3. La Estrategia de los Negocios
Internacionales
Estrategia y Empresa
La acción encaminada a alcanzar los objetivos de la empresa,
enfocada en maximizar el valor de la empresa para sus propietarios.
Incrementar la rentabilidad, tasa de retorno que obtiene la empresa
sobre capital invertido, se calcula al dividir la utilidad neta de la
compañía ante el capital invertido.
Creación de Valor
El total del valor que crea una empresa se mide por la diferencia de
los costos de producción y el valor que os consumidores perciben de
sus productos
4. La Estrategia de los Negocios
Internacionales
Posicionamiento Estratégico
1.Eficiencia para respaldar la demanda
2.Operaciones Internas para mantener su posición
3.Estructura organizacional para ejecutar la estrategia
Operaciones la Empresa como Cadena de Valor
• Actividades Primarias
Tienen que ver con el diseño, creación y entrega del producto, su
comercialización, servicio y apoyo después de la venta
Investigación y desarrollo, producción, mercadotecnia y ventas y
servicio al cliente
Las Actividades de Apoyo proporcionan insumos para la actividades
primarias
5. La Estrategia de los Negocios
Internacionales
Expansión global, rentabilidad y crecimiento de la utilidad
La expansión global permiten que las empresas aumenten su rentabilidad y tasa
de crecimiento de la utilidad que no se encuentran accesibles para las empresas
puramente nacionales.
Expansión del mercado: Apalancamiento de productos y competencias
Las Empresas aumentan su crecimiento al tomar productos o servicios
desarrollados locamente y venderlos internacionalmente
No tienen productos comparables.
Competencia Clave: habilidad propia de una empresa cuya imitación es
prácticamente imposible
6. La Estrategia de los Negocios
Internacionales
Economías de Localización
Según la diferencia de costos ciertos países tienen una ventaja
comparativa en la producción de ciertos productos. Surgen a partir del
desempeño de una actividad para la creación de valor en donde sea que
se encuentren si lo permiten las barreras comerciales y los costes de
transporte
• Puede reducir los costos de creación de valor
• Puede permitir diferenciarse con la oferta e su producto, ante los
competidores
• Creación de una red global genera ventajas competitivas
• El riesgo político y económico puede afectar las economías de
localización
7. La Estrategia de los Negocios
Internacionales
Los Efectos de la Experiencia
La curva de a experiencia, reducciones sistemáticas en los costos de producción
durante la vida de un producto. “los costo de producción de un articulo declinan
por alguna razón cada vez que se duplica una producción acumulada”
Los Efectos del aprendizaje, ahorro de los costos debido al aprendizaje que se
adquiere por llevar a cabo una actividad
Economías de Escala, reducciones del costo unitario mediante la producción de
grandes volúmenes de un producto determinado
Importancia Estratégica
La experiencia le permite a la empresa reducir los costos de creación de valor y
aumentar su rentabilidad
8. La Estrategia de los Negocios
Internacionales
Apalancar habilidades de las subsidiarias
Las habilidades se pueden crear en cualquier lugar de una red global
multinacional de operaciones, estas reducen costos de producción o realzan
el valor percibido y apoyan la fijación de precios mas altos a los productos
Presiones para la reducción de costos y la obtención de la sensibilidad local
• Plantean exigencias conflictivas al reducir costos unitarios, diferenciar la
oferta del producto con la estrategia de mercadotecnia, la
estandarización del producto puede generar un aumento de costos
• Costos de proveedores y costos entre empresas para competir (costos
bajos Wal-Mart)
• Adecuar las operaciones a la sensibilidad local entre gustos y
preferencias del consumidor, infraestructura, practicas comunes de
negocios, canales de distribución y demandas gubernamentales del país
anfitrión
9. La Estrategia de los Negocios
Internacionales
Selección de la estrategia
Necesidad de adaptar la oferta del producto a las condiciones locales
puede ir en contra de la estrategia de lograr los beneficios de la
economía de escala, curva de experiencia y economía de localización,
debiéndose hacer concesiones debido a las exigencias locales,
aunque trae beneficios limita la habilidad para la economía de escala
y de localización
Estrategias Básicas para competir en un Ambiente Internacional
• Estrategia de la Estandarización Global
• Estrategia de Localización
• Estrategia Transnacional
• Estrategia Internacional
Evolución de la Estrategia
10. La Estrategia de los Negocios
Internacionales
Estrategia de la Estandarización Global, incremento de la rentabilidad y el
crecimiento de las utilidades al cosechar las reducciones de costos que provienen
de las economías de escala, las curvas de experiencia y las economías de
localización, objetivo establecer EBEG
Estrategia de Localización, incrementar la rentabilidad al adaptar los bienes y
servicios de una empresa a los gustos y preferencias de diferentes mercados
nacionales
Estrategia Transnacional
Intentan lograr de manera simultanea bajos costos mediante economías de
localización, economías de escala y curvas de aprendizaje, diferenciar sus
productos mediante mercados geográficos, para representar las diferencias locales
y fomentar el flujo multidireccional de habilidades entre las diferentes
subsidiarias de la red global de operaciones de la empresa
11. La Estrategia de los Negocios
Internacionales
Estrategia Internacional
Producir primero para su mercado interno y venderlos internacionalmente
con una adaptación local mínima, productos que satisfacen las
necesidades universales sin competidores significativos, no enfrentan
presiones para reducir su estructura de costos
Evolución de la Estrategia
Surgimiento de nuevos competidores, mientras la competencia se
intensifica, las estrategias internacionales y de internalización tienden a
volverse menos viables y los administradores necesitan orientar sus
compañías hacia una estrategia global d estandarización o una
transnacional
Caso Final La Evolución de la Estrategia de Procter and Gamble
13. La Estrategia de Entrada y
Alianzas Estratégicas
Decisiones Básicas de Entrada
• ¿A qué mercados extranjeros?
• Potencial de ganancias
• Factores Económicos y Políticos, beneficios costos y riesgos
• Tamaño demográfico, poder adquisitivo de los consumidores
• Idoneidad de la oferta del producto y competencia local
• Atractivo y rentabilidad potencial a largo plazo
Momento de Entrada
• Entrada Temprana vs Estrada Tardía
• Ventaja del Pionero, captura el mercado y posiciona la marca, ventaja de costos
sobre lo que entran después, crea costos cambiantes para atraer clientes
• Costos pioneros beneficia al os que entran tardíos por la experiencia del primero
• Aprendizaje y educación al cliente
14. La Estrategia de Entrada y
Alianzas Estratégicas
Escala de Entrada y Momentos Estratégicos
• Recursos significativos
• Compromisos estratégicos resultantes, decisión que tiene un
efecto de largo plazo y es difícilmente reversible
• Influyen en la naturaleza de la competencia en un mercado
• Escalas de pequeñas entrada permite conocer el mercado
pero pierde oportunidades de captar clientes
15. La Estrategia de Entrada y
Alianzas Estratégicas
Formas de Ingreso
Exportaciones
• Ventajas; evita los costos frecuentes propios del
establecimiento de operaciones de fabricación en el país
anfitrión. Contribuye a que las empresas logren economías de
localización basadas en la curva de la experiencia. Caso SONY
• Desventajas; distribución y transporte incide en los costos,
según la ubicación de la empresa. Barreras arancelarias. Plan
de Mercadeo en agente locales
16. La Estrategia de Entrada y
Alianzas Estratégicas
Proyecto llave en mano
El contratista accede a entregar cada detalle del proyecto aun cliente
extranjero, incluso la capacitación del personal operativo, al completar el
contrato el cliente extranjero, recibe la “llave de una planta lista para su
funcionamiento total”. Industrias químicas, farmacéuticas y de
refinamiento de petróleo.
• Ventajas; generan grandes rendimientos económicos derivado del
conocimiento, el riesgo de inversión es mínimo.
• Desventajas; Permanencia corta de la empresa en el país anfitrión, De
manera inadvertida crean futuros competidores, la venta de la tecnología
genera competidores potenciales
17. La Estrategia de Entrada y
Alianzas Estratégicas
Licenciamiento
Un acuerdo de licenciamiento ocurre cuando un licenciador concede los
derechos de cierta propiedad intangible a otra entidad el licenciatario
durante un periodo especifico , a cambio el licenciatario otorga una regalía
al licenciador
• Ventajas, la empresa no asume os costos y riesgos de desarrollo propios
de la apertura de un mercado extranjero. Caso Xerox – Fuji Japón.
Desarrollo de propiedad intangible de una empresa que no quiere
desarrollara por si misma
• Desventajas, no concede a empresa un control estricto sobre la
fabricación, marketing, y estrategias para construir economías de
localización basadas en la curva de la experiencia. Limita la capacidad de
la empresa para invertir para respaldar a otro licenciatario en otro país.
Asumen el riesgo al otorgar las licencias de conocimiento tecnológico.
18. La Estrategia de Entrada y
Alianzas Estratégicas
Franquiciamiento
• Es básicamente una forma especializada de licenciamiento en la que el
franquiciatario no sólo vende propiedad intangible (por lo general una
marca registrada) a franquiciador, sino que también insiste en que cumpla
una serie de reglas estrictas para dirigir el negocio.
• Ventajas, las empresas se libera de muchos costos y riesgos relativos a la
apertura de un mercado extranjero por su cuenta
• Desventajas, el control de calidad
19. La Estrategia de Entrada y
Alianzas Estratégicas
Empresas en Coparticipación
Establecer una empresa que sea propiedad colectiva de dos o mas empresas
independientes. Ej. Fuji-Xerox=FujiPhoto
• Ventajas, una empresa se beneficia del conocimiento del socio local sobre las
condiciones competitivas, cultural, idioma, sistemas políticos y sistemas de
negocio de país anfitrión. Una empresa puede ganar al compartir los costos
elevados de desarrollo. Puede ser el único modo de entrar en el mercado a una
empresa derivado a las condiciones políticas del país anfitrión. Corren un mínimo
riesgo de nacionalización al estar asociada con una empresa local
• Desventajas, Una empresa se arriesga de entregar el control de su tecnología a su
socio, no da a ala empresa un control estricto sobre las subsidiarias para construir
economías de localización o basadas en la curva de la experiencia. Puede conducir
en conflictos y luchas por el control de la propiedad si sus objetivos y estrategias
cambian
20. La Estrategia de Entrada y
Alianzas Estratégicas
Subsidiarias con propiedad absoluta
La empresa posee 100 % del capital. Pueden llegar como empresa
greenfield (que se establecen a partir de cero en el país) o pueden
establecer una empresa establecida en el país anfitrión para promover sus
productos
• Ventajas; Reducen el riesgo de perder el control de su producto por la
ventaja tecnológica, tiene control de operaciones en diferentes países. Son
requeridas si una empresa intenta construir economías de localización o
de curva de experiencia como las empresas que adoptan estrategias
mundiales y transnacionales)
• Desventajas; suelen ser le método mas costoso de abastecer un mercad o
extranjero desde el punto de vista de inversión de capital, asumen los
costos y riesgos totales propis de comercializar en el extranjero
21. La Estrategia de Entrada y
Alianzas Estratégicas
Selección de Forma de Entrada
Competencias Básicas y Forma de Entrada
•Conocimiento tecnológico
•Conocimiento Administrativo
Ventajas y desventajas de las adquisiciones
•Son fáciles de ejecutar
•Aparecen para invalidar a sus competidores
•Son menos riesgosas que las empresas greenfield
Ventajas y desventajas de las empresas greenfield
•Da una mayor capacidad para construir el tipo de subsidiaria que se desea
•Entre las desventajas esta la lentitud de su establecimiento y ciertos
grados de incertidumbre en cuanto a la proyección de los ingresos y
ganancias
22. La Estrategia de Entrada y
Alianzas Estratégicas
Alianzas Estratégicas
Acuerdos cooperativos entre competidores potenciales o actuales en acuerdo de corto plazo
o elaboración de nuevos productos
Ventajas y Desventajas
• Facilitan la entrada en un mercado extranjero
• Permiten compartir costos fijos de desarrollar nuevos productos y procesos
• Forma de reunir capacidades complementarias y activos que una empresa no podría
desarrollar por si sola
• Se alcanzan avances tecnológicos
• Desventajas
• Dan a los competidores una ruta de bajo costo para nuevas tecnologías y mercados
Funcionamiento de las alianzas
Un estudio de 49 alianzas estratégicas internacionales descubrió que dos terceras partes
sufren conflictos administrativos y financieros graves durante los dos primeros años de su
formación y aunque muchos de estos problemas se resuelven, 33 % de las alianzas se
considera para las pares involucradas un fracaso. El éxito de ellas podría basase en la elección
del los socios, la estructura de la alianza y la forma de administrarla
23. En los Negocios Internacionales no hay
decisiones “correctas”, sino sólo
decisiones que implican diferentes
niveles de riesgo y recompensa
