2. KAIZEN
Del japonés “cambio para mejorar” o “mejoramiento”. Traducido al
castellano como “mejora continua”.
Es una filosofía que engloba todas las actividades del negocio. Ha
sido llamada “el concepto independientes de mayor importación en
la administración japonesa”-La llave del éxito competitivo japonés.
3. KAIZEN
Ha diferencia de la mejora de calidad occidental donde a menudo
únicamente se consideran mejoras al producto, en la filosofía
KAIZEN se llevan mejoras en todas las áreas del negocio, como
costo, cumplimientos de programas de entrega, seguridad y
desarrollo de habilidades de los empleados, relación con
proveedores, desarrollo de nuevos productos o productividad, que
sirven para mejorar la calidad de la empresa.
4. KAIZEN
En comparación con la búsqueda de la mejora a través de cambios tecnológicos
radicales, kaizen se enfoca en:
• Mejoras pequeñas,
• Graduales y frecuentes,
• A largo plazo,
• La inversión financiera es mínima,
• Todos participan
• De los conocimientos y experiencia de los trabajadores surgen muchas
mejoras
• El concepto kaizen esta tan arraigado en la mente de los gerentes y
trabajadores que ni siquiera se percatan de que están pensando en términos
de mejora.
5. KAIZEN
La primera y más importante preocupación de la filosofía KAIZEN
es la calidad de las personas. Si se mejora a las personas,
entonces mejorara la calidad de los productos.
Al inculcar kaizen en las personas y al capacitarlas en las
herramientas básicas de la mejora de la calidad, los trabajadores
pueden incorporar esta filosofía en su trabajo y buscar
continuamente la mejora en sus puestos.
Este procedimiento orientado a procesos hacia la mejora, propicia
una comunicación constante entre gerentes y trabajadores.
6. KAIZEN
Para un programa KAIZEN de éxito se requieren 3 cosas:
• Practicas de operación. Las prácticas de operación ponen en manifiesto
nuevas oportunidades de mejora. Las practicas de justo a tiempo revelan la
existencia de desperdicio y mala calidad.
• Participación total. En kaizen todos los empleado luchan por la mejora, los
gerentes conciben la mejora como un componente inherente a la estrategia
corporativa y apoya las actividades de mejora asignando recursos de manera
efectiva e instalado estructuras de premios que conducen a la misma. La
gerencia media puede implementar las mejoras de la gerencia superior,
estableciendo actualizando y manteniendo estándares de operación que
reflejan dichas metas, mejorando la cooperación entre departamentos y
propiciando la toma de conciencia en los empleados. Los supervisores pueden
dirigir más su atención a la mejora u ofrecer una mejor guía a los
trabajadores.
• Capacitación. Los trabajadores pueden ocuparse en la mejora a través de
sistemas de sugerencias y actividades en pequeños grupos, programas de
autodesarrollo que enseñen técnicas prácticas de solución de problemas y
mejores habilidades de desempeño en el puesto. Se requiere una capacitación
significativa en la filosofía y las herramientas técnicas.
7. KAIZEN
CWQC El Control de Calidad en Toda la Compañía es un enfoque
del control de calidad desarrollado por Kaoro Ishikawa entre 1955 y
1960. Es consistente con los planteamientos de Deming y Juran, y
se acerca mucho al Control de Calidad Total.
La filosofía del CWQC se refiere al hecho de que la calidad no debe
ser entendida solo como un elemento de los productos, sino
también como parte del servicio post-venta, así como de la
administración en general y la vida humana.
El significado de calidad ampliado, que incluye costos, entregas,
servicio, organización, etc. Se denomina kaizen mientras que la
mejora obtenida con las innovaciones se conoce como Kairyo.
Para que se pueda decir que una empresa ha introducido el CWQC,
el kaizen debe entrar en la sangre de las personas y convertirse en
una actividad diaria.
8. KAIZEN
Supongamos que el kaizen es una punta de diamante y que Kairyo es un
bulldozer, y que tenemos una montaña de cristal la cual representa las
oportunidades de mejora que tenemos, la punta de diamante nos servirá para
tallar esa montaña.
En una empresa no solo trabaja una sola punta de diamante sino que con el
CWQC puede haber tantas como el numero de personas que trabajen en la
empresa.
La mejora también puede obtenerse echando abajo la montaña con un
bulldozer, en los occidentales hay una tendencia innata por las innovaciones,
introducir nuevas tecnologías, nuevas maquinarias, nuevos procesos, etc.
Recordemos que el bulldozer solo trabaja una vez por año, por lo que la
innovación no puede ser continua.
10. KAIZEN
PDCA-. Es conocido como "círculo de Deming" por Edwards Deming,
es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos,
basada en un concepto ideado por Walter A.Shewhart. También se
denomina espiral de mejora continua.
11. KAIZEN
Cuatro aspectos fundamentales del KAIZEN son:
Kaizen de los procesos
Kaizen de tiempo
Kaizen del hombre
Kaizen de la tecnología
12. KAIZEN
Kaizen de los procesos
Es necesario un instrumento o método que pueda ser utilizable por cualquier
persona de la empresa, es necesario industrializar la mejora en pequeños
pasos, esto se ha alcanzado con el empleo del llamada “rueda de Deming”.
Para emplear este instrumento es necesario que el proceso a mejorar tenga
bases estables en las cuales apoyarse.
Par alcanzar la estabilidad deben estandarizarse las condiciones operativas del
proceso. E proceso operativo PDCA esta basado en 3 ciclos:
• El ciclo de mantenimiento
• El de la acción preventiva
• El ciclo de la mejora
13. KAIZEN
Ciclo de Mantenimiento.
En este ciclo se desarrolla algo que ha sido programado y puesto en
marcha, por lo que periódicamente se deberá realizar una
verificación, si la comprobación es positiva, la siguiente acción será
mantener las cosas tal y como están y comprobar constantemente
que el proceso funcione de determinada forma.
No siempre será positivo, de modo que cunado algo no funcione
entonces se activará el ciclo de la acción correctiva.
CHECK
ACT
Mantenerlo tal
como es
Seguir
constantemente
NUEVO
CHECK
Nuevo check: verificar que el
nuevo plan es siempre eficaz.
SI
14. KAIZEN
Ciclo de la acción correctiva
La decisión inmediata remedadora surge de manera espontanea, pero el
autentico secreto es trabajar después de la prevención.
El remedio actúa sobre los resultados, sobre los defectos, mientras que las
autenticas acciones consisten en actuar sobre las causas. Para intervenir
sobre las cosas negativas detectadas, deben eliminarse las causas.
PLAN DO CHECK
ACT NO
Acción Correctiva
(2 componentes)
Remedio
ACT
Prevención
recurrente
15. KAIZEN
Ciclo de la mejora
Mientras el ciclo de mantenimiento indica resultados positivos, es necesario
que nazcan nuevas ideas de como se puede hacer mejor, más simple, más
barato, más rápido, más seguro.
A partir de estas idea inicia el ciclo de mejora, que empieza con un nuevo
PLAN. Si el check produce resultados positivos, se devuelve al ciclo de
mantenimiento.
PLAN DO CHECK
ACT
Mantenerlo tal
como es
Seguir
constantemente
Mejora
16. KAIZEN
Ciclo PDCA completo
Cuando se realizan correctamente las actividades de mantenimiento y se actúa sobre la
mejora se inicia la fase plan-do, este mecanismo de PDCA se constituye de una autentica
mentalidad KAIZEN, cualquier cosa que se realice deberá ser PDCA, un presupuesto, una
planeación estratégica, la supervisión de un proceso, etc.
El PDCA, se convertirá en la identificación del problema y planeación, observación,
análisis y asilamiento de las causas. Todo el KAIZEN se basa en la gestión continua de
este método en cualquier proceso empresarial.
PLAN DO CHECK
Seguir
constantemente
ACT NO
Remedio
ACT
Prevención
recurrente
ACT
Prevención
recurrente
Mejora
18. KAIZEN
Kaizen del tiempo
El tiempo es una de las principales variables de gestión, el
concepto del consumo del tiempo debe animarnos a
activar el kaizen. El programa just in time es fruto del
kaizen aplicado al tiempo.
El kaizen aplicado al tiempo imponen tendencias e la
empresa como la variabilidad de productos a costos
reducidos.
19. KAIZEN
Kaizen aplicado al hombre
Trabajar sobre el hombre resulta el aspecto más difícil, hablar de CWQC es
hablar de todos, sin embargo no todos nos esforzamos verdaderamente. La
aplicación del kaizen sobre el hombre significa crear equipos, grupos de trabajo
que aplican la filosofía del respeto al hombre, a la humanidad, que esta basada
en la configuración del personal.
Al aplicar el kaizen debemos eliminar los impedimentos que obstaculizan la
consecución de las necesidades más elevadas del yo y la autorrealización, de
tal forma que no sea necesario empujarles para que sea activo en el proceso
de trabajo y mejora, porque el también debe colaborar en el kaizen.
Nuestra tradición esta basada totalmente en el control, con el kaizen podemos
realizar una gestión completamente distinta basada en la información. Las
personas se mueven, se activan porque las formamos, las seguimos.
20. KAIZEN
Kaizen aplicado a la tecnología
Con el kaizen no nos limitamos a la simple imitación de productos ya
existentes. Es un método disciplinado para transformar una idea en algo
brillante. Comúnmente se aplican cuatro métodos de aplicación del kaizen para
la tecnología:
• Miniaturización. Con esta método los japoneses han encontrado caminos
para la reducción de costos y la apertura de nuevos mercados.
• Simplificación. Los japoneses intentan siempre reducir la complejidad de
los productos y de las ideas reduciendo el número componentes,
simplificando el diseño y todo lo posible.
• Visualización. Las técnicas de visualización son cada vez mas importantes
para adiestrar a la gente en la investigación y diseño del producto, por
ejemplo los modelos tridimensionales y la tecnología para simularlos.
• Transformación. Es la transformación-readaptación de un sistema o
conjunto para desarrollar algo completamente distinto. Por ejemplo los
autos eléctricos, los equipos multifuncionales.
21. kaizen
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y
herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten
una mejora continua en la organización. Entre los instrumentos, métodos y
herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto
nivel de competitividad se encuentran:
Orientación
al cliente
Control Total
de Calidad
Robótica
Círculos de
Control de
Calidad
Sistemas de
sugerencias
Automatizaci
ón
Disciplina en
el lugar de
trabajo
Inteligencia
colectiva
Mantenimien
to
Productivo
Total
Kanban
Mejoramient
o de la
calidad
Just in Time
Cero
Defectos
Función de
Pérdida de
Taguchi
Actividades
en grupos
pequeños
Relaciones
cooperativas
trabajadores–
administración
Mejoramiento
de la
Productividad
Control
Estadístico
de Procesos
Benchmarking
Herramientas
de gestión de
calidad
Análisis e
ingeniería de
valor
Coste
objetivo
Costeo
Basado en
Actividades
Seis Sigma
Sistema
Matricial de
Control
Interno
Cuadro de
Mando
Integral
Presupuesto
Base Cero
Organización
de Rápido
Aprendizaje
Curva de
Experiencia
Sistema para
la Detección,
Prevención y
Eliminación de
Desperdicios
Despliegue
de la
Función de
Calidad
AMFE
Automatización
(Jidohka)
Ciclo de
Deming
Las 5 S
22. Kaizen-lean manufacturing
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones
que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en
Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota: William
Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los
años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un proceso
donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los
defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes
Jidoka es un término japonés que en el mundo Lean Manufacturing significa “automatización con un
toque humano”. Jidoka permite que el proceso tenga su propio autocontrol de Calidad. Así, por
ejemplo, si existe una anormalidad durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o
manualmente, impidiendo que las piezas defectuosas avancen en el Proceso.
Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las operaciones de
cambio en menos de 10 minutos. El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la
producción JIT (just in time),
Prerrequistos Características
Tiempos de montaje o preparación bajos Más dependiente de la gente que de las máquinas
Volumen suficiente Operaciones se balancean con base en tiempo de ciclo
Habilidad de solución rápida de problemas en línea Equipo flexible en vez de supermáquinas
Agrupación por familias de producto Mover pequeñas cantidades. Distancias cortas
Entrenamiento multifuncional a operadores Concepto Distribución compacta
Objetivo particular
Espacios reducidos para inventarios
Todo en su lugar
Los sistemas PULL pretenden que los clientes
sean servidos justo en el momento preciso,
exactamente en la cantidad requerida, con
productos de máxima calidad y mediante un
proceso de producción que utilice el mínimo
inventario posible y que se encuentre libre de
cualquier tipo de despilfarro o costo innecesario
Células de trabajo
Equipo flexible y portátil
Reducción de distancias
Capacitación cruzada de los empleados
Denominación
El ANDON es un sistema utilizado para alertar de problemas en un proceso de producción. Da al operario o a la máquina
automatizada El Hoshin la Kanri capacidad es un de sistema detener de la trabajo producción cuyos al encontrarse objetivos son:
un defecto Usar y de dispositivos continuarla poka-cuando yoke
se soluciona. Motivos
comunes crear para una el organización uso de la señal capaz Andon de pueden mantener ser un falta alto de rendimiento material, defecto y producir creado resultados, o encontrado, a mal través funcionamiento de:
del
Despacho directo a las áreas de trabajo
utillaje o la aparición de un problema de seguridad.
La eliminación del desperdicio es una
de las formas más eficientes de
aumentar la rentabilidad de cualquier
negocio. Los procesos pueden añadir
valor o desperdicio a la producción.
Las 7 mudas fueron desarrolladas por
• El establecimiento de planes de gestión de mediano a largo plazo y del Hoshin Anual;
Taiichi Ohno como el núcleo del
• La priorización sistema de actividades de producción y recursos;
Toyota
• El involucramiento de todos los miembros de la organización, desde los altos a los bajos mandos, quienes
aclaran los objetivos y actividades desde sus respectivas posiciones;
• El enfoque en el ciclo de gestión (Plan-Do-Check-Action) y el ejercicio de los controles y seguimiento realizados
durante la implementación del Hoshin
Sobreproducción
Sobreproceso
Defectos
Transporte
Inventario
Movimiento
Espera
estandarizar trabajo
3 requisitos
trabajo repetitivo y cliclico
alta calidad de parte y proceso
pocos paros
3 elementos
teimpo tack
secuencia de trabajo
SWIP (WIPestandarizado)
3 formatos
hoja de capacidad de proceso
hoja de combinación de trabajo
hoja de trabajo estandarizado
Español Japonés
Clasificación 整理, Seiri Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Orden 整頓, Seiton Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Limpieza 清掃, Seisō Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Normalización 清潔, Seiketsu Señalizar anomalías Prevenir la aparición Mantener la de la suciedad y el desorden
disciplina 躾, Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
designa el alisamiento del programa de producción por el volumen y el mix de
productos fabricados durante un tiempo dado. Permite amortiguar las
variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios
modelos diferentes en la misma línea de producción
23. Kaizen
Kaizen Blitz, es un proceso de mejora intenso y
rápido en el cual el equipo o departamento dedica
todos sus recursos a un proyecto de mejora
durante un breve periodo, al contrario a las
aplicaciones kaizen tradicionales que se realizan
tiempo parcial.
Los equipos blitz por lo general están formados
por empleados de todas las área involucradas en
el proceso, quienes entienden e implementan los
cambios en el acto.
24. KAIZEN
Conclusiones
• El concepto de mejora continua definido por Deming fue adoptado
por las organizaciones japonesas, por lo que condujo a un enfoque
conocido como kaizen. Se considera a Masaaki Imai el creador de
la filosofía. El kaizen se enfoca a las mejoras pequeñas, graduales
y frecuentes a largo plazo con una inversión financiera mínima y
con la participación de toda la organización.
• La alta dirección debe estar decidida a implementar KAIZEN como
estrategia empresarial y mantenerlo invirtiendo recursos,
establecer políticas y objetivos interfuncionales y alcanzar los
objetivos por medio del PDCA.
• Utilizar kaizen en actividades funcionales ,fijar, preservar y mejorar
los estándares, impulsar el conocimiento del kaizen mediante
programas de entrenamiento , ayudar a desarrollar las capacidades
de los empleados y los instrumentos para resolver problemas.
• Los trabajadores deben esforzarse en el kaizen mediante sistemas
de sugerencias y actividades de pequeños grupos y practicar la
disciplina en la fabrica.
25. KAIZEN
Bibliografia
• Administración de Operaciones, bienes y cadenas de valor, David A.
Collier James R. Evans. Edit Cengage Learning.
• Los siete Instrumentos de la Calidad Total, Alberto Galgano.
Editorial Diaz de Santos.
• http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia
