Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.

PR i komunikacja PMO

726 vues

Publié le

Komunikacja PMO jako jeden z kluczowych czynników sukcesu

  • Soyez le premier à commenter

PR i komunikacja PMO

  1. 1. PR i marketing wewnętrzny na usługach PMO Warszawa, 23 kwietnia 2009 Carrywater Consulting Sp. z o.o. Al. Jerozolimskie 65/79, Centrum LIM, XV piętro, 00-697 Warszawa, (22) 630 66 55 Ul. Legnicka 46a lok. 10, 53-674 Wrocław, (71) 787 69 99 www.carrywater.pl
  2. 2. Państwa Pytania… ● Jak przekonać wewnętrzną opozycję do dobrowolnej współpracy, jak wykazać że jest to bardziej efektywne niż działania bez PMO ● Zmiana postaw ludzi w kierunku większej otwartości informacyjnej; łamanie silosów i redukowanie organizacji nieformalnej ● Jak radzić sobie z problemem „skostniałych” firm, gdzie trudno zmienić nawyki i przekonać do PMO © 2009 Carrywater Consulting 2
  3. 3. Czy znacie ten projekt? © 2009 Carrywater Consulting 3
  4. 4. Porozumienie ● Projekt Babel nie udał się… ● Ale problemy komunikacyjne w czasie jego realizacji nie mogą się współcześnie powtórzyć… ● We współczesnych projektach, nawet w międzynarodowych korporacjach, mówimy jednym językiem i świetnie się rozumiemy… ● Czyż nie? © 2009 Carrywater Consulting 4
  5. 5. Język Kierownika Projektu ● Mój projekt jest ważny dla organizacji ● Inaczej przecież bym go nie realizował ● Muszę osiągnąć swoje cele… ● Potrzebuję do tego najlepszych ludzi ● Najlepiej natychmiast… a ciągle przysyłają mi jakichś słabeuszy… ● Organizacje funkcyjne są nieprzewidywalne i ciągle trzeba z nimi walczyć… ● Ludzie w operacjach są wiecznie zajęci i nigdy nie mają czasu. ● Jeśli już znajdą czas – to potem okazuje się że mają ważne zadania od swoich kierowników i nie są w stanie zrealizować terminowo zadań w moim projekcie… © 2009 Carrywater Consulting 5
  6. 6. Język Kierownika Funkcyjnego ● Mam swoje zadania – zakres odpowiedzialności z którego nikt mnie nie zwolni… ● Moi ludzie są przepracowani ● Cele, które są przede mną stawiane, nie mają nic wspólnego z tymi tam – projektami… ● Więc nie mogę oddawać najlepszych ludzi do kolejnej inicjatywy, z której nic dla mnie nie wynika… A poza tym tych kierowników projektu jest strasznie dużo i ciągle któryś ode mnie czegoś chce – nie mam tylu ludzi, żeby obsłużyć wszystkie potrzeby… ● Kierownicy projektów są bezczelni, uważają że wszystko im się należy, przeszkadzają nam w pracy i przewracają moim ludziom w głowach. ● Kto w końcu jest szefem moich ludzi – ja czy jakiś kierownik projektu? ● Czy kierownik projektu interesuje się urlopami, szkoleniami, urlopami macierzyńskimi, podwyżkami i wyposażeniem moich ludzi? © 2009 Carrywater Consulting 6
  7. 7. Łamanie silosów… ● Realizacja zadań w jednostkach funkcyjnych umożliwia wzrost specjalizacji i jasny podział odpowiedzialności ● Silosy pozwalają na koncentrację i rozwój kompetencji, skuteczne zachowanie wiedzy i dobry transfer doświadczenia w organizacji ● Silosy powodują jednak często oderwanie się od celów całej organizacji na rzecz realizacji celów poszczególnych jednostek… ● Ale czy projekty, rywalizując o zasoby, działają na rzecz organizacji? Czy może na rzecz sukcesu pojedynczego projektu? © 2009 Carrywater Consulting 7
  8. 8. Skostniałe organizacje ● Stare nawyki – jeśli coś działa i działało tak zawsze to po co to zmieniać? ● Lata doświadczenia – wielu już próbowało zmienić tę organizację i jeszcze żadnemu się to nie udało ● Kierownicy projektów przychodzą i odchodzą a mój szef tu zostaje… i dba o mnie najlepiej jak potrafi… ● Czy kierownicy projektów rzeczywiście są zainteresowani rozwojem organizacji i jej bezproblemowym funkcjonowaniem? © 2009 Carrywater Consulting 8
  9. 9. Zmiana postaw ● Konflikt pomiędzy światem operacji a światem projektów ● Żeby skutecznie przekonywać: ● WIIFM ● Jak PMO może mi pomóc? ● Do czego PMO w ogóle jest potrzebne? ● Komu PMO jest potrzebne? © 2009 Carrywater Consulting 9
  10. 10. Typowe obszary konfliktu ● Rozbieżne cele w organizacji ● Poziom i zakres kompetencje merytorycznych w zespołach funkcyjnych ● Odpowiedzialność za pracowników – nagradzanie i karanie ● Priorytetyzacja działań ● Działania operacyjne ● Projekty ● HRM – rozwój pracowników © 2009 Carrywater Consulting 10
  11. 11. Do czego jest potrzebne PMO? ● Wpływ na systemy motywacyjne i dekompozycję celów w organizacji (we współpracy z komórkami strategicznymi i zarządem) ● Priorytetyzacja projektów i powiązanie ze strategią firmy ● Powoływanie programów ● Integracja celów operacyjnych i projektów ● Integracja projektów w ramach istniejących pomiędzy nimi powiązań (biznesowych, finansowych, technologicznych, organizacyjnych itp…) ● Nadzór nad wynikami osiąganymi w ramach portfeli projektów ● Równoważenie portfela: ● Gospodarka zasobami (w tym identyfikacja luk kompetencyjnych i potencjału rozwojowego organizacji…) ● Dostosowywanie popytu projektowego do możliwości organizacji (finansowych, technologicznych, organizacyjnych itp…) ● Dostarczenie zasad funkcjonowania organizacji w obszarze projektowym – w tym skutecznej alokacji zasobów © 2009 Carrywater Consulting 11
  12. 12. Komu jest potrzebne PMO? ● No właśnie… ● PMO może i powinno być łącznikiem pomiędzy światem projektów i światem celów operacyjnych ● PMO może i powinno dać kierownikom funkcyjnym jasną informację o ● Autoryzacji projektów (ograniczając popyt projektowy na zasoby funkcyjne do działań kontrybuujących do celów firmy) ● Priorytetach poszczególnych projektów ● Związku pomiędzy celami operacyjnymi a celami poszczególnych projektów ● Możliwościach rozwojowych pracowników operacyjnych wynikających z pracy w ramach projektów © 2009 Carrywater Consulting 12
  13. 13. Gramy wszyscy w jednej drużynie… © 2009 Carrywater Consulting 13
  14. 14. Pytania? ? Jakub Lesiński Konsultant Zarządzający Carrywater Consulting jakub.lesinski@carrywater.pl tel. kom. (+48) 512 482 267 © 2009 Carrywater Consulting 14

×