1. Le Management de
transition pour la Gestion
des services IT
Orateur
Société Orateur
Sponsor/Partenaire
Référent itSMF France
Frédéric– BASROGER - DSI
Conseil Général de la Manche / Manche Numérique
Amettis
Florence Pétard (Administrateur)
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la société du présentateur
dans ce bloc texte
Le Management de transition pour la Gestion des Services IT
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2. Le management de transition pour la
Gestion des services IT
Introduction
Le Conseil Générale de la Manche et Manche
Numérique.
Contexte 2012-2013 et perspectives.
Le management de transition
Pourquoi ?
Comment ?
Bilan
Bénéfices de la démarche.
Clés du succès.
Vers l’harmonie des Services
26 nov. 2013 – Cœur Défense 92
Le Management de transition pour la Gestion des Services IT
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3. Le Conseil Générale de la Manche et Manche
Numérique.
Le Conseil Générale de la Manche :
2 600 agents,
une DSI de 39 pers (Telecom fixe et mobile, infra, Serveurs,
appli, postes de travail, ServiceDesk),
3000 postes de travail, 200 applications,
54 collèges, plusieurs dizaines d’associations et syndicats
mixtes.
8m€ de budget DSI.
Syndicat Mixte Manche Numérique :
40 personnes,
Déploiement et exploitation du réseau fibré de la Manche,
Un cloud communautaire,
550 adhérents (collectivités locales, Com-Com, syndicats…).
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4. Contexte 2013
Des enjeux stratégiques et tactiques :
Développement de l’économie, du tourisme, et de l’éducation avec le support du
numérique.
Amélioration et simplification du service public sur le transport et le social.
Acte III de la décentralisation, Loi Peillon.
RGS, dématérialisation des achats publics, de la chaine comptable..
Fusion des laboratoires de la région.
Réduction des budgets de 15%, une volonté forte de mutualisation des ressources.
Une orientation vers le service pour une maitrise de la qualité et des couts.
VS
Etat des lieux :
Une carence de DSI depuis 2 ans.
Une ré-organisation non aboutie de la DSI en 2011.
Un contexte social difficile. Une image très dégradées en interne.
Pas d’engagements de niveaux de services, ni de catalogue.
Réactivité faible et couts élevés. Centralisation partielle des budgets. Encore beaucoup
d’autonomie coté métier.
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5. Perspectives
Faire atterrir la nouvelle organisation.
Recruter un DSI.
Mutualiser la DSI du CG avec Manche
Numérique, création de la DUSI.
Poursuivre la transformation vers le service.
Créer Portefeuille et catalogues de service.
Définir et respecter des engagements de niveau de
service.
Monter une offre et une infrastructure Multiservices / Multi-clients sur la base du réseau
fibre et du cloud Manchois.
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6. Le Management de transition
Pourquoi faire appel à un manager de transition dans ce contexte ?
Pour assumer un poste vacant et/ou mener un projet de
transformation.
Bénéficier temporairement d’une compétence externe de haut niveau
en transformation IT permettant de :
Faire un état des lieux objectif sur les disfonctionnements tout en apportant la vue
d’un expert du service et de l’organisation.
Définir la cible et mesurer le Gap.
Organiser la DSI et la mettre sur les rails.
Accompagner le changement et motiver.
Supporter des décisions impopulaires mais nécessaires.
Pour mettre en perspective les changements par rapport au contexte
national.
Pour définir les profils adaptés à l’organisation et préparer l’arrivée
des Managers recrutés ou repositionnés.
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7. Le Management de transition
Quand et Comment utiliser au mieux le management de
transition dans le contexte d’une DSI ?
A trois niveaux :
Management d’entité (Ex : DSI)
Management d’équipe (Ex : Etudes ou production)
Management de processus (Gestion des incidents, des changements…)
A quel moment de la transformation :
Avant
Pour réaliser l’état des lieux, définir la cible et mener la transformation organisationnelle.
Pour gérer la crise (Ex : Départ du précédent manager)
Pendant
Pour accélérer la prise de poste du manager recruté, maintenir l’effort et le cap.
Le manager de transition met en œuvre ce qu’il a conçu.
Après
Pour relayer le management en place sur la durée et sur des chantiers secondaires.
Pour marquer la continuité et la convergence de vue entre le manager de transition et le
manager recruté.
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8. Bénéfices de la démarche pour la DUSI
Rapidement disponible, l’intervenant s’est rendu disponible sous deux semaines. (alors qu’un
recrutement prend plusieurs mois).
Rapidement opérationnel, il a comprit et évaluer les contextes en quelques semaines et a pu
agir rapidement pour gérer la crise.
Meilleure qualification du poste du Manager pour le recrutement. Le manager de transition a
permit de mieux comprendre les besoins des postes de management par rapport à la cible
d’organisation (Pour le recrutement et la formation.)
Déminage en amont des sujets sensibles, Il a su mettre en perspective les changements et les
difficultés, prendre du recul avec les équipes et expliquer le pourquoi et le comment de la
transformation.
Il a immédiatement adopté un fonctionnement en mode projet avec des jalons et des objectifs
datés.
Apporte une expérience particulière par rapport à une situation (en l’occurrence de
transformation vers le service, d’organisation, des processus (ITIL), de RH, de gestion de crise,
de conduite du changement, d’outillage ITSM). Compétences pas forcément disponibles en
interne ou utiles pour un recrutement sur le long terme.
Un accompagnement à plusieurs vitesses en fonction des étapes.
Une véritable implication (il prend les risques du manager et s’engage sur les résultats) et de
l’objectivité (il ne fait pas carrière dans la structure).
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9. Clés du succès
Le sponsorship du manager de transition au plus haut niveau doit
être visible et s’impliquer régulièrement.
Sa mission doit être connue de tous.
Les règles du jeux et la stratégie doivent être clairement établit,
notamment du fait que le manager de transition n’a pas un vrai
rôle hiérarchique.
Lui laisser une certaine autonomie de décision. Ne pas en faire un
bouc-émissaire.
Toujours aller dans le même sens.
Bien mesurer toutes les dimensions du contexte et s’assurer que le
manager de transition saura les gérer (Organisationnel, Technique,
RH, Financier…)
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10. Le bilan
Une organisation définie et en cours de mise en œuvre,
alignée avec la stratégie de la collectivité.
Des résultats rapides et des chantiers long termes
identifiés.
Amélioration du Service Desk, redéfinition de la
méthode projet, mise en œuvre de processus
transverses.
Une vrai mobilisation des équipes autour du projet.
Un planning raccourci, en mode normal la DSI ne se
serait pas transformée aussi vite.
Une prise de poste du DSI et un positionnement des
manager facilité.
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11. L’IT, une sphère nouvelle …
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20 mars 2014 - Cœur Défense 92
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