприятного социально-
психологического климата
3 Как защитить
организацию
в случае
ухода/потери
ведущих
специалистов
и менеджеров?
Уход или распад сложившейся
команды. Потеря клиентов,
связанных с ушедшим специалистом.
Усиление конкурентов,
переманивших специалиста.
«Дурной» пример для оставшихся.
Внедрение системы
дублеров на ключевые
должности
- Программа формирования команды/
кадрового ядра организации.
- Ротация кадров
4 Отсутствие
согласованности
в кадровой
политике.
Множество локальных актов,
регламентирующих работу с
персоналом. Недостаточная
информированность работников об
их правах и возможностях в
Интеграция кадровых
мероприятий в единую
согласованную
систему. Определение
приоритетных
направлений в работе
с персоналом.
- Стратегия управления персоналом
- Положение о персонале.

32
Инструменты УЧР: стратегия УЧР и кадровая
политика
Инструменты анализа и оценки
проблем
Инструменты решения проблем
1) Обзор заработных плат на рынке
труда
2) Обзор вакансий на рынке труда
3) Мониторинг социально-
демографической ситуации в
регионе
4) Методика диагностики
организационной культуры Куина-
Камерона
5) Обзор кадровых стратегий
российских и западных компаний -
Бенчмаркинг
6) Измерение индекса ЦОЕ
7) Концепция предотвращения ущерба
1) Положение о персонале
2) Коллективный трудовой договор
3) Модель обучающейся организации
4) Стратегия кайдзен
5) Концепция найма
6) Социальная политика
7) Политика отношения к ошибкам

Логика построения курса
К
Л
И
Е
Н
Т
О
О
Р
И
Е
Н
Т
И
Р
О
В
А
Н
Н
О
С
Т
Ь
С
Н
И
Ж
Е
Н
И
Е
И
З
Д
Е
Р
Ж
Е
К
И
Н
Н
О
В
А
Ц
И
О
Н
Н
Ы
Е
З
А
Д
А
Ч
И
Приоритеты
стратегического УЧР:
Эффективная организация
работы (могу)
Другие направления
кадровой политики:
1) Компетенции людей,
(умею)
2) Каждый знает, что он
должен делать и чего не
должен (знаю)
3) Высокая мотивация
(хочу)
стратегического
УЧР:
Компетенции людей
(умею)
1)) Каждый знает,
что он должен
делать и чего не
2) Эффективная
организация работы,
(могу)
3) Высокая
мотивация (хочу)
стратегического
УЧР:
Высокая мотивация
людей (хочу)
1) Компетенции
людей (умею)
2) Каждый знает,
что он должен
делать и чего не
3) Эффективная
организация работы
(могу)

Тема 1. Стратегическое УЧР:
проблемы, ошибки
Основные вопросы:
1. Понимание Стратегического УЧР
2. Стратегическое УЧР на основе стратегических
целей организации
3. Работа с практической ситуацией
Не получится ли так, что, заменив человека, мы
получим ту же проблему и с новым работником.
Может быть причина не в личности, а в
организации работы

35
 Введение
• Один менеджер выразился так: «Наш
процесс планирования походит на ритуалы
примитивного племени – множество
танцев, сотрясания перьями и стучания в
бубен. Никто толком не понимает, зачем
мы это делаем, но есть какая-то
мистическая надежда, что из этого
должно получиться что-то хорошее.»
• Настоящая стратегия разрабатывается
вовсе не специальных конференц-залах во
время формальных совещаний, а, напротив,
во время дискуссий, в рабочих группах, в
момент спонтанных рефлексий и полета
мысли. Компании, достигшие успеха,
использовали стратегические сессии не
столько для выработки стратегии, сколько
для подготовки умов к ее реализации.
(Генри Минцберг)

• Стратегия – это паттерн, или план,
интегрирующий главные цели
организации, ее политику и
действия в некое согласованное
целое. Правильно
сформулированная стратегия
позволяет упорядочивать и
распределять всегда в той или иной
мере ограниченные ресурсы
организации предельно
эффективным и единственно
верным образом на основе
внутренней компетентности,
предвидения изменений во
внешней среде и учета возможных
контрдействий оппонентов.
• Тактика – это краткосрочные,
адаптивные, активно интерактивные
действия, используемые для
достижения своих целей
противостоящими друг другу силами
во время столкновения.
36
 Определение ключевых понятий
• .
Джеймс Брайан Куинн. Стратегии перемен
//из кн. Стратегический процесс
Стратегические решения определяют
общее направление развития
организации и ее жизнеспособность
перед лицом прогнозируемых,
непредсказуемых, а также вообще
неизвестных на данный момент
событий, которые могут произойти в
его значимом окружении. Именно они
очерчивают реальные задачи
предприятия, помогают определить
границы, внутри которых
разворачивается его деятельность,
предписывают виды и объем
привлекаемых для решения задач
ресурсов и принципиальные паттерны
их аллокации. От них завнасколько
верно с учетом имеющихся ресурсов
сориентированы основные исит,
усилия.

37
 Определение ключевых понятий
• Цели определяют, какие
результаты и когда должны
быть достигнуты.
• Политика есть правила или
директивы, определяющие
границы действий организации.
• Программы определяют
направленную на достижение
главных целей пошаговую
последовательность действий.
Джеймс Брайан Куинн. Стратегии перемен
//из кн. Стратегический процесс

38 38
Методы и модели
Построение стратегии УЧР
с использованием приема
«Центрирование на задаче»
Стратегия инновационного развития
Управление
КТЖ
Профессиональное
развитие
персонала
развитие
персонала
Мотивация Управление
КТЖ
Мотивация
Стратегия лидерства в издержках
Стратегия CRM
развитие персонала
Мотивация
Управление
КТЖ

39
Стратегические подходы в УЧР
ЧТО ЕСТЬ СТРАТЕГИЯ УЧР
Стратегия управления человеческими ресурсами – это…
• …«Согласование образа человека, работы и организации сегодня и в
будущем»
• … Инструмент интеграции мероприятий по УЧР в организации
• … Совокупность организационных действий, осуществляемых по
отношению к персоналу лицами, принимающими управленческие
решения, и ориентированных на долгосрочные целевые установки
… часть организационной стратегии (стратегия -
умение организовать силы для победы над противником и
создавать единую систему всеобъемлющего управления)
… действия, направленные на изменение
установок, мотивации, квалификации. поэтому
носящие долгосрочный характер

40
ЗАЧЕМ НУЖНА СТРАТЕГИЯ УЧР?
Стратегия
УЧР
Обеспечивает
кадровый ресурс
для реализации
стратегии
Согласовывает
интересы
собственников,
наемных
менеджеров
и работников
Регулирует
поведение
на рынке труда
с использованием
конкурентных
преимуществ
Душа… не способна мыслить вне образов.
Аристотель

41
СТРАТЕГИЯ УЧР ДОЛЖНА БЫТЬ
• внутренне целостной
• совместимой со средой
• сбалансированной по ресурсам
• реальной
• в меру рискованной
• органично сочетающей долгосрочные и краткосрочные цели.
Стратегия УЧР включает
• Концепцию (философия: основные положения и принципы)
• Цели
• Приоритетные направления
• Программы Скрести ужа с ежом –
получишь колючую
проволку…

Kane B. & Palmer I.(University of Technology, Sydney,
Australia), Strategic HRM or managing the employment
relationship?International Journal of Manpower,Vol.16
No 5/6,1995,pp.6-21
• Only a minority of organizations appear to have adopted the major of elements
of a strategic approach to HRM.
• For example, in recent survey responded to by 377 Australian managers,
employees and HRM staff, only 33% believed their organization’s HRM policies
and practices adopted a long-term perspective, only 37% saw HRM policies and
practices in various areas of HRM as closely integrated, and only 43% saw these
policies and practices as designed in line with the organization’s strategy and
objectives (1994)
• …significant “gaps” between strategic prescriptions and actual practice…
42

A basic model of strategic HRM (Figure1)
43
Organizational mission, purpose,
actions of corporate
headquarters
Human resource
management strategy
Human resource
management policies
and practices
Analysis of the
internal
environment
Analysis of the
external
environment
Organizational
strategy and
objectives

What determines HRM police and practice:
3 perspectives as determinants
44
The structural functionalism perspective,
which suggests that HRM departments and their activities
are a result of organizational growth and/or the need to perform activities
which require specialists
The strategy contingency perspective,
which sees HRM as reaction to critical external pressures
such as legal requirements and union activity
The strategic HRM perspective,
where HRM activities are designed
to foster the achievement of the organization's objectives

An employment relations model
(alternative to the strategic HRM model)
45
Organizational mission and purpose,
Strategy and objectives,
Actions of corporate headquarters,
Human resource
management strategy
Training and staff development
Pay and benefits
Recruitment and selection
Industrial relations
Staffing levels
Career development
Staff appraisal
Pressures
from the external
environment
Pressures
from the internal
environment
Knowledge and experience of
human resource management staff

Conclusions - Заключение
 This may indicate that most HR managers in
Australia are not taking the proactive,
strategic role which they are often urged to
adopt.
 In terms of the implications of this study for
practitioners, academics and students in HRM
and industrial relations fields, it would seem
at best premature to assume that a new era
dominated by strategic HRM, has actually
occurred.
 Although a minority of organizations in this
study seemed to be making some use of
strategic HEM approach, this would appear to
have become an additional aspect of the
more complex process of managing the
employment relationship rather than a
substitute for it.
 Это подтверждает, что большинство
менеджеров УЧР в Австралии не
выполняют проактивной
стратегической роли, которую их
часто побуждают осваивать.
 Результаты исследования таковы, что
несколько преждевременно
утверждать, что новая эпоха
доминирования стратегического УЧР
уже наступила.
 Хотя немногие организации
используют стратегический подход в
УЧР, он становится дополнительной
частью сложного процесса
управления трудовыми
отношениями, а не подменяет его
вовсе.
заключени 46

Types of influence and areas of impact
Степень воздействия и области влияния
N Влияние на УЧР /Influences
on HRM
Обучен
и разв.
Плата и
бнусы
Найм и
отбор
Произв.
Отнош.
Уровни
персон.
Развит.к
арьер
Оценка
персон.
TOTALв
сего
Изменения в междунар.
экономике
0 3 2 0 5 1 2 13
Изменения в технологии 8 3 3 0 2 1 0 17
Изменения в национальной
экономике
2 5 5 0 5 0 0 17
Особенности производства 4 6 4 3 1 2 0 20
Законодательное
регулирование
6 2 3 11 1 0 0 23
Действия профсоюза 2 4 1 11 0 0 2 20
Действия конкурентов 4 7 5 2 2 2 0 22
Организационная стратегия
и цели
4 2 2 0 2 2 2 14
История, традиции,
прошлые практики
0 1 1 5 0 3 1 11
Предпочтения линейных
руководителей
5 1 3 2 0 0 1 12
Влияние всей стратегии УЧР
в целом
3 3 4 1 0 0 1 12
47

Types of influence and areas of impact
Степень воздействия и области влияния
N Влияние на УЧР /Influences
on HRM
Обучен
и разв.
Плата и
бнусы
Найм и
отбор
Произв.
Отнош.
Уровни
персон.
Развит.к
арьер
Оценка
персон.
TOTALв
сего
Национальная культура и
традиции National
culture/traditions
1 1 0 1 1 0 1 5
Миссия и видение 4 1 2 0 2 0 1 10
Действия корпоративных
совета
0 3 1 0 2 1 0 7
Размер организации 2 2 1 1 0 2 1 9
Структура организации 2 2 2 0 1 2 0 9
Приоритеты топ-
менеджмента
2 1 1 0 0 0 1 5
Вопросы власти и политики 1 3 1 0 1 2 0 8
Теория Учр и исследования 4 0 1 0 0 0 0 5
Образование и тренинги в
сфере
5 0 1 1 0 0 1 8
Профессиональные
1 1 0 1 0 0 0 3
Note N=26-27 items except actions of corporate headquarters, for which N=2248

The scale ranges
from 1=no impact
through 5=great impact:
1) Законодательство 4,19
2) Организационные стратегия и цели – 3,85
3) Особенности производственного сектора 3,85
4) Приоритеты топ-менеджеров (3,67)
5) Действия корпоративных советов (3,30)
6) Организационные миссия и видение (3,30)
7) Соображения политики и власти (3,19)
8) История, традиции и устоявшиеся практики (3,15)
9) Действия пофосюзов (3,08)
10) Опыт отдела Учр в других организациях (3,08)
49

1.Стратегические
цели :
1.1. По каким
показателям
будет
оцениваться/
измеряться
эффективность
стратегических
действий?
2.Стратегические
намерения:
2.1.Высокая мотивация
людей на достижение
(хочу)
2.2.Компетенции людей,
достаточные для
достижения
(умею)
2.3.Эффективная
организация работы,
оптимальная расстановка
персонала, достаточность
ресурсов на рабочих
местах (могу)
2.4.Каждый знает, что он
должен делать и чего не
3. Стратегическое
воодушевление:
3.1.Как донести
это до людей?
3.2.Как
предупредить/
избежать низшего
уровня
исполнения –
н.у.и.?
(н.у.и. – это такая
минимальная
отдача, которая
еще не дает
основания
руководству делать
замечания или
применять санкции)
Управленческие задачи при разработке
стратегического УЧР

Эффективность
политики мотивации
персонала
Прогулы
Текучесть кадров
Удовлетворенность
работой
Единство целей
Социальная атмосфера
Ориентация на успех
Простои оборудования
(за счет неявки на
работу, пьянства и др.)
управления развитием
персонала
Соответствие
требуемой и
реальной
компетентности
персонала
Соответствие целей
развития
организации и целей
профессионального
развития персонала
организации рабочей
среды и работы персонала
ущерб, связанный с
неблагоприятными
условиями труда,
стрессовыми ситуациями,
неблагоприятным
графиком работы,
перегрузками
ущерб, наносимый
здоровью
личности
конфликтность/сплоченность
Показатели эффективности
стратегического УЧР (примеры)

Экономические:
1) Стабильный рост финансовых показателей 2) Эффективность 3) Рост
4) Прибыль 5) Качество 6) Продуктивность
Организационные:
1) Стабильность организационной структуры и функционирования
2) Происшествия 3) Гибкость/адаптация 4) Планирование и постановка
целей 5) Информация и связь 6) Репутация организации на рынке и у
партнеров
Социальные:
1) Репутация организации на рынке труда как работодателя- оценка
рабочего места (профиль должности); 2) Рабочее время (время на отдых и
на выполнение производственных операций); 3) Число происшествий
(отказов, аварий); 4) Степень рабочей нагрузки (физической и умственной)
Интегральные показатели эффективности
стратегического УЧР

оОтрицательные моменты,
которые следует предотвращать
Ущерб, наносимый
обществу
здоровью работников
репутации организации
Преимущества,
которые следует реализовать
Дополнительные
конкурентные
преимущества работодателя
Дополнительные конкурентные
преимущества работодателя
для персонала
Дополнительная
нематериальная мотивация
Цели и Показатели эффективности
Схема оценки социальной эффективности

ущерб, связанный с
неблагоприятными
условиями труда на
рабочем месте
• стрессовые
ситуации,
• неблагоприятный
график рабочего
времени,
• интеллектуальные
и физические
перегрузки
• интеллектуальные
и физические
недогрузки
здоровью
• соматические
расстройства
• психосоматические
заболевания,
• несчастные случаи
на работе
• ранняя
инвалидность
• производственные
вредности
личности
• снижение
способностей,
• апатия в свободное
от работы время,
• алкоголизм и др
• профессиональная
стагнация
• карьерный тупик
• трудоголизм
Оценка социальной эффективности:
концепция предотвращения ущерба

1) гарантированное
существование,
обеспечение надлежащего
жизненного уровня
(надежное рабочее место,
соответствующая
заработная плата,
социальные услуги)
2) определенная
степень свободы и
самостоятельности
(возможность
принимать решения,
определенная сфера
задач, методика их
выполнения и
интенсивность
работы, рабочее
время и др.);
5)реализация/развитие
индивидуальных
способностей
4) признание,
успех, влияние
(на предприятии
и за его
пределами);
3) социальный
контакт и
приятный климат
в организации
(возможности для
коммуникации)
6) относительная
бесконфликтность в
отношениях с начальством и
коллегами, а также
возможности разрешения
конфликтов при
противоречиях интересов
Оценка социальной эффективности:
конкурентные преимущества работодателя

56
Актуальные проблемы
Проблемные вопросы по теме
• По каким показателям может оцениваться
вклад разных категорий работников в
достижение стратегических целей?
• На что непосредственно могут влиять своими
действиями (или бездействием) работники в
организации?
• Как влияет на стратегическое развитие каждая
группа работников?

57
3. Стратегическое воодушевление:
3.1.Как донести это до людей?
Футбольные уроки
• Если посмотреть на успехи сборной России шире, то из этих
сражений можно извлечь важные – и не только спортивные - уроки.
• Урок первый. Любое дело можно организовать, если четко
сформулировать цель, найти лидера, уйти от коррупции и
кумовства.
• Урок второй. Когда Хиддинку назначили зарплату, многие
возмущались. как же так? Нашим-то ведь столько не платят! А он –
чужак и получает такие бешеные деньги. Но опыт показывает, что,
если хотим сделать хорошее дело, денег жалеть не надо.
• Урок третий. Любое начинание требует мощной пропагандистской
компании. За нашу сборную сегодня болеют даже те, кто не знает,
что такое офсайт или плей-офф. Люди радуются тому, что наши
побеждают и добиваются результатов. Многие стали разучивать
слова гимна. Поэтому любую задачу например, экономическую
реформу, нужно подавать таким же образом.
Николай Зятьков,
гл.редактор газеты «Аргументы и факты»

58
 3. Стратегическое воодушевление:
3.1.Как донести это до людей? Для чего?
Вообразите, что представляла бы из себя игра в шахматы, если бы деревянные фигуры
обладали страстями и разумом, пусть ограниченным, но изворотливым: если бы вы не
знали не только, как поведет себя «войско» противника, но ваше собственное; что если бы
ваш конь самым коварным образом перепрыгивал с одной клетки на другую; если бы ваша
ладья, невзирая на рокировку, вновь переместилась на исходную позицию; а ваши пешки,
ненавидя вас просто за то, что они всего лишь пешки, вдруг разом подставились бы под
бой противника, так что в итоге вы неожиданно-негаданно получаете мат? Возможно, вы
самый высоколобый, осторожный, предусмотрительный игрок, но где гарантия, что вас не
побьют вши же пешки? Даже очень вероятно, что вы будете биты, раз вы самонадеянно
полагаетесь лишь на математическую смекалку и без должного уважения относитесь к
своим эмоциям.
Джордж Эиот, «Феликс Холт, радикал»
(из кн. «Школы стратегий»)
The goal of a strategic planning process should not be to make strategy but to build prepared minds
that are capable of making sound strategic decisions. / Цель процесса стратегического
планирования – не столько определить стратегию, сколько подготовить сознание, умы
людей к тому, чтобы быть способными претворить в жизнь стратегические решения.
(The Real Value of Strategic Planning,
by S. Kaplan and E. D. Beinchoker,
Management Review, winter,2003

59
Стратегическое УЧР на основе
стратегических целей организации
КАК?
ЧТО?
1. Создание сильного
центра
2. Вовлечение всего
персонала
1.Клиентоориентиро
ванность
1.1. Ориентация на
клиента
1.2. Практика «Внутренний
клиент»
2. Снижение
издержек
2.1. Оптимизация
бизнес-процессов
2.2. Бережливое
производство
3. Развитие
инновационных
подходов
3.1. Матричная
структура
(проекты)
3.2. Обучающаяся
организация
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ:
ЧТО?
1. Клиентоориентированность
2. Снижение издержек
3. Развитие инновационных
подходов
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ СРЕДСТВА:
КАК?
1. Создание «сильного
центра» (мощного кадрового ядра)
2. Вовлечение всего персонала

Стратегическое УЧР для организационной
политики клиентоориентированности:
практика, современные подходы
1. Стратегическое УЧР на основе стратегической
цели: Клиентоориентированность
Стратегические задачи
Иди своей дорогой, и пусть люди говорят, что хотят.
Данте А.

1. Стратегическое УЧР на основе стратегической
цели: Клиентоориентированность
Приоритет
кадровой
политики
• Мотивация персонала на клиентоориентированность:
• Внешний клиент как основной субъект отношений
• Внутренний клиент как основной субъект отношений
Направление
кадровой
политики
• Компетенции, необходимые для обеспечения политики
клиентоориентированности
• Каждый знает, чего он должен делать и чего не должен
Направление
кадровой
политики
• Организация работы, позволяющая эффективно
обслуживать клиента
• Достаточность ресурсов на рабочих местах

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ:
Анализ срывов и рекламаций
Оперативное устранение
организационных срывов
КАЖДЫЙ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ:
Внешний клиент как основной
субъект отношений
КОМПЕТЕНЦИИ:
Клиентоориентированность
(умение строить отношения
по типу «гость – хозяин»)
МОТИВАЦИЯ:
Внутренняя доминирует
над внешней
Цель: эффективные
бизнес-процессы
1.1. Стратегическое УЧР на основе
стратегической цели: Ориентация на клиента

Система работы с внутренними
претензиями
Внутренний клиент - сотрудник, либо
отдел, обеспечивающий некий внутренний
продукт (например: наладчик аппаратуры -
внутренний клиент склада, склад -
внутренний клиент транспортного цеха)
Знание и умение работать согласно
практике «Внутренний клиент»
Знание своих внутренних клиентов, их
запросов и своих возможностей
Умение получать и давать обратную связь
(работа с внутренними претензиями)
Оперативность действий
МОТИВАЦИЯ:
Вознаграждение определяется
удовлетворенностью внутренних
клиентов
стратегической цели:
Практика «Внутренний клиент»

Стратегическое УЧР для организационной политики
снижения издержек: практика, современные подходы
1. Технология бережливого производства
2. Кадровая стратегия минимизации
издержек
Данте А.

65
Кто использует lean в России и за рубежом
 Тойота
 Форд
 Дженерал электрик
 Ниссан
 Катерпиллер
 Ксерокс
 Боинг
 В Китае систему используют
более тысячи компаний, в
России – около ста.
 В США 81% предприятий
используют
неинвестиционные принципы
повышения эффективности
производства
 Русал
 ГАЗ
 КамАЗ
 УАЗ
 Северсталь
 Уралмашзаво
 ВСМПО-Ависма
 Автоваз
 Краски ТЕКС (Санкт-Петербург)
 Тойота
 Форд
 Дженерал электрик
 Ниссан
 Катерпиллер
 Ксерокс
 Боинг
 Если Россия не собирается с этим ничего
делать, то все будут ездить на японских
машинах, носить китайскую одежду и
пользоваться европейскими приборами.

66
ПОНЯТИЕ КАЙДЗЕНА
• Процесс постоянных улучшений в любой
сфере жизни: личной, общественной,
домашней, профессиональной
• Философия, рассматривающая борьбу за
непрерывные улучшения как желанную и
гармоничную сама по себе (процесс ради
процесса)
• Постоянное улучшение, означающее
снижение потерь, внедрение инноваций
или новых стандартов

Направление, которое приемлемо при производстве (реализации) товаров массового
потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня
профессионализма, а основной упор делается на количество.
Кадровая стратегия при данных условиях строится на следующих принципах:
 преобладание внешних стимулов (преимущественно материальных) над
мотиваторами;
 измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на
основе индивидуальных критериев оценки;
 предпочтительное использование внешних источников набора персонала (если
рынок труда позволяет нанять дешевых работников);
 минимальные возможности карьерного роста для сотрудников (работник, занявший
определенную ячейку в структуре предприятия, практически не имеет шансов на
продвижение);
 низкая гарантия сохранения занятости;
 жесткая иерархия и «дистанция власти»;
 минимизация вложений в персонал.
Кадровая стратегия минимизации издержек:
общие подходы

Если предприятие не может удовлетворить
свою потребность в работниках за счет
рынка труда (например, готовые
специалисты необходимого профиля стоят
слишком дорого), то кадровая стратегия
должна предусматривать возможность
постоянного внутреннего обучения и
развитие сотрудников до уровня
квалификации, необходимого
предприятию в настоящий момент
времени и в перспективе.
Некоторые предприятия,
применяющие стратегию
минимизации издержек, снижают свои
расходы на персонал за счет экономии
фонда заработной платы и урезания
объема предоставляемых работникам
дополнительных льгот, что
предполагает наличие высокого
уровня текучести.
Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при
котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек
текучести.
К издержкам текучести можно отнести:
расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников;
затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и
увольнений, недополучение прибыли вследствие низкой
производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от
болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.
Кадровая стратегия минимизации издержек:
издержки текучести

Конкурсы профессионального мастерства
Just in time – Главное: срок и порядок
Недопустимо повторение ошибок
«Увидишь рационализатора – убей его»
Дисциплина
Ответственность
Самоконтроль
Любовь к порядку
МОТИВАЦИЯ:
Присвоение почетного звания за соблюдение нормативов
Повышение разряда
Доплата за переход от постоянного контроля к
выборочному
Переход на систему грейдов
Депремирование за
нарушение нормативов затрат и времени
стратегической цели: Оптимизация
бизнес-процессов

РАЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ:
Все практики бережливого производства
Программы поддержки инициатив
Кружки качества
Всегда есть что улучшить.
Лучшее – друг хорошего
Нельзя замалчивать проблемы
Освоение технологии бережливого
Внимательность к деталям
Рациональное мышление
Бережливое отношение к делу
Готовность к работе в команде
МОТИВАЦИЯ: Вознаграждения за
Экономию
Рацпредложения (любые)
Новые идеи по улучшению работы и
рабочего места (работнику +группе +
руководителю)
Цель: снижение
издержек на основе
практики бережливого
стратегической цели: бережливое производство

Стратегическое УЧР для организационной политики
развития инновационных подходов: практика,
современные подходы
1. Построение обучающейся организации
Данте А.

72
Пять "дисциплин" Питера Сенджа
По мнению Питера Сенджа, существует пять "дисциплин", в
которых должен практиковаться каждый сотрудник
организации, чтобы она стала по-настоящему обучающейся:
осознание мыслительных карт и характеристик
усвоения информации людьми
поощрение коллективного
обучения
приобретение и поощрение личного
мастерства
развитие умения видеть перспективы,
созидать лучшее будущее
развитие способности системного
мышления

73
На чем основано управление знанием в организации?
Формализованным:
Информационная система
Центр деловой информации:
Информационные пакеты
Подборка новостей
Навигирование
Опросы
Контроль ведения информации
Менеджеры по коммуникациям
Скрытым:
Внутрикорпоративные
сообщества
Разбор ситуаций
Информационные планерки
Обмен опытом
Система внутренних
преподавателей
Коучинг
Управление знанием

74
 Актуальная проблема: кадровые изменения
Не совершаем ли мы ошибку, повышая специалиста, основываясь на
полученной человеком базе, а не на тех задачах, которые предстоит человеку
выполнить? Ведь успешная работа на прошлой должности не должна являться
поводом для повышения сотрудника.
Стоит ли заставлять готовить себе смену
человека, который обладает уникальными
знаниями, но и в силу этих знаний может быть
чувствует себя незаменимым человеком в
компании и поэтому сохраняет высокую
лояльность организации? Готовив себе смену,
такой сотрудник может потерять чувство , что в
нем нуждаются. И стать менее лояльным

75
Для чего…
… обучаться (цели обучения)
Внешняя
среда
1) PEST-факторы
2) Матрица SWOT-анализа
3) Матрица ВCG
4) Новые конкурентные преимущества
5) Просто что-то совсем новое
6) Необычное
Организация 1) Развитие стержневых компетенций
2) Развитие дополнительных компетенций
3) Освоение новых компетенций
Люди 1) Новые компетенции
2) Изменение отношения
3) Изменение поведения
Я-сам 1) Изменение образа мышления
2) Изменение подходов к проблемам

76
3) Где и как обучаться (матрица для заполнения)
В организации Вне организации
На рабочем
месте, в
рабочее время
Вне рабочего
места
Задание 3

77
3) Где и как обучаться (вариант заполненной
матрицы)
На рабочем
месте, в
рабочее
время
1) Инструктаж
2) Наставничество
3) Проекты
4) Рекламации
5) Бережливое производство
6) Ротация
7) Горизонтальные перемещения
8) ВрИО
9) Делегирование полномочий
10) Ведомственные издания
11) Инструкции, регламенты, нормативные
документы
12) Заключительные интервью
места

78
матрицы)
На рабочем
месте
Вне
рабочего
места
1) Учебный класс: тренинги, учебные курсы
2) Семинары
3) Конференции
4) Кружки качества
5) Круглые столы
6) Мастер-классы
7) Коучинг
8) Конкурсы проф.мастерства
9) Сессии стратегического планирования
10) Объединенные совещания нескольких
структурных подразделений
11) У поставщиков
12) Опросы

79
3) Где и как обучаться (вариант заполненной
матрицы)
На рабочем
месте, в
рабочее
время
1) Командировки
2) Выставки
3) Переговоры
4) Встречи с клиентами
5) Стажировки
6) Фокус-группы
7) Правительственные и государственные
струтуры
8) У партнеров
9) У конкурентов
10) У ветеранов организации (пенсионеры)
11) Конкурентная разведка
места

80
матрицы)
На рабочем
месте
Вне
рабочего
места
1) Бенчмаркинг
2) Отпуск
3) Презентации
4) Конференции
5) Интернет
6) Тренинги
7) Профессиональные клубы
8) Библиотеки
9) Журналы, видео, специализированные издания
10) Биржа контаквтов

81
Кого, когда, чему обучаться
Стаж работы Высшее
звено
Среднее
звено
Кадровый
резерв
Специалисты Рабочие
1 год Вопросительн
ые знаки
Дойные
коровы
2-4 года
5-7 лет Звезды Бенчмаркинг
7-10 лет
10-15 лет
16-20 лет
Свыше 21
года

82
Почему все будут обучаться
Внешняя мотивация
1) Должностная инструкция
2) Рабочие планы
3) Отчеты о работе
Внутренняя мотивация
1) Отбор для обучения:
корпоративное сито
2) Участие в проектах для
профессионального роста
3) Условие
внутриорганизационного
карьерного роста
4) Бонусы за активность,
ориентированные на
индивидуальные ожидания
4) Поддерживающая среда: доступность
ресурсов
5) Стимулирование новых идей и подходов
6) Безопасность и защита авторства

Руководство принимает решение о
создании проектных групп (команд)
Проводится конкурсный отбор для участия
в инновационных проектах
Дополнительное вознаграждение и льготы
за сложность работы
Для новых технологий требуется новая
среда
Сопротивление изменениям не
приветствуется: Думай как поддержать
новую идею, а не как ей
противодействовать
Готовность к изменениям, открытость к
новому, гибкость
Умение работать в команде
Толерантность к изменениям
МОТИВАЦИЯ:
Конкурсный отбор в инновационные
проекты
Обучение новым технологиям
Участие в проектах как условие
карьерного роста
Цель: инновационное
развитие
стратегической цели: Матричная структура
организации (проекты)

Создание групп для изучения опыта других компаний
Интернет, журналы
Обучение стратегическому бодрствованию инженерно-
технический персонал
Обучение ин.яз.
Изучаем интересы
потребителей
Непрерывные изменения как образ
жизни
За ошибки не наказывают
Думай, что можно привнести в компанию
извне
Знание модели обучающейся организации
Умение и готовность учиться новому
Инициативность
Любознательность
Эрудированность
МОТИВАЦИЯ:
Доплата за знания
Вознаграждение за идею (работник +
руководитель)
Командировки на выставки и презентации
Командировки на другие предприятия
Цель: создание
обучающейся
стратегической цели: Обучающаяся организация

Заключение.
Стратегическое УЧР : сравнение подходов
Данте А.

86
Высокая мотивация людей на достижение
стратегических целей (хочу)
КАК?
ЧТО?
1. Создание сильного центра 2. Развитие инициативного
поведения
1.Стратегия
инноваций
 Конкурсный отбор в
инновационные проекты
 Обучение новым технологиям
 Участие в проектах как
условие карьерного роста
 Доплата за знания
 Вознаграждение за идею
(работник + руководитель)
 Командировки на выставки и
презентации
 Командировки на другие
предприятия
2. Стратегия
лидерства в
издержках
 Присвоение почетного звания
за соблюдение нормативов
 Повышение разряда
 Доплата за переход от
постоянного контроля к
выборочному
 Переход на систему грейдов
Депремирование за
нарушение нормативов затрат и
времени
 Вознаграждения за
Экономию
Рацпредложения (любые)
Новые идеи по улучшению
работы и рабочего места
(работнику +группе +
руководителю)

87
Компетенции людей, достаточные для
достижения стратегических целей (умею)
КАК?
ЧТО?
центра
2. Развитие инициативного
поведения
инноваций
 Готовность к
изменениям,
открытость к
новому, гибкость
 Умение работать в
команде
 Толерантность к
изменениям
 Знание модели обучающейся
 Умение и готовность учиться
новому
 Инициативность
 Любознательность
 Эрудированность
издержках
 Дисциплина
 Ответственность
 Самоконтроль
 Любовь к порядку
 Освоение технологии
бережливого производства
Внимательность к деталям
 Рациональное мышление
 Бережливое отношение к делу
 Готовность к работе в команде

88
Эффективная организация работы, оптимальная
расстановка персонала, достаточность ресурсов на
рабочих местах (могу)
КАК?
ЧТО?
центра
поведения
инноваций
 Руководство принимает
решение о создании
проектных групп (команд)
 Проводится конкурсный
отбор для участия в
инновационных проектах
Дополнительное
вознаграждение и льготы
за сложность работы
 Создание групп для
изучения опыта других
компаний
 Интернет, журналы
 Обучение стратегическому
бодрствованию инженерно-
технический персонал
 Обучение ин.яз.
 Изучаем интересы
потребителей
издержках
 Конкурсы
профессионального
мастерства
 Программы поддержки
инициатив
 Кружки качества

89
Каждый знает, что он должен делать и чего не
КАК?
ЧТО?
центра
поведения
инноваций
 Для новых технологий
требуется новая среда
 Сопротивление
изменениям не
приветствуется: Думай как
поддержать новую идею, а
не как ей
противодействовать
 Непрерывные изменения
как образ жизни
За ошибки не наказывают
 Думай, что можно
привнести в компанию извне
издержках
 Just in time – Главное:
срок и порядок
 Недопустимо
повторение ошибок
 «Увидишь
рационализатора – убей
его»
 Всегда есть что улучшить.
 Лучшее – друг хорошего
 Нельзя замалчивать
проблемы

90
Инструменты УЧР: стратегия УЧР и кадровая
политика
Инструменты анализа и оценки
проблем
Инструменты решения проблем
1) Обзор заработных плат на рынке
труда
2) Обзор вакансий на рынке труда
3) Мониторинг социально-
демографической ситуации в
регионе
4) Методика диагностики
организационной культуры Куина-
Камерона
5) Обзор кадровых стратегий
российских и западных компаний -
Бенчмаркинг
6) Измерение индекса ЦОЕ
7) Концепция предотвращения ущерба
1) Положение о персонале
2) Коллективный трудовой договор
3) Модель обучающейся организации
4) Стратегия кайдзен
5) Концепция найма
6) Социальная политика
7) Политика отношения к ошибкам

ас презентация стратегического учр

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

Similaire à ас презентация стратегического учр

Similaire à ас презентация стратегического учр (20)

Plus de Файруза исмагилова

Plus de Файруза исмагилова (20)

ас презентация стратегического учр