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Guide de gouvernance associative

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Ce guide propose aux OSC les orientations afin qu’elles soient en mesure de se construire une légitimité et de garantir leur pérennité.
Les systèmes et méthodes énoncés dans les principes et règles permettront d’assurer l’orientation générale, la capacité de poursuivre les activités sur le moyen et long terme, la supervision et la responsabilité d’une OSC.
En effet, les associations sont confrontées, dans leur quotidien, à de multiples défis : développer une vision de l’avenir de l’association, mettre en place une gestion administrative et financière efficace, monter et gérer des projets répondant correctement aux besoins de leurs publics cibles, chercher des financements, nouer des partenariats, maîtriser une législation de plus en plus complexe, etc.

C’est pour relever ces défis que ce manuel a été conçu, avec pour ambition d’aider les associations à optimiser leur fonctionnement et à améliorer l’efficacité et l’efficience de leurs actions.
Il se veut une contribution au renforcement des capacités des OSC et à leur professionnalisation en leur offrant un référentiel dans le but de consolider leur structure, pérenniser leur action, démocratiser leur fonctionnement,
moderniser leur gestion et accroître leur efficacité et efficience.
Ce manuel vise donc à fournir aux OSC des pistes de réflexion et des solutions concrètes leur permettant d’améliorer leur fonctionnement démocratique. Il cible toutes les thématiques importantes en matière de gouvernance associative.

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Guide de gouvernance associative

  1. 1. Elaboré par : Olfa ZERIBI Yassine HAMZA Supervisé pour le PNUD par : Mohamed El Mounir Wafa Madder Responsable d’édition : Chirine Ben Abdallah
  2. 2. Programme des Nations Unies pour le Développement Projet d’appui au dialogue et à la société civile Guide De Gouvernance Associative Décembre 2015
  3. 3. Comment instaurer les bonnes pratiques et équilibrer les pouvoirs ? Equilibre et organisation des pouvoirs - Susciter la démocratie interne 18 - Eviter la concentration des pouvoirs 21 Qualité et prérogatives des instances de gouvernance - Cadre général : du statut au règlement intérieur 22 - Rôles et responsabilités collectives 25 Références à un système de valeur partagées - S’approprier une charte comme principe de déontologie 33 - Prévenir les conflits d’intérêt 35 Mission, vision et orientations stratégiques - S’accorder sur la mission et la vision 37 - Stratégie et politiques 38 - Planification opérationnelle 50 Evaluation de la performance au service de l’action - Dimensions de la performance 60 - Quelle est l’utilité de l’évaluation ? 61 - Les préalables à l’évaluation 63 - Comment évaluer ? 64 Comment s’organiser et mobiliser les talents ? Clarifier les rôles, les attributions et responsabilités - Les organes de fonctionnement 74 - Qui sont les membres de l’assembléegénérale ? 77 Mobiliser les compétences et développer les talents - Identifier les parties prenantes 80 - Fidéliser et renforcer les capacités (Capacity building) 85 Encourager le pouvoir d’agir et leadership démocratique - Délégation des pouvoirs 92 - Leadership démocratique 96 Construire une culture et stimuler la dynamique de groupe - Culture associative 101 - Fédérer, rassembler et motiver ses équipes 105 4 Guide de Gouvernance Associative
  4. 4. 5 Comment s’assurer de la transparence financière ? Produire une information financière fidèle et sincère - La comptabilite : utilité et méthode 116 - Constater les transactions économiques 126 - Etats de synthèse 134 Gérer ses finances efficacement - Le bilan financier 143 - L’analyse financière 144 Assurer un suivi rigoureux de son activité - Elaborer son budget 149 - Exécution, suivi et contrôle budgétaire 157 Suivre son projet au quotidien - Pourquoi suivre son projet 159 - Les types de suivi à mettre en place 160 Etre transparent vis-à-vis de ses parties prenantes - Les types de rapports financiers 164 - Sur quoi informe le rapport financier annuel ? 165 Comment se développer durablement et favoriser l’impact sociétal ? Etablir un partenariat solide - Un partenariat, pourquoi faire ? 168 - Nature des relations partenariales 177 - Vers un partenariat fructueux, quel processus ? 187 Instaurer un impact sociétal pérenne - Définir votre population cible 192 - Faire éclore de nouveaux leaders 192 Assurer une levée des fonds viable - Définir les sources de financement 197 - Elaborer votre stratégie de levée des fonds 198 annexe 1 : cheklist : auto-évaluation en matière de «bonne gouvernance associative» 206 Programme des Nations Unies pour le développement
  5. 5. 6 Guide de Gouvernance Associative
  6. 6. Programme des Nations Unies pour le développement 7
  7. 7. 8 Guide de Gouvernance Associative CONTEXTE : DEFIS ET ENJEUX La vie associative et son fonctionnement dé- mocratique sont les garants de la vitalité de la société civile, ils se posent en ces termes : d’une part, concilier aide directe aux personnes et développement de leur participation active; d’autre part, favoriser la représentativité des intérêts et assurer une gestion efficiente. En effet, les Organisations de la Société Ci- vile (OSC) possèdent par nature un fonction- nement complexe, car elles mobilisent une pluralité d’acteurs et de parties prenantes aux profils diversifiés. Ce fonctionnement nécessite de recourir à des méthodes et à des outils favorisant une bonne appropriation du projet associatif, une parti- cipation des parties prenantes à ce projet, un renouvellement de l’engagement et une trans- mission des valeurs, tout en maintenant le plai- sir d’être ensemble et d’agir collectivement. Pour répondre à ces attentes, ce manuel a été conçu et mis en œuvre dans le cadre du Projet d’appui au processus constitutionnel, parle- mentaire et au dialogue national en Tunisie. Mais qu’est-ce que la gouvernance associative ? La gouvernance associative s’appréhende comme l’ensemble des mécanismes d’organi- sation et de fonctionnement de l’association concourant à l’exercice de son projet asso- ciatif, ses objectifs et ses valeurs, ainsi qu’à la participation continue des parties prenantes la composant. Elle est généralement définie par un ensemble de politiques, institutions, mécanismes et pra- tiques sur la base desquels les associations sont dirigées et contrôlées. Un leadership effi- cace est au cœur de la bonne gouvernance — il doit être représentatif de ses adhérents, traiter tous ses membres équitablement et servir les intérêts de l’organisation. Ainsi la gouvernance associative se veut une démarche d’ensemble permettant d’améliorer et rendre efficace et efficiente la conduite, la gestion et le fonctionnement des organismes sans but lucratif. Elle constitue un levier puissant au service de la prévention des difficultés des associations. Plus précisément, l’objectif de gouvernance adopté dans le cadre de ce manuel vise à assurer, dans la durée, la mission sociale de l’OSC. Pour cela, ce guide défend le modèle de gouvernance dit de la «valeur partenariale», c’est-à-dire prenant en compte les attentes de toutes les parties prenantes des OSC. Gestion et gouvernance : des notions a ne pas confondre ? Comme les organisations prospèrent et se développent, il est primordial de comprendre introduction
  8. 8. Programme des Nations Unies pour le développement 9 que la gouvernance et la gestion recouvrent deux significations très différentes mais aussi com- plémentaires par nature. La gouvernance est une question de vision et d’orientation stratégique, par opposition à la gestion qui consiste au mode opératoire de politiques et de programmes. Gouvernance Les systèmes et procédures utilisé(e)s pour assurer l’orientation générale, l’efficacité, la supervision et la responsabilité d’une organisation. Les bonnes pratiques en matière de gouvernance nécessitent des principes et se déclinent en règles. Gestion L’action de diriger et de contrôler un groupe de personnes dans le but de le coordonner et de l’harmoniser afin d’atteindre un objectif au-delà de l’effort individuel. La bonne gouvernance associative se traduit par des principes fondamentaux et des règles per- mettant à un organisme de fonctionner durablement conformément à sa mission, à ses objectifs et en toute transparence vis-à-vis de ses parties prenantes internes et externes. Il convient aux OSC d’adapter ces règles de bonne gouvernance aux spécificités de leurs entités. QUEL EST L’OBJET DE CE GUIDE DE GOUVERNANCE ? Ce guide propose aux OSC les orientations afin qu’elles soient en mesure de se construire une légitimité et de garantir leur pérennité. Les systèmes et méthodes énoncés dans les principes et règles permettront d’assurer l’orienta- tion générale, la capacité de poursuivre les activités sur le moyen et long terme, la supervision et la responsabilité d’une OSC. En effet, les associations sont confrontées, dans leur quotidien, à de multiples défis : dévelop- per une vision de l’avenir de l’association, mettre en place une gestion administrative et finan- cière efficace, monter et gérer des projets répondant correctement aux besoins de leurs publics cibles, chercher des financements, nouer des partenariats, maîtriser une législation de plus en plus complexe, etc. En effet, les associations sont confrontées, dans leur quotidien, à de multiples défis : développer une vision de l’avenir de l’association, mettre en place une gestion administrative et financière
  9. 9. 10 Guide de Gouvernance Associative efficace, monter et gérer des projets répon- dant correctement aux besoins de leurs pu- blics cibles, chercher des financements, nouer des partenariats, maîtriser une législation de plus en plus complexe, etc. C’est pour relever ces défis que ce manuel a été conçu, avec pour ambition d’aider les as- sociations à optimiser leur fonctionnement et à améliorer l’efficacité et l’efficience de leurs actions. Il se veut une contribution au renforcement des capacités des OSC et à leur profession- nalisation en leur offrant un référentiel dans le but de consolider leur structure, pérenniser leur action, démocratiser leur fonctionnement, moderniser leur gestion et accroître leur effica- cité et efficience. Ce manuel vise donc à fournir aux OSC des pistes de réflexion et des solutions concrètes leur permettant d’améliorer leur fonctionne- ment démocratique. Il cible toutes les théma- tiques importantes en matière de gouvernance associative. QUEL EST LE PUBLIC VISE PAR LE GUIDE DE GOUVERNANCE ? Le présent guide s’adresse à toutes les OSC, quel que soit leur degré de professionnalisa- tion, de l’association émergente à celle plus expérimentée. Quel que soit leur domaine ou leur rayon d’ac- tion, toutes ont pour objectif d’améliorer les conditions de vie ou de résoudre un problème social. Mais il faut plus que de la passion pour monter et gérer une OSC. Il faut des connaissances, des compétences, des moyens et des relations. Il faut aussi du temps, de l’organisation, de la patience et de l’adaptabilité. Dans ce sens, le guide constitue un outil de renforcement des capacités pour les leaders de mouvements associatifs et toute personne qui s’intéresse à cette thématique notamment les organisations d’appui, leur apportant ainsi les clés de compréhension de la vie associa- tive et de son fonctionnement. Il s’adresse tout particulièrement aux gestion- naires qui ont un rôle pivot dans la structure collective et qui ont besoin d’être soutenu dans leur mandat particulier : les dirigeants associatifs, les personnes en charge des res- sources humaines, ceux en charge de la conception, du suivi et de l’évaluation des pro- jets, les équipes sur le terrain, les citoyens et les bénévoles qui sont les acteurs clés de la vie associative et sans lesquels l’OSC n’aurait pas sa raison d’être. Cependant, il a été conçu de façon à être compris par d’autres utilisateurs, notamment tout acteur, public, privé ou à but non-lucratif introduction
  10. 10. Programme des Nations Unies pour le développement 11 concerné par les questions de bonne gouvernance et de redevabilité dans le tiers-secteur : les fondations privées ainsi que les agences publiques qui financent le tiers-secteur, les autorités publiques impliquées dans la problématique de la société civile (accréditation, monitoring, dia- logue au niveau des politiques, etc.) et les consultants impliqués dans la formation et les services de conseil. UNE METHODOLOGIE FONDEE SUR UNE APPROCHE PARTICIPATIVE Il est à noter que les principes et méthodes proposées sont dans ce guide sont issues d’une triangulation de méthodologies. En plus des recherches documentaires et des benchmarks sur les bonnes pratiques de gouvernance, les OSC ont été consultées et ont participé au processus d’élaboration du guide. Ce qui constitue à la fois l’intérêt et la richesse des méthodes proposées dans le cadre de ce référentiel, dans la mesure où le guide se trouve enrichi de la capitalisation et de la mutualisation des expériences des OSC présentes aux ateliers organisés à cet effet. Les nombreuses rencontres avec les dirigeants associatifs et l’étroite collaboration de plusieurs responsables, ont permis de valider les divers champs retenus dans ce document, selon deux principes conditionnant leur élaboration : l’opérationnalité et l’adaptabilité aux besoins ressentis et identifiés par les associations. ARCHITECTURE ET CONTENU DU GUIDE L’objectif de ce guide ne se résume pas à dire à une OSC quel devrait être son modèle normatif de bonne gouvernance. Il vise plutôt à proposer un vaste ensemble de suggestions, liées à la bonne gouvernance, que peuvent utiliser les associations pour évaluer leurs pratiques actuelles et apporter les améliorations qu’elles jugent nécessaires. De la création d’une association, à la notion de mise en réseau, en passant par la capitalisation des expériences, ce manuel tente d’englober toutes les thématiques qui touchent au cycle de vie d’une association. Tous les sujets n’y sont pas abordés en détails (pour cela, il faudrait plusieurs manuels déclinés en axes thématiques) mais peut-être cela donnera-t-il l’envie au lecteur d’approfondir tel ou tel aspect ou de lancer une réflexion par rapport à telle ou telle situation vécue dans une association.
  11. 11. 12 Guide de Gouvernance Associative Ce guide propose des éléments de réflexion et des outils méthodologiques simples, pour amé- liorer les pratiques dans les domaines suivants articulés en quatre parties : 1. Comment instaurer les bonnes pratiques et équilibrer les pouvoirs ? 2. Comment s’organiser et mobiliser les talents ? 3. Comment s’assurer de la transparence financière ? 4. Comment se développer durablement et favoriser l’impact sociétal ? Dans ce qui suit, nous vous offrons un bref aperçu d’une série de questionnements et de ré- flexion non exhaustifs utiles à toute organisation voulant développer ou renouveler sa gouver- nance démocratique. Ils peuvent vous permettre de vous interroger sur un certain nombre de points fondamentaux concernant la vie de votre association, créer des habitudes de question- nements et de partage collectif. introduction
  12. 12. Programme des Nations Unies pour le développement 13 1 Comment garantir une gestion grâce à un fonctionnement démocratique et des mesures simples de transparence, de contrôle interne, d’autocontrôle et d’autodiagnostic à instituer ? Comment mettre en place des mécanismes démocratiques, des procédures transparentes et responsables de prise de décision ? Du point de vue des principes fonda- mentaux(1), le guide apporte les éléments permettant de fonder une OSC légitime, éthique, transparente et responsable. L’ad- hésion à ses principes de bonne gouver- nance permettra de renforcer les commu- nautés citoyennes, de contribuer à rendre la société civile plus forte et plus responsable et de rendre encore plus efficace les actions des OSC. 2 Comment instaurer une démocratie participative via une réflexion collective, au sein de votre Conseil d’Administration, avec les bénévoles/salariés impliqués dans des activités ? Comment instaurer un dialogue avec les adhérents et les citoyens ? Comment diriger, animer et faire passer un message ? Du point de vue des bonnes pratiques(2), l’objectif est de fournir aux OSC un aperçu générique des exigences en la matière telles qu’elles sont aujourd’hui mises en avant par les agences de financement, les autorités publiques ou le secteur privé. Les acteurs eux-mêmes se questionnent sur leurs pratiques et ont besoin de repères pour agir. Ils veulent éviter les pièges d’une gestion autoritaire qui concentre les déci- sions ou d’une gestion désordonnée qui permet à tout le monde de prendre des dé- cisions quel que soit le mandat. les questions
  13. 13. 14 Guide de Gouvernance Associative 3 Comment prévenir la bureaucratie et quelques autres dérives de la vie associative ? Comment établir, préciser et formaliser des relations hiérarchiques et/ou fonctionnelles avec les salariés et les relations avec les bénévoles ? Comment gérer, développer et mobiliser les compétences? Comment faire sa comptabilité ? Comment gérer son budget ? Du point de vue des valeurs(3), de la vision, de la mission et de la stratégie, ce guide propose des orientations pour conduire une OSC de façon efficace et pérenne. En effet, les associations sont de plus en plus conscientes des enjeux et de l’importance des principes de gouvernance, tant leurs missions et champs d’action ne cessent de se diversifier et de s’amplifier. Il est donc, désormais, une réalité que ces associations sont de plus en plus appelées à se doter d’une vision claire et d’une mission à décliner en objectifs. Ces enjeux sont étroitement liés à une organisation adaptée aux missions, à une mise en cohérence des activités avec la mise en place d’une structure organisationnelle cohérente avec ces objectifs et à une exploitation rationnelle des ressources financières et budgétaires. 4 Comment prendre des décisions argumentées, fondées sur des données objectives plus précises ? Comment planifier des stratégies, des décisions, des actions ?comment trouver sa voie et définir ses priorités ? Comment vérifier que l’objectif associatif est atteint par les choix faits ? Comment évaluer les actions et les prises de décisions ? Comment vérifier que l’association réalise bien sa mission ? Ainsi, vous trouverez dans ce manuel des informations sur l’instauration des fondamentaux(4) comme les valeurs, l’objectif, la mission et les programmes, ainsi que des conseils sur leur mise en œuvre. Ce guide a donc également pour finalité d’encourager les dirigeants associatifs à développer leur capacité d’anticipation et d’aborder ainsi plus sereinement certains moments complexes et difficiles de la vie d’une association.
  14. 14. Programme des Nations Unies pour le développement 15 5 Comment collecter des fonds ? Comment rédiger un projet ? Comment instaurer un partenariat fondé sur l’analyse des relations insti- tutionnelles qui vous lient ? Comment réaliser les étapes d’une stratégie de partena- riat ? Comment induire un impact sociétal pérenne au sein de la communauté ? Enfin, sous l’angle des alliances stratégiques et des stratégies de partenariat durable (5) à mettre en place dans la conjoncture actuelle, il est d’autant plus important que les OSC puissent témoigner de la qualité de leur gouvernance afin de gagner ainsi la confiance des donateurs et, partant, leur soumettre des dossiers convaincants, gages d’obtention de fonds et ressources. C’est ainsi que nous abordons également la question des liens à établir – avec le public que vous allez servir, avec vos partenaires, vos bailleurs de fonds, les autorités et d’autres interlocuteurs. Le guide s’efforce donc de répondre à ces interrogations concrètes et quotidiennes à toutes les étapes du cycle de vie de l’OSC et notre préoccupation est de vous indiquer les meilleures mé- thodes de gestion vous permettant d’éviter ou de surmonter au mieux les principaux obstacles. COMMENT UTILISER AU MIEUX CE GUIDE ? Nous vous invitons à prendre connaissance de ce manuel et surtout à vous en servir ! Prenez le temps de lire le guide, consulter le régulièrement, mettez-le à disposition pour usage dans vos OSC, utilisez le pour la formation de votre personnel et de vos membres. Par conséquent, ce guide n’est pas destiné à être lu d’un bout à l’autre ; le lecteur peut, en cas de besoin, y trouver des informations détaillées sur des sujets spécifiques. Les éléments clés et les ressources essen- tielles sont mis en relief dans des encadrés, des diagrammes, des tableaux et en texte gras, des boites à outils, des ressources, et des exemples supplémentaires pour approfondir vos connais- sances sur un sujet important. Il comporte également des fiches explicatives dans certains do- maines et propose de nombreux modèles de documents nécessaires à un bon fonctionnement et à une bonne gestion de l’association. En définitive, ce guide de bonnes pratiques est une référence documentaire qui doit être mis à la disposition de tous. Il ne fournit pas d’orientations détaillées sur la manière de gérer une asso- ciation mais de promouvoir une compréhension commune et une pratique fiable des dispositifs de gouvernance. Ainsi, il permettra aux dirigeants associatifs qui souhaitent questionner leurs pratiques de gouvernance de le faire sur la base d’une série de recommandations.
  15. 15. 16 Guide de Gouvernance Associative • Equilibre et organisation des pouvoirs • Qualité et prérogatives des instances de gouvernance • Références à un système de valeurs partagées • Mission, vision et orientations stratégiques • Evaluation de la performance au service de l’action
  16. 16. Programme des Nations Unies pour le développement 17 Comment instaurer les bonnes pratiques et équilibrer les pouvoirs ? Pratiques de bonne gouvernance associative Partie 1
  17. 17. 18 Guide de Gouvernance Associative La répartition équilibrée des pouvoirs entre une assemblée, un conseil d’administration, un bureau et le président permet de concilier au mieux les exigences de cette démocratie et de l’efficacité. A/ SUSCITER LA DEMOCRATIE INTERNE La règle veut que l’association ait un fonctionnement démocratique. Ceci se traduit par un cer- tain nombre de principes : ›› les responsables sont élus par un processus de vote transparent et ne sont pas désignés ›› leur mandat est limité ›› ils rendent compte de leurs actes à l’Assemblée Générale ›› l’assemblée générale se réunit régulièrement et chaque membre participe au débat et à la prise de décision. La démocratie associative s’exerce généralement par l’organisation de votes pour élire les res- ponsables. Mais au-delà du vote, la démocratie, c’est aussi rendre des comptes aux électeurs, c’est-à-dire aux adhérents. Les adhérents délèguent des responsabilités à leurs dirigeants pour un temps donné, et ceux-ci ne doivent jamais oublier qu’ils sont au service de l’organisation de la société civile (OSC) et des adhérents. Il n’y a pas de fonctionnement démocratique sans pratique régulière de communication interne. LES FORMES DE POUVOIR Les acteurs d’une OSC ont différentes formes de pouvoir, à savoir : EQUILILBRE ET ORGANISATION DES POUVOIRS La promesse de la démocratie consiste à offrir à chacun la possibilité d’exercer une parcelle de pouvoir. Pouvoir de récompense Repose sur la capacité qu’a une personne de procurer des récompenses, matérielles ou psychologiques, à ceux et celle qu’elle souhaite influencer Une personne salariée qui demande à une autre de l’aider à terminer l’une de ses tâches en lui disant qu’elle travaille très bien Pouvoir de coercition Est fondé sur la capacité de punir une tierce partie, qu’il s’agisse de punition matérielle ou psychologique Des membres d’un conseil d’administration sont tenus de voter de la même manière que la personne à la présidence s’ils ne veulent pas s’attirer les foudres de celle-ci Pouvoir légitime Est fondé sur les normes et les valeurs intériorisées, qu’il s’agisse des normes sociales, des prescriptions et des attentes de rôles au sein d’une culture donnée ou des valeurs culturelles relatives au genre, à l’âge, à la classe sociale Le conseil d’administration d’une OSC, choisi par les membres réunis en assemblée générale pour les représenter, tiendra compte des commentaires des membres dans l’administration de l'OSC Pouvoir de référence Repose sur l’admiration, l’amitié, l’amour et l’estime éprouvé à l’égard de la personne qui influence. La personne ou l’OSC peut s’identifier à elle ou la voir comme modèle Une personne sait qu’elle peut demander de l’aide à son collègue, car leur relation de travail est basée sur l’estime et l’admiration réciproque Pouvoir de compétence Repose sur la perception d’une compétence ou de connaissances spécifiques qui autorisent la personne détentrice de cette expertise à influencer une autre personne dans le domaine précis de cette compétence Quand il est question de financement, le conseil d’administration se tourne vers le trésorier qui est également directeur financier dans une banque Pouvoir d’information Repose sur la possession de renseignement ou sur l’accès privilégié à certaines sources d’information, l’information détenue ayant une certaine pertinence aux yeux d’une personne Dans un conseil d’administration, au moment des discussions entourant les activités, les membres fondent leur jugement et leurs opinions sur les commentaires de la personne représentant le personnel salarié. Elle possède beaucoup de renseignement puisqu’elle les côtoie
  18. 18. Programme des Nations Unies pour le développement 19 1 Dans chaque OSC, certains types de pouvoir sont plus présents. Quels sont ceux qui existent dans votre OSC ? 2 Trop de règles, des règles confuses ou des communications défaillantes, sont des obstacles à l’égalité entre les membres et la participation démocratique. Quels sont ceux que vous avez identifiés dans votre OSC ? 3 Quels sont les mécanismes que votre OSC a mis en place pour s’assurer que la démocratie soit présente et favorisée ? 19 questions à se poser Pratiques du pouvoir Plus les acteurs sont différents, plus le processus démocratique sera riche et plus l’OSC tendra vers un partage de pouvoir équitable. Les pratiques démocratiques du pouvoir peuvent être classées sous trois principales catégories : participative, représentative et consultative. Participative / Directe Chaque personne est engagée dans les délibérations et les prises de décisions. Les personnes sont initiées à la démocratie en y participant pleinement. Les pratiques démocratiques sont considérées comme des activités inclusives impliquant la participation de toutes et de tous. Representative Les instances qui prennent les décisions pour une OSC ont l’autorité pour le faire. Le grand groupe élit un plus petit groupe de représentant(e)s, lequel va travailler pendant une période dé- terminée pour délibérer et prendre les décisions qui sont dans l’intérêt de l’OSC. Cette forme de pratique ne nécessite pas la participation de tous, sauf au moment d’élire les représentant(e)s. Les personnes élues sont obligées d’informer les membres des décisions prises et doivent tenir compte des opinions et des commentaires du grand groupe dans la prise de décisions.
  19. 19. 20 Guide de Gouvernance Associative Consultative Les pratiques consultatives visent à recueillir l’avis des gens concernés par la décision avant que celle-ci ne soit prise. Lorsque la consultation est terminée, les personnes consultées ne sont généralement pas invi- tées à participer aux délibérations ou à la prise de décisions, ce qui peut constituer un élément négatif de ce type de pratique. Cela est de nature à discréditer le processus démocratique du fonctionnement de l’OSC. Comment faire ? Les outils favorisant la pratique consultative : 2 Boite à suggestions 1 Sondage EQUILILBRE ET ORGANISATION DES POUVOIRS
  20. 20. Programme des Nations Unies pour le développement 21 questions à se poser Quels types de pratiques démocratiques utilisons-nous le plus souvent dans notre OSC ? Pourquoi ? 1 Pouvons-nous donner trois exemples de pratiques participatives, représentatives et consultatives en place dans notre OSC ? 2 B/ EVITER LA CONCENTRATION DES POUVOIRS L’expérience montre que l’exercice du pouvoir concentré sur une seule personne stérilise les initiatives et inhibe les volontés. A l’inverse, l’éparpillement de micro pouvoirs aux mains de chacun des acteurs et le pouvoir absolu d’assemblées générales prétendant décider de tout, défaisant ce qui a été fait par une précédente assemblée, démobilisent les membres et mènent à la paralysie et l’impasse. A faire ? Mécanismes de prévention de concentration de pouvoir Dans une OSC, il peut arriver que certains acteurs ou un groupe en particulier prennent le contrôle. Pour prévenir cela, on peut : Prévoir des activités de formation pour les nouvelles personnes : l’histoire de l’OSC, les enjeux, les rôles et les responsabilités des personnes administratrices et les règlements généraux de l’OSC Vulgariser certains dossiers et rendre la documentation plus accessible Clarifier le jargon utilisé : les codes de langage et les nombreux acronymes, souvent trop abstraits pour les non-initiés. Dans les rencontres, porter une attention particulière à l’instauration d’un climat ou tous et toutes se sentent respectés et écoutés Prendre soin de bien préciser les étapes et les règles de la délibération et de la prise de décision. Utiliser des techniques d’animation dynamiques et créatives Créer une forme de parrainage permettant aux personnes qui ont le plus d’expérience d’apporter un soutien aux nouveaux.
  21. 21. 22 Guide de Gouvernance Associative A/CADRE GENERAL : DU STATUT AU REGLEMENT INTERIEUR LA RELATIONS ENTRE LES DIFFERENTES STRUCTURES D’UNE ASSOCIATION Le statut est le contrat fondamental qui lie les membres de l’Association. Il précise l’objet et le but de l’OSC et établit ses modalités de fonctionnement. ASSEMBLEE GENERALE CONSEIL D’ADMINSITRATION BUREAU EXECUTIF ADMINSITRATION MEMBRES information Decision statutsetreglemenetintérieur QUALITE ET PREROGATIVES DES INSTANCES DE GOUVERNANCE Chaque acteur au sein de l’instance de gouvernance de l’OSC possède des qualités, a des droits et obligations qui lui sont propre. De ce principe, découle que chacun contribue au fonctionnement de l’OSC selon ses prérogatives.
  22. 22. Programme des Nations Unies pour le développement 23 Que comprennent les statuts ? Attention ! Les statuts des OSC ne doivent pas inclure des clauses ou des procédures dis- criminatoires qui portent atteinte aux libertés fondamentales de leurs membres. Mission denomination Fonctionnement Siege organes Adhesion questions à se poser questions de réflexion et de discussion
  23. 23. 24 Guide de Gouvernance Associative Bon à savoir… Exemples d’articles à prévoir au niveau des statuts En rapport avec la bonne gouvernance - ARTICLE XX - CONSEIL D’ADMINISTRATION L’association est dirigée par un conseil de X membres, élus pour X années par l’assemblée gé- nérale. Les membres sont rééligibles mais ne peuvent pas cumuler plus deux mandats consé- cutifs (identiques) En rapport avec l’éthique et la déontologie du travail associatif - ARTICLE XY – INDEM- NITES Toutes les fonctions, y compris celles des membres du conseil d’administration et du bureau, sont gratuites et bénévoles. Seuls les frais occasionnés par l’accomplissement de leur mandat sont remboursés sur justificatifs. Le rapport financier présenté à l’assemblée générale ordi- naire présente, par bénéficiaire, les remboursements de frais de mission, de déplacement ou de représentation Le règlement intérieur permet d’organiser le fonctionnement de l’OSC dans son menu détail, mais sans rigidité puisque, selon ce que les statuts auront prévus, ses modifications seront faciles et dépourvues de formalisme. Le règlement intérieur prévu dans les statuts s’impose à tous les membres de l’OSC, de la même manière que les statuts, mais il est beaucoup plus souple dans son maniement. QUALITE ET PREROGATIVES DES INSTANCES DE GOUVERNANCE
  24. 24. Programme des Nations Unies pour le développement 25 Quelles sont les grandes lignes du règlement intérieur ? B/ ROLES ET RESPONSABILITES COLLECTIVES L’ASSEMBLEE GENERALE COMME ORGANE DELIBERANT L’Assemblée Générale est l’instance souveraine de l’OSC considérée comme l’expression la plus complète de la démocratie associative puisqu’elle réunit tous les membres et c’est là où chacun peut s’exprimer et participer à la prise de décision. Membres - Adhésion- Exclusion - Perte de qualité - Droits et obligations Fonctionnement de l'association - Règles générales - Règles spécifiques à chaque organe de direction ou décision (Modalités de convocation et prise de décisions,etc...) Mécanismes de concertation et de gestion des conflits - Mécanismes de concertation entre les organes et les membres - Mécanismes de gestion des conflits au sein des organes et avec les membres Dispositions diverses - Règles à suivre en cas de modification du réglement - Dispositions transitoires questions à se poser questions de réflexion et de discussion
  25. 25. 26 Guide de Gouvernance Associative L’assemblée générale exerce un pouvoir de contrôle sur la gestion et le fonctionnement de l’OSC : ›› Il lui appartient de prendre toutes les décisions relatives au contrat de l’OSC : modification des statuts, dissolution, fusion, etc. ›› Elle dispose d’une compétence générale et assure une fonction de contrôle de la gestion des dirigeants de l’OSC qu’elle peut révoquer à tout moment. L’ASSEMBLEE GENERALE ORDINAIRE Elle se réunit traditionnellement une fois par an. Elle fait le bilan de l’année écoulée et se prononce sur les projets. L’ordre du jour et la convocation aux assemblées générales ordinaires sont généralement de la compétence du président ou du conseil d’administration. Les points habituellement traités : ›› se prononcer sur la gestion de l’année écoulée sur la base du rapport moral du rapport d’activité et d’un rapport financier ›› décider des orientations contenant les projets de l’OSC pour la nouvelle année et les di- rectives à suivre par toutes les instances ›› voter le budget de l’année à venir quand ce pouvoir n’est pas attribué au conseil d’admi- nistration, ce qui est généralement le cas ›› adopter les statuts et le règlement intérieur ainsi que leurs modifications ›› procéder à l’élection des membres du bureau et/ou du conseil d’administration ou son renouvellement ›› définir le montant des cotisations L’ASSEMBLEE GENERALE EXTRAORDINAIRE Elle peut être convoquée par le bureau, le conseil d’administration ou à la demande d’un certain nombre d’adhérents et peut se tenir en même temps que l’assemblée ordinaire. Le plus souvent, il s’agit de décider de modifications dans les statuts, voire de se prononcer sur la dissolution de l’OSC. Mais elles peuvent également être convoquées pour des situations ex- ceptionnelles. En l’absence de dispositions statutaires spécifiques, elles fonctionnent comme des assemblées générales ordinaires. QUALITE ET PREROGATIVES DES INSTANCES DE GOUVERNANCE
  26. 26. Programme des Nations Unies pour le développement 27 Attention ! L’assemble générale a un rôle essentiellement politique. Dans cette perspective, il est indispensable de la décharger des problèmes de gestion courante et des débats techniques. L’Assemble Générale doit être à la fois un cadre et un moment fort de réaffirmation des valeurs communes et de débats sur les grandes orientations et choix de l’OSC. LE CONSEIL D’ADMINISTRATION COMME INSTANCE COLLEGIALE Instance dirigeante élue par l’Assemblée Générale et chargée de la gouvernance de l’OSC, le Conseil d’Administration gère l’OSC et veille à ce que l’OSC dispose du nécessaire pour mener à bien sa mission et qu’elle le fasse dans le respect de la loi, de l’éthique et en toute efficacité. Les responsabilités du Conseil d’Administration sont de : ›› Déterminer les valeurs, la vision, la mission et les objectifs Le conseil fixe et oriente le cap de l’OSC. C’est au comité fondateur qu’il revient d’ordinaire de définir les valeurs, la vision et la mission au moment de la création. Le conseil réexamine les principes directeurs tous les deux ou trois ans et veille à ce que les ob- jectifs à long terme de l’OSC restent fidèles à ses principes, grâce à la démarche de planification stratégique. ›› Assurer la disponibilité des moyens nécessaires Le conseil collecte les fonds et les apports en nature, il recrute les bénévoles et veille à ce que l’OSC dispose des ressources nécessaires pour mener à bien sa mission. Il fixe les objectifs en matière de montants à recueillir, puis se consacre à leur obtention avec les collaborateurs. ›› Veiller à la bonne gestion financière La responsabilité financière est l’une des fonctions essentielles du conseil. La crédibilité de l’OSC envers les donateurs et les bénéficiaires dépend du sérieux et de la bonne affectation des dé- penses. Le conseil doit donc étudier régulièrement les rapports financiers.
  27. 27. 28 Guide de Gouvernance Associative ›› Garantir l’efficacité du travail Le conseil examine régulièrement les projets et activités de l’OSC en se basant sur les infor- mations fournies par le directeur général et sur les rapports d’évaluation. Il vérifie ensuite si ces programmes font progresser la mission et les objectifs de l’OSC. Le conseil peut se prononcer pour la clôture ou le remaniement d’un projet, voire le lancement d’un nouveau programme plus adapté. ›› Recruter, superviser et évaluer le directeur exécutif Une fois recruté, le directeur exécutif rend compte au conseil d’administration. Ce dernier le tient informé et évalue régulièrement ses résultats, notamment via un entretien annuel. Si le directeur exécutif n’atteint pas les objectifs ou ne gère pas correctement l’OSC, le conseil a le devoir de le licencier. ›› Etablir la stratégie et les procédures Le conseil approuve toutes les directives et procédures de l’OSC, qu’il s’agisse des ressources humaines, du budget ou des conflits d’intérêts. Si les salariés peuvent préparer des mesures, il revient au conseil de les entériner. ›› Jouer le rôle d’ambassadeur Les administrateurs doivent toujours rechercher les possibilités d’élargir la notoriété de l’OSC et de lui trouver de nouvelles ressources. Ils se montrent actifs et travaillent leur visibilité pour susciter ainsi la confiance des citoyens. Ils défendent sa cause et celle de ses bénéficiaires et la représentent lors des événements importants. ›› Veiller au respect de l’éthique Le conseil d’administration s’assure de la moralité de toute personne associée à l’OSC et évite à tout prix la corruption. Une OSC doit être honnête, loyale et transparente dans ses échanges avec tous ses interlocuteurs, internes ou externes. QUALITE ET PREROGATIVES DES INSTANCES DE GOUVERNANCE
  28. 28. Programme des Nations Unies pour le développement 29 A faire ! En cas de désaccord entre administrateurs - Il arrive que les administrateurs soient en désaccord sur une décision, une directive ou une ligne de conduite. Prenez alors le temps de débattre des raisons de ce différend. Essayez de comprendre les arguments et la logique de chaque point de vue. - La discussion sur les avantages et les inconvénients de chaque thèse s’en trouvera enrichie et la décision finale n’en sera que meilleure. Après délibération, si le désaccord persiste, vous serez peut-être dans l’obligation d’organiser un vote où l’opinion majoritaire l’emportera. Bon à savoir … Faites entrer la population au conseil 1 Un bon moyen de garantir la réactivité et la responsabilité d’une OSC à l’égard de la population locale est d’en nommer des membres au conseil. Si votre OSC s’occupe d’un quartier précis, prenez comme administrateurs des habitants qui en sont issus. 2 Ces personnes vont apporter leur connaissance approfondie du cadre ambiant et un réseau de première main qui renforceront l’efficacité de votre action. Veillez à assurer aux nouveaux venus la formation et le soutien nécessaires pour s’acquitter des tâches de gouvernance du conseil. questions à se poser questions de réflexion et de discussion
  29. 29. 30 Guide de Gouvernance Associative Comment faire ? Repères pour constituer un conseil équilibré Avant de commencer à rechercher de nouveaux administrateurs, consultez ces deux check- lists qui vous aideront à choisir les meilleurs candidats. Domaines de compétence - Administratif et gestion de projet - Collecte de fonds - Gestion budgétaire et financière - Ressources humaines - Planification et évaluation - Marketing et communication - Questions juridiques Réseaux et relations - Groupements et réseaux locaux - Entreprises locales - Milieux d’affaires - Secteur des OSC - Secteur public - Associations professionnelles LE BUREAU COMME ORGANE EXECUTIF Le bureau est le deuxième organe de la gouvernance. Il est à la fois l’organe dirigeant et exécutif de l’OSC. Il reçoit une délégation de pouvoir de l’Assemblée qui fixe précisément l’étendue de ce pouvoir. QUALITE ET PREROGATIVES DES INSTANCES DE GOUVERNANCE
  30. 30. Programme des Nations Unies pour le développement 31 En général, ses missions sont de: ›› Programmer et d’exécuter les activités ›› Assumer la gestion courante de l’OSC dans le cadre des orientations arrêtées ›› Veiller au bon fonctionnement statutaire et au respect de la réglementation ›› Veiller à la mise en œuvre des délibérations du conseil et de l’Assemblée Générale ›› Préparer l’Assemblée Générale ›› Embaucher les salariés Bon à savoir… - Le bureau se réunit régulièrement et à chaque fois que la nécessité s’en fait ressentir. Ses membres sont élus par les adhérents pour un mandat limité dans le temps. - Le bureau est composé d’au moins trois personnes : un président, un secrétaire général et un trésorier. Attention ! Organe permanent de l’OSC, le bureau n’est pas une instance de décision supplémentaire et n’a pas une autorité supérieure au conseil d’administration. Dans certaines OSC, il est l’émanation du conseil d’administration dont il prépare les travaux. 1 Dans les petites OSC, le bureau se confond avec le conseil d’administration. 2 questions à se poser questions de réflexion et de discussion
  31. 31. 32 Guide de Gouvernance Associative A savoir aussi... Différences et synergies entre le conseil et la direction Adapté de NGOConnect E-news N°12, mai 2009. LES COMMISSIONS Pour organiser les tâches au sein du bureau ou du conseil d’administration lorsqu’elle en pos- sède un, ou pour approfondir un sujet quelconque, l’OSC peut créer des commissions spéci- fiques. Ces commissions peuvent être constituées par des membres de l’Assemblée Générale non-élues ou être des émanations du bureau ou du Conseil d’Administration. Conseil d’adminsitration Définit les attentes Confie le pouvoir Vérifie la performance Direction Executive Communique les attentes Met en application Rapporte la performance Resultats Attente des parties prenantes satisfaite Programmes de qualité efficaces Conformité aux exigences et réglementations QUALITE ET PREROGATIVES DES INSTANCES DE GOUVERNANCE
  32. 32. Programme des Nations Unies pour le développement 33 A/ S’APPROPRIER UNE CHARTE COMME PRINCIPE DE DEONTOLOGIE PRINCIPE DE DEONTOLOGIE La charte éthique ou le code de conduite est un accord signé entre l’OSC et chaque membre qui présente en détail les normes de comportement à respecter. En s’aidant d’autres documents officiels de l’OSC, les organes de gouvernance rédigent le code pour fixer un ensemble de valeurs telles que l’intégrité, l’honnêteté et la transparence. Le code prône également certains comportements spécifiques de la part des membres pour mettre ces valeurs en pratique. A QUOI SERT-ELLE ? La charte est avant tout un outil de cohésion interne. Elle permet de se mettre d’accord à tout moment sur les objectifs, les droits et les devoirs de chacun au sein de l’OSC. Elle dresse les moyens, le plan d’action et les modalités de rencontre de ses membres. Mais c’est également un outil qui peut être exploité vers l’externe : il véhicule les valeurs et les messages professionnels qui crédibilisent l’OSC, de nature à rassurer les bénéficiaires et les par- tenaires. QUE CONTIENT-ELLE ? Le contenu d’une charte d’éthique peut porter sur différents aspects de la vie associative, par exemple : ›› les droits et devoirs des membres pour une OSC à caractère social ›› la transparence des comptes et de la gestion pour une OSC caritative ›› la rémunération des tiers pour une OSC culturelle ›› les modalités de fonctionnement et de la communication ou les clauses de confidentialité et le devoir de réserve REFERENCE A UN SYSTEME DE VALEURS PARTAGEES Le système de valeur d’une OSC regroupe les principes qu’elle affiche et qu’elle s’engage à respecter dans tous les aspects de son activité et ses projets, son fonctionnement interne et ses relations externes.
  33. 33. 34 Guide de Gouvernance Associative Aller plus loin… Conseils pratiques pour rédiger votre charte - Faites court, allez à l’essentiel - Optez pour une présentation simple - Abstenez-vous d’utiliser un jargon trop juridique - Soyez concrets et pratiques COMMENT LA METTRE EN ŒUVRE ? La question de la mise en œuvre d’une charte d’éthique est plus délicate. Elle passe par : ›› la définition et le partage des valeurs de la charte par tous les membres ›› la mise au point d’un référentiel (qu’on peut appeler code, charte, engagement), qui donne une forme reconnue par tous à l’engagement éthique de l’OSC ›› la mise en place d’un suivi de l’application du référentiel. La forme la plus couramment utilisée est la constitution d’un groupe qui évalue en permanence la mise en œuvre du référentiel. Un comité pourra être constitué, composé éventuellement de personnalités externes à l’OSC (reconnues pour leur autorité dans les domaines énoncés par le référentiel) ou de personnalités complètement extérieures au domaine, mais représentant des corps constitués. Bon à savoir… 1 Bien formulée et proprement mise en œuvre, la charte éthique est un puissant outil pour améliorer la qualité de la gouvernance au sein de l’OSC. 2 Le fait même de rédiger une charte a en soi un effet bénéfique sur l’OSC, ne serait-ce parce qu’il incite à lever le voile sur les problèmes et favorise le débat. 3 La charte éthique apporte une première protection à l’OSC en définissant les comportements appropriés pour ses membres. 4 La charte peut servir à améliorer le recrutement, l’orientation, l’évaluation, la formation et l’évolution des membres. REFERENCE A UN SYSTEME DE VALEURS PARTAGEES Le système de valeur d’une OSC regroupe les principes qu’elle affiche et qu’elle s’engage à respecter dans tous les aspects de son activité et ses projets, son fonctionnement interne et ses relations externes.
  34. 34. Programme des Nations Unies pour le développement 35 Attention ! - La signature de la charte par le nouveau membre s’effectue dès qu’il rejoint l’OSC. En la signant, il s’engage à en respecter les normes et à les promouvoir. - Chaque année les administrateurs déclarent par écrit s’ils ont ou non des liens avec des entités en relation d’affaire avec l’OSC. La charte éthique renforce l’esprit d’équipe et constitue un outil clef pour sa consolidation. Une fois adopté permet aux membres de l’instance de gouvernance d’identifier et de déclarer tout conflit d’intérêt réel ou potentiel et fournit une procédure acceptée pour faire face à ce type d’éventualité. B/ PREVENIR LES CONFLITS D’INTERET Il y a conflit d’intérêt lorsque la capacité d’un membre de l’instance de gouvernance à faire passer l’intérêt de l’OSC avant le sien est affectée par un intérêt personnel ou professionnel. Il corres- pond à une situation d’interférence entre le but non lucratif ou la mission d’intérêt général de l’OSC et l’intérêt privé d’une personne qui concourt à l’exercice de cette mission, lorsque cet in- térêt, par sa nature et son intensité, peut influencer ou paraître influencer l’exercice indépendant, impartial et objectif de ses fonctions. Bon à savoir… Le conflit d’intérêt touche dans le sens le plus général la moralité du comportement. Cela comprend non seulement les questions de nature juridique mais également des considérations liées à tous les aspects de la gouvernance. Il y a trois niveaux de comportement moral 1 L’application stricte de la loi 2 Les situations offrant une solution adéquate et claire mais où l’on peut être tenté par une autre voie 3 Les situations de choix entre différentes solutions concurrentes. C’est ce troisième niveau qui peut poser le plus de problèmes pour les membres d’instance de gouvernance des OSC
  35. 35. 36 Guide de Gouvernance AssociativeGuide de Gouvernance Associative 36 COMMENT PREVENIR LES CONFLITS D’INTERET ? ›› Promouvoir une véritable culture éthique à même d’anticiper les risques de conflits d’intérêts. ›› Créer une politique sur les conflits d’intérêt fondée sur les besoins et la situation de l’OSC, et la réviser régulièrement. ›› Décider si la politique sur les conflits d’intérêts s’applique à l’ensemble des membres du personnel ou uniquement aux personnes occupant un poste à responsabilité ou un poste spécifique lié au recrutement ou à l’approvisionnement. ›› Mettre en place un système de vérification et d’équilibre pour régler les conflits d’intérêts réels ou potentiels, en commençant par des politiques opérationnelles bien définies sur les questions pouvant générer un conflit d’intérêt. ›› Mettre en place des contre-pouvoirs internes au conseil d’administration (comités d’audit ou d’éthique, rapport sur la gouvernance,…) ou encore des déclarations d’intérêts par les dirigeants sont aussi des moyens simples mais efficaces pour limiter les situations de conflits. ›› Chaque membre concerné doit s’engager par écrit à servir cette politique. REFERENCE A UN SYSTEME DE VALEURS PARTAGEES
  36. 36. Programme des Nations Unies pour le développement 37 Programme des Nations Unies pour le développement 37 A/ S’ACCORDER SUR LA MISSION ET LA VISION VOTRE MISSION Votre mission établit les fondements et la finalité de votre OSC, dicte l’action et permet de garder le cap. Elle influence tout autant les activités que les orientations de l’OSC. Votre mission se traduit par : ›› Un problème qu’une organisation veut résoudre ›› Une situation qu’elle veut changer ou améliorer ›› Un produit ou un service qu’elle veut offrir à la population La mission est concrétisée en répondant aux trois questions suivantes : Quel est le résultat final auquel l’OSC aspire ? 1 Quelles activités et actions l’OSC développera pour y parvenir ? 2 Sur quelles valeurs, convictions et principes l’OSC s’appuie lors de la poursuite du résultat final et lors de la réalisation de ses activités ? 3 VOTRE VISION Votre Vision est la raison pour laquelle l’OSC a été créée et continue d’exister. Elle esquisse l’image d’un futur possible et souhaité pour votre l’OSC. Elle décrit les changements à long terme qui aideront à construire le monde tel que vous l’envisagez. Elle indique en quoi les conditions de vie de la société dans son ensemble se trouveront améliorées grâce au travail de votre OSC. Pour formuler votre vision, posez-vous les questions suivantes : Votre OSC, que cherche-t-elle à changer ou à améliorer ? 1 Qu’est ce qui la distingue des autres OSC ? 2 MISSION, VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES Décliner la mission, la vision et la stratégie en vue d’assurer la pérennité de l’OSC. La stratégie donne le cadre général : elle définit les priorités essentielles à la mission de l’OSC et engage les instances de gouvernance à les garantir.
  37. 37. 38 Guide de Gouvernance Associative B/ STRATEGIE ET POLITIQUES La stratégie décrit comment les idées et les objectifs contenus dans la vision seront accomplis et esquisse la cohésion d’une série d’actions dans le but de maintenir la durabilité de l’OSC. Elle part donc des valeurs, de la vision et de la mission de l’OSC pour en définir l’orientation et les priorités. Bon à savoir… La stratégie n’a pas à prévoir le détail des activités ou les plans de mise en œuvre. Elle doit plutôt définir les buts et objectifs qui aideront les membres de l’instance de gouvernance à veiller à ce que le programme de travail annuel et les activités qui en dépendent soient cohérents avec l’objectif stratégique de l’OSC à long terme. Les objectifs forment le lien entre la stratégie et sa réalisation. Ils sont donc les résultats concrets que l’on poursuit afin de réaliser la mission, la vision et la stratégie de l’OSC. Attention ! - C’est aux membres de l’instance de gouvernance que revient la responsabilité de garantir la bonne santé de l’OSC et donc de définir son orientation stratégique et ses priorités… mais ils ne peuvent cependant pas faire cela seuls. - Pour que le plan réussisse, une étroite collaboration et un travail en partenariat avec le directeur exécutif et le reste des membres de l’OSC sont essentiels. Bon à savoir… -Unebonnestratégiefournitunevued’ensembleclairedelavoiequeprendl’OSC et doit aider les membres de l’instance de gouvernance à apporter une réflexion stratégique et à ne pas s’impliquer dans les questions de fonctionnement et de management quotidien. - La stratégie de l’OSC doit être revue au moins une fois par an et être modifiée en fonction des changements de situation et des défis et opportunités qui surgissent. MISSION, VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES Décliner la mission, la vision et la stratégie en vue d’assurer la pérennité de l’OSC. La stratégie donne le cadre général : elle définit les priorités essentielles à la mission de l’OSC et engage les instances de gouvernance à les garantir.
  38. 38. Programme des Nations Unies pour le développement 39 QUELLE EST L’UTILITE D’UNE STRATEGIE ? L’intérêt de la stratégie est : ›› De vous fixer un nombre limité de priorités en partant de la mission de l’OSC, de sa situation actuelle et de son environnement ›› D’analyser l’environnement ›› De fixer des objectifs stratégiques, de les prioriser et de faire des choix ›› D’attribuer les ressources existantes ou d’en chercher en fonction de ces choix ›› D’évaluer vos projets et programmes ›› De disposer d’un plan d’action Aller plus loin… L’intérêt de la stratégie est également : Modifie ou affirme la direction que prend l’osc Enrichit l’investissement des membres de l’instance de gouvernance, du personnel et des autres volontaires de l’osc en leur donnant un rôle actif et vital Concentre les ressources sur les choses importantes, guide l’osc dans le développement des programmes, et affecte les actifs et ressources aux domaines offrant le meilleur potentiel en termes de résultats Fournit de meilleures informations, ce qui permet à l’instance de gouvernance de prendre de meilleures décisions Offre un cadre de référence pour les plans opérationnels à court terme et les budgets associés Permet une analyse situationnelle des opportunités et menaces pour le travail de l’osc : cette identification des points forts et des points faibles développer certains nouveaux programmes et activités et en laisser d’autres pour d’autres occasions Améliore la communication et les relations publiques en permettant à tout un chacun de mieux cerner la mission de l’osc, sa finalité et ses réalisations Instaure un sentiment de sécurité parmi les membres de l’instance de gouvernance et du personnel en contribuant à une meilleure compréhension de l’environnement changeant et de la capacité de l’osc à s’y adapter Constitue un exercice qui fait « travailler les méninges » Améliore les pratiques managériales. Fournit une feuille de route montrant où va l’osc et comment y arriver Fixe des objectifs à la fois plus réalistes et exigeants mais qui restent atteignables Examine et évalue les activités en cours et leurs résultats afin de faire les ajustements et modifications nécessaires pour prendre en compte certaines réalités comme un changement dans l’environnement ou bien l’avis des parties prenantes Aide à prendre conscience d’un environnement changeant pour mieux s’y adapter.
  39. 39. 40 Guide de Gouvernance Associative ETAPES DE LA FORMULATION DE LA STRATEGIE Etapes Méthode Avantages et intérêts CLARIFIER LA VISION ET LA MISSION DE L’OSC Modifier ou affirmer la direction que prend l’OSC Améliorer la communication et les relations publiques en permettant à toutes les parties prenantes de mieux cerner la mission de l’OSC, sa finalité et ses réalisations. RECUEILLIR LES INFORMATIONS Recueillir les informations en vue d’élabore un diagnostic Faire une analyse situationnelle des oppor- tunités et menaces pour le travail de l’OSC : l’identification des points forts et des points faibles permet de développer certains nou- veaux programmes et activités et en laisser d’autres pour d’autres occasions. Aider à prendre conscience d’un environne- ment changeant pour mieux s’y adapter. Diagnostic Interne Diagnostic externe Où en sommes- nous actuellement ? Qu’avons-nous réalisé ? Quelles sont nos réussites ? Quels sont nos échecs ? De quelles données financières et autres disposons-nous ? Que se passe-t-il dans notre secteur d’activité ? Quelles sont les tendances ou évènements pouvant avoir un impact sur nous ? UTILISER LES INFOR- MATIONS POUR IDEN- TIFIER LES PRINCI- PAUX POSTULATS, LES CHOIX STRATEGIQUES ET LA DIRECTION A PRENDRE Utiliser les informations recueillies pour identifier les principaux objectifs de l’OSC et ses orientations stratégiques. Fournir de meilleures informations, ce qui per- met à l’instance de gouvernance de prendre de meilleures décisions. Fixer des objectifs à la fois plus réalistes et exigeants mais qui restent atteignables. ELABORER ET PLANI- FIER UNE STRATEGIE ATTEIGNABLE ET DO- TEE DES RESSOURCES NECESSAIRES Elaborer une feuille de route montrant où va l’OSC et comment y arriver. Elaborer un cadre de référence pour les plans opérationnels à court terme et les budgets associés. Concentrer les ressources sur les choses importantes, guider l’OSC dans le développe- ment des programmes, et affecter les actifs et ressources aux domaines offrant le meilleur potentiel en termes de résultats. MONTRER QUE L’OSC EST CAPABLE DE MENER A BIEN LE PLAN Examiner et évaluer les activités en cours de l’OSC et leurs résultats Cette évaluation permet de faire les ajustements et modifications nécessaires pour prendre en compte certaines réalités comme un changement dans l’environnement ou bien l’avis du person- nel, des clients ou des donateurs. MISSION, VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
  40. 40. Programme des Nations Unies pour le développement 41 En Bref ELEMENTS CLES DE LA FORMULATION DE LA STRATEGIE DE VOTRE OSC - Vision - Mission - Objectifs généraux - Objectifs de programme - Objectifs sectoriels (par axe stratégique) - Actions à mener - Organes d’exécution, de coordination, de suivi et de contrôle - Ressources nécessaires : humaines, matérielles et financières QUI IMPLIQUER ? La définition d’une stratégie doit être conduite par l’instance de gouvernance, elle doit impliquer toutes les personnes susceptibles d’être touchées par un changement potentiel. Elle doit être un processus à trois niveaux : ›› Le premier niveau donne à l’instance de gouvernance, au directeur exécutif et aux cadres dirigeants la tâche essentielle de définir la mission et les valeurs fondamentales de l’OSC et d’orienter le processus dans la bonne direction. ›› Le deuxième niveau implique le personnel à tous les échelons qui, ayant participé aux premiers débats, devraient ensuite être capables de leur donner forme et de développer des plans spécifiques pour leurs unités respectives en suivant la direction générale convenue par l’instance de gouvernance et les cadres dirigeants. ›› Au troisième niveau, des groupes de personnel, membres de l’instance de gouvernance et autres volontaires peuvent collaborer sur des aspects spécifiques du processus. A faire ! CRÉATION D’UN COMITE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE L’élaboration d’une stratégie est indispensable. Le meilleur moyen d’y parvenir est d’instituer un comité ad hoc composé de trois à cinq membres. Il décidera de la méthodologie, identifiera les questions majeures et établira un plan de travail définissant les tâches, les responsabilités et les calendriers.
  41. 41. 42 Guide de Gouvernance Associative Attention ! - Eviter les approches qui consistent à produire une stratégie réalisée par quelques «privilégiés» qui l’auront probablement rédigé en des termes que seuls eux peuvent comprendre. - Impliquer un trop grand nombre de personnes en même temps complique le processus parce que les réunions traînent en longueur, qu’il devient difficile de s’entendre sur les décisions à prendre. - Le processus dans son ensemble doit être bien encadré, au risque de dégénérer en une série de réunions interminables au cours desquelles les initiatives et les idées innovantes sont sacrifiées au nom de la consultation et du consensus. Bon à savoir… 1 L’instance de gouvernance doit assumer la responsabilité de définir la direction que l’OSC doit prendre, convenir des principales priorités, et veiller à ce que la stratégie soit produit à l’heure, qu’elle soit cohérente et présentée de façon claire. 2 Il est préférable que l’instance de gouvernance délègue la gestion des détails de la mise en œuvre de la stratégie, à savoir la production de plans annuels ou d’études de faisabilité de projet, au directeur exécutif et au personnel, car ce sont eux les plus compétents sur ces questions d’ordre pratique. MISSION, VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
  42. 42. Programme des Nations Unies pour le développement 43 ETAPES DE FORMALISATION DE LA STRATEGIE constitution d’un groupe de travail diagnostic global définitions de stratégie et presentation argumentée choix d’une stratégie adoptée par le conseil d’administration elaboration d’un plan d’action selon la strategie choisie redaction d’un ou plusieurs documents de synthese analyse interne de l’OSC analyse externe de l’environnement
  43. 43. 44 Guide de Gouvernance Associative LES DANGERS DE L’ABSENCE D’UNE STRATEGIE Définir clairement une stratégie est important dans ces circonstances : ›› Si une OSC passe son temps à s’inquiéter de son financement, n’a pas de direction claire et ne s’appuie que sur ce qui a été fait dans le passé pour définir la direction à prendre, ou n’arrive pas à voir au-delà de l’exercice financier en cours, elle risque fort de stagner. ›› Ce type d’OSC passe le plus clair de son temps à espérer des lendemains qui chantent. Elle est enracinée dans le passé au lieu d’être animée par ses projets d’avenir. Elle se paralyse et devient prévisible alors que tout, autour d’elle, change constamment. ›› A moins d’avoir l’audace de décider de la voie à prendre et de formuler un plan validé par tous pour y arriver, elle ne renouvellera pas et disparaitra. Comment faire ? LE PLAN STRATEGIQUE EN 10 ETAPES Qui sommes-nous ? ›› Créer ou annoncer la vision et la mission de l’association. Où en sommes-nous aujourd’hui ? ›› Analyser le plan actuel (s’il en existe un) et les performances de l’OSC en matière de programmes, de finances et d’administration. ›› Evaluer et documenter les besoins communautaires auxquels l’OSC répond. ›› Evaluer les contraintes, opportunités et ressources, tant internes qu’externes, facteurs qui toucheront l’OSC et influeront la planification. Où cherchons-nous à aller ? ›› Préparer des buts et objectifs préliminaires à partir des informations collectées et évaluées au cours des étapes précédentes. Si nécessaire, reprendre et reformuler la vision et la mission de l’OSC au vu de ces nouvelles informations. ›› Réviser et valider les buts et objectifs. Comment y arriver ? ›› Réaliser un plan financier et un budget pour soutenir la finalité et les objectifs convenus. ›› Réaliser un plan d’action pour chaque objectif. ›› Préparer un plan complet qui puisse être révisé, approuvé et mis en œuvre Comment alignons-nous ? ›› Evaluer les progrès réalisés et mettre régulièrement à jour le plan. MISSION, VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
  44. 44. Programme des Nations Unies pour le développement 45 QU’EST-CE QUE LES POLITIQUES ? Est considérée comme une Politique tout grand principe ou consigne à suivre dans la prise de décision. C’est donc « une mesure adoptée pour influencer les décisions et actions qui lui suc- céderont ». Si la stratégie montre la direction que prend l’OSC, les politiques offrent les modalités et les outils pour y parvenir. Si les questions à couvrir par une politique sont nombreuses, néanmoins elles sont toutes : ›› écrites ›› approuvées par l’instance de gouvernance dans son ensemble ›› élaborées en collaboration avec le directeur exécutif Chaque OSC a ses politiques, même si toutes ne sont pas écrites. Pour être plus efficaces, elles doivent être brèves, compréhensibles et raisonnables. Elles doivent également être écrites pour : ›› qu’il soit clair qu’il s’agit d’une politique ›› être faciles à mémoriser et à appliquer ›› éviter tout risque d’erreur d’interprétation ou d’application partielle Attention ! - Les membres de l’instance de gouvernance ont pour responsabilité de veiller à ce que l’OSC dispose d’un cadre politique dans lequel fonctionner.
  45. 45. 46 Guide de Gouvernance Associative Aller plus loin… POURQUOI SE SOUCIER D’AVOIR DES POLITIQUES ? POUR QUELLE FINALITE ? Elles décrivent certaines préférences sur la façon dont le travail de l’OSC doit être réalisé. Elles promeuvent la cohérence et assurent la continuité des décisions de l’instance de gouvernance. Elles sont essentielles pour permettre au directeur exécutif et autres responsables de bien exercer les pouvoirs qui leur ont été délégués. Elles sont un moyen d’aider à veiller à ce que, dans les différents lieux de travail, le personnel agisse de façon cohérente et œuvre à promouvoir la finalité et les objectifs de l’OSC. L’instance de gouvernance de l’association fixera les principes et procédures inscrits dans les politiques pour : ›› guider le personnel et en particulier le directeur exécutif ›› influer sur les opérations en cours ›› avoir un impact sur les orientations futures de l’OSC Attention ! - L’instance de gouvernance doit élaborer une politique dans chacun des principaux domaines d’action de l’OSC. - La première rédaction des politiques revient habituellement au personnel, soit à la demande de l’instance de gouvernance, soit à l’initiative du directeur exécutif pour régler une question opérationnelle qui requiert l’avis de l’instance de gouvernance. MISSION, VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
  46. 46. Programme des Nations Unies pour le développement 47 QUELLES POLITIQUES NOUS FAUDRAIT-IL ? Voici quelques propositions de domaines d’actions à considérer comme des politiques formelles : Plaidoyer et relations externes • Le comportement de l’instance de gouvernance et du personnel lors d’une prise de parole en public • Les relations de l’association avec les médias • Les responsabilités en matière de relations et d’informations publiques • Les relations avec d’autres OSC et organisations Mobilisation de ressources • L’attribution des responsabilités dans le traitement des fonds, équipements et autres fourni- tures provenant des donateurs actuels ou potentiels • Le recouvrement des frais généraux encourus dans la gestion des projets externes Finance et logistique • Gestion des risques : évaluation des risques et arbitrage des risques • Responsabilisation : définir les responsabilités aux différents échelons de l’OSC • Responsabilité financière : ouverture des comptes bancaires, investissements… • Gestion financière : fixation du budget et suivi budgétaire, reporting financier… • Logistique : achat des biens et services, gestion des stocks… • Contrôle interne : attribution des responsabilités Mobilisation des compétences • Recrutement : non-interférence des volontaires dans le processus de recrutement du per- sonnel, restrictions sur le recrutement de proches, description des postes et définition des niveaux, non-discrimination et diversité • Salaires et avantages : principes généraux qui régissent les niveaux de salaire et augmenta- tions, frais de déplacement et autres avantages associés. • Gestion des performances : systèmes et procédures d’évaluation, y compris pour le directeur exécutif. • Relations entre employés : procédures disciplinaires, comportement de l’instance de gouver- nance avec le personnel
  47. 47. 48 Guide de Gouvernance Associative Comment Faire ? Organigramme de la formulation de politiques est ce que l’instance de gouvernance devrait formuler une nouvelle politique ? avons-nous besoin de faire des changements ? une politique ecrite traitant de cette question existe-t-elle deja ? la nouvelle politique prevoit-elle des dispositions adequates relatives a la mise en Œuvre et a son controle oui : cela concerne une question strategique relevant de la responsabilité de l’instance de gouvernance non : cela concerne le personnel et n’a pas besoin d’etre traite par l’instance de gouvernance non : l’instance de gouvernance rajoute des dispositions a la mise en oeuvre et au controle de la politique oui : l’instance de gouvernance vote pour ratifier la politique oui : d’avantage de discussion et d’enquete de la part de l’instance de gouvernance conduisent a un nouveau projet oui non non : un comite, groupe de travail ou membre du personnel est nomme pour recueillir des informations et produire un projet de politique qui sera presente a l’instance de gouvernance MISSION, VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
  48. 48. Programme des Nations Unies pour le développement 49 L’instance de gouvernance a-t-elle identifié les politiques nécessaires pour mettre en œuvre les stratégies approuvées ? 1 Qui est impliqué dans le processus de conception des politiques de l’OSC ? 2 Ces politiques sont-elles été écrites et approuvées par l’instance de gouvernance ? 3 L’instance de gouvernance assure-t-elle le suivi et l’ajustement des effets de ces politiques sur le plan opérationnel ? 4 Les politiques sont-elles revues périodiquement pour en garantir la pertinence ? 5 Existe-t-il des usages et pratiques susceptibles d’être considérés comme des politiques, qu’ils aient été adoptés formellement ou non ? 6 En Bref - Le plan stratégique et les politiques de l’OSC sont deux outils essentiels à l’ins- tance de gouvernance pour planifier, mettre en œuvre et suivre les activités de l’OSC. questions à se poser question de réflexion et de discussion
  49. 49. 50 Guide de Gouvernance Associative C/ PLANIFICATION OPERATIONNELLE La Planification opérationnelle est le processus consistant à déterminer comment les objectifs décrits dans le plan stratégique seront atteints sur le terrain. Pour ce faire, il faut suivre une série d’étapes en désignant ou en précisant des objectifs plus détaillés à chaque niveau, en fonction des objectifs du plan stratégique. Ces objectifs peuvent ensuite être groupés et organisés en plans, programmes et projets. Pour traduire les objectifs stratégiques en résultats concrets, il est nécessaire de planifier les ac- tions requises dans un plan de travail, d’en déterminer le coût dans un budget et le financement dans un plan de mobilisation des ressources et de préciser qui les mettra en œuvre. QUELLE EST L’UTILITE D’UNE PLANIFICATION OPERATIONNELLE ? La planification opérationnelle permet à l’OSC de: ›› Organiser son travail et ses actions ›› Anticiper les défis et de rester centrée sur ses objectifs ›› Conserver une ligne directrice cohérente ›› Répondre à ses besoins ›› Ventiler son budget et d’exécuter ses activités avec efficacité et efficience ›› Donner des repères de progression pour la réalisation du projet et des actions ›› Structurer et développer les activités du projet en fonction des objectifs à atteindre ›› Analyser les risques qui pourraient entraver le bon déroulement du projet ›› Identifier et quantifier les Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV) permettant de mesurer la réalisation des objectifs ›› Préciser leurs sources de vérification ›› Planifier les activités à mettre en œuvre dans un tableau de planification des activités ou chronogramme des activités ou plan d’action ›› Déterminer les moyens (humains et matériels) nécessaires pour chaque activité et quantifier les coûts dans un tableau de planification des ressources ou budget. MISSION, VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
  50. 50. Programme des Nations Unies pour le développement 51 Attention ! - Avant que vous n’entamiez le développement d’un plan d’action, il faut que le cadre stratégique pour votre OSC soit en place. - La planification opérationnelle couvre généralement le court terme. -LesOSCquiplanifientréussissentmieuxquelesautres,parcequ’ellesdisposent d’un cap et de priorités clairs. Elles anticipent les problèmes, les évitent et les résolvent avant qu’ils ne se transforment en crises. Bon à savoir… La relation entre la planification stratégique et la planification opérationnelle : l’expérience tirée de la planification opérationnelle est utilisée pour guider la planification stratégique, et la planification stratégique influant ensuite sur la direction générale de la planification opérationnelle. 1 Les plans opérationnels constituent souvent plusieurs «programmes», qui sont eux-mêmes composés de plusieurs « projets». Les projets et les programmes consistent en plusieurs activités, qui sont les plus petits éléments que nous planifions. 2 La planification prend en compte les besoins, les intérêts, les ressources, les mandats et les capacités de l’organisation de mise en œuvre et des diverses parties prenantes. À la fin de la phase de planification, un plan de projet est élaboré et prêt à être mis en œuvre. 3
  51. 51. 52 Guide de Gouvernance Associative En Bref - Une fois que le conseil d’administration a adopté le plan stratégique, il revient au personnel et aux comités clés de l’OSC de commencer à mettre au point un plan de travail opérationnel traduisant la stratégie en action. -La planification opérationnelle amène l’OSC de « ce qu’elle désire réaliser et pourquoi » à « comment et quand ». - La planification opérationnelle c’est savoir programmer les actions et les tâches dans le but d’optimiser son temps et réaliser au mieux son projet. LES PREALABLES A LA PREPARATION DU PLAN D’ACTION Avant de commencer le développement du plan, l’OSC devra : ›› SE CONCENTRER SUR L’EFFICACITE : c’est à dire tout ce qui touche aux ressources financières, humaines, au temps et au matériel investis dans les activités. En préparation au développement du plan d’action, il est utile de faire une révision des rapports précédents sur l’efficacité et rechercher des moyens qui pourraient permettre de l’améliorer. ›› PLANIFIER UN AGENDA POUR LE DEVELOPPEMENT D’UN PLAN D’ACTION : en fonction de la complexité des résultats attendus, le temps nécessaire à la planification peut être plus ou moins long. C’est la structure responsable qui décide du temps nécessaire. La direction devrait établir une échéance à laquelle les plans d’action devraient être soumis. MISSION, VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
  52. 52. Programme des Nations Unies pour le développement 53 Comment faire ? EXEMPLE D’AGENDA POUR LE DEVELOPPEMENT D’UN PLAN D’ACTION Clarifier les résultats que vous voulez obtenir et pour les- quels vous travaillerez Pour chaque résultat, établissez une liste des étapes nécessaires pour l’atteindre Organisez les étapes dans un ordre logique Faites un résumé des résultats Attribuer les responsabilités pour chacune des activités nécessaires Réalisez un résumé des besoins en ressources humaines Réalisez un résumé des coûts probables Rassemblez tout cela dans un calendrier de travail questions à se poser question de réflexion et de discussion
  53. 53. 54 Guide de Gouvernance Associative Aller plus loin… -Leplanestplushautniveaudeplanificationopérationnelle.Ilregroupeplusieurs programmes(etleursprojets,activités,etc.,respectifs)envued’atteindrecertains des objectifs stratégiques de l’OSC. - Un programme est un ensemble de projets coordonnés mis en œuvre pour atteindre des objectifs spécifiques selon un calendrier, un budget et des paramètres de performance définis. - Un projet est un ensemble d’activités coordonnées mises en œuvre pour atteindre des objectifs spécifiques selon un calendrier, un budget et des paramètres de performance définis. Les projets visant à atteindre un objectif commun forment un programme. - Une activité est un ensemble de plusieurs tâches qui visent toutes le même objectif. Les activités sont les actions de plus bas niveau qui doivent être planifiées. MISSION, VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
  54. 54. Programme des Nations Unies pour le développement 55 Etapes Méthode Avantages et intérêts QUE DEVONS- NOUS OBTENIR ? Spécifiez le résultat auquel les activités sont censées arriver. Une fois que vous connaissez le « quoi », vous êtes prêts à développer les étapes pour y arriver. QUELLES SONT LES ETAPES NECESSAIRES ? Avant de pouvoir passer au détail des étapes, vous devez vous mettre d’accord sur une stratégie qui vous permettra d’arriver aux résultats voulus. Pour pouvoir prendre cette décision : - Evaluez les avantages et les désavantages de chaque option - Comparez les options à des critères pertinents, tels que : • L’alignement avec l’approche générale de l’organisation ou du projet • La capacité du personnel à utiliser une stratégie • Le coût • La durée Comment faire ? - Distribuez des cartes/des papiers à chaque personne. - Demandez à chaque personne d’y ins- crire les étapes les plus importantes - Affichez les cartes ou les papiers sur un mur - Organisez ou répartissez les cartes en séquence – l’ordre logique pour réaliser chaque étape. - Vérifiez qu’aucune étape importante ne manque Si certaines manquent, alors ajoutez des cartes. - Intégrez ces étapes à votre modèle de plan d’action de base. A QUEL MOMENT LES ETAPES DOIVENT-ELLES DEBUTER ? Établir le moment auquel chaque activité ou étape doit débuter et décider de sa date d’achèvement. Il faut également rassembler toutes les activités et vous assurer qu’il n’y a pas de conflits significatifs entre chacune. Comment faire ? - Identifiez une date à laquelle le résultat attendu doit être obtenu - Établissez une date de démarrage des activités nécessaires pour obtenir le résultat attendu réaliste - Calculez combien de temps chaque étape prendra - Clarifiez ce qui doit arriver avant que l’activité ne démarre et combien de temps cela prendra - Clarifiez ce qui doit arriver une fois que l’activité s’est déroulée et combien de temps cela prendra QUI SERA RESPONSABLE ? Vous devrez choisir qui est responsable de réaliser d’une activité par- ticulière, vous devrez prendre en compte les éléments suivants : - L’expérience, les qualifications, les capacités et la confiance néces- saires à la réalisation de cette tâche - Qui a le temps de s’occuper de cette tâche au moment où elle doit être achevée, et la capacité à le faire - La volonté de quelqu’un à réaliser ou à apprendre un travail. Bien sûr, il y aura toujours des tâches que personnes n’aura vraiment envie de faire, mais c’est plus facile si les individus considèrent qu’une tâche découle naturellement de leur travail ou si quelqu’un est inté- ressé dans une ou des tâches particulières. Même si quelqu’un n’a pas complètement les compétences et l’ex- périence nécessaire, si il ou elle accepte d’être dirigé, il se peut qu’il vaille la peine d’investir un peu plus temps à en faire la personne res- ponsable, ceci étant un investissement à plus long terme en matière de développement. Outils : Tableau des responsabilités Activité Responsabilité Participation à l’activité A consulter QUELS SONT LES APPORTS/ RESSOURCES NECESSAIRES ? Les ressources qui sont normalement nécessaires aux activités sont : - Finances - Individus - Equipements - Services - Transport Déterminez les apports dont vous avez besoin. Assurez-vous qu’ils sont réalistes pour que l’activité soit réalisée. Les activités doivent être budgétisées soigneusement. Comment faire ? - Basez-vous sur vos expériences précé- dentes, ou, lorsque vous n’avez pas d’expé- rience, ou que votre expérience est périmée en termes de coûts, vous devrez réaliser un exercice d’attribution des coûts minutieux - Notez ce qui est susceptible d’engendrer des coûts
  55. 55. 56 Guide de Gouvernance Associative QUI IMPLIQUER ? La planification opérationnelle peut se faire en équipes fonctionnelles. Ces équipes peuvent être constituées par les équipes des services, des unités, des projets ou des matrices recoupant plusieurs fonctions. Il faut penser à impliquer le personnel professionnel participant pour qu’il clarifie les implications et les objectifs immédiats ainsi que les domaines de résultats auxquels ils doivent apporter une contribution. Puis, la totalité de l’équipe de gestion, y compris le personnel administratif participant. BOITE A OUTILS MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN D’ACTIOn Résultat : Indicateur : Moyen de vérification : Activité Calendrier (commencé par, ter- miné par) Personne responsable Coûts/Apports MISSION, VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
  56. 56. Programme des Nations Unies pour le développement 57 MODELE LOGIQUE DE BASE POUR LA PLANIFICATION Certains moyens sont requis pour le fonctionnement de votre programme. Si vous dispo- sez de moyens, vous pouvez les utiliser pour réaliser les activités que vous planifiez. Si vous menez à bien les activités que vous avez planifiées, vous êtes en mesure de fournir la quantité prévue du produit et/ou du service. Si vous fournissez le produit ou le service prévu, vos participants en tireront certains avantages. Si les participants bénéficient de ces avantages, certaines modifications pourraient s’en- suivre dans les organisations à l’échelon local ou dans les dispo- sitifs. moyens/apports activités réalisation résultats Impact 1 2 3 4 5 planification de votre travail résultats escomptés CALENDRIER DES ACTIVITES POUR UN PROJET Activités Mois 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Activités relatives au résultat n°1 A1 A2 A3 Activités relatives au résultat n°2 A1 A2
  57. 57. 58 Guide de Gouvernance Associative MODELE DE FICHE ACTION OU FICHE PROJET INTITULE DE L’ACTION OU DU PROJET : le nom que vous donnez à une activité particulière. OPPORTUNITE OU CONTEXTE dans lequel s’inscrit cette action ou ce projet. C’est une description rapide de l’environnement (besoins et/ou manques constatés sur le territoire) quel qu’il soit. Elle vous amène à créer ou mettre en place cette action, donc à définir le but (finalité) de l’action. OBJECTIF GENERAL (finalisé) de votre action ou projet : c’est le moyen d’atteindre le but défini. Un ob- jectif s’exprime toujours en verbe d’action suivi d’un complément d’objet direct. Tout objectif doit être quantifiable pour pratiquer une évaluation. PUBLIC(S) CIBLE(S) auquel(x) vous allez vous adresser : c’est une description rapide du public visé par votre activité. Vous pouvez préciser l’âge, le nombre, la catégorie de population … en argumentant (en justifiant la cible de public choisie). LA PERIODE DE L’ACTION : précisez si l’action est unique, séquentielle, ponctuelle… argumentez tou- jours votre choix. (Dates choisies – la durée totale de l’action ou nombre d’heures définies – voire même découpage dans le temps si nécessaire, fréquence….). LE(S) LIEU(X) où se déroule l’action et DESCRIPTIF DU CONTENU OU DEROULEMENT DE L’ACTION ou du projet dans lequel on retrouve : • Les objectifs opérationnels ou intermédiaires • détail du contenu même de l’action y compris en terme pédagogique (c’est le comment et le pour- quoi). • Les méthodes et moyens pour atteindre le but défini. LES INTERVENANTS (Leurs qualifications – leur statut : bénévoles, salarié de l’association, d’un autre partenaire, travailleur indépendant…. argumentez votre choix). LE(S) PARTENAIRE(S) DE L’ACTION (associatifs, institutionnels…), type de partenariat et sa valorisation (financier, matériel, lieux, personnels, mis à disposition de… autre…). L’EVALUATION de l’action prévue : c’est la mesure et l’explication des écarts ou des différences et le pourquoi par rapport aux objectifs. LE COUT DE L’ACTION : ce sont les charges et produits (ou dépenses et recettes) directement liées à cette action ou ce projet. MISSION, VISION ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
  58. 58. Programme des Nations Unies pour le développement 59 En Bref La planification opérationnelle vous permet de : • Structurer et développer les activités du projet en fonction des objectifs à atteindre • Analyser les risques qui pourraient entraver le bon déroulement du projet • Identifier et quantifier les indicateurs objectivement vérifiables permettant de mesurer la réalisation des objectifs • Préciser leurs sources de vérification • Planifier les activités à mettre en œuvre dans un tableau de planification des activités ou chronogramme des activités ou plan d’action • Déterminer les moyens (humains et matériels) nécessaires pour chaque activité et quantifier les coûts dans un tableau de planification des ressources ou budget
  59. 59. 60 Guide de Gouvernance Associative L’évaluation participative consiste à inviter les bénéficiaires et les interlocuteurs à prendre part à la conception et à la réalisation de l’évaluation. A/ DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE Questions à se poser sur la performance Efficacité ›› L’ensemble des activités planifiées pour l’année précédente a-t-elle été réalisé ? Si la réponse est non : ›› Qu’elles sont les différences constatées entre les résultats prévisionnels et les résultats effectifs ? ›› Cela était-il dû à des raisons internes ou externes à l’OSC ? Lesquelles ? ›› Cela était-il dû à des événements inattendus ? lesquels ? ›› La planification était-elle trop ambitieuse ? Efficience ›› Quelles activités avez-vous menez au cours de l’année précédente ? ›› Quels sont les résultats que vous avez atteints ? ›› Combien de bénéficiaires avez-vous touché ? ›› Quelles sont les ressources financières et matérielles allouées aux activités ? ›› A ressources égales auriez-vous pu atteindre de meilleurs résultats et toucher plus de bénéficiaires ? De quelle manière ? ›› En l’absence de ressources suffisantes aves voue y recours à d’autres stratégies en vue d’atteindre les résultats souhaités ? Impact ›› Avez-vous pensé à mesurer l’impact de vos activités en termes de changements survenus ? ›› Si oui, avez-vous prévu des indicateurs pour mesurer l’impact de vos activités au cours de l’année précédente ? ›› Ces indicateurs sont-ils qualitatifs ou quantitatifs ? ›› Existe-t-il des changements concrets survenus après la conduite de vos activités ? ›› Est-ce les activités ont conduit à un changement institutionnel ou juridique ? ›› Est-ce les activités ont conduit à un changement dans la vie des bénéficiaires ? ›› Est que les activités ont conduit à un changement des opinions et des mentalités ? ›› D’autres changements à signaler ? lesquels ? EVALUATION DE LA PERFORMANCE AU SERVICE DE L’ACTION L’évaluation consiste à dresser un état des lieux le plus objectif possible, analysé et argumenté de la conception, de la mise en œuvre et des résultats d’un projet.
  60. 60. Programme des Nations Unies pour le développement 61 Innovation ›› Considérez-vous l’innovation comme un élément important dans l’élaboration et la conduite de vos activités ? ›› Quelle est l’originalité dans votre stratégie de communication ? ›› Quelle est votre originalité pour fédérer des citoyens, des acteurs étatiques et privés ou des partenaires techniques et financiers autour de vos activités ? ›› En quoi votre approche dans la conduite de vos activités est-elle originale ? B/ QUELLE EST L’UTILITE DE L’EVALUATION ? Gérer : Estimer la valeur des résultats ET ANALYSER le passé pour programmer l’avenir ›› L’évaluation constitue un outil d’orientation de l’action. Tous les éléments constitutifs de l’action sont décortiqués à l’aide d’outils choisis en fonction de critères d’évaluation. ›› Elle permet de déterminer les points forts d’un projet et ses insuffisances, et sert à dresser un bilan critique qui conduit à en conforter les acquis ou le réorienter. ›› En organisant une analyse systématique sur l’action, l’évaluation permet de capitaliser pour mieux faire face à l’avenir dans des situations semblables. INFORMER LES ACTEURS DU PROJET ›› C’est une fonction dynamisante pour l’ensemble des acteurs impliqués plus ou moins directement dans une opération : les bénéficiaires d’abord et ceux qui réalisent le projet mais aussi l’administration locale, les services techniques, les autres projets d’aide publique ou privée, et les bailleurs de fonds. ›› Ces différents acteurs ne connaissant souvent que superficiellement le projet, les restitutions d’une évaluation remplissent une fonction d’information et d’échanges réciproques. Pour l’équipe du projet, c’est une occasion de diffuser une information sur la nature et les résultats du projet, sur ses objectifs en matière de développement et sa méthode de travail. Pour les autres acteurs, l’évaluation est une occasion d’accès à des informations complètes. CONTROLER LA REALISATION DES ACTIONS ›› Le contrôle et la vérification qui s’appuient sur des règles d’appréciation clairement décidées à l’avance entre les partenaires, renforcent la fiabilité d’une relation de coopération. ›› Le contrôle peut être assorti d’une fonction de formation des personnels responsables afin de les renforcer sur le plan institutionnel.
  61. 61. 62 Guide de Gouvernance Associative Aller plus loin… L’UTILISATION DE L’EVALUATION - L’EVALUATION « CONFIRMATION » peut déboucher sur plusieurs types de confirmations : confirmation du diagnostic qui avait prévalu au lancement du projet, confirmation des hypothèses d’actions retenues dans le cadre du projet et éventuellement confirmation des modalités retenues pour la mise en œuvre du projet. - L’EVALUATION « ARRET » : peut amener à constater des erreurs du diagnostic initial ou une évolution telle d’une situation que ce qui avait prévalu au lancement du projet n’a plus sa raison d’être... ou que les objectifs ont été pleinement atteints et que la poursuite du projet ne se justifie plus ou que le coût du projet est devenu insupportable. L’évaluation conseille alors l’arrêt de l’action. - L’EVALUATION « RECADRAGE/REORIENTATION » : peut amener, du fait de l’évolution de la situation depuis le lancement, à privilégier de nouvelles hypothèses d’action, ou à changer des modalités de mise en œuvre du projet qui paraissent inadaptées. L’évaluation devra donc se poursuivre, après décision des responsables, par la programmation d’un nouveau projet ou d’une nouvelle phase de projet. En Bref L’objectif de l’évaluation est de fournir des éléments d’aide à la décision pour faire progresser le projet ou les connaissances en rapport. Pour un projet en cours, l’évaluation produit les éléments d’appréciation permettant une prise de décision quant à la poursuite, à la rectification ou à l’arrêt des activités. Lorsqu’elle est conduite en fin de projet, elle s’intéresse à l’impact à long terme et à la durabilité du projet. EVALUATION DE LA PERFORMANCE AU SERVICE DE L’ACTION
  62. 62. Programme des Nations Unies pour le développement 63 C/ LES PREALABLES A L’EVALUATION Pour évaluer efficacement les activités de l’OSC, l’instance de gouvernance doit : ›› Veiller à ce que les programmes et activités visent des objectifs et résultats réalistes. ›› Veiller à ce que des systèmes et procédures soient mis en place pour recueillir les données et informations dont elle a besoin pour assurer sa fonction de suivi et de revue. ›› En consultation avec le directeur exécutif, prévoir et organiser la réalisation des rapports périodiques de performance dont elle a besoin en étant claire sur les données et informations qu’elle veut, sous quel format et à quelle date. ›› Veiller à ce que l’autorité déléguée au personnel suffise pour l’objectif visé, soit limitée en termes de budget, et soumise à un suivi et une revue de l’usage qui en est fait. ›› Réviser régulièrement la structure de gouvernance de l’OSC et ses coûts associés afin de s’assurer qu’elle conserve sa pertinence, son efficacité et une valeur ajoutée par rapport à ce qu’elle coûte.
  63. 63. 64 Guide de Gouvernance Associative D/ Comment évaluer ? Etapes du processus Méthode ELABORATION DES TERMES DE REFERENCE CAHIER DES CHARGES Fixer : • Les objectifs, grandes questions, indicateurs • Le moment et les délais • Les partenaires, leurs rôles dans l’évaluation • Les restitutions : fréquence, participants... • Le profil des évaluateurs SELECTION DE L’EQUIPE D’EVALUATEURS L’acceptation de l’évaluateur, par l’ensemble des parties, tant sur le plan de ses aptitudes que sur celui de sa personnalité, est fondamentale pour garantir sa légitimité. La procédure de sélection de l’évaluateur doit être claire pour tout le monde, pour éviter les suspicions de “copinage” dans le choix. PREPARATION DE L’EQUIPE DU PROJET A RECEVOIR L’EVALUATION L’évaluation ne doit pas être parachutée. Il faut que l’équipe du projet puisse s’y préparer par un travail interne préalable (mise à jour de la documentation au niveau du projet, clarification sur les interro- gations portées par les membres de l’équipe du projet). RECUEIL DES INFORMATIONS SUR LE TERRAIN Les évaluateurs recueillent les informations demandées dans les termes de réfé- rence et recherchent aussi d’autres informations qui leurs apparaissent néces- saires. EXPLOITATION ET ANALYSE DES DONNEES ET ETABLISSE- MENT D’UN PREMIER DIAGNOS- TIC Ce diagnostic doit porter sur les points faibles de l’opération, ce et sur les points forts et les aspects positifs. RESTITUTIONS DES INFORMATIONS SUR LE TERRAIN C’est l’étape de l’échange mutuel entre les différents acteurs d’une action celle où chacun peut faire entendre sa voix, exposer sa propre vision de la situation. Il est souhaitable d’organiser diverses restitutions selon les différents types d’ac- teurs du projet. L’intérêt des restitutions est triple : recueillir des informations complémentaires, vérifier son diagnostic afin d’affiner si besoin et tester des hypothèses de propo- sition. ANIMATION DE RESTITUTIONS Les évaluateurs devront alors animer des réunions de “débriefing”, avant ou après la remise du rapport. Ces réunions sont importantes, elles permettent de transmettre l’ambiance géné- rale de l’évaluation et d’autres impressions difficiles à exposer dans le rapport. EVALUATION DE LA PERFORMANCE AU SERVICE DE L’ACTION
  64. 64. Programme des Nations Unies pour le développement 65 Les indicateurs sont les signes de progrès et de changement qui résultent d’une activité, d’un projet ou d’un programme. Une fois définis, les indicateurs aident à choisir les informations à collecter et à utiliser pour repérer les progrès. Aller plus loin… LES INDICATEURS DE PERFORMANCE - LES INDICATEUR D’ « INPUT » / INDICATEURS DE MOYENS : mesurent les ressources mises à disposition, et couvrent les multiples activités menées pour atteindre les objectifs d’un projet. - LES INDICATEURS DE PROGRES : indiquent si le projet avance ou non dans la bonne direction pour atteindre les objectifs qui lui ont été fixés. - LES INDICATEURS D’OUTPUT / RESULTATS : montrent le changement à l’échelle du projet suite aux activités entreprises. - LES AUTRES INDICATEURS D’OUTCOME / RESULTATS : ont la particularité de pouvoir être suivis sur les moyen et long termes et illustrent le changement pour les bénéficiaires du projet en termes de savoirs, attitudes, compétences et comportement. - LES INDICATEURS D’IMPACT : mesurent l’effet d’un projet ou programme à long terme, souvent à l’échelle nationale ou d’une population. - LES INDICATEURS QUANTITATIFS : essentiellement chiffrés et exprimés en nombres, pourcentages, ratios et valeurs binaires (oui/non)... - LES INDICATEURS QUALITATIFS : sont des descriptions narratives de phénomènes mesurés en recueillant l’avis des individus, leurs convictions et perceptions, ainsi que la réalité de leur vie en faits plutôt qu’en chiffres. Ce type de données est souvent utile pour expliquer un constat quantitatif. Bon à savoir… - Mesurer un impact exige des méthodes d’évaluation rigoureuses, une étude longitudinale et une approche expérimentale comprenant des groupes témoins afin d’évaluer la part du changement observé pouvant être directement attribuée aux activités du projet. questions à se poser question de réflexion et de discussion

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