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Cueillir le bon sens là où il se trouve
Méthodologie
Comme l’a très bien expliqué Tim Urban avec cette illustration il est essentiel d’être
pragmatisme dans nos décisions et nos actions
https://waitbutwhy.com/2015/11/the-cook-and-the-
chef-musks-secret-sauce.html
source
Etre pragmatique dans la sélection des objectifs à
atteindre pour ménager ses efforts
Ajuster sa stratégie et les efforts à mettre
en œuvre à travers des objectifs inscrits
dans la réalité et s’appliquer à remettre en
cause ses choix à travers une vision
opérationnel et critique des actions que
l’on mène
TIM URBAN
Toujours se poser les questions essentielles sans laisser de
place aux doutes
POURQUOI
Faire
différemment
COMMENT
Créer la
solution
QUOI
Les moyens de
transition
Quelle que soit la nature de votre projet
de changement, quel que soit le domaine
de votre organisation, vous vous posez
tous les jours des questions.
Ce questionnement doit être l’occasion de
systématiquement s’appliquer à qualifier
ses actions pour écarter toutes ambiguïtés
et améliorer la confiance en ses décisions
et l’efficacité de ses actions
Pourquoi je fais ça
Comment je le fais
Avec quoi je le fais
CUSTOMER LOYALTY
Sperry & Hutchinson (1897), American Airlines (1981),
Safeway Club Card (1995), Payback (2000)
Customers are retained and loyalty assured by
providing value beyond the actual product or service
itself, i.e., through incentive-based programs. The goal
is to increase loyalty by creating an emotional
connection or simply rewarding it with special offers.
Customers are voluntarily bound to the company,
which protects future revenue.
Who What Value How
10
This presentation is adapted and based on working Paper “The St.Gallen Business Model Navigator” by Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik
DIRECT SELLING
Vorwerk (1930), Tupperware (1946), Amway (1959),
The Body Shop (1976), Dell (1984), Nestle Nespresso (1986),
First Direct (1989), Nestlé Special.T (2010),
Dollar Shave Club (2012),Nestlé BabyNes (2012)
Direct selling refers to a scenario whereby a
company's products are not sold through intermediary
channels, but are available directly from the
manufacturer or service provider. In this way, the
company skips the retail margin or any additional costs
associated with the intermediates. These savings can
be forwarded to the customer and a standardized
sales experience established. Additionally, such close
contact can improve customer relationships.
Who What Value How
12
This presentation is adapted and based on working Paper “The St.Gallen Business Model Navigator” by Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik
EXPERIENCE SELLING
Harley Davidson (1903), IKEA (1956), Trader Joe's (1958),
Starbucks (1971), Swatch (1983), Nestlé Nespresso (1986),
Red Bull (1987), Barnes & Noble (1993), Nestlé Special.T (2010)
The value of a product or service is increased with the
customer experience offered with it. This opens the
door for higher customer demand and commensurate
increase in prices charged. This means that the
customer experience must be adapted accordingly,
e.g., by attuning promotion or shop fittings.
Who What Value How
14
This presentation is adapted and based on working Paper “The St.Gallen Business Model Navigator” by Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik
Business Model
Navigator
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S’appuyer sur des méthodes d’innovation éprouvées pour créer et
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DC model contains a
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metrics, alerts and alarms are
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T2 consutling - notre méthodologie et mode de travail

  • 1. Cueillir le bon sens là où il se trouve Méthodologie
  • 2. Comme l’a très bien expliqué Tim Urban avec cette illustration il est essentiel d’être pragmatisme dans nos décisions et nos actions https://waitbutwhy.com/2015/11/the-cook-and-the- chef-musks-secret-sauce.html source Etre pragmatique dans la sélection des objectifs à atteindre pour ménager ses efforts Ajuster sa stratégie et les efforts à mettre en œuvre à travers des objectifs inscrits dans la réalité et s’appliquer à remettre en cause ses choix à travers une vision opérationnel et critique des actions que l’on mène TIM URBAN
  • 3. Toujours se poser les questions essentielles sans laisser de place aux doutes POURQUOI Faire différemment COMMENT Créer la solution QUOI Les moyens de transition Quelle que soit la nature de votre projet de changement, quel que soit le domaine de votre organisation, vous vous posez tous les jours des questions. Ce questionnement doit être l’occasion de systématiquement s’appliquer à qualifier ses actions pour écarter toutes ambiguïtés et améliorer la confiance en ses décisions et l’efficacité de ses actions Pourquoi je fais ça Comment je le fais Avec quoi je le fais
  • 4. CUSTOMER LOYALTY Sperry & Hutchinson (1897), American Airlines (1981), Safeway Club Card (1995), Payback (2000) Customers are retained and loyalty assured by providing value beyond the actual product or service itself, i.e., through incentive-based programs. The goal is to increase loyalty by creating an emotional connection or simply rewarding it with special offers. Customers are voluntarily bound to the company, which protects future revenue. Who What Value How 10 This presentation is adapted and based on working Paper “The St.Gallen Business Model Navigator” by Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik DIRECT SELLING Vorwerk (1930), Tupperware (1946), Amway (1959), The Body Shop (1976), Dell (1984), Nestle Nespresso (1986), First Direct (1989), Nestlé Special.T (2010), Dollar Shave Club (2012),Nestlé BabyNes (2012) Direct selling refers to a scenario whereby a company's products are not sold through intermediary channels, but are available directly from the manufacturer or service provider. In this way, the company skips the retail margin or any additional costs associated with the intermediates. These savings can be forwarded to the customer and a standardized sales experience established. Additionally, such close contact can improve customer relationships. Who What Value How 12 This presentation is adapted and based on working Paper “The St.Gallen Business Model Navigator” by Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik EXPERIENCE SELLING Harley Davidson (1903), IKEA (1956), Trader Joe's (1958), Starbucks (1971), Swatch (1983), Nestlé Nespresso (1986), Red Bull (1987), Barnes & Noble (1993), Nestlé Special.T (2010) The value of a product or service is increased with the customer experience offered with it. This opens the door for higher customer demand and commensurate increase in prices charged. This means that the customer experience must be adapted accordingly, e.g., by attuning promotion or shop fittings. Who What Value How 14 This presentation is adapted and based on working Paper “The St.Gallen Business Model Navigator” by Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger, Michaela Csik Business Model Navigator 77 design principles S’appuyer sur des méthodes d’innovation éprouvées pour créer et faire évoluer ses pratiques, ses produits et ses services dans la direction décidée Comprendre et transformer les grands principes et les modèles éprouvés dans des domaines divers et inspirants pour trouver de nouvelles solutions à vos enjeux L’inspiration est un des carburants du moteur de l’innovation, s’appliquer à créer la curiosité pour alimenter l’inspiration Certifications
  • 5. Appréhender Visualiser Suivre Des formes différentes d’assistants avec des finalités différentes Aiko Chihira - Le robot hôtesse d'accueil développé par Toshiba Nao et Pepper, assistants robotiques Xiaoice, bot #1 dans le monde (40 millions utilisateurs) Cortana et Samantha, assistantes personnelles réelles et fictives Quelques exemples en vidéo : • Scénario développé en hackhaton, assistant santé : https://garagehackbox.azurewebsites.net/hackathons/761/projects/37551 • Cortana in car : https://www.youtube.com/watch?v=PXbl5z_bEGI&feature=youtu.be Connaissance Intelligence Interactions Ce que je sais Ce que je peux faire Comment je communique Le bot est le croisement entre ces 3 domaines de compétences Périmètre Technologique de l’Environnement Utilisateur Terminaux Infrastructures Services Postes de Travail, smartphones et tablettes Messagerie électronique Annuaires (de sécurité et de personne) Accès à Distance du poste de travail (VPN individuel) Outils de Collaboration Téléphonie Fixe & Mobile Communications Unifiées Services de conférences électroniques Transformation Process Flow Optional Stage 1 Quantify Pre-Stage 0 Awareness Stage 0 Quantify Step 1 Educate Account Teams on the Sales Program Desktop Transformation Sales Program Overview Desktop Transformation Sales Program Sales Playbook Step 2 Engage with Clients, Send Assets Step 4 Stage 1 Detail Conversation Step 3 Client Discussion, Qualify Clients Stage 0 Desktop Transformation Qualification Criteria Workshop Materials Journey / Roadmap Desktop Deployment Desktop Mgmt Shared Service Step 5 Propose Rapid Assessment Workshop Step 6 Execute Workshop Desktop Transformation Account Support Matrix Typical Project Roadmap ACA Accelerate Analysis Desktop Transformation Training Material Stage 1 Desktop Transformation Conversation Starters 6-8 weeks 4-6 weeks 6-9 months Annual Scenario Chain Enterprise Scenarios Mapped to Benefits Business Drivers [Business environment] Inability to attract and retain the right talent Customer and market are changing dynamically Competitive organizations are generating new products at a faster pace Multi-generational, global workforce Enterprise Scenarios [Tactical Business Changes] Real-Time Marketing Product Innovation Social Onboarding ES 1 ES 2 ES 3 Investment Objectives [Strategic Options] Increase customer input into Product/Service Development Build a stronger product pipeline Provide relevant products and services Improve brand awareness/loyalty Connect better with customers Key Benefits Growth in product pipeline New customer acquisition and retention Fostering culture of innovation Increased market relevance Increased customer satisfaction Faster Time to productivity for new hires Better retention of employees High workforce health index Identify and attract the best employees Reduced time – to hire and ramp –time Improve employee productivity Brands are under pressure across social media channels Reduced time to market for new products and services Increased brand recognition and recall SPRINT Présentation générale Réseau & Télécom • Consolidation et transformation des réseaux • Convergence IP et Communication unifiée • Gestion des services réseaux & télécoms Performance IT Optimisation des processus informatiques (optimisation des architectures et infrastructures pour les applications et services technologiques) Sécurité Informatique • Gestion des risques • Sécurité des infrastructures • Gestion des plans de continuité d’activité • Gestion des plans de reprise après sinistre • Optimisation de la politique de sécurité, etc. Poste de Travail et Collaboration Exploitation optimale des technologies et outils collaboratifs (rationalisation des postes de travail, outils collaboratifs, etc.) Technologies et Gestion des centre de données • Consolidation de datacenters • Rationalisation et virtualisation des serveurs • Optimisation de la capacité de stockage • Rationalisation des environnements de test et développement • Evaluation et accompagnement ITIL, etc. Architecture d’Entreprise • Gestion des architectures applicatives • Transformation des architectures applicatives Optimisation de la Stratégie IT Alignement de la stratégie informatique sur les objectifs de l’entreprise (stratégie et cadrage d’industrialisation et d’optimisation, conduite des plans de transformation et d’optimisation, etc.) Transformation des organisations et des processus Transformation des infrastructures Transformation du paysage applicatif Stratégie informatique Accenture Cisco Solutions Consolidation et transformation des réseaux Cisco Gestion du paysage applicatif Optimisation du portefeuille applicatif Evolution du paysage applicatif • Stratégie d’évolution des applications • Solutions de re-platforming • Solutions de migration Afin de répondre aux besoins exprimés nous nous appuierons sur les domaines du blueprint GENERAL BLUEPRINT 4th / 6th THINK MAKE Gestion d’Identité et d’Accès Accès des Partenaires Commerciaux Maintenir et renforcer les accès des partenaires commerciaux aux divers canaux pour permettre une productivité et un commerce interentreprises, et maintenir une sécurité fédérée et des contrôles appropriés Accès des Clients / Citoyens Maintenir et renforcer les accès des utilisateurs externes à tous les canaux dans l’organisation pour rationaliser les interactions avec les clients ou citoyens, assurer la confidentialité des données, et minimiser la fraude Accès Internes Maintenir et renforcer les accès des utilisateurs internes aux ressources métiers pour à la fois permettre la productivité métier et assurer la sécurité et la séparation des fonctions Gestion du Cycle de Vie des Identités Maintenir un inventaire précis, à jour, et accessible, de tous les utilisateurs, leurs paramètres d’accès, et leurs informations, à un niveau approprié de confiance Accès Internes Accès des Clients / Citoyens Accès des Partenaires Commerciaux Gestion du Cycle de Vie des Identités Vision 360 Indicateurs Valeurs Marché RésilienceRobustesse Executive summary Project Approach Analyze Design Build Tech Lab Pilot DeployPlan Tech Lab for you Tech Lab State of the Art Training : End-Users & IT Governance & Project Management & Architecture Alignment CACIB Objectives & AS-IS TECHLAB PILOT Migration Support Infrastructure Operation Assets: Evergreen, CAA & CA Technologies GAP ANALYSIS DESIGN Roll-out IT change “Go“ for roll-out BUILD … Desktop Infrastructure Communication User Self-Service Portal Collaboration Application Packaging / SequencingSetup Pilot Blue Print Test Scenarios Acceptance Pilot Change Management Adoption Metering Test Scenarios APPLICATIONS Knowledge transfer Application Inventory, qualification & rationalization, compatibility assessment & remediation, packaging factory relationship management Mobility Services Users & Usages Integration Users Segmentation and Usage Scenarios Change management & project communicationWorkshops ON- BOARDING Sales Workforce Workstation – Life Sales Tool deployment roadmap 2014 2015 2016 2017 2018 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 Bilan et produits Retraite Produits Epargne Bilan Epargne Bilan et produits Prévoyance Autres fonctionnalités A définir 6600 Users Scope Temps 2508 salespersons deployed and trained asof end of May OrganicGrowth & ARCProjects Status as of: May 18th Scénarios & Business cases Périmètre de l’étude des Business Cases Terminaux et Master OS Gestion de l’obsolescence et de la modernisation des services Amélioration de l’expérience des utilisateurs Maitrise des services Industrialisation et base des services d’infrastructures Optimisation du TCO Migration Windows 7 Pré-requis Initiatives Stratégiques Points adressés Messagerie & Suite Bureautique Support, Outils et Processus Messagerie Bureautique Point de contact, Outils & Processus Gestion des Contrats Industrialisation des services Usine de Transformation Industrialisation des services Backbone de Services Mise en œuvre VDI Stratégie de Sourcing Téléphonie Gestion de Parc Rationaliser les briques d’infrastructure de production de l’Environnement Utilisateurs, les processus et les outils de support existant dans les différentes entités Pilotage centralisé de l’ensemble des acteurs de la production du service Rationaliser les compétences en doublons dans les entités Pérenniser le comité de pilotage Environnement Utilisateurs et lui donner la légitimité de valider les orientations stratégiques sur ce domaine Environnement Utilisateurs Une gouvernance forte à mettre en œuvre 9 Mutualiser les outils et processus Maitrise du service bout-en-bout Dédoublonner les compétences Pilotage Central 1 2 3 4 Différenceentre undisqueSANetNAS Au-delà des différences de protocoles, un disque SAN apparaît dans le gestionnaire de disque de Windows d’un client qui utilise ce disque alors qu’un disque NAS n’y est pas. Carte RJ45Carte FC TCP/IPSCSI Disque NASDisque SAN LAN Disques NAS Serveurs Clients TCP/IP iSCSI Disques SANDisques SAN Tape LAN Clients Switches Fibre Optique Serveurs TCP/IP iSCSI Architecture Blueprint SAN NAS Backup STORAGE Predictive Operations Windows Linux UNIX PLATFORM Orchestration & Provisioning Metering & Billing Workload Requests and Provisioning Shared Technical Infrastructure Operations Management Archive Red zone Yellow zone Green zone Storage Net NETWORK NETWORKSystemZ Rules & Requests The Service Catalogue and Policy Rules define how business applications can and must use the technical infrastructure (e.g. SLA). Work Requests are new requests for infrastructure services. DC model contains a logical view of the entire data center. Orchestration Engine Execute automated workflows to assign and deploy technical infrastructure in response to the policy rules, work requests and real time inputs. Metering & Billing Infrastructure usage and SLAs are processed to create bills/invoices. Predictive Operations Infrastructure usage metrics, alerts and alarms are processed by the Predictive Operations monitor and change requests returned to the Orchestration Engine for action through balancing the requests with policy rules for the IT service and incoming work requests. IT Automation Requests Infrastructure components are assigned to specific work requests. Monitoring Outputs The deployment and usage metrics, alerts and alarms are captured and passed to the Predictive Operations monitor. Business Service Management (BSM) Configuration Management Database (CMDB) Business Service Management (BSM) Business Service Management enables “service orientated infrastructure” (SOI) and allows IT to be managed from the perspective of the business. Configuration Management Database (CMDB) The CMDB contains all of the IT organization’s key parts (Configuration Items), their attributes and their inter- relationships Virtualisation Virtualisation Policy Rules DC Model Requests ServiceCatalogue DMZs Des documents avec un objectif clair, opérationnels pour votre mission et vos besoins