En el contexto actual, para hacer crecer un negocio es necesario ser competitivo e influir en los clientes. La empresa que utilice algunas ideas para diferenciarse aumentará su habilidad para competir, lo que se traducirá en un incremento de las ventas que mejorará de manera significativa su actual posición competitiva en los mercados en los que opera.

1. Márketing y competitividad, factores clave de diferenciación
Javier Navarro Gómez
Socio director de MKR Consultores.
En el contexto actual, para hacer crecer
un negocio es necesario ser competitivo
e influir en los clientes. La empresa que
utilice algunas ideas para diferenciarse
aumentará su habilidad para competir,
lo que se traducirá en un incremento
de las ventas que mejorará de manera
significativa su actual posición
competitiva en los mercados en los
que opera.
CÓMO GANAR LA BATALLA
competenciaa la
2 HD MÁRKETING & VENTAS

2. oy día, las reglas de juego han cambia-
do para siempre. Las viejas ya no fun-
cionan como antes. Cuanto antes se
haga uno a la idea, antes podrá salir
de su burbuja de complacencia, el espa-
cio que rodea la realidad actual. Es el espacio
en el que se desenvuelve la vida cotidiana, es la
suma de todas las decisiones y los aprendizajes
obtenidos. Fuera de esa burbuja, al otro lado
está lo inhabitado, lo inseguro, el increíble
mundo del cambio y las oportunidades.
Existen patrones de comportamiento que
llevan al éxito y también patrones que pueden
llevar al no éxito. Sin embargo existen fuer-
zas subconscientes en constante lucha entre
los sueños y deseos y los miedos, entre la
comodidad y la liberación, generando tensión
y estrés.
Todavía hay muchas empresas que siguen
pensando que lo que las diferencia del resto
son cosas como la calidad. Sin embargo, no
son conscientes de que esto es más de lo
mismo y ya no diferencia. La “jugada” está en
hacer B cuando los demás hacen A. Lo que
realmente diferencia a una empresa de sus
competidores son aspectos como, por ejemplo,
la forma de hacer los productos, el ser especia-
lista, la tradición o el liderazgo en una deter-
minada categoría o categorías de producto.
En definitiva, la empresa que sea capaz de
traspasar esos límites y ofrecer al equipo de
sus colaboradores esa idea diferenciadora que
la hace única tendrá una verdadera razón por
la que seguir luchando día a día sobre el resto
de los competidores.
Imagínese, por ejemplo, qué pasaría si uno
se despertara un día conociendo que tiene “la
llave” para ser más competitivo. Es evidente
que el grado de autoestima de esta persona
sería muy alto porque finalmente habría
encontrado la mentalidad correcta para lo-
grar sus objetivos como empresa y, por tanto,
para ser más feliz. Con sencillos pasos, fáciles
de implantar, obtendría los resultados que
había estado buscando durante años.
Peter Drucker afirmó: “Dado que el objeti-
vo es crear clientes, una empresa tiene dos
funciones básicas, solo dos: el márketing y la
innovación. El márketing y la innovación
producen beneficios; lo demás son costes”.
Entonces, ¿por qué cuesta tanto apostar por
estas dos funciones? En definitiva, en un
negocio se trata de vender más de lo que se
gasta, invertir en lo necesario y, además,
obtener beneficios. Todo ello puede conseguir-
se practicando un márketing inteligente.
Para una empresa, el márketing inteligen-
te pasa por encontrar esa idea diferenciadora
que permita que su propuesta sea preferida
por los clientes a los que se dirige.
El caso de Howies
Un ejemplo en el sector textil es Howies, una
pequeña marca con una idea diferenciadora.
A través de una idea diferenciadora, esta
empresa ha conseguido ser una de las más
influyentes del Reino Unido.
Su márketing es discreto. No apuesta por
la realización de anuncios sin sentido y gran-
des campañas de márketing. Parte de su
márketing está basado en un catálogo que
edita dos veces al año, en el que hace pensar a
sus clientes sobre el cuidado del medio am-
biente y la importancia de valorar uno de los
bienes más privilegiados que tenemos como
seres humanos, la Tierra. Por otra parte,
muchos de sus productos son de algodón
orgánico y duran mucho tiempo, lo que es
una manera de preservar los recursos que
tienen a su alcance protegiendo el medio
H
Para una empresa, el márketing
inteligente pasa por encontrar esa
idea diferenciadora que permita
que su propuesta sea preferida por
los clientes a los que se dirige
3HD MÁRKETING & VENTAS
Cómo ganar la batalla a la competencia

3. ambiente. Como se puede observar, ha puesto
en práctica una idea diferenciadora, sencilla
de entender y por la que buena parte de los
clientes están dispuestos a comprar.
Hacia la conquista del cliente
Hoy día, las reglas han cambiado. Los clientes
son más exigentes, más infieles y están más
informados que nunca. La relación de los
consumidores con las marcas es distinta,
desde la opinión que tienen de ellas hasta los
mecanismos a través de los cuales las descu-
bren. En este nuevo márketing es indispensa-
ble conocer con profundidad quiénes son los
clientes actuales y los potenciales, cuáles son
sus necesidades y cómo hay que atenderlas de
manera adecuada. De esta manera se podrán
establecer estrategias comerciales y de márke-
ting precisas para poder conquistarlos y
hacerles disfrutar de experiencias únicas.
Las empresas que descubran su idea dife-
renciadora y pongan en marcha estrategias
de márketing y ventas innovadoras con el
cliente como principal objetivo y, además, con
una apuesta a largo plazo crecerán en los
próximos años más que aquellas que sigan
apostando por productos y servicios a la anti-
gua usanza.
Para que una empresa crezca de manera
rentable y sostenida y despierte el interés de
sus clientes, debe redefinir su propuesta de
valor, incluir la idea diferenciadora y apostar
por nuevos mercados y nuevos segmentos que
hasta la fecha no han sido atacados.
Sentirse bien porque las ventas crecen
y la empresa es rentable
El márketing coherente e inteligente busca
encontrar la idea diferenciadora, conocer las
necesidades actuales y futuras de los clientes,
determinar segmentos o nichos de mercado,
valorar el potencial y el interés de esos merca-
dos, desarrollar nuevos conceptos de productos
y servicios, diversificar la cartera de productos
de la empresa, hallar una ventaja competitiva
duradera y diseñar una estrategia de márke-
ting y ventas para cada unidad de negocio.
Se trata de un márketing indispensable para
que la empresa pueda no solo sobrevivir, sino
también posicionarse en un lugar destacado en
el futuro. El márketing coherente e inteligente,
unido a una fuerza de ventas y unos sistemas
comerciales eficientes, supone la ecuación
perfecta para conseguir resultados extraordi-
narios y empresas de alto rendimiento.
Por tanto, hoy día, el modo de entender el
futuro de las empresas es la suma de tres
factores: innovación, márketing y ventas
efectivas. Todo lo demás constituye un coste.
Un ejemplo que ilustra muy bien la búsque-
da de segmentos con una idea diferenciadora
dirigida a un colectivo específico es Carlos
Barrabés: Barrabes.com ha conseguido con-
vertirse en un líder dentro de su segmento.
Debemos preguntarnos qué tipo de negocio
es el nuestro y, si la respuesta se inclina hacia
el producto o servicio, diciendo “Vendemos
seguros”, “Vendemos software y hardware” o
“Construimos hoteles”, tenemos un problema.
Como indicaba Theodore Levitt en su artí-
culo “Marketing Myopia” en 1960, los presi-
dentes de las empresas de ferrocarriles esta-
dounidenses de principios del siglo XX ha-
brían contestado a la pregunta diciendo
“Nuestro negocio es hacer funcionar trenes”.
El resultado de esta visión limitada al
producto fue que básicamente las empresas de
ferrocarriles de Estados Unidos quebraron o
tuvieron graves problemas, porque no tuvie-
ron en cuenta el rápido crecimiento de las
compañías aéreas y la construcción de carre-
teras. Hoy mismo eso está sucediendo con
muchas empresas, sobre todo, de sectores
tradicionales con un enfoque excesivo en el
producto y una manera de hacer similar: si
mi competidor hace A, yo voy hacer A; si mi
competidor exporta a Centroeuropa, yo expor-
to a Centroeuropa; si mi competidor desarro-
lla un producto A, yo desarrollo el mismo
producto A...
Claves para hacer cosas diferentes
Probablemente hay otra manera de hacer las
cosas. Hacer B cuando los demás hacen A es
la clave. Para ello hay que plantearse las
cuestiones que presentamos a continuación.
1. ¿Quién es el cliente?
A menudo, se deben separar tres aspectos:
para qué se utiliza el producto que se vende,
4 HD MÁRKETING & VENTAS

4. quién toma la decisión de compra y de qué
presupuesto se dispone.
Se trata de poner en duda los supuestos
que se dan por sentado sobre lo que se está
haciendo. Solo cuando se vuelve a formular
un problema o un proyecto empresarial de
una forma totalmente innovadora el creci-
miento de la empresa puede ser razonable-
mente bueno.
No hay que olvidar que la esencia de cual-
quier negocio es conseguir clientes, mante-
nerlos y maximizar la rentabilidad que produ-
cen. Con independencia del producto o servi-
cio que se ofrezca, los clientes son el corazón
del negocio.
2. ¿Cuál es el modelo de negocio?
Solo la imaginación limita la forma en la que
se puede llegar al cliente. En ocasiones se
piensa en los canales de distribución tradicio-
nales, pero ISP, uno de los principales provee-
dores de acceso de Internet, consiguió multi-
plicar por más de cinco su cifra de nuevos
clientes en tres años con una estrategia que
fragmentó los límites del pensamiento tradi-
cional.
Esta empresa se dio cuenta de que sus
principales prescriptores eran los diseñadores
de páginas web. Estos profesionales, además
de diseñar páginas web, recomiendan a sus
clientes dónde alojar sus servidores y encar-
gar el mantenimiento de las redes y la conec-
tividad de la empresa. Por ello, ISP centró sus
recursos económicos en comisionar a los
diseñadores de páginas web por cada cliente
que le derivaran.
Otro ejemplo más reciente es el teléfono
Esencial de Orange, que se comercializa ex-
clusivamente en el canal de las farmacias. Se
trata de un teléfono sencillo, sin complicacio-
nes, dirigido al público senior. Consiste en un
terminal con el que las personas mayores
pueden hacer llamadas fácilmente y que in-
corpora un botón de emergencia para el caso
de que la persona tenga algún problema de
salud o necesite ayuda; con solo pulsar el
botón, el terminal envía un SMS a los núme-
ros seleccionados de los familiares, hasta un
máximo de cinco. Si ninguno de ellos contesta
la llamada, esta pasa automáticamente al 112.
3. ¿Cuál es la propuesta de valor?
Pensar creativamente puede ayudar a conocer
qué está buscando el cliente, que generalmen-
te suelen ser experiencias positivas y únicas.
Un ejemplo en este sentido lo pueden ofrecer
las empresas textiles que están atravesando
graves dificultades. Muchas de ellas no han
entendido aún que no se trata simplemente de
ofrecer el producto, sino de ofrecer experien-
cias diferentes y únicas y el estilo de vida que
va aparejado a él.
Inditex ha entendido muy bien este enfo-
que. Por eso y por otros motivos, Inditex se
ha convertido en un gigante textil con más de
4.900 tiendas, en la primera empresa textil de
Europa y en el rival de GAP por el liderazgo
mundial. Uno de los secretos de su éxito es la
integración de sus procesos y, especialmente,
los equipos comerciales y de diseño, lo que le
permite responder en tiempo real a la deman-
da de los clientes.
La cuestión está en comenzar a hacer las
cosas de manera diferente y siempre teniendo
en cuenta el sentido común y buscando lo
importante. De no ser así, el futuro comercial
de la empresa no existirá.
El sentido común es un bien escaso al que
se suele dejar de lado por la tentación de com-
plicar las cosas. Ese es un grave error, ya que
las soluciones básicas que brinda el sentido
El márketing coherente
e inteligente, unido a una
fuerza de ventas y unos
sistemas comerciales eficientes,
supone la ecuación perfecta
para conseguir resultados
extraordinarios y empresas
de alto rendimiento
5HD MÁRKETING & VENTAS
Cómo ganar la batalla a la competencia

5. común son las que funcionan mejor en el
mercado, porque son las que la gente espera y
entiende. No entran en juego sutilezas tales
como los prejuicios emocionales o intelectua-
les ni conocimientos técnicos especiales. Son
soluciones tangibles y reales.
Simplificar las cosas, abrazar lo esencial y
retomar lo elemental en conjunto aporta clari-
dad de visión, la cual, a su vez, lleva a la crea-
ción de una estrategia simple, entendible y
eficaz que aumentará la competitividad de la
empresa.
Recetas básicas
A continuación se detallan algunas recetas
especialmente diseñadas para volver a lo
esencial y adaptarse a los tiempos actuales.
Receta 1: pensar y ser autocrítico
Actuar como “bomberos apagando fuegos” en
el día a día de la gestión empresarial no servi-
rá de nada. Es fundamental dedicar un cierto
tiempo a pensar y a no realizar las cosas de
manera mecánica y reactiva.
Se debe hacer el esfuerzo de no gestionar
aspectos que no aportan resultados a la em-
presa. Aquí la Ley de Pareto es el mejor alia-
do. Para ello hay plantearse lo siguiente: ¿qué
20 % de las cosas que se realizan en la empre-
sa aportan el 80 % de los beneficios? Es im-
portante contestar y, a partir de hoy, centrar-
se en ese 20 %.
Asimismo, hay que evitar toda la informa-
ción que no ayude a tomar decisiones estraté-
gicas e importantes. ¿Qué 20 % de la informa-
ción que llega a la empresa ayuda a tomar
decisiones estratégicas?
Un ejemplo empresarial que refleja la nece-
sidad de parar y pensar es el de Tomás Pas-
cual Gómez-Cuétara, presidente del Grupo
Leche Pascual. Hace tres años aproximada-
mente afirmó: “Es momento de parar a repos-
tar, cambiar los reglajes al coche y coger más
ritmo”. En aquel entonces, reorganizó su
cartera de marcas para centrar la inversión
en las que aportaban más valor y rentabili-
dad. Decidió apostar por marcas como Leche
Pascual, Vivesoy, Bezoya, Zumo Pascual,
Funciona y Yosport y la empresa volvió a los
resultados positivos en el año 2008.
La autocrítica ayudará a no caer en la
complacencia, un mal que ha atacado y segui-
rá atacando a muchas empresas. Será necesa-
rio salir de esa burbuja de complacencia para
descubrir nuevas oportunidades de negocio
que harán crecer a la empresa.
Receta 2: volver a la austeridad
y la simplicidad
El ejemplo más claro de austeridad en el
mundo empresarial probablemente sea el del
fundador de IKEA, Ingvar Kamprad. Este
empresario, catalogado como uno de los hom-
bres más ricos del mundo, conduce un coche
de quince años y siempre vuela en clase turis-
ta, en parte para inspirar a sus empleados de
todo el mundo la virtud de la sobriedad. “Tengo
que hacerlo por todos los empleados de IKEA”,
afirma. Además, indica que eso forma parte de
la gestión estratégica: “Todo lo que ganamos lo
necesitamos como reserva. Tenemos aún que
desarrollar el Grupo IKEA”, manifiesta.
La austeridad incluye la visión a medio y
largo plazo: no se trata de recortar solo para
justificar derroches anteriores o para cuadrar
la cuenta de resultados (menos ingresos, por
Simplificar las cosas, abrazar
lo esencial y retomar lo
elemental en conjunto aporta
claridad de visión, la cual, a su
vez, lleva a la creación de una
estrategia simple, entendible
y eficaz que aumentará la
competitividad de la empresa
6 HD MÁRKETING & VENTAS

6. tanto, menos gastos), sino de gestionar la
empresa de manera rentable y sostenible,
precisamente para que pueda seguir siendo
competitiva durante muchísimo tiempo.
Receta 3: volver a la perseverancia
en el trabajo
Los valores que Ingvar Kamprad ha inculca-
do durante más de sesenta años a sus emplea-
dos –a quienes considera su familia– son los
que han regido su vida personal: la autocríti-
ca, la humildad, la simplicidad y la perseve-
rancia en el trabajo.
Tres son los valores que han guiado a IKEA
desde sus comienzos: conciencia del coste,
productos y servicios convenientes para el
cliente y cuidado del medio ambiente. La em-
presa se define, hacia dentro, como igualitaria
y manifiesta su desapego por las jerarquías.
Se refiere a sus empleados como coworkers y
estos colaboradores gozan de diferentes bene-
ficios, enmarcados en una red de seguridad
social típicamente escandinava.
Cuando se dirige a los “empresarios del
futuro”, el fundador de IKEA subraya la im-
portancia de transformar los problemas en
oportunidades y posibilidades. Recomienda
mantener el pupitre lo más cerca posible de la
realidad, empezar con pequeños recursos,
amar el trabajo duro y no olvidar nunca el
lugar del que se proviene.
Receta 4: volver a la filosofía y los pilares
con los que se creó la empresa
Que le digan a Akio Toyoda, presidente de
Toyota, lo que está pasando desde que sus
coches tuvieron los problemas técnicos.
El mismo Akio Toyoda afirma: “Cuando mi
abuelo trajo a Toyota el negocio de automóvi-
les en 1937, creó una serie de principios que
han guiado siempre nuestra forma de actuar.
Nosotros lo llamamos la filosofía de Toyota y
sus pilares son ‘el respeto de la gente’ y ‘la
mejora continua’. Yo creo en estos principios
básicos. Estoy convencido de que la única
manera de que Toyota salga fortalecida de
esta experiencia es adherirse más estrecha-
mente a ellos. Nos hemos centrado demasiado
en los aspectos técnicos, sin tener plenamente
en cuenta que nuestros clientes utilizan nues-
tros vehículos. Por eso hago uso para mi
empresa del concepto ‘vuelta a lo esencial’. En
Toyota estamos poniendo a nuestros clientes
y los valores en los que se fundó nuestra
empresa al frente y en el centro de nuestra
estrategia”.
El ejemplo de una multinacional puede no
ser muy comparable con el de una empresa
más pequeña, pero la cuestión no se centra en
el tamaño, sino en no perder el norte entre
tantas soluciones empresariales de máxima
actualidad, sistemas complejos de ingeniería,
etc. que parecen que van a ser una gran solu-
ción al problema y lo único que hacen es re-
trasar la salida de él y complicarlo todo.
Receta 5: dar vuelta al cliente
El cliente siempre ha sido, es y será lo más
importante. Con esto no se descubre nada
nuevo, pero muchas veces se olvida que es la
columna vertebral del negocio. Hoy día el
cliente está mejor informado y es más exigen-
te, pero no menos de lo que era en el pasado y
será en el futuro.
Las empresas que no tengan al cliente en
el centro de sus decisiones lo van a pasar mal.
De hecho, se está volviendo a lo que sucedía
en el pasado, esto es, se están desarrollando
productos y servicios prácticamente persona-
lizados, con relaciones personalizadas, donde
ante todo se valoran las experiencias positivas
y únicas.
«Cómo ganar la batalla a la competencia». © Ediciones Deusto.
Referencia n.º 3887.
Se debe gestionar la empresa
de manera rentable y sostenible
para que pueda seguir siendo
competitiva durante muchísimo
tiempo
7HD MÁRKETING & VENTAS
Cómo ganar la batalla a la competencia