Planejamento estratégico: história, métodos e desafios

1
Planejamento Estratégico
Brasília, Julho de 2015
Jackson De Toni (moderação)
Oficina de Planejamento
Estratégico

2
• O que é planejamento ? O governo faz planejamento ?
• Um país pode abrir mão do planejamento ?
• Uma empresa pode atuar de forma planejada ?
• Uma economia planejada possui menos democracia
política e social ?
• Planejamento Econômico é o único tipo de
planejamento?
• O processo de planejamento é um procedimento
científico ou político ?
• Quantos métodos de planejamento existem ? Quantos
foram aplicados? Quantos deram certo ?
• A prática do planejamento é monopólio do Estado ?
• Planejar no mundo globalizado é possível ?
• O planejamento é imprescindível ? Há substitutos ?
• Qual planejamento ?

4
História do Planejamento no Setor Público
 Tradição do Planejamento Econômico Cepalino: o Estado
Coordenador e Investidor.
 Planos dos anos 50,60 e 70 marcados pela ausência de
disciplina fiscal, pelo voluntarismo, não formalizados em lei
e dependentes do orçamento monetário.
 Conjuntura de expansão mundial.
 Descolamento entre o planejado e o executado.
 Baseado em outputs e não em outcomes (resultados).
Tradição economicista, vertical e reducionista.
 Planejamento Estratégico = “Planejamento” Econômico.
 4 Fases: (I) planejamento orçamentário, (II)
desenvolvimentista, (III) de estabilização e (IV) “era dos
PPAs”.

5
Planoseconômicos  Relatório Simonsen (1944-45), Missão Cooke (1942-
43), Missão Abbink (1948), Comissão Mista Brasil-
EUA (1951-53) e Plano SALTE (1946).
 Plano de Metas (1956 - 1960)
 Plano Trienal de Desenv. Econ. e Social (1963)
 Plano de Ação Econômica do Governo (1964 – 1967)
 I PND, do milagre à crise. (1968 –1973)
 II PND – fim de um ciclo (1974 – 1977)
 III PND - recessão e estagnação (1980 - 1985)
 Plano Cruzado (1986)
 Plano Bresser (junho/1987)
 Plano Verão (janeiro de 1989)
 Plano Collor (março de 1990)
 Plano Real (1994 -1999)

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As origens do “planejamento”
 Criação do Departamento Administrativo do
Serviço Público (DASP).
 Plano Especial de Obras Públicas e
Aparelhamento da Defesa Nacional, 1939-1943.
 Plano de Obras e Equipamentos, 1944-1948.
 Sempre houve tentativas de racionalização da
ação do Estado (desde o período imperial).
 A prática de planejamento só se converte em
política pública com a transição para a
industrialização pós-trinta.
 O planejamento é epifenômeno da constituição
do aparelho de Estado.

7
 I PPA (1991/1995): vago, improvisado e
burocrático (período Collor).
 Quase 96% dos investimentos previstos não foram
executados no período.
 II PPA (1996/1999)
 Plano “econômico” normativo de médio prazo.
 3 Estratégias: construção do Estado moderno, redução
dos desequilíbrios sociais e espaciais e inserção
competitiva.
 Concebe um só cenário, não garante estratégias e
meios de execução, não envolve alta direção do
governo, constrangido pela política do ajuste fiscal.
 Só 20% dos Programas atingem mais de 90% de
execução financeira.
Planejamento Público pós Plano-Real

8
Projeto “Brasil em Ação”
 Lançado em Agosto de 1996: estudo dos “Eixos
Nacionais de Integração e Desenvolvimento”.
 42 Projetos selecionados.
 Gerentes nomeados pelos Ministros.
 Sistema de Informações Gerenciais.
 Modelo “empresarial” de gerenciamento.
 Participação do setor privado em obras de
infra-estrutura.
 Problema central: inexistência de “gestão por
resultados” na Administração Pública.

10
III PPA (2.000/2.003)
 365 Programas, 3.174 ações, 28 macro-objetivos.
 Categoria “Programa” organiza o PPA.
 O Programa dá sentido estratégico ao Orçamento.
 Exclusão de categorias intermediárias.
 Funcional-Programática definida em cada esfera de
governo.
 Os Programas devem identificar Problemas a resolver
(metas, custos e indicadores e produtos).
 Cada meta no Projeto-Atividade tem um produto
especificado, mensurado por indicadores.
 Gestão de Competências e formação intensiva de RH.
 Sistema de monitoramento, avaliação e revisão do Plano.

11
 374 Programas, 4,3 mil ações.
 Elaboração de uma Estratégia Nacional de
Desenvolvimento (além de uma “visão de futuro”).
 Gerente do programa é o gestor da organização, criador
do “coordenador de ação”.
 “PPA móvel”: manutenção do horizonte de 4 anos, maior
impacto dos projetos estruturantes.
 Aprofundamento da dimensão territorial: portfolio
regional e foco em APLs.
 Maior ênfase nas consultas à sociedade civil organizada
(no nível macro).
 Sist. de Monitoramento e Avaliação: CMA, Comitê de
Coordenação de Programas.
IV PPA (2.004/2.007)

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As limitações do Planejamento Plurianual
 O PPA contempla toda programação do governo, isto
reduz seu manejo e operacionalidade.
 O aumento constante da vinculação orçamentaria reduz
a discricionaridade do planejamento.
 O ambiente fiscal tem tornado imprevisível o fluxo da
execução financeira, dificultando a cultura da
contratualização de resultados.
 A não inclusão de ações não-orçamentárias (incentivos
fiscais, subsídios, normas,…) limitam o escopo do Plano
(Pol. Industrial, p.ex.).
 Domínio da cultura de “baixa responsabilidade” no setor
público.
 Níveis críticos de participação cidadã.
 Desarticulação com o planejamento sub-nacional.

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Pontos notáveis no período
 Plano Diretor de Reforma do Estado, 1995.
 Lei de Responsabilidade Fiscal, 2000.
 Revisão anual do planejamento.
 Vinculação da programação do plano à lógica do
orçamento.
 O PPA imprime no orçamento presente os resultados
projetados para o futuro.
 Reforço crescente do viés territorial como variável
organizadora do Plano.
 Baixo grau de integração entre o PPA e a “lógica do
Planalto” (sistemas ad hoc de monitoramento de metas
presidenciais).
 Tentativas de cenarização: “Brasil 2020” (1998) e
“Brasil em 3 Tempos” (2006).

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Tudo é “planejamento”…
 Planejamento Econômico: Planos de Desenvolvimento.
 Planejamento de Políticas Setoriais: Plano Decenal de
Energia
 Planejamento Regional e Planejamento Urbano
 Planejamento Institucional (desenho organizacional).
 Planejamento Estratégico Corporativo (empresarial).
 Planejamento Estratégico, Operacional, Tático, etc...
 Elaboração de Projetos como planejamento.
 Elaboração da Estratégia como planejamento.
 Dinâmicas de Grupo e Técnicas de moderação como
planejamento....

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MINTZBERG, Safári de
Estratégia, 2000.

17
Tipos de planejamento...

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Planejamento Estratégico: constelação metodológica !
 PES (Planejamento Estratégico e Situacional)
 PDCA (Plan, Do, Check, Action)
 PMI (Project Management Institute)
 Logical Framework (Quadro Lógico)
 ZOPP (Planejamento de Projetos Orientados
por Objetivos )
 BSC
 SWOT (Strenghts,Weakness,Opportunitties
and Threats).
 MASP

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Como funciona no setor privado…?
 Origens diversas: Ford e GM (Alfred Sloan), influência
militar no pós-guerra, Modelo de Harvard nos 60 (SWOT),
UENs (Ansoff e Steiner), auge nos 70, Modelo das
Competências Organizacionais, anos 80 (Hamel e Prahalad)
e novas tendências (Porter, Mintzberg, Senge,…).
 Metodologias + sofisticadas: APO, gestão do
conhecimento (Competitive Intelligence), novas
arquiteturas organizacionais (redes virtuais), formulação
da estratégia (Matriz de Portfólio da McKinsey), BSC,…
 stilo top/down, foco no longo prazo, baseado em modelos e
executado por grandes empresas.
 Podemos (ou devemos ?) utilizar os conceitos &
ferramentas do setor privado no setor público ?

20
CHIAVENATO,
Administração: teoria,
processo e prática. 2000

21
CHIAVENATO & SAPIRO.
Planejamento Estratégico, 2004.

23
Primeiro ponto: diferença entre público e privado ?
Peter Pfeifer, 2000
?

24
O Planejamento Tradicional
Há um sujeito que planeja um objeto.
Há uma explicação verdadeira, se verdadeira é
objetiva.
Explicar é descobrir as leis que regem o
sistema.
O Poder não é um recurso escasso (não há
resistência criativa do “outro”).
É possível predizer o futuro e calcular as
probabilidades de êxito e risco.
Os problemas são bem estruturados (enunciados
sem dúvidas).

25
História recente do planejamento...
 Como está o Planejamento de Governo hoje ?
 Desprestígio e perda de espaço político.
 Isolamento entre técnicos e dirigentes
políticos.
 Processo setorializado e fragmentado.
 Tempos diferentes: imediatismo X “futurismo”.
 Rigidez de métodos, técnicas ultrapassadas e
ferramentas ineficazes.
 Os órgãos de planejamento tornam-se
“depósitos de formulários” (geralmente inúteis).
 Os planejadores são “dispensáveis”.

27
• Administrar sem planejar é submeter-se
à improvisação diária.
• Insistir em conceitos rígidos de
planejamento é pior do que não-planejar.
• O planejamento moderno não é uma
teoria acabada e inquestionável.

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A crítica de Henry Mintzberg
The rise and fall of Strategic Planning 1994
“O planejamento é bom se ele tem sucesso e a
sociedade é má se ele fracassa.É por isso que os
planejadores não conseguem aprender com a
experiência...é preciso cometer erros e o planejamento
não pode ser um deles. ” (H.M.)
 A formação da estratégia é um processo complexo, interativo e
evolucionário. Combinando raciocínio intuitivo e analítico.
 O planjamento só funciona como projeção da estratégia atual, com
mudança incremental.
 O planejamento formal não estimula a criatividade nem a formação
de uma estratégia.
 “planejamento estratégico” é uma contradição.

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 A “visão” é melhor do que o planejamento, plano é análise,
estratégia é síntese criativa.
 O plano reforça o controle e não o compromisso dos
gerentes.
 O plano é uma armadilha ao fazer previsões.
 A formalização da estratégia pelo plano é um erro.
 O plano reforça a análise enquanto a estratégia valoriza a
síntese e a aprendizagem.
 O plano não estimula a visão periférica ou lateral para
novos negócios e oportunidades.
 O plano simplifica demais problemas complexos,
reduzindo ambiguidades.
A crítica de Henry Mintzberg
The rise and fall of Strategic Planning 1994

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 Quando o Planejamento dá certo ! (Mintzberg)
 Condições facilitadoras: intensidade de capital,
grande porte, maturidade da indústria e
controle externo.
 Condições necessárias: ambiente estável
 Planos com meios de comunicação.
 Planos como instrumentos de controle.
 Planejadores são descobridores da estratégia.
 Planejadores são analistas.
 Planejadores como catalisadores.
 O plano deve combinar formalização e intuição
na dose certa.

31
Sistemas Determinísticos e Estocásticos:
seguem leis: um só passado, um só futuro.
a predição é possível (ex.: o relógio).
seguem leis probabilísticas.
as possibilidades são conhecidas e enumeráveis.
é possível a predição e o cálculo de probabilidade;
ex.: uma partida de futebol ou votação no
Congresso Nacional
são sistemas que compõe a realidade social,
porém não são dominantes;

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Sistemas Complexos e Não-Determinísticos:
São sistemas de incerteza dura.
Não é possível previsão qualitativa.
As possibilidades não são todas enumeráveis
ou imagináveis.
A predição é nula e a capacidade de previsão é
muito baixa.
O futuro é incerto e nebuloso...
Geram problemas quase ou não-estruturados
Exemplo: sistemas sociais.

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Modelo I Posso predizer com exatidão
Modelo II Posso predizer com probabilidades
Modelo III Posso prever possibilidades
quantitativas
Modelo IV Não posso conhecer o futuro mas
posso planejar cenários e planos para
enfrentá-los
Modelos Epistemológicos

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Vida em
sociedade
Incerteza
sobre o futuro
Planejamento
como aposta
Cálculo que
precede e
preside a ação

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Como lidar com a incerteza...
Mais informação: transformar incerteza futura em certeza
presente.
Diversificação das apostas: por redundância de planos, usando
técnica de cenários, distribuindo riscos (assumindo objetivos
alternativos) e aplicando variedade de trajetórias (reversibilidade e
flexibilidade)
“Compenso a minha incerteza com aquela que gero para meu
oponente” CM
Planos de Proteção: “compra” de segurança.
Planos de Contingência para lidar com surpresas.
Correção constante dos recursos de cálculo estratégico na
conjuntura.
Redundância dos recursos de cálculo combinar a predição, a
previsão, a capacidade de reação rápida e o aprendizado como
passado recente

39
A complexidade dos Sistemas Sociais
 Os atores sociais tendem normalmente ao
conflito em sistemas competitivos.
 Materializam diferentes perspectivas para
conhecer a realidade.
 É criativo, segue “leis” só em poucos casos.
 Está cheio de incerteza, problemas quase-
estruturados e tem “final aberto”.
 A produção econômica constitui aspecto básico,
mas está condicionada ao processo de produção
social.
 Não é possível planejar normativamente
(rigidez burocrática e inviabilidade política).

40
Sistemas baseados
somente na
hierarquia não
geram consensos
sustentáveis, nem
compromissos
estáveis.

41
As grandes regras do jogo institucional: a
macro-regulação
 Padrão Político-Ideológico: Estado Mínimo,
Estado Proprietário e Estado Coordenador.
Estado Mínimo
 A ação do Estado perturba o bom
funcionamento do mercado.
 O Indivíduo usa melhor os recursos que o
Governo.
 O Estado é um mal necessário e mau gerente.
 Não há ideologia, só ciências (“maniqueísmo
esquizofrênico unidimensional”, Matus).

42
Estado Proprietário:
 A dimensão individual é relativa diante da
dimensão coletiva.
 A propriedade privada é fonte de toda
desigualdade.
 A liberdade coletiva é a liberdade de agir do
Estado, controlado por grupos auto-legitimados.
 O mercado não garante crescimento, nem
igualdade: a planificação é um valor absoluto e
total.
 A propriedade coletiva é a base para supressão
de partidos, ideologias e opositores.
As grandes regras do jogo institucional

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Estado Coordenador
 O equilíbrio entre Indivíduo e Coletivo é precário
e precisa ser tutelado.
 Promove mudanças propostas pela maioria até o
limite da ruptura do equilíbrio social.
 O mercado não pode ser abolido, nem adotado
como solução absoluta.
 O planejamento público corrige as disfunções do
mercado: renda e poder.
 A estabilidade do sistema depende do equilíbrio e
contrapeso entre poder político e poder
econômico.
 O Estado Democrático é um “regulador social”
indispensável e imperfeito.

44
 Reconhecer a existência dos outros atores.
 Explicar a realidade considerando outras
explicações, muitas conflitantes.
 Trabalhar o Plano como “aposta”, num ambiente
de incerteza - estratégias flexíveis, gestão
intensiva.
 Dispor de métodos para lidar com a incerteza
(protocolos).
 Trabalhar com problemas (atuais e potenciais)
como base analítica determinante para
compreensão da realidade.
Pressupostos para o Planejamento

45
• Reconhecer a existência de múltiplos recursos
escassos, particularmente o Poder e o Tempo.
• Reconhecer múltiplos critérios de avaliação das
decisões: integração entre as esferas políticas,
econômicas, cognitivas e organizativas.
• Reconhecer no planejamento participativo um
instrumento democrático de construção da
identidade coletiva no setor público.
• Assimilar o planejamento, a estratégia e a gestão
como momentos indissociáveis na gestão pública.
• Reconhecer no planejamento a tentativa de criar um
futuro baseado na inteligência coletiva, na
participação democrática e na conquista de
liberdade.
Pressupostos para o Planejamento

46
" O propósito real do
planejamento efetivo
não é fazer planos,
mas mudar os modelos
mentais que os
tomadores de decisão
carregam em suas
cabeças “
Arie de Geus

48
O Planejamento Situacional
 O sujeito está dentro do objeto, o “outro”
participa, há uma relação sempre entre
sujeitos;
 Há mais de uma explicação verdadeira sobre a
mesma realidade.
 Explicar implica em compreender como os
demais atores criam suas possibilidades num
sistema criativo.
 O “poder” é constituído por um campo de
pressões difusas entre vários atores sociais,
ora em conflito, ora em cooperação.
 Não há como separar o plano do contexto
situacional.

49
 O poder é um recurso escasso - há limites à
viabilidade política do meu projeto.
 O Plano é (no máximo) um “sistema de apostas
bem fundamentado”, a incerteza permanece.
 O método é seletivo (não-extensivo), cada
ferramenta metodológica é compatível com o
tipo de solução.
 O planejamento é intensivo em gestão e
estratégia.
 A análise econômica passa a ser apenas um dos
critérios envolvidos na formulação dos planos.
O Planejamento Situacional

50
A metáfora do “jogo” situacional
(1) Na realidade social há uma infinidade de jogos,
inter-relacionados.
(2) As regras (genoestruturas) são parcialmente
conhecidas e as apostas são feitas em função de
benefícios difusos ou duvidosos.
(3) Os jogadores partem de situações desiguais e
tem oportunidades diferenciadas no jogo.
(4) O jogo é cumulativo: os jogadores mudam as
regras através das jogadas (criam-se restrições
e oportunidades). Os vencedores definem as
regras.
(5) As regras definem o espaço de possibilidades do
jogo, mas não limitam o resultado das apostas.

51
No “jogo social” as regras não são iguais
para cada jogador...

52
(6) O direito de jogar está limitado pela
“capacidade de jogar” (fenoestruturas), o
jogo não controla o tempo, nem a seqüência
das apostas.
(7) Entrar e sair do jogo depende da acumulação
histórica prévia de cada Ator Social
(jogador), faz parte do sistema de apostas.
(8) É um jogo recursivo (jogos, sub-jogos,...),
multidimencional (diferentes planos de
desenvolvimento) e difuso (impossível de
calcular os riscos).

53
(9) A moeda do jogo é o Poder, que é também o
objetivo do jogo (Poder como “capacidade que
se exerce para....”).
(10) Os critérios de êxito são variados,
complexos e transitórios:as regras não
definem os ganhadores.
(11) O poder “mora” nas regras do jogo e indica
as acumulações sociais prévias dos
ganhadores, deste jogo ou de outros mais
complexos.

54
Os nove jogos fundamentais, nove poderes...
1. O jogo político: poder político, civil e militar.
2. O jogo econômico: poder econômico.
3. O jogo da vida quotidiana: poder comunitário.
 [balanço de governo]
4. O jogo pessoal: poder pessoal, código de
personalidade.
5. O jogo da comunicação: poder de comunicação,
controle das conversações.
6. O jogo macro-organizacional: poder burocrático e
institucional, capacidade organizaconal.
7. O jogo de valores: capital ético, estético e emocional
8. O jogo das ciências: capital cognitivo, tecnologia.
9. O jogo da natureza: capital fixo, recursos naturais.

55
Conceito de “situação”
 “O contexto situacional complementa o texto
da linguagem nas conversações...” C. Matus
 Explicar algo é dialogar com a situação, o
diagnóstico é um monólogo.
 O conceito de situação difere do conceito de
“causalidade” das ciências naturais.
 A situação é uma totalidade concreta e
presente, agir fora dela não tem significado.
 Entre o “diagnóstico” e a “ação” surge a
“explicação situacional”.
 Não há actio in distans.

56
Quantos
cubos você
vê ?
Qual o conceito de cubo
adotado ?

57
As pessoas estão na varanda ou no terraço?

58
O ponto amarelo está mais próximo do
vértice superior ou da base?
Ele está
no meio

59
“A Situação” em Gadamer
 “Verdade e Método”, ruptura com a
perspectiva racionalista.
 Não estamos diante da situação, não podemos
ter conhecimento objetivo sobre ela.
 Estamos nela, já nos encontramos imersos na
situação.
 Nossa tarefa de “iluminar” a situação nunca
poderá ser cumprida totalmente.
 Situação hermenêutica: como nos
encontramos face à tradição que queremos
compreender.

60
O que você está vendo ?

61
análise da correlação de
forças, hegemonia e
estratégia, movimentos e
fatos orgânicos e
conjunturais ou ocasionais,
em Gramsci.
verstehen, compreender
desde dentro os motivos e
crenças por trás das ações
das pessoas, em Max Weber.

62
M.C.Escher
O que você está vendo ?

63
A análise situacional é...
 O olhar que vê mais de uma perspectiva.
 A elaboração de um juízo que compreende os
demais argumentos.
 A necessidade da consciência de suas próprias
limitações (universo cognitivo, vocabulário).
 Limitada por compromissos emocionais e
afetivos.
 Apreciação que processa a informação, avalia
o “jogo”, declara um propósito e se diferencia
dos demais Atores Sociais.

64
O que você está
vendo ?

65
Explique este cubo...

66
O Tempo visto situacionalmente…
 O tempo é uma condição de eficácia de uma ação,
o aproveitamento das oportunidades no tempo é
esgotável e irreversível.
 Porque os partidos desperdiçam os primeiros seis
meses de governo ?
 Enquanto as ações rotineiras tem um “tempo
constante”, aquelas excepcionais e decisivas
provocam uma “ruptura” no ritmo do tempo.
 A valorização do tempo muda conforme a
importância atribuída a problemas e
oportunidades futuras (cientista X governante).
 A “perda de controle” do tempo denuncia
deterioração da governabilidade (agenda).

67
O “Ator Social” como jogador.
 No processo de planejamento deve-se
selecionar os atores sociais relevantes.
 O ator deve possuir capacidade de acumular e
desacumular força (participa do jogo ).
 Deve possuir uma estratégia ou
direcionalidade qualquer (um projeto uma
“imagem” de futuro).
 Um Ator Social deve ter uma organização
estável (no tempo do jogo social).
 Pode ser uma organização, um líder, um
partido, etc...
 Ex.: “moradores do bairro x” X “associação”.

68
“Ator Social” e a “razão comunicativa”
em Habermas
 Os atores sociais interagem através
da linguagem e da argumentação
discursiva gerando consensos.
 Os atos de fala tem conteúdo proposicional, voltados
para o entendimento.
 Agir comunicativo tem como condicionantes a cultura, a
sociedade e a personalidade (mundo da vida).
 A dominação surge como bloqueio da comunicação, pela
autonomia do sistema econômico ou político do mundo
ético-social.
 Os atores sociais criam identidades e consensos
através de ações comunicacionais.

69
No jogo social só há verdades sobre
fatos, sobre a interpretação dos fatos
não há verdades, só juízos...(Matus)

70
Os momentos do Planejamento
Momento Explicativo:
foi, é, tende a ser
Momento Normativo:
deve ser
Momento Estratégico:
deve ser e pode ser
Momento Tático-Operacional
Onde tudo se decide.

71
Saber
explicar
Calcular
estrategicamente
Atuar no
presente
Desenhar
criativamente

72
Princípios gerais do planejamento estratégico
 Princípio da contribuição à consecução dos objetivos
organizacionais propostos;
 Princípio da precedência do planejamento em relação às outras
funções da organização;
 Princípio da maior penetração e abrangência (o planejamento
pode e deve provocar modificações na forma de atuação da
organização);
 Princípio de maior eficiência, eficácia e efetividade
(maximização dos resultados e minimização das deficiências).
 É um processo que pressupõe a participação de toda a
organização;
 É um processo dinâmico e contínuo (é uma ação coordenada, que
se desenrola de forma contínua);
 É um processo integrado e permanente (envolve todos os
escalões das organizações e não para a elaboração do
documento do plano, mas monitora, avalia, corrige e atualiza o
plano constantemente).

73
 Etapa inicial do processo de planejamento
estratégico.
 Envolve essencialmente o compromisso da
alta direção.
 É a base da elaboração estratégica de todo
processo.
 Funciona como uma “garantia” de macro-
controle político do planejamento.
 Determina a qualidade e quantidade dos
problemas que vão ser explicados e
posteriormente “atacados”.
As Declarações Estratégicas

74
As Declarações Estratégicas
 Missão: institucionalidade X projeto de governo
 Visão de Futuro: Conceito: definição de onde e como a
organização deverá estar no futuro – em geral em um
horizonte médio de tempo (5 anos); estabelece: (i) nível
de desempenho; (ii) amplitude de grupos de pessoas
atendidas e de produtos/serviços oferecidos; (iii)
resultados econômicos que se quer obter neste
horizonte temporal, para o cumprimento de sua missão.
 Valores Institucionais: princípios organizacionais e
institucionais.
 Diretrizes Estratégicas: direcionalidade, intensivas e
focalizadas, materializam a missão, contribuem para a
visão de futuro, realizam os valores institucionais.
 Síntese: As Declarações Estratégicas => compromisso
da alta direção com o programa, o governo e a cidadania.

75
Alguns exemplos de missão...
Promover a
qualificação da
Circulação Urbana
Promover a melhoria
do Transporte
Coletivo
Transportes
Contribuir para o progresso
cultural, político, econômico e
social do povo brasileiro...
Rede Globo
Administração Gestão de Pessoal
Viabilizar Sistema
de Gestão
Planejamento Elaborar Planos
Aumentar a
Capacidade de
Governar
Saúde Preservar e ampliar
a qualidade de vida
Combater a
doença

76
Explicação da Realidade
 Toda declaração é dita por alguém, a
partir de uma posição, com um propósito
=> toda explicação é situacional.
 A explicação sempre focaliza um ponto,
diferente do resto ou fundo (texto X
contexto).
 Só distinguimos realidades para as quais
possuímos conceitos ou vocabulário
(opera através de mapas cognitivos).
 A “cegueira situacional” limita a
explicação.

77
A “cegueira situacional” surge quando...
 foco de atenção: interesses e conhecimento.
 de compreensão (vocabulário): sem conceitos não há
entendimento.
 de referência (o outro): é difícil entender o ponto de
vista alheio com seus próprios critérios.
 de preconceitos (percepção): étnicos, raciais,
religiosos, culturais, políticos, cognitivos,...
 foco temporal: taxa psicológica de desconto do tempo,
problemas futuros parecem menores.
 compromisso emocional (supressão da informação
dolorosa): não queremos ver o que rejeitamos ou
provoca dor.
 raciocinar com base em réplicas mecânicas, separando
texto de contexto.
 confusão entre “urgências” e “importâncias”.

78
Os
“preconceitos
cognitivos”
podem
bloquear a
compreensão
de novas
realidades...!

79
Perguntas orientadoras
 Quem explica ?
 A partir de que posição explica ?
 Que referências assume na sua explicação ?
 Quantas explicações são necessárias ?
 Qual é o foco de atenção ?
 O diagnóstico tradicional “neutro” e
impessoal é impotente para explicar a
realidade concreta.
 O estudo do “outro”: padrão histórico,
ideológico, psicológico, peso, necessidades,
capacidades estratégicas, agenda, etc...

81
Explicação Situacional: princípios básicos
 Os fatos não falam, meus interesses falam pelos
fatos, o ator explica para agir.
 O campo de um ator é o mundo restrito por suas
práticas cotidianas.
 A realidade explicada compreende a explicação
do outro, o outro é parte do que devo explicar.
 Toda informação é carregada de interesses e
subjetividade, apoiada em valores e interesses:
diferentes perguntas, diferentes respostas...
 Descrever não é explicar, explicar não é só
distinguir, mas avaliar, apreciar e qualificar
causas e efeitos.
 A “explicação total” não existe !

82
Veja a assimetria da Explicação
Situacional
 Robespierre e Danton sobre os rumos da revolução francesa
(1793).
 Eisenhower e Churchil sobre o papel dos bombardeios na II Guerra
Mundial (1944).
 Tatcher e Galtieri na Guerra das Malvinas (1982).
 George Bush e Hugo Chaves sobre o papel dos EUA na A. Latina.
 Governo Boliviano e Direção da Petrobrás no caso da nacionalização
do gás (2006).
 Ministro da Fazenda e Ministro da Educação no debate sobre
despesa pública e alocação do orçamento.
 Prefeitos de cidades vizinhas sobre a localização de um aterro
sanitário...
 Pedestres e motoristas no convívio do sistema viário urbano.
 Um baterista e seu vizinho praticante de meditação debatendo o
regimento interno do condomínio...

83
Toda afirmação depende do ponto
de referência de quem fala...

84
A seleção de problemas
 Explicamos a realidade buscando problemas e
oportunidades.
 Os problemas são sempre relativos ao “ator
que explica”, ou seja, tem uma
predirecionalidade.
 Insatisfação + reflexão = conformação do
problema.
 Critérios para seleção de problemas: valor,
capacidade de enfrenta-lo, vontade, custo de
sua postergação, recursos exigidos, etc...
 Normalmente a maioria dos problemas
declarados por um Ator tem nexos causais
entre si (causa x efeito).

85
 Expressamos uma insatisfação (aspirações X realidade).
Oposto ao conformismo.
 Apreciamos esta insatisfação como evitável. Oposto à
“paisagem”.
 Declaramos a insatisfação como um problema.
 Localizamos o problema no nosso espaço de
governabilidade. Contrasta com a mera denúncia sem
capacidade de ação.
 É possível descrever o problema com nosso universo
congnitivo. Diferente do “mal estar impreciso”.
 Está no nosso foco de atuação presente, o declaramos
para enfrentá-lo.
A seleção de problemas

86
Exemplos de problemas quase-estruturados na
gestão pública
 “Ineficiência dos Serviços de Transporte
Coletivo”.
 “Excessiva concentração da renda”.
 “Baixa produtividade do funcionário público”.
 “Inviabilidade do modelo previdenciário atual”.
 “Inexistência de mecanismos participativos na
gestão”.
 “Baixo desenvolvimento econômico regional”.
 “Poucos recursos tributários próprios do
Município”.

87
 “Baixo nível de consciência da população”.
 “Sistema de Monitoramento do Governo é
precário”.
 “Relação desqualificada entre Administração
e Sindicatos”.
 “Sistema educacional não prepara para o
mercado”.
 “Planejamento burocrático e normativo é
dominante”.
Exemplos de problemas quase-estruturados
na gestão pública

88
“Ansiedade da informação” Richard Wurman
 Causa básica: super-exposição à informação, sistemática,
constante e não selecionda.
 A “percepção” é simultânea, mas a “assimilação” é
seqüencial...
 Cada vez que surge uma nova informação, as conexões
neurológicas são interrompidas e reconstruidas, o vai-e-
vem provoca “fadiga nos neurônios”, sobre-carga na rede.
 Sintomas: sonolência, perda de memória, dificuldade de
“desligar”, perda de concentração, mistura de informações
desconexas...
 Frustração com falta de habilidade para manejar o volume
de informações que recebe, decepção com a qualidade do
que acessa, tem a sensação de saber pouco e quase sempre
com atraso... => “ansiedade da informação”.
“Ansiedade de Informação”, Makron, 2001

90
Mais importante
que o ACESSO à
informação é...
...saber
SELECIONÁ-LA

92
Redução de número de
passageiros
Perda de confiança na
empresa
Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos
Alta freqüência de acidentes
Mau estado dos
veículos
Ônibus trafegam em
alta velocidade
Mau estado das
ruas
Motoristas
despreparados
Veículos
muito velhos
Insuficiente
manutenção
dos veículos
Dificuldade na obtenção
de peças de reposição
Exemplo

94
O futuro desejado: a situação-objetivo
 Representam a inversão da carga negativa dos Nós
Críticos e Sintomas (descritores) do problema. O que é
causa passa a ser objetivo parcial.
 Os descritores de resultado expressam uma situação
futura desejada.
 O conjunto da “arvore de resultados” deve sinalizar o
desdobramento lógico da Diretriz Estratégica para o
qual o problema foi selecionado.
 É uma totalidade situacional imaginada, não é resultado
de mudanças marginais ou incrementais.
 É móvel e flexível de acordo com a evolução situacional
do ataque ao problema, cenários, etc.
 Dificuldade: imprecisão da relação problema - resultado,
desejo X realidade, cenários difusos.

95
Desenhar criativamente
 Deve-se Planejar como suporte para Governar.
Planeja quem Governa, planejar realmente é
governar.
 A ação é uma declaração de compromisso,
pública e objetiva. Não se confunde com simples
intenção ou desejo abstrato.
 Exige recursos, mobiliza estratégias e produz
resultados.
 Como fizemos nossos “Planos de Governo” ?
 É possível formular ações sem analisar
problemas ou debater a gestão ?
 Porque muitos projetos fracassam ou sequer
“saem do papel” ?

97
Fatores que influenciam nossa criatividade
 Criatividade é a capacidade de um indivíduo ver o que
os outros não vêem.
 Disposição para ampliar nosso universo cognitivo.
 Capacidade de recombinar conceitos conhecidos
combinando paradigmas distintos.
 Superar a situação departamentalizada das
disciplinas científicas tradicionais.
 Capacidade de explicar problemas com visão
sistêmica.
 Depende da força da tradição (habitus) que limita
nossa expansão de consciência...
 Do desenvolvimento psico-neurológico individual
(inteligência lógica, imaginação e emoção).... e
 Da sorte e do acaso.

99
Projeto de Governo
Capacidade
para Governar
Governabilidade
O Triângulo de Governo

100
O Triângulo de Clausewitz
Paixão
Razão Sorte

101
O Triângulo de Governo
 O Projeto/Paixão: quais problemas, atores ? Que valores
condicionam ? Qual a representatividade e legitimidade ?
Qual direcionalidade e estratégia? Como enfrenta os
macro-problemas ? Em que medida o Projeto impacta nos
demais vértices ?
 A Governabilidade/Razão: qual o balanço entre as
variáveis controladas / não-controladas ? Quem controla,
o que no jogo ? Qual sua capacidade de governo ?
 Capacidade de Governo/Sorte: qual o grau de maturidade
institucional e pessoal ? Que experiência tem ? Que
conhecimento tem sobre os problemas ? Quais métodos
utiliza ? Qual a relação com outros atores ?

102
Desenhando Operações/Ações
 Uma “operação” é uma decisão pública: é a declaração
de um compromisso de ação (decisão crítica X decisão
trágica).
 Uma Operação (ou Atividade) representa um elo entre
o causa e uma situação desejada no futuro (a Situação
Objetivo).
 Esta situação-objetivo é visualizada / mapeada
transformando a Árvore Explicativa (do Problema) em
Árvore de Resultados. Cada causa/problema torna-se
um Objetivo parcial ou setorial a ser perseguido.
O que deve ser feito para transformar uma
causa fundamental ou problema no seu oposto
(resultado) ?

103
A ação no jogo social
 É impredizível quanto às suas conseqüências, ilimitada
quanto a seus resultados e irreversível quanto aos seus
efeitos.
 Ela ocorre em um mundo em movimento que já estava
antes e continuará depois.
 O ator “não sabe o que faz”, só faz o que sabe.
 Não se converte em conduta, exceto quando o ator se
converte em agente.
 As jogadas combinam paixão e razão, os resultados dos
jogos sociais não são inteiramente racionais.
 A liberdade do jogador é dada pelo limite de suas forças,
ele a usa para gerar desigualdades.
 Jogamos com juízos e preconceitos, com os primeiros
compreendemos para agir, com os segundos agimos sem
compreender.

104
Dificuldades para Desenhar Ações Operações
• Precisar, conceituar e identificar aspectos do
produto e do resultado.
• Quantificar elementos do produto e resultado.
• Isolar os resultados de uma ação concreta, existem
sempre muitas outras influências .
• Produto e Resultado acontecem ao longo do tempo,
num momento “x” é difícil sua distinção.
• Identificar todos recursos necessários e
mobilizáveis para execução mais eficiente possível.
• Incerteza sobre a eficácia da proposta relacionada
à solução do nó-crítico.
• Dificuldade de precisar reação dos demais atores e
cenários.

105
Construindo e monitorando Cenários
“é a cena ou contexto em que pode desenvolver-se o
plano. Essa cena expressa as condições que o ator não
pode escolher e o que este faria se elas ocorressem...
expressa um relato plausível e coerente tanto do
contexto não-controlável do plano (variantes e
invariantes) como sobre a evolução dos elementos da
cena que o ator controla (as opções).” C.M.
Devemos pensar o melhor e o pior !

107
Cenários ? Definições possíveis.
 “é o conjunto formado pela descrição coerente de uma situação
futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem
passar da situação de origem à situação futura” (Godet, 1987).
 “uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma
industria...conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas
importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial,
considerando as implicações para as vantagens competitivas”
(Porter,1992).
 “ferramenta para nos ajudar a ter uma visão de longo
prazo...para ordenar a percepção dos ambientes alternativos
futuros nos quais as decisões serão tomadas...métodos
organizados para sonharmos o futuro de maneira
eficiente...histórias de futuro” (Schawrtz, 1996).
 “procedimento sistemático para detectar as tendências
prováveis da evolução...procurar identificar os limiares da tensão
social nos quais as forças sociais poderiam alterar estas
tendências...que estruturas e parâmetros são importantes e quais
objetivos inspiram essas forças sociais” (Rattner, 1979).

108
O que são cenários ?
 Cenários Possíveis (imagináveis ou não-imagináveis), Desejáveis,
Realizáveis.
 Componentes: título, posicionamento, variáveis, atores, cenas e
trajetórias.
 Título: referência simbólica, emblemática (Diadorim)
 Posicionamento: referências políticas e idológicas, lugar do ator no
jogo social e objetivo do cenário.
 Variáveis: eventos portadores de futuro, quantitativas e
qualitativas (dominam no longo prazo).
 Atores: agentes sociais, com demandas, organização e pressão no
jogo social.
 Cenas: retrato das relações entre atores e variáveis, num tempo e
lugar determinado.
 Trajetórias: é a evolução das cenas em cada cenário.
 Consistência: coerência interna entre componentes.
 Normativos/desejado ou Exploratórios/futuros possíveis.
 Número de cenários: 3 ou 4 (nunca 2)
 Monitoramento ambiental: sobretudo em fontes informais, não
registradas, com baixa exposição e visibilidade, de opinião
divergente,..., “ligar o radar”.

109
A cena...
 Deve ser possível, não apenas fruto da imaginação.
 Deve ser plausível, um relato com componentes
coerentes entre si.
 Deve definir as opções do ator que são parte ativa ou
texto do relato.
 Tem variantes: variáveis que compõe o contexto ou
circunstâncias dentro e fora do controle do Ator
(sem predição).
 Tem invariantes: variáveis fora do controle com
capacidade de predição.
 Não confundir “cenários” com “alternativas” (sinônimo
de “opção”).
 Não confundir “cenários de planejamento” com
“cenários de prospecção”.

110
A crítica de Mintzberg
The rise and fall of Strategic Planning, 1994
 Se o futuro não existe como pode ser conhecido ?
 É difícil prever descontinuidades: modelos explicativos parar
eventos de baixa probabilidade (“sinais fracos” Ansoff) ou singulares
não podem ser construídos.
 Delphi: média da ignorância especializada, “rito supersticioso que
funciona para diminuir a ansiedade dos gerentes.”
 Os cenários são efetivos quando se tornam inúteis:
estabilidade/extrapolação.
 A “lógica da turbulência” não pode criar um “padrão previsível”
(criticando Godet).
 Ao invés de desistir diante da impotência os planejadores produzem
mais papelada e sofisticação metodológica.
 Pouco pode ser feito a não ser “estar preparado” e “fazer melhor
que o concorrente”: prefira o bom senso à técnica.
 “um concorrente agressivo pode emboscar o melhor dos planos” H.M.

111
 Os cenários (2, 3, 6,..., ?) são mais importantes pelo que não deve
acontecer do que o contrário.
 O caso Shell ( Pierre Wack) é um exemplo de bons planejadores,
não de bom planejamento.
 As empresas fazem cenários e planos de contingência quando não
tem competidores, e jogam fora seus planos e cenários quando
são ameaçadas.
 Mintzberg critica o planejamento convencional, ortodoxo e
formal: sem sensibilidade estratégica, flexibilidade ou
criatividade.
 “O planejamento em demasia pode nos levar ao caos, mas o mesmo
aconteceria com o planejamento de menos, e mais diretamente...
[é necessário] afrouxar o processo de formação da estratégia
em vez de tentar lacrá-lo através da formalização arbitrária.” (p.
326)
A crítica de Mintzberg
The rise and fall of Strategic Planning, 1994

112
Preste atenção nos sinais fora do
padrão normal...

113
Reflexões sobre montagem de cenários.
 Visão situacional da realidade como construção
social, permanente e contínua.
 O futuro não é a extrapolação de padrões
comportamentais do passado.
 Distinguir tendências conjunturais daquelas
estruturais: estabilidade X ruptura de padrão.
 Construir hipóteses alternativas com
plausibilidade e factibilidade (noção de restrição).
 Imaginar as surpresas como rupturas dos padrões
observados (foco nos detalhes “não-importantes”).
 Nunca “congelar” os cenários, nem indicadores
quantitativos.

114
Futuro
possível
Futuro possível
Futuro possível
Visão de
futuro
PresentePresente

115
Porque trabalhar com cenários ?
 Crescente interdependência de eventos no mundo.
 Aumento geral dos níveis de incerteza e imprevisibilidade
econômica, social e política.
 Necessidade progressiva de “inteligência competitiva”.
 Neutralizar o viés determinista no planejamento.
 Ajudam a combater a “cegueira situacional”.
 Construção de alternativas estratégicas no planejamento
de médio e longo prazo.
 Requerimento para aprofundar a análise estratégica de
atores sociais e manejar fatores de risco.
 Ajuda na superação do imediatismo e da
departamentalização excessiva, estimula criatividade.
 Condições para construção de consensos coletivos e evitar
o pior (ex.: cenários extremos da “guerra fria”).

116
Evolução da prospectiva no Brasil
 Década de oitenta: BNDES, Eletronorte e Petrobrás são
pioneiros.
 BNDES: “Cenários para a Economia Brasileira: retomada e
ajustamento”, 1989.
 USP, 1978: “Laboratório de Estudos do Futuro”.
 Anos noventa: FINEP e CNPq cenários de prospectiva tecnológica
(“Parcerias Estratégicas”, CGEE/MCT).
 Governo Federal: Secretaria de Assuntos Estratégicos da PR,
“Brasil 2020”: Abatiapé, Badoré, Caaetê e Diadorim: sistema
político, federação, inserção externa, reforma do Estado,
educação e questão racial.
 IPEA, 1997: “O Brasil na virada do século-trajetória do
crescimento e desafios do desenvolvimento”.
 Atualmente: Projeto Brasil em 3 Tempos: 2007, 2015 e 2022”
do Núcleo de Assuntos Estratégicos da PR.

117
Definindo estratégias usando cenários...
 A boa análise de cenários não é aquela que se realiza
efetivamente...
 O bom cenário é aquele que ajuda a definir uma situação-objetivo e
desenhar uma estratégia clara de ação, mostra onde não ir...
 Alguém mudou o comportamento porque viu o futuro de modo
diferente ?
Estratégia baseada em Cenários (Porter):
 Centrar o foco no cenário mais provável e no mais favorável.
 A estratégia deve ter êxito no maior número de cenários
(robustez) e flexibilidade em todos eles (adaptabilidade).
 Definir a estratégia que influencie a ocorrência do melhor cenário.
 De Geus: capacidade de aprendizado para gerar “memórias do
futuro” (aprender por acomodação e assimilação - Piaget).
 Matus: o cenário é um contexto sobre o qual se desenvolve um
texto (o plano), cada cenário demanda seu próprio plano e
estratégia.

119
Algumas técnicas e métodos
Estimular a criatividade: Brainstorming
Análise morfológica: decomposição de um sistema
qualquer em elementos básicos, identificação de
atributos para cada elemento, combinação de elementos
X atributos na forma matricial.
Técnicas de avaliação: Delphi
 Método Delphi: rodadas sucessivas de questionários a
peritos. Analistas (ou grupo de controle) avaliam os
juízos de valor para garantir a continuidade do
processo.
 A cada rodada todos peritos conhecem a posição dos
demais, previamente processada pelo “grupo de
controle”.
 A interação sucessiva induz a um processo de
convergência em torno da média.

120
Previsões podem ser complexas...
Vamos lá, não podemos
errar todas...

121
Diretrizes metodológicas (Sérgio Buarque)
 Evitar o impressionismo e o imediatismo: separar
“urgências” de “importâncias” na agenda do dia-a-dia,
evitar o condicionamento do curto prazo.
 Recusar consensos e confrontar informações: duvidar
do senso comum, identificar como agem os formadores
de opinião.
 Explorar a intuição: sensibilidade e percepção livre,
visões pluri-focais, heterogeneidade epistemológica,...
 Aceitar o impensável: ponderar o plausível pelo
imponderável, admitir hipóteses de ruptura,...
 Estimular a diversidade de visões: ambientes criativos.
 Reforçar a análise qualitativa: subordinar previsões
estatísticas ao grau de conhecimento da variável.

122
(1) Não congelar o cálculo sobre o futuro.
(2) Utilizar os 4 recursos: predição, previsão, reação
rápida diante de imprevistos e aprender com o
passado (memória estratégica).
(3) Trabalhar com cenários.
 É o contexto que define condições fora de meu
controle.
 A cena expressa um relato plausível e possível.
 As opções do Ator são parte ativa ou texto do
relato.
 É impossível valorar a relação metas previstas X
metas alcançadas sem considerar cenários.
Trabalhando com a incerteza
(síntese dos procedimentos)

123
(4) Elaborar Planos de Contingência: imaginar
surpresas, especialmente as de baixa
prioridade e alto impacto nas operações.
(5) Dispor de um sistema de manejo de crises,
nem todas surpresas podem ser imaginadas.
Será que
estou
preparado ?

124
(6) Aumentar a viabilidade do plano:
reversibilidade, redundância e
flexibilidade do desenho
normativo.
(7) Diminuir a vulnerabilidade:
fluxograma está correto ? As
operações são adequadas ? Os
supostos dos cenários são
razoáveis ?

125
A “gestão do conhecimento” é
fundamental para o processo de
aprendizado institucional do
planejamento

126
Saber para onde ir é
fundamental, hierarquizar
projetos, ter noção de
precedência...

128
Para que serve uma estratégia ?
 Tática: uso de recursos escassos na produção de uma
mudança situacional imediata.
 Estratégia: uso combinado de táticas para alcançar a
situação-objetivo do Plano.
 O Planejamento sem estratégia torna-se exercício de
“erudição acadêmica”.
 Pressupostos para o pensamento estratégico:
 Vontade política que cria a viabilidade (ousadia
X voluntarismo).
 Clareza da situação-objetivo (para onde
vamos?)
 Conhecimento das estratégias dos demais
Atores Sociais (seus interesses e controle de
recursos).

129
Um plano sem
estratégia não tem
viabilidade, é um
simples pedaço de
papel...

130
1. A estratégia é um plano, ou seja, um curso de ação
deliberadamente e concebido para atingir determinados
objetivos.
2. A estratégia é um pretexto, quando assume contornos de
um blefe, uma manobra concebida para enganar um
concorrente ou competidor.
3. A estratégia é um padrão quando ações ou abordagens
distintas se fundem, emergindo daí um padrão de
comportamento o qual resulta na estratégia de uma
empresa.
4. A estratégia é uma posição na medida em que é uma
maneira de colocar ou posicionar a organização dentro do
seu ambiente.
5. A estratégia é uma perspectiva, pois seu conteúdo
exprime a forma da organização ver o mundo, enfatizando
determinados aspectos do negócio, da cultura e da
ideologia da organização.
Mintzberg

132
Princípios Estratégicos segundo Matus
(1) Aprecie eficazmente a situação: dissolva o
problema em espaços maiores.
(2) Compatibilize a relação recursos-objetivos:
proponha-se objetivos ao alcance da sua
capacidade de criar recursos.
(3) Mantenha a concentração: evitar a “distração
tática” (paisagem das urgências).
(4) Use o rodeio tático: evitar a “síndrome do
touro”, não confundir o tático com a
negociação do doutrinário.
(5) Economia de recursos: não abusar do poder,
não “ganhar” oponentes sem necessidade.

133
Não há estratégia bem sucedida
sem sorte, porém quem abusa do
benefício de fatores imponderáveis
está condenado à derrota.

134
(6) Valorize os demais Atores: conheça os
recursos que controlam e suas motivações.
(7) Encadeamento estratégico: não há vácuo
em política, simule os efeitos dos
movimentos táticos, projetando a seqüência
de estratégias.
(8) Evite trabalhar com certeza: não faça
predições, prepare-se para surpresas.
(9) “Triângulo Estratégico”: Com quem ? Para
que? Com que chance de êxito ?
Princípios Estratégicos básicos

135
As aparências
enganam, a
produção da
imagem também é
um recurso de
disputa na
estratégia...

136
Princípios negativos
(1) Evitar o pior é sempre prioridade, evitar a situação
de escolha entre opções ruins.
(2) Nunca enfrentar o adversário quando ele estiver
preparado (tente desmotivar, incapacitar ou distrair,
antes!).
(3) Nunca reforçe uma estratégia que não deu certo.
(4) Não confunda “reduzir incerteza” com “preferir
certeza”: há casos em que a maior ousadia significa a
maior sabedoria (Clausewitz)
(5) Não se distraia com pormenores.
(6) Minimize a capacidade de retaliação do adversário:
na política, após a derrota crie espaços para
cooperação.

137
A “pirâmide da estratégia”
Como são os Atores ?
(motivação e força)
Quais estratégias
são possíveis ?
(operações)
Qual é o
problema
estratégico
concreto ?
Como combinar
estratégias ?
(trajetória)

138
Atribuição de valores
Intenções e
motivações no jogo
Capacidades Pessoais
Vetor Peso do Ator
Objetivos e Planos
Possíveis Estratégias
Apreciação situacional
Problemas valorizados
Valores e Interesse
Afinidades X Disputas
História do Ator
Carisma e sagacidade
Experiência
Conhecimento
Acumulações prévias
Controle de Recursos
Quais adesões
Atores

139
Saber “quem
controla quem”
é o primeiro
passo...

140
Modelo de Ação simples
Ator
Pressão
Motivação
Valor da Operação A/M/B
Interesse pela Operação
Vetor Peso
Interesse: posição frente ao Projeto,
positiva ou negativa.
Valor: apreciação da importância para o
Plano do “outro”.
A pressão significa um ponto de aplicação
da força do ator (Ação).

141
Motivação
Força
Pressão
Controle de recursos –
qual o peso ?
Interesse
(+,-)
Valor
(A,M,B)
Ação

142
O que á a força de uma Ator ?
 Código de Personalidade
 Perfil da liderança, traços pessoais, estilo político,
características psicológicas, caráter.
 Motivação e Paixão
 Energia que potencializa a perícia, dedicação e vontade
pessoal.
 Controle de Recursos
 É o patrimônio de poder acumulado, a comunicação e
informação, as adesões e apoios, etc.
 Na perícia e destreza pessoal
 É a experiência ponderada pela capacidade intelectual.
 Suporte técnico-cognitivo
 Instrumentos e processos de apoio ao planejamento
estratégico.

143
Acho que não
tenho
recursos
suficientes...
Saber quais os recursos que os outros
controlam é fundamental !!!

144
Características da força dos atores
 É multidimensional, não é sua natureza que define mas a
circunstância do uso.
 Só tem valor relativo ao propósito do Ator, é situacional.
 É produto da acumulação social, é capacidade ganha ou
perdida no jogo.
 É um conceito que permite comparação, é mensurável,
existe quando está em movimento. É poder aplicado.
 Na política se expressa pelo controle de “centros de
poder”.
 É um recurso permutável, pode ser intercambiado no jogo
social.
 A acumulação é condicionada pelas regras de poder, a
institucionalidade fixa as possibilidades-limite.

145
Pode produzir
resultados sem
ser usada, poder
de dissuasão.
Depende das
habilidades e
perícias do jogador.
O que é o poder ?

146
Peso
• Expressa o controle de recursos que um ator tem sobre o
conjunto de recursos pertinentes ao “jogo”
• Os recursos são heterogêneos.
• Sua variabilidade é uma vantagem estratégica.
Força
• É uma acumulação concreta e já realizada em um jogo
• Dentro do espaço de possibilidades permitido
• Não se pode acumular mais força que a permitida pelas
regras de distribuição de poder.
Poder
• É uma potencialidade que possibilita acumular força.
• Origina-se na desigualdade das regras do jogo.
• Depende do código de personalidade do Ator, da
situação, dos adversários, do contexto, etc...

148
Capacidade
de Governo
A força do
Líder
(capacidades)
• Personalidade
• Motivação
• Perícia
• Suporte
Técnico-
Cognitivo
Vetor de Recursos
Críticos
•Comunicação
•Informação
•Controle da Máquina
•Apoio Legislativo
•Apoio Partidário
•Apoio Eleitoral
•Apoio Externo
•Prestígio público
•Adesões
Competências
do Cargo

149
Perguntas Orientadoras
 Quais as motivações dos meus oponentes ?
 Qual os motivos dos meus aliados ?
 Quais Projetos meus tem maior oposição ?
Porque?
 Quais estratégias possíveis viabilizarão as
operações mais críticas ?
 Quais recursos os demais atores controlam ?
 Como posso usar/neutralizar suas capacidades ?
 Devo redesenhar as Operações ? Repensar os
cenários ? (como se comportam nos cenários)
 Estou preparado para adotar a melhor
estratégia?

150
O pensamento estratégico quase
sempre é um exercício que se faz
coletivamente...

151
Quais estratégias são possíveis?
 Valor + Interesse outros Atores = tipo de
estratégia: imposição, cooptação, cooperação,
conflito, negociação, confrontação, dissuasão e
guerra.
 Atitudes possíveis:
 Fazer o possível (passividade);
 Empreender a aventura do impossível (apostar
além do limite dado pelas regras/poder atual);
 Construir viabilidade técno-política;
 Não há “receita de bolo” a melhor estratégia
será sempre aquela que acumular poder para o
Ator => ampliar sua governabilidade.

152
Capacidade de
inovação (combinar
as coisas velhas de
um jeito novo) é
fundamental para o
sucesso estratégico

153
Nunca há uma única estratégia...
se articulam em função de:
• diferentes atores envolvidos.
• diferentes Projetos/Operações planejadas.
• diferentes seqüências de tempo e encadeamento.
mudam no tempo porque:
• as forças se realinham durante o jogo.
• os objetivos mudam (os problemas se
intercambiam ou dissolvem-se em outros).
• mudam as motivações dos atores (valor ou
interesse).
• mudam as possibilidades de êxito.

154
Meios Estratégicos...
 Imposição: uso da autoridade e hierarquia, quando não acompanhada
de outras estratégias desgasta o capital-autoridade de quem a
aplica...
 Persuasão: capacidade de sedução do líder, implica em obter apoio e
adesão do outro ao próprio projeto sem ceder de imediato,
combina-se com a estratégia de imposição.
 Negociação: conciliar interesses conflitantes com a outra parte,
disposição para ceder algo quando o outro também cede, pode ser
cooperativa, conflitante (jogo de soma zero) ou mista, combinando
perdas e ganhos.
 Mediação: quando a negociação é inviável mas não há disposição para
o conflito ou soluções jurídicas, o mediador deve autoridade sobre
as partes envolvidas (legitimidade).
 Coação: consiste em ameaçar o outro a pagar um preço se não
adotar conduta imposta, implica também em avaliar os riscos de
uma recusa.
 Confronto: ausência de acordo ou mediação possível, é a medição de
forças, por exemplo, em eleições periódicas.
 Dissuasão: ameaça de aplicação de força, implica em expor e exibir
sua própria força e demonstrar capacidade e vontade para usá-la.

155
DISSIMULAR: (lat dissimulare) Não dar a perceber;
Não revelar seus sentimentos ou desígnios; ter reserva:
Ela sabia dissimular. Não deixar aparecer; ocultar,
disfarçar, encobrir. Afetar com artifício; fingir:
Dissimular indiferença. Atenuar o efeito de: Dissimular
culpas. Usar de dissimulação: Dissimular sobre algo.
Dissimular com alguém. Esconder-se, ocultar-se:
Dissimulou-se por trás da árvore.

156
A estratégia da NÃO DECISÃO, Fora da Agenda !
 usar a força de forma indireta ou velada para impedir que
demandas cheguem ao processo político (no limite, o
terrorismo);
 usar o poder para impedir o surgimento de
questionamentos através de cooptação;
 invocar regras ou procedimentos existentes, criar novos
ou modificar os existentes como forma de bloquear
reivindicações (“mandar fazer estudo detalhado”, “criar
uma comissão”);
 invocar a existência de valores supremos para evitar ou
desviar contestações não desejadas (referência e valores
como impatriótico, imoral);
 dissuadir atores mais fracos de agir indicando
“sutilmente”, por antecipação, as reações que poderão
ocorrer.
HAM, Christopher; HILL Michael.
The policy
process in the modern capitalist state.

157
Quais estratégias estavam em jogo ?
 Aprovação de uma lei no Congresso Nacional.
 A realização de um jogo de futebol.
 O “11 de setembro” e a invasão americana no
Iraque e Afeganistão.
 Campanha eleitoral: atores, estratégias, cenários...
 O “Dia D” na II Guerra Mundial.
 A estratégia de desenvolvimento na ex-URSS nos
anos 20 e 30.
 A implementação de uma campanha de vacinação
infantil.
 Uma operação anti-drogas da polícia federal.
 A eleição presidencial de 1989: Lula x Collor.

158
Ficar sem opções
estratégicas, sem saber
qual é o caminho a
seguir, é o sintoma mais
agudo de falha no
pensamento estratégico,
só resta a sorte...

159
O Plano só se completa na ação
 A execução de uma estratégia demanda
uma organização estável.
 Estabelece uma direcionalidade e
coordena ações parciais.
 Cria capacidades institucionais (grau de
perícia organizacional).
 “Triângulo de Ferro”: recurso gráfico
para analisar sistema de gestão, seus
fluxos e sua sinergia sistêmica.

160
Agenda e Processamento
Técno-Político
Prestação
de Contas
Gerência por
Operações
“Triângulo de Ferro das Organizações”
Menu diário
de decisões

161
Interpretando o “triângulo de ferro”...
 Quando não há avaliação por desempenho há uma
“coerência medíocre” nivelado a organização para
a “baixa responsabilidade” (decadência).
 Uma agenda de “urgências” (e não “importâncias”)
e uma gerência “rotineira” são efeitos do mal
funcionamento da avaliação de desempenho.
 Processos inovativos se tornam rituais e
supérfluos ou necessários e operacionais de
acordo com o funcionamento do “triângulo”.
 Não há demanda por planejamento, criatividade e
reformas organizativas se não ná demanda pela
avaliação por desempenho.

162
Uma organização onde
ninguém pede ou
presta contas, com
base em operações e
resultados...
Acaba atrofiando
sua capacidade de
governo e
involuindo para
posições de baixa
responsabilidade!

163
As 5 regras do jogo macro-organizativo
 (a) Direcionalidade: respondem pelo padrão político-
ideológico, selecionam missões e demandas.
 (b) Macro-institucionalização: definem os modelo-tipo
de organização pública (direta, indireta, fundacional,
governo local, etc...).
 (c) Departamentalização: estruturas singulares,
organogramas, meios e recursos gerenciais.
 (d) Governabilidade: relação entre missão e
competência para executá-la, descentralização.
 (e) Responsabilidade: definem a exigibilidade dos
compromissos, a prestação de contas.
 O funcionamento destas regras no “jogo da organização”
definem aquelas de “alta” e “baixa” responsabilidade.

165
Organizaçãodebaixaresponsabilidade → Não filtra prioridades, não seleciona e processa
problemas: baixa capacidade de governo.
→ Troca importâncias por emergências.
→ Sucumbe à improvisação “planejada”.
→ As ações não correspondem às decisões, estas
não traduzem o Projeto: ingovernabilidade parcial.
→ Processo decisório é truncado e não-
transparente: cultura política verticalizada.
→ Não há monitoramento por indicadores, nem
gestão por operações, há baixa solidariedade e alta
competição interna.
→ Não demandam planejamento, nem gestão
estratégica.

166
Organização de baixa responsabilidade
Regras Acumulações Fluxos Sintomas
Governabilidade
centralizada
Baixa
responsabilidade
institucional
Partidos políticos
primitivos
Não há sistemas
de treinamento da
alta direção
Deficiente
Capacidade de
Governo
Sistema de
direção de baixa
qualidade
Carência de
sistemas de
prestação de
contas
Não há
demanda por
planejamento e
gestão criativa
Função ritual do
planejamento e
domínio da
rotina
Baixa pressão
para elevar o
desempenho do
governo
Predomínio
das urgências
e
improvisação
Falência dos
sistemas
democráticos

167
As consequências...
 O barbarismo político, próprio do populismo, consiste em
departamentalizar a eficácia política e ignorar os
problemas econômicos e gerenciais para, de imediato, dar
benefícios econômicos e conceder favores políticos
gerando, no futuro, uma crise política por esgotamento da
base econômica e organizativa da gestão política.
 O barbarismo tecnocrático, próprio da visão parcial dos
especialistas, consiste em departamentalizar a eficácia
econômica ou técnico-gerencial, ignorar o problema
político e, de imediato, incorrer em custos políticos
criando, no futuro, uma crise econômica por esgotamento
da base política da gestão econômica.
 O barbarismo gerencial, associado aos vícios anteriores,
consiste em ignorar a eficiência e a eficácia
organizacional como elementos complementares básicos
do manejo político e econômico.

168
Mudança de organograma X mudança de valores !?
 Uma instituição muda somente quando mudam suas
práticas de trabalho.
 As práticas de trabalho mudam somente quando
mudam as estruturas mentais.
 As estruturas mentais se reproduzem em culturas
institucionais específicas.
 Normalmente mudamos as formas organizativas,
sem mudar as práticas de trabalho porque não
atuamos sobre valores culturais.
 Mudar a cultura é difícil porque ela está nas “regras
do problema”.
 A formação e motivação constante é uma das
estratégias viáveis.

169
Um bom plano
comunicacional
evita mal
entendidos e
falsas
expectativas...!

171
Um bom exercício de planejamento
estratégico é a melhor forma para
controlar a ansiedade e evitar o pânico!

172
Obrigado!

173
Trabalho em Grupo
 Uso do Modelo do Marco LógicoMarco Lógico (modelo TCU)
para CONSTRUIR UM PROGRAMA (Finalidade,
Resultados, Produtos, Atividades Indicadores e
Pressupostos
Perguntas-Orientadoras
 Como a ABDI pode se tornar um centro de
INTELIGÊNCIA para políticas de
competitividade da indústria, para o Governo e o
setor privado?
 Como a ABDI pode se tornar um centro de
excelência em ARTICULAÇÃO de políticas de
competitividade?

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