1. Busines s In n o v a tio n Pr actice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
Centralità del cliente
quattro errori di “visione”
1. espansione senza limiti
2. siamo i migliori del settore
3. i bassi costi di produzione ci salveranno
4. gli esisti delle nostre iniziative sono prevedibili
le cure
www.istud.it
non occorre essere in America
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente

2. Business Innovation Practice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
Marketing myopia
Nel 1960 Theodore Levitt, professore di La crescita del benessere e
Marketing ad Harvard, analizzando le l’apertura di nuovi mercati
strategie e le scelte di mercato delle garantirà la crescita del
maggiori industrie del suo tempo, business
osservava come i manager e i marketer,
presi dall’intensità del loro lavoro e dai Se rimaniamo i migliori nel
meccanismi dell’impresa, tendessero a nostro settore, il nostro
perdere di vista che la ragione stessa successo continuerà
dell’esistenza dell’impresa è la
soddisfazione del cliente. La riduzione dei costi farà
ampliare il mercato e le
Levitt identifico quattro errori di “miopia”, vendite
che rimangono purtroppo attuali anche
dopo 50 anni. Le cure però sono più Ogni mossa che facciamo
chiare di quanto non fossero cinquanta sul mercato deve essere
anni fa. valutata e i suoi risultati
Ecco i 4 errori descritti nell’originale previsti da opportune
articolo pubblicato sulla HBR di febbraio ricerche
del 1960:
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente

3. Business Innovation Practice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
Il mercato si può sempre espandere?
I clienti evolvono in termini di aspettative (che crescono), di
disponibilità a pagare (che cala) e di interessi e priorità (che
cambiano)
I concorrenti nel nostro settore diventano più bravi, imitano la
nostra offerta, e molti competono solo sui prezzi riducendo il
valore percepito di ciò che offriamo e del mercato
Nuove idee e nuove alternative emergono anche in settori limitrofi
che competono con la nostra proposta per l’attenzione e le
risorse economiche dei clienti
I modelli di business, anche se di successo, non durano per
sempre, l’espansione non sempre genera profitti
Storie: le automobili
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente

4. Business Innovation Practice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
Oltre ad espandere il mercato, dobbiamo
aggiornare il modo in cui realizziamo la nostra
proposta di valore
Amazon, impresa nata in US, ora fa quasi
metà del suo business fuori dagli Stati Uniti
Nel giro di pochi anni ha sviluppato un
fatturato di quasi 4 volte quello della più
grossa catena di librerie degli Stati Uniti,
con utili quasi 10 volte più alti
Ma non si ferma al suo modello di
successo: è stata la prima azienda a
scommettere sugli e-book e sulla vendita di
libri in formato elettronico
Poco dopo il lancio dell’e-book, ha iniziato
a dare gratis il software per la lettura dei
suoi libri
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente

5. Business Innovation Practice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
Essere i migliori nel nostro settore è una
garanzia di successo?
Le imprese sono troppo focalizzate sui propri prodotti, mentre al
cliente non importa del prodotto in se, importa quello che i
prodotti/servizi devono aiutarlo a fare, a sentirsi o a esprimere
Non basta migliorare i computer se la gente usa sempre di più gli
smart phone, non basta fare dei begli impianti stereo se la gente
usa gli MP3, non basta fare le merendine più buone se la gente
ne mangia sempre di meno, non basta fare dei mobili per la
cucina se la maggioranza delle case è di 70 metri quadri
Dobbiamo imparare a focalizzarci sul cliente, ad esprimere con
parole sue che cosa deve fare con il nostro prodotto e come si
vuole sentire nell’usarlo, a offrire un prodotto che lo aiuta a farlo
Storie: l’esportazione del cibo Italiano (o del vino Australiano)
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente

6. Business Innovation Practice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
Se per soddisfare i clienti occorre uscire dalla
definizione ristretta del nostro settore, usciamo
e creiamoci una nuova competenza
Hilti, leader mondiale negli attrezzi per cantiere
si è accorta che gli attrezzi in se stavano
perdendo di interesse per i clienti, che ormai
non avevano bisogno di migliore qualità ed
erano soprattutto preoccupati per i costi.
Ha creato un nuovo “prodotto”, la gestione del
parco attrezzi, che risponde alla necessità del
cliente di avere sempre tutti gli attrezzi che
servono, in buono stato e disponibili
Per far questo ha aggiornato le sue
competenze e creato un nuovo modo di fare
business, ha comunicato in modo semplice e
chiaro
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente

7. Business Innovation Practice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
La riduzione dei costi continuerà ad ampliare il
mercato?
La riduzione dei costi attraverso la produzione di massa è stato il
meccanismo che ha permesso la diffusione dell’automobile e di
molti altri prodotti e servizi
Ma non funziona sempre così, quando l’aumento dell’offerta
abbassa il valore percepito del prodotto (o l’aumento dell’offerta
supera la domanda), alla fine, anche considerando i risparmi
della produzione di massa, i prezzi non sono più sufficienti a
creare i margini necessari per sostenere il business
Anche se Rayanair surclassa in termini di efficienza le normali
compagnie aeree (ha 9000 passeggeri per dipendente in un
anno, verso meno di 1000 della maggior parte delle compagnie
tradizionali), ha un margine netto del 3% in decrescita, e un
numero stabile di passeggeri
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8. Business Innovation Practice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
Dobbiamo creare ragioni importanti per
mantenere i prezzi al giusto livello e permettere
progressi sostanziali nello sviluppo dell’offerta
Starbucks, guidato dall’imperativo della
crescita e dell’efficienza ha allargato la
propria offerta a location non in linea
con i suoi valori, e assunto persone che
non gestivano il rapporto con i clienti
come i baristi dell’inizio
Lo stesso ampliamento dell’offerta ha
avuto un effetto di diluizione sul valore
percepito del prodotto/esperienza e ha
messo in crisi il modello di business
Starbucks ha dovuto chiudere centinaia
di negozi e focalizzarsi su nuove storie e
nuovi prodotti per ritornare ad un livello
di offerta che non deludesse i clienti
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente

9. Business Innovation Practice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
Le mosse sul mercato si possono sempre
valutare in anticipo?
Quando si chiede alle persone che cosa desiderano da
un’automobile, le rispose per lo più riguardano l’automobile, e
derivano dall’osservazione delle automobili come sono oggi (per
molti consumatori, peraltro, il desiderio è di non avere bisogno
dell’automobile!)
Difficilmente questo processo porta a definire un offerta veramente
nuova, ma piuttosto solo al miglioramento incrementale dell’offerta
attuale (che, già nel 1960, aveva lo scopo principale di saturare gli
impianti, non di proporre un offerta veramente nuova e diversa ai
clienti)
Le ricerche tradizionali generalmente non giustificheranno
l’introduzione di cose veramente nuove (pensate di chiedere a un
consumatore del 1960 se avresse comprato tutto l’anno un
piccolo uovo di Pasqua con sorpresa al suo bambino)
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente

10. Business Innovation Practice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
Osserviamo i clienti e cerchiamo di sorprenderli
con idee ed esperienze nuove, creando nuove
aspettative e soddisfazione
Nintendo ha ridefinito cosa vuol dire giocare,
usando una tecnologia che tutti i maggiori
concorrenti conoscevano e avevano scartato
Chiedere ai consumatori delle console
tradizionali cosa desiderano dalla loro
console avrebbe portato (e in effetti ha
portato) a console sempre più potenti e con
hardware costoso, e con margini sempre più
bassi
Nintendo ha avuto il coraggio di fare una
cosa sorprendente, che ha coinvolto nel
mercato anche clienti che prima non
avrebbero mai pensato di esserci
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente

11. Business Innovation Practice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
Non occorre essere a Cuppertino, CA
Per concentrarsi sul cliente e non sul prodotto (e far crescere il
proprio business) non occorre essere una mega azienda
Americana o Giapponese
Ci sono molti esempi vicino a noi, ecco quattro esempi:
Un’azienda di display focalizzata sui cristalli liquidi che sviluppa una
tecnologia completamente diversa dai cristalli liquidi
Una casa editrice professionale che lancia per prima dei servizi
interent e dei software gestionali per i suoi clienti
Un produttore di cosmetici per conto terzi che diventa più esperto
di consumatori di quanto non siano i suoi grandi committenti
Una ditta di prodotti per l’igiene personale che sfida le
multinazionali con un prodotto di largo consumo innovativo
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente

12. Business Innovation Practice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
Conclusioni
Per uscire dalla crisi non basta “tenere duro”, non è sufficiente
ridurre i costi e ristrutturare il debito, e non è assolutamente
sufficiente continuare a fare quello che abbiamo sempre fatto
Per uscire dalla crisi non possiamo concentrarci su noi stessi,
sul nostro prodotto, sul nostro guadagno e sulla nostra
organizzazione
Solo se osserviamo veramente i nostri clienti (vecchi e nuovi) e
cerchiamo di capire cosa devono veramente fare e che valore
può loro offrire la nostra proposta al di la del prodotto stesso,
riusciremo a sostenere le nostre imprese e la nostra economia
Come diceva Levitt 50 anni fa, dobbiamo pensare e vivere
l‘impresa come un organismo il cui fine è la creazione di clienti
soddisfatti e - occorre aggiungere oggi - la creazione di valore
in modo duraturo per la società in cui vive e per tutti gli attori
del processo economico
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente

13. Business Innovation Practice
Marketing, innovazione e modelli di business sostenibili
Grazie
Renzo Rizzo è docente e direttore della practice Business Innovation alla
Business School Fondazione ISTUD; oltre alla docenza conduce progetti di
marketing strategico, di innovazione e di sviluppo del business. E’
contattabile su Linkedin o presso la Fondazione ISTUD
Renzo Rizzo, Marketing Club 3-2010 centralità del cliente