1.
Inzichten voor een dag als vandaag

2.
Van vraagstukken naar onderwerpen… <ul><li>Eerst even over veranderbenadering… </li></ul><ul><li>Dan: </li></ul><ul><li>Over fusies en bundeling… </li></ul><ul><li>Over centrale/decentrale diensten… </li></ul><ul><li>Over professionals meekrijgen in verandering… </li></ul><ul><li>Over de taaie vraagstukken in het hart van het werk … </li></ul>Eén ondertoon is in ieder geval: in verandermanagement is meervoudigheid een zegen

3.
Contrasterende zienswijzen over veranderen Denkwijze Er verandert iets als je:… Geeldruk De belangen van de belangrijkste spelers bij elkaar kunt brengen tot een consensus door middel van een onderhandelingsproces Blauwdruk Onderzoekt wat de beste oplossing is en die planmatig implementeert in een rationeel proces Rooddruk Mensen op de juiste manier prikkelt, zodat ze zich gewaardeerd en gezien voelen in een sociaal proces Groendruk Mensen in leersituaties brengt, ze bewuster en bekwamer maakt waardoor hun vermogens toenemen op het werk in een ontwikkelproces Wit druk Spontane evolutie een handje helpt door ruimte te geven waar energie zit en blokkades slecht in een dynamiserend proces

4.
De vijf kleuren in één oogopslag Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk witdruk Er verandert iets als je.... belangen bij elkaar brengt eerst denkt en dan (planmatig) doet mensen op de juiste manier prikkelt mensen in leersituaties brengt ruimte maakt voor spontane evolutie in een .... machtsspel rationeel proces ruilexercitie leerproces dynamiserend proces naar.... een haalbare oplossing, win-winsituatie de beste oplossing, een maakbare wereld een motiverende oplossing, de beste ´fit´ een oplossing die mensen samen vinden een oplossing die energie losmaakt Interventies zoals.... coalitievoming, topstructurering projectmatig werken, strategische analyse beoordelen en belonen, sociale bijeenkomsten gaming en coaching, open systems planning open space meetings, zelfsturende teams door een... procesbegeleider die zijn macht gebruikt inhoudelijk expert, een projectleider HRM-expert, een coachend manager procesbegeleider die mensen steunt patroonduider die zichzelf op het spel zet gericht op... posities en context kennis en resultaten procedures, inspiratie en sfeer setting en communicatie complexiteit en betekenissen Het resultaat is... onbekend en verschuivend omschreven en gegarandeerd bedacht, niet gegarandeerd geschetst, niet gegarandeerd onvoorspelbaar De borging schuilt in... beleidsdocumenten en machtsbalans, loyaliteit meten = weten, bijsturen HRM-systemen, goede verhoudingen, communicatie lerende organisatie zelforganisatie, kwaliteit van dialoog De valkuil schuilt in... luchtfietserij, loose-loosesituatie negeren van externe en irrationele aspecten verstikkende systemen, zachte heelmeesters niemand uitsluiten, gebrek aan actie oppervlakkig begrip, laissez-faire

5.
Paar inzichten om mee te geven <ul><li>Kiezen en schakelen tussen contrasterende processen/kwaliteiten maakt een organisatie krachtig … ook al zet elke institutionele omgeving dat onder druk : ‘vechtende kleuren’ & ‘willekeur van traag geel -> ferm blauw -> opgeleukt rood’. </li></ul><ul><li>Per situatie wikken en wegen over de veranderaanpak kan alleen als je niet diagnose overslaat en wel in ‘ hefbomen ’ denkt. </li></ul><ul><li>… ongeacht actiereflexen: ‘ons produkt is uw probleem’ kan plank zomaar mis slaan & ‘integrale veranderplan’ mist kracht en maakt moe. </li></ul><ul><li>Een meervoudige verandertaal om dat gesprek te voeren. En nieuwe aanpakken afschermen en verdiepen . </li></ul><ul><li>… want anders gaat elke recessieve aanpak ten onder door interferentie en oppervlakkigheid . ‘Open space is toch dat je alles op zijn beloop laat?’ </li></ul>

6.
Fusies in soorten en maten <ul><li>Integreren ‘bovenin’ in organisaties: </li></ul><ul><ul><li>groei in onderhandelingspositie (macht, middelen, reputatie, varieteit) </li></ul></ul><ul><ul><li>uitwisselen van managementtalent en ideeën ( competitie en investering in leiderschap, samen koers en systemen neerzetten) </li></ul></ul><ul><li>Integreren van het secundaire proces: </li></ul><ul><ul><li>Standaardisatie en kostenreductie van huisvesting, ict, marketing, distributie e.d. </li></ul></ul><ul><ul><li>Best practices uitrollen waar de opbrengst het waard is. </li></ul></ul><ul><li>Integreren van het primaire proces: </li></ul><ul><ul><li>Horizontaal kennis delen en –nemen dwars over ‘muurtjes’ heen </li></ul></ul><ul><ul><li>Uitproberen en verdiepen in gemengde teams in het werk voor de buitenwereld </li></ul></ul>

7.
Succesvolle integratieprocessen verschillen ‘ Functional skills transfer’ ‘ Sharing resources’ ‘ Combination benefits’ & ‘ Management skills transfer’ <ul><li>Communicatie </li></ul><ul><li>Competenties </li></ul><ul><li>Cultuur </li></ul><ul><li>Conflicten </li></ul><ul><li>Integratie </li></ul><ul><li>Blauwdruk </li></ul><ul><li>Planmatig </li></ul><ul><li>Beste compromis </li></ul><ul><li>Sturing </li></ul><ul><li>Systemen </li></ul><ul><li>Structuur </li></ul><ul><li>Strategie </li></ul><ul><li>Minder waardetoevoeging & sneller </li></ul><ul><li>Minder ingebed & meer copieerbaar </li></ul><ul><li>Minder weerstand & afbreukrisico </li></ul>1. Professionals 2. Facilities 3. Management (naar Haspeslagh & Jemison, 1991; N=20 fusies) 002PWBR1a-1

8.
Vast dilemma voor stafdiensten Centraal Decentraal Sturing en beheersing Zelfsturing en autonomie voorbereiden, implementeren en adviseren en uitvoeren monitoren centraal beleid decentraal beleid

9.
Vier stafstrategie ën Gerichtheid op decentrale zelfsturing Gerichtheid op centrale sturing Mediator / regisseur Beleidmaker en controller Helpdesk / assistant-to Expertisecentrum / service-unit <ul><li>Meerdere klanten dienen </li></ul><ul><li>Risicovolle rollen toevoegen </li></ul><ul><li>Keuzes toelichten naar buiten </li></ul>

10.
Professionals kenmerken zich… Meer autonomie Minder autonomie ‘ Eigen behoefte’ ‘ Organisatie behoefte’ Ontwikkeling Extern netwerk Intern netwerk Collegae De ‘vent’ (v/m) De ‘tent’ Klanten Werk Impro- viserend Routine- matig

11.
Waar worden professionals warm van? <ul><li>Vak </li></ul><ul><li>Vakgenoten </li></ul><ul><li>Vakontwikkeling </li></ul>Binnen het eigen werkdomien <ul><li>Bureaucratie </li></ul><ul><li>Bazen </li></ul><ul><li>‘ Beleid’ </li></ul>Buiten het eigen werkdomein Demotiverend Motiverend <ul><li>Managementbrein uit verwarring halen </li></ul><ul><li>Boze B’s met 80/20 regel benaderen: reduceren op agenda </li></ul><ul><li>Vrolijke Vs meer faciliteren: toevoegen aan agenda </li></ul>

12.
Taaie vraagstukken <ul><li>Persistentie </li></ul><ul><li>Vallen vaak van agenda af </li></ul><ul><li>Gevoelslading </li></ul><ul><li>Complexiteit kenmerkend </li></ul><ul><li>Juist rond primair proces </li></ul><ul><li>Plezier aan te beleven </li></ul><ul><li>Selectiviteit </li></ul>Tamme vraagstukken Taaie vraagstukken Non- issues Non- issues Mate van complexiteit Laag Hoog Extreem Afwezig Inhoudelijk Psycho- logisch Contextueel Sociaal Complexiteit Subject Object Betrokkenen Buitenwereld Interne aspecten Externe aspecten Individu Collectief

13.
Wanneer ‘meer van hetzelfde’ niet volstaat: van 1 e naar 2 e en 3 e orde processen Eerste orde Tweede orde Derde orde Verbeteren van regels Vernieuwen van inzichten Ontwikkelen van principes Aansluiten bij dominante rationaliteiten (monoparadigmatisch) Introduceren van andere rationaliteiten (multiparadigmatisch) Omgaan met contrasterende rationaliteiten (metaparadigmatisch) Vaak gedreven door wens tot optimalisering/ synergie Vaak gedreven door achter-gebleven adaptatie/ transitie Gedreven door een alertheid voor ontwikkeling/ creatie Bekende aanpakken voor bekende issues Onbekende aanpakken voor bekende issues Hanteren van ingebakken contradicties Zeer context-gebonden maar goed gecodificeerd Contingent toepasbaar in verschillende situaties Breed werkbaar, maar lastig expliciteerbaar Aanleren van betere acties, nieuwe instrumenten, best practices Leren van alternatieve zienswijzen, verbreden van repertoire Leren te leren, zelf te initiëren en te faciliteren Instrumenten: aanpakken en procedures Instrumenten: inizchten , springboards en microcosmos Instrumenten: dialectiek , meerstemmigheid en humor

14.
Neem planvorming: dat oogt héél anders uit: emergent plannen en verdiepen met ‘small wins’ <ul><li>Omvang en diepgang </li></ul><ul><li>staan haaks op elkaar </li></ul><ul><li>Kleinschalig, continue en traag </li></ul><ul><li>Schakelen tussen </li></ul><ul><li>exploratie en exploitatie </li></ul><ul><li>Sneeuwschuiver en ‘microkosmos’ </li></ul><ul><li>voor blokkades </li></ul><ul><li>Plannen blijven ‘onaf’, </li></ul><ul><li>itererend tussen denken en doen. </li></ul><ul><li>Stapeling: klein x diep x veel. </li></ul><ul><li>Waken voor geschiedschrijving </li></ul>Eén samenhangend groot traject Omvang Vele kleine kiemen Eerste orde Tweede orde Derde orde Diepgang Macro, global, distant, gepland, consistent traject in organisatie, doelgericht, steeds begin en eind, korte termijn Micro, local, close, zelforganiserend, parallelle kiemen innetwerken, inktvlekwerking, stapelend, lange termijn Wenselijk Mogelijk

15.
Meer lezen… <ul><li>Over kleuren o.a.: L. de Caluwé, H. Vermaak, </li></ul><ul><li>Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige’ , </li></ul><ul><li>2e herziene editie, Kluwer, Deventer 2006 </li></ul><ul><li>Over integratie o.a.: P.C. Haspeslagh en D.B. Jemison, </li></ul><ul><li>Managing acquisitions: creating value through corporate renewal . </li></ul><ul><li>Free Press, New York 1991 </li></ul><ul><li>Over stafrollen o.a.: P.P. Kloosterboer, R.M. Sterk. </li></ul><ul><li>Tussen centraal en decentraal , </li></ul><ul><li>Management en Organisatie, 1996. </li></ul><ul><li>Over professionals managen o.a.: H. Vermaak, </li></ul><ul><li>Men zegt dat professionals niet te managen zijn , </li></ul><ul><li>Nijenrode Management Review, 1997 </li></ul><ul><li>Over taaie vraagstukken o.a.: H. Vermaak. </li></ul><ul><li>Plezier beleven aan taaie vraagstukken. Werkingsmechanismen van vernieuwing en weerbarstigheid. Kluwer: Deventer, 2009 </li></ul>

16.
Alle intellectuele eigendomsrechten met betrekking tot deze presentatie berusten bij Twynstra Gudde. Niets uit deze presentatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder schriftelijke toestemming van Twynstra Gudde. Hans Vermaak [email_address] www.twynstragudde.nl