Enjeux, difficultés et limites de laglobalisation des firmesJean-Claude Bernardon, EBC I Business Consulting MDMai 2011
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Exemples de globalisation réussie                                                                        …..              ...
Quels sont les paramètres à optimiser?                                   Valeur                     DIPP (Division interna...
Le coût salarial n’est pas tout  « Même dans des industries slow-tech comme le  textile/prêt-à-porter, le coût du travail ...
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Les relocalisations restent peu nombreuses, mais posent lesbonnes questions                                      Skis Ross...
Les difficultés de la globalisation des firmes   Les coûts et les délais pour atteindre l’excellence opérationnelle   La v...
Quelles sont les limites structurelles à la globalisation?volonté politique pour la mondialisation                     vol...
Va-t-on vers un monde économique uniformisé? La logique sera de plus en plus la transformation créatrice ….. ….. qui condu...
Merci        Jean-Claude Bernardon        EBC I Business Consulting MD        64 rue du Ranelagh        75016 Paris       ...
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Enjeux & difficultés de la globalisation des firmes

  1. 1. Enjeux, difficultés et limites de laglobalisation des firmesJean-Claude Bernardon, EBC I Business Consulting MDMai 2011
  2. 2. Ce dont nous allons parler ce soir Etat de la globalisation des firmes Qu’est ce qu’une firme globale? Comment déterminer le modèle optimum de globalisation dune firme? Analyse de globalisations réussies Quelles sont les difficultés de la globalisation des firmes? Quelles sont aujourdhui les limites intrinsèques à cette globalisation? La mondialisation conduit-elle nécessairement à un modèle unique dentreprise? Présentation - EBC | Business Consulting MAI 2011 2
  3. 3. La globalisation des firmes progresse à très grande vitesseQuelques chiffres significatifs sur les FMNS: 65 000 FMNs, 850 000 filiales, 175 pays 2/3 du commerce international 1/3 du commerce international correspond à des flux intra-firmes Les filiales étrangères des FMNs représentent 11 % du PIB mondial 2009 (CNUCED 2010) Les filiales étrangères des FMNs emploient 80 millions de collaborateurs en 2009 (CNUCED 2010)Des vagues de globalisation successives: Les dragons asiatiques (80’s): Corée du Sud, Taïwan, Hong-Kong, Singapour Les Tigres (90’s): Malaisie, Thaïlande, Indonésie, Philippines, Vietnam Les BRIC (00’s): Brésil, Russie, Inde, Chine Les prochains 13 (10’s): Afrique du Sud, Argentine, Egypte, Indonésie, Iran, Malaisie, Mexique, Nigeria, Philippines, Thaïlande, Turquie, Ukraine, VietnamDes IDEs en augmentation exponentielle depuis 1985: Depuis les années 1985, le taux de croissance des IDEs est nettement plus important que celui du commerce international et du PIB mondial Entre 1980 et 2003, le stock mondial d’IDE a été multiplié par plus de 14. Il est de 18 000 milliards de $ en 2009 Présentation - EBC | Business Consulting MAI 2011 3
  4. 4. Les FMNs restent concentrées dans la Triade, mais la Chine émerge Revenues Profits Rank Company ($ millions) ($ millions) 21 AT&T 123,018 12,535 41 American 103,189 -10,949 1 Wal-Mart Stores 408,214 14,335 22 Carrefour 121,452 454 GInternational 2 Royal Dutch Shell 285,129 12,518 23 118,308 2,717 roup 3 284,65 19,28 Ford Motor 42 102,967 4,409 Exxon Mobil 24 117,235 6,07 Lloyds Banking ENI Group 4 BP 246,138 16,578 25 J.P. Morgan Chase & 115,632 11,728 43 Cardinal Health 99,613 1,152 5 Toyota Motor 204,106 2,256 Co. 44 Nestlé 99,114 9,604 6 Japan Post Holdings 202,196 4,849 26 114,552 7,66 Hewlett-Packard 45 CVS Caremark 98,729 3,696 7 Sinopec 187,518 5,756 27 113,849 11,67 46 98,636 12,275 E.ON Wells Fargo 8 State Grid 184,496 -343 28 Berkshire Hathaway 112,493 8,055 47 Hitachi 96,593 -1,152 9 175,257 5,012 29 111,069 6,223 48 International 95,758 13,425 AXA GDF Suez 10 165,496 10,272 30 109,7 -3,67 Business Machines China National Daimler 49 Dexia Group 95,144 1,404 31 Nippon Telegraph & 109,656 5,302 Petroleum 50 Gazprom 94,472 24,556 11 Chevron 163,527 10,483 Telephone 51 92,4 2,891 Honda Motor 32 Samsung Electronics 108,927 7,562 12 ING Group 163,204 -1,3 52 Électricité de 92,204 5,428 33 Citigroup 108,785 -1,606 13 General Electric 156,779 11,025 France 34 McKesson 108,702 1,263 53 Aviva 92,14 1,692 14 Total 155,887 11,741 35 Verizon 107,808 3,651 54 Petrobras 91,869 15,504 15 Bank of America Corp. 150,45 6,276 55 Royal Bank of 91,767 -4,167 Communications 16 Volkswagen 146,205 1,334 Scotland 36 Crédit Agricole 106,538 1,564 17 139,515 4,858 56 PDVSA 91,182 1,608 ConocoPhillips 37 Banco Santander 106,345 12,43 18 130,708 8,106 57 Metro 91,152 532 BNP Paribas 38 General Motors 104,589 -- 58 Tesco 90,234 3,69 19 Assicurazioni Generali 126,012 1,82 39 HSBC Holdings 103,736 5,834 59 Deutsche Telekom 89,794 491 20 Allianz 125,999 5,973 40 Siemens 103,605 3,097 60 89,329 7,499 EnelSource : Fortune Global 500 (26 juillet 2010) Présentation - EBC | Business Consulting MAI 2011 4
  5. 5. Les FMNs restent concentrées dans la Triade, mais la Chine émerge Fortune Global 500 Les 30 premières FMNs chinoises Country Global Revenues Rank Company 500 City ($ millions) 1 Sinopec 7 Beijing 187,518U.S. 139 Sweden 5 2 8 Beijing 184,496 State Grid 71 3 3 China National Petroleum 10 Beijing 165,496Japan Austria 4 77 Beijing 71,749 China Mobile CommunicationsChina 46 Denmark 2 5 Industrial & Commercial Bank of China 87 Beijing 69,295France 39 Ireland 2 6 China Construction Bank 116 Beijing 58,361 7 China Life Insurance 118 Beijing 57,019Germany 37 Mexico 2 8 China Railway Construction 133 Beijing 52,044Britain 29 Singapore 2 9 137 Beijing 50,704 China Railway Group 15 1 10 Agricultural Bank of China 141 Beijing 49,742Switzerland Belgium/Netherlands 11 143 Beijing 49,682 Bank of ChinaNetherlands 13 Britain/Netherlands 1 12 China Southern Power Grid 156 Guangzhou 45,735Canada 11 Finland 1 13 Dongfeng Motor 182 Wuhan 39,402 14 China State Construction Engineering 187 Beijing 38,117Italy 11 Luxembourg 1 15 Sinochem Group 203 Beijing 35,577South Korea 10 Malaysia 1 16 204 Beijing 35,557 China TelecommunicationsSpain 10 Norway 1 17 Shanghai Automotive 223 Shanghai 33,629 18 China Communications Construction 224 Beijing 33,465Australia 8 Poland 1 19 Noble Group 242 Hong Kong 31,183India 8 Saudi Arabia 1 20 China National Offshore Oil 252 Beijing 30,68 21 Citic Group 254 Beijing 30,605Taiwan 8 Thailand 1 22 China FAW Group 258 Changchun 30,237Brazil 7 Turkey 1 23 275 Beijing 28,757 China South Industries Group 6 1 24 Baosteel Group 276 Shanghai 28,591Russia Venezuela 25 Hutchison Whampoa 302 Hong Kong 26,938Belgium 5 total 500 26 COFCO 312 Beijing 26,098 27 China Huaneng Group 313 Beijing 26,019 28 Hebei Iron & Steel Group 314 Shijiazhuang 25,924 Source : Fortune Global 500 (26 29 315 Beijing 25,868 China Metallurgical Group juillet 2010) 30 Aviation Industry Corp. of China 330 Beijing 25,189 Présentation - EBC | Business Consulting MAI 2011 5
  6. 6. Les 39 champions françaisCountry Global RevenuesRank Company 500 City ($ millions)1 AXA 9 Paris 175,257 21 189 Paris 37,712 Vivendi2 Total 14 Courbevoie 155,887 22 214 Paris 34,585 SNCF3 BNP Paribas 18 Paris 130,708 23 265 Roissy 29,644 Air France-KLM Group4 Carrefour 22 Levallois-Perret 121,452 24 279 Paris 28,532 La Poste5 GDF Suez 29 Paris 111,069 25 290 Levallois-Perret 27,739 Alstom6 Crédit Agricole 36 Paris 106,538 26 309 Paris 26,534 PPR7 Électricité de France 52 Paris 92,204 27 323 Paris 25,539 Groupama8 Société Générale 62 Paris 84,157 28 338 Paris 24,665 Christian Dior9 Groupe BPCE 71 Paris 76,464 29 342 Clichy 24,286 LOréal10 Peugeot 94 Paris 67,297 30 Lafarge 390 Paris 22,07811 CNP Assurances 95 Paris 66,556 31 Schneider Electric 394 Rueil-Malmaison 21,95212 France Télécom 105 Paris 63,86 32 Alcatel-Lucent 418 Paris 21,06813 Groupe Auchan 122 Croix 55,141 33 Danone 422 Paris 20,82414 Saint-Gobain 132 Courbevoie 52,521 34 Michelin 426 Clermont-Ferrand 20,58115 Veolia Environnement 145 Paris 49,142 35 Sodexo 437 Issy-les-Moulineaux 19,81816 Renault 154 Boulogne-Billancourt 46,858 36 AREVA 441 Paris 19,54817 Vinci 162 Rueil-Malmaison 44,378 37 Eiffage 456 Asnières-sur-Seine 18,95818 Bouygues 168 Paris 43,579 38 Thales Group 475 Neuilly-sur-Seine 17,90519 Sanofi-Aventis 169 Paris 43,405 39 Suez Environnement 499 Paris 17,09120 Foncière Euris 180 Paris 40,385 Source : Fortune Global 500 (26 juillet 2010) Présentation - EBC | Business Consulting MAI 2011 6
  7. 7. La géographie économique mondialeIntra- and inter-regional merchandise trade, 2009 (source: WTO)(Billion dollars and percent age) D e s t ina t io n S o ut h a nd N o rt h C e nt ra l M iddle Part de la TriadeO rigin A m e ric a A m e ric a Euro pe C IS A f ric a East A s ia Wo rld dans le PIB mondial % en % en % en % enValueWo rld 2026 437 5 10 5 3 11 391 5 10 3 19 7 12 17 8 (source : Banque 2005 2006 2007 2008No rth A merica 769 128 292 9 28 49 324 1602 mondiale)So uth and Central America 15 1 120 90 6 13 11 96 459Euro pe 366 75 3620 147 162 154 426 5016 Triade 74,26 72,11 70,00 67,76Co mmo nwealth o f Independent States (CIS) 23 5 239 87 7 14 63 452A frica 66 9 149 1 45 12 85 384 BRIC 10,30 11,66 12,99 13,80M iddle East 60 5 76 4 34 107 357 690A sia 627 95 641 57 102 163 1846 3575 Reste du monde 15,44 16,23 17,01 20,11Share o f regio nal trade flo ws in each regio ns to tal merchandise expo rtsWo rld 16 ,6 3 ,6 4 1,9 2 ,6 3 ,2 4 ,2 2 6 ,3 10 0 ,0 Total 100,00 100,00 100,00 100,00No rth A merica 48,0 8,0 18,2 0,6 1,8 3,1 20,2 100,0So uth and Central America 25,0 26,1 19,6 1,3 2,8 2,5 20,8 100,0Euro pe 7,3 1,5 72,2 2,9 3,2 3,1 8,5 100,0Co mmo nwealth o f Independent States (CIS) 5,2 1,1 52,9 19,2 1,6 3,2 13,9 100,0A frica 17,1 2,4 38,8 0,3 1 ,7 1 3,0 22,2 100,0M iddle East 8,7 0,7 1 ,0 1 0,5 4,9 15,5 51,8 100,0A sia 17,5 2,7 17,9 1,6 2,8 4,6 51,6 100,0Share o f regio nal trade flo ws in wo rld merchandise expo rtsWo rld 16 ,6 3 ,6 4 1,9 2 ,6 3 ,2 4 ,2 2 6 ,3 10 0 ,0No rth A merica 6,3 1,1 2,4 0,1 0,2 0,4 2,7 13,2So uth and Central America 0,9 1,0 0,7 0,0 0,1 0,1 0,8 3,8Euro pe 3,0 0,6 29,7 1,2 1,3 1,3 3,5 41,2Co mmo nwealth o f Independent States (CIS) 0,2 0,0 2,0 0,7 0,1 0,1 0,5 3,7A frica 0,5 0,1 1,2 0,0 0,4 0,1 0,7 3,2M iddle East 0,5 0,0 0,6 0,0 0,3 0,9 2,9 5,7A sia 5,2 0,8 5,3 0,5 0,8 1,3 15,2 29,4 Présentation - EBC | Business Consulting MAI 2011 7
  8. 8. Des IDEs encore concentrés mais avec une forte montée enpuissance de la Chine Principaux pays daccueil des flux dIDE (montants en milliards de dollars) Principaux pays investisseurs (montants en milliards de dollars) Rang 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2009 Rang 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2009 Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Royaume-Uni Etats-Unis 1er Canada (1,8) Canada (3,4) Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Japon Etats-Unis Royaume- Pays-Bas Etats-Unis (16,9) (20,5) (48,4) (58,8) (314,0) (176,0) (129,9) 1er (7,6) (14,2) (19,2) (13,4) (50,8) (92,1) Uni (233,4) (131,8) (248,1) Royaume-Uni Royaume-Uni Royaume-Uni Royaume-Uni Royaume-Uni Allemagne Etats-Unis 2e Chine (37,5) Chine (95,0) Royaume- Royaume- Royaume- Royaume- France Royaume- France France France (1,5) (3,3) (10,1) (5,7) (30,5) (198,3) (104,8) 2e Uni (1,7) Uni (3,0) Uni (7,9) Uni (11,1) (36,2) Uni (43,6) (177,4) (115,0) (147,2) Etats-Unis Etats-Unis Royaume-Uni 3e Canada (5,8) France (2,2) France (15,6) France (23,7) France (84,9) France (59,6) Pays-Bas Pays-Bas Allemagne Etats-Unis Allemagne Etats-Unis Royaume- Japon (1,3) (2,6) (118,8) 3e Japon (6,4) (1,3) (2,5) (4,7) (31,0) (39,0) (142,6) Uni (80,8) (74,7) Arabie Espagne Royaume-Uni Luxembourg Hong Kong Allemagne Allemagne Canada Allemagne Allemagne Hong Kong Luxembour Allemagne Allemagne 4e Australie (0,9) France (3,3) Australie (2,1) Chine (72,4) 4e Saoudite (1,9) (13,3) (20,0) (88,7) (48,4) (1,1) (2,2) (4,1) (5,7) (24,2) (25,0) g (86,4) (75,9) (62,7) Allemagne Pays-Bas Pays-Bas Royaume-Uni Canada Pays-Bas Royaume- Japon Pays-Bas Suisse Hong Kong 5e France (1,5) Mexique (2,1) Mexique (2,0) Suède (14,4) Canada (66,8) 5e Japon (1,8) Suisse (4,6) (0,8) (10,5) (47,8) (45,7) (0,9) (3,8) Uni (17,9) (22,6) (75,6) (51,1) (52,3) 6e Indonésie Australie Pays-Bas Allemagne Canada Suède Pays-Bas Hong Kong Japon Chine Pays-Bas (0,6) Pays-Bas (2,0) Espagne (2,0) Australie (8,5) Russie (38,7) 6e France (0,4) France (1,4) France (3,1) (1,3) (13,4) (63,9) (47,4) (3,9) (14,7) (20,2) (59,4) (45,8) (48,0) Luxembourg Pays-Bas Hong Kong Belgique Allemagne 7e Italie (0,6) Pays-Bas (1,2) Brésil (1,9) Chine (2,0) Canada Pays-Bas Pays-Bas France Espagne Espagne Russie (8,0) (12,3) (61,9) (34,4) (35,6) 7e Japon (0,4) Japon (2,4) (1,3) (2,7) (13,7) (15,8) (58,2) (41,8) (46,1) Arabie Allemagne Hong Kong 8e France (0,6) Brésil (1,2) Australie (1,9) Brésil (1,4) Canada (7,6) France (43,3) Saoudite Afrique du Suisse Allemagne (12,0) (33,6) 8e Suède (0,2) Suède (0,4) France (2,2) Italie (7,6) Italie (41,8) Italie (43,9) (35,5) Sud (0,8) (12,2) (56,6) Luxembourg Luxembourg Singapour 9e Brésil (0,4) Pays-Bas (1,4) Italie (6,3) Chine (40,7) Canada (25,7) Inde (34,6) (1,0) (1,5) (11,5) Luxembour Australie Luxembour Canada Belgique Canada 9e Italie (0,3) Italie (0,7) Suisse (7,2) g (0,2) (1,9) g (11,6) (44,7) (32,7) (38,8) Afrique du Singapour Luxembourg Espagne Espagne Belgique 10e Espagne (0,7) Espagne (1,5) Canada (1,4) Luxembour Luxembour Canada Suisse Canada Norvège Sud (0,3) (5,6) (10,7) (39,6) (25,0) (33,8) 10e Italie (0,1) Suède (0,6) Suède (1,8) g (0,2) g (6,3) (11,5) (44,7) (27,5) (34,2) Présentation - EBC | Business Consulting MAI 2011 8
  9. 9. Des IDEs encore concentrés mais avec une forte montée enpuissance de la Chine Présentation - EBC | Business Consulting MAI 2011 9
  10. 10. Le classement de la CNUCED par ITN (indice de transnationalité) Annex table 26. The worlds top 100 non-financial TNCs, ranked by foreign assets, 2008 a (Millions of dollars and number of employees) Ranking by: Assets Sales Employment Foreign TNI b assets TNI b Corporation Home economy Industry c Foreign Total Foreign Total Foreign d Total (Per cent) 1 75 General Electric United States Electrical & electronic equipment 401 290 797 769 97 214 182 515 171 000 323 000 52,2 2 32 Royal Dutch/Shell Group United Kingdom Petroleum expl./ref./distr. 222 324 282 401 261 393 458 361 85 000 102 000 73,0 3 6 Vodafone Group Plc United Kingdom Telecommunications 201 570 218 955 60 197 69 250 68 747 79 097 88,6 4 20 BP PLC United Kingdom Petroleum expl./ref./distr. 188 969 228 238 283 876 365 700 76 100 92 000 81,0 5 74 Toyota Motor Corporation Japan Motor vehicles 169 569 296 249 129 724 203 955 121 755 320 808 52,9 6 42 ExxonMobil Corporation United States Petroleum expl./ref./distr. 161 245 228 052 321 964 459 579 50 337 79 900 67,9 7 27 Total SA France Petroleum expl./ref./distr. 141 442 164 662 177 726 234 574 59 858 96 959 74,5 8 67 E.On Germany Utilities (Electricity, gas and water) 141 168 218 573 53 020 126 925 57 134 93 538 55,8 9 90 Electricite De France France Utilities (Electricity, gas and water) 133 698 278 759 43 914 94 044 51 385 160 913 42,2 10 10 ArcelorMittal Luxembourg Metal and metal products 127 127 133 088 112 689 124 936 239 455 315 867 87,2 11 53 Volkswagen Group Germany Motor vehicles 123 677 233 708 126 007 166 508 195 586 369 928 60,5 12 64 GDF Suez France Utilities (Electricity, gas and water) 119 374 232 718 68 992 99 377 95 018 196 592 56,4 13 8 Anheuser-Busch Inbev SA Netherlands Food, beverages and tobacco 106 247 113 170 18 699 23 558 108 425 119 874 87,9 14 59 Chevron Corporation United States Petroleum expl./ref./distr. 106 129 161 165 153 854 273 005 35 000 67 000 58,1 15 33 Siemens AG Germany Electrical & electronic equipment 104 488 135 102 84 322 116 089 295 000 427 000 73,0 16 71 Ford Motor Company United States Motor vehicles 102 588 222 977 85 901 146 277 124 000 213 000 54,3 17 62 Eni Group Italy Petroleum expl./ref./distr. 95 818 162 269 95 448 158 227 39 400 78 880 56,4 18 39 Telefonica SA Spain Telecommunications 95 446 139 034 54 124 84 778 197 096 251 775 70,3 19 79 Deutsche Telekom AG Germany Telecommunications 95 019 171 385 47 960 90 221 96 034 227 747 50,3 20 37 Honda Motor Co Ltd Japan Motor vehicles 89 204 120 478 80 861 99 458 111 581 181 876 72,2 21 70 Daimler AG Germany Motor vehicles 87 927 184 021 108 348 140 268 105 463 273 216 54,5 22 77 France Telecom France Telecommunications 81 378 132 630 36 465 78 256 83 795 186 049 51,0 23 88 Conocophillips United States Petroleum expl./ref./distr. 77 864 142 865 74 346 240 842 15 128 33 800 43,4 24 63 Iberdrola SA Spain Utilities (Electricity, gas and water) 73 576 119 467 19 785 36 863 17 778 32 993 56,4 25 18 Hutchison Whampoa Limited Hong Kong, China Diversified 70 762 87 745 25 006 30 236 182 148 220 000 82,0 26 36 Eads NV France Aircraft 66 950 105 989 57 890 63 299 73 969 118 349 72,4 27 11 Nestlé SA Switzerland Food, beverages and tobacco 66 316 99 854 99 559 101 466 274 043 283 000 87,1 28 78 BMW AG Germany Motor vehicles 63 201 140 690 62 119 77 830 26 125 100 041 50,3 29 55 Procter & Gamble United States Diversified 62 942 134 833 47 949 79 029 99 019 135 000 60,2 30 97 Wal-Mart Stores United States Retail & Trade 62 514 163 429 98 645 401 244 648 905 2 100 000 31,2 Présentation - EBC | Business Consulting MAI 2011 10
  11. 11. Kenichi Ohmae, le visionnaire de la firme globale Etape 1 : entreprise exportatrice qui passe par des distributeurs locaux ou des agents commerciaux Etape 2 : création de réseaux de distribution locaux détenus en propre Etape 3 : développement du marketing, des usines de production et du réseau de vente dans les marchés locaux Etape 4 : l’entreprise devient « insider » dans ses marchés avec le développement d’un « business model » complet comprenant l’engineering et la R&D, et une réelle autonomie sur son marché et ses opérations. Etape 5 : l’entreprise a une vision, une stratégie, une organisation , des processus de fonctionnement, une culture et des valeurs globaux Présentation - EBC | Business Consulting MAI 2011 11
  12. 12. Comment reconnaître une firme globale? Connaissance du marché mondial Langage, représentations & Stratégie globale méthodologies communs Corporate Vision KPIs communs & contrôle de gestion global Corporate Identity Management des Ressources Offre pensée globalement humaines global & mobilité « Insiderization » sur ses marchés Nationalités au sein du comité de Chaîne de valeur optimisée direction & du conseil globalement, et non sur des d’administration sommes d’optimum locaux Siège social hors du pays d’origine Centres de compétence régionaux Nationalité du dirigeant ou mondiaux (usines, services & support, R&D) Raisonnement « a national » Processus communs & Système Anglais comme langue de travail d’information unifié Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 12
  13. 13. La globalisation est un processus contenu Quels sont ses déterminants? Infrastructure Procurement seeking Market seeking Human Resource Management Efficiency seeking Technology Development Competency seeking Procurement Knowledge seeking $ zone Inbound Operations Outbound Marketing Service Logistics Logistics & Sales Tax optimization => Optimisation globale & transformation créatrice Fragmentation géographique permise par l’abaissement du coût des transports & des communications = DIPP (offshoring) Fragmentation économique (spécialisation, sous-traitants contractuels, Business Process Outsoucring) = outsourcing Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 13
  14. 14. L’émergence d’un LEGO mondial d’entreprises Pourquoi externaliser? Composants / prestations à faible valeur ajoutée Compétence non stratégique / recentrage sur le cœur de métier Réduction du coût du produit / composant / service Deux tendances majeures: Réduction des coûts fixes / abaissement du point mort Diminution de l’investissement Les fabricants contractuels Limitation des risques liés à la variabilité de Le Business Process Outsourcing l’activité Flexibilité Robustesse du modèle économique Capacité à maintenir la compétence au bon niveau d’excellence Culture d’entreprise Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 14
  15. 15. Quelles sont les contraintes de l’écosystème économiquemondial? Cycles économiques de plus en plus courts (5 ans?) Pression des marchés sur le ROCI Incertitude sur les grands déterminants de « Délivrer la plus grande l’écosystème économique & géostratégique valeur client avec la Concurrence mondialisée meilleure économie de Emergence de nouveaux acteurs régionaux moyens, de manière ou mondiaux (Chine, Inde) Concentration de la compétition pérenne et fiable, tout en Compression du temps maximisant les capacités Pression sur les prix & syndrôme « low cost » d’innovation et de Course technologique transformation » Maturité des besoins des clients Compétition pour recruter les meilleurs Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 15
  16. 16. Quels sont les paramètres à optimiser? Valeur DIPP (Division internationale des Coût Processus Productifs) client Externalisation Global sourcing Maîtrise Mise en commun des facteurs & Capabilitédu temps spécialisation Effet des processus Produit global de levier « Load balancing » entre sites Intégration des processus Contrôle des résultats Capacité à Evolutivite Modèle de management innover du Collaboration & Knowldege business Management model Mobilité des facteurs Réslidence du Système d’information business model Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 16
  17. 17. La globalisation de la production Organisation de la Supply Chain à l’échelle mondiale Installation de sites de production sur les nouveaux marchés (ou pour suivre son donneur d’ordre) Spécialisation des sites de production Harmonisation des moyens et des méthodes de production Harmonisation des processus et du système d’information Utilisation efficiente & extensive du « low cost » Formation & transfert de technologie vers les sites « low cost » Utilisation des sites de production au-delà de leur marché commercial naturel Sous-traitance de la production à des fabricants contractuels Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 17
  18. 18. Y-a-t-il des limites au low cost? Selon le Cabinet McKinsey « Our experience shows that too many of them over- estimate the savings to be had from going abroad and fail to recognize the problems, such as dealing with inventory, obsolescence, and currency exchange rates.» « Unlike companies in service industries, where no physical goods change hands and wages typically represent a higher share of operatinh costs, many manufacturers may be better served by staying at home, particularly if they successfully implement lean- manufacturing or other initiatives that drastically lower labor’s share of overall costs and speed-up operations significantly »Source: The McKinsey Quarterly, 2004 number 4 Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 18
  19. 19. La globalisation de la R&D Organisation du réseau de R & D à Regroupement des compétences par l’échelle mondiale: spécialité (masse critique) Utilisation des sites de R & D au-delà de leur marché commercial naturel Recherche fondamentale: marchés historiques, centres mondiaux ou Localisation de la R&D près des Pôles régionaux d’innovation d’expertise mondiaux (Université, Laboratoires) Développement produit: marchés historiques, centres mondiaux ou Mise en oeuvre de méthodologies, de régionaux d’innovation, marchés processus et d’outils communs majeurs ou tête de pont Utilisation efficiente du « low cost » R & D d’adaptation: marché local, Formation & transfert de technologie près des centres de production Effort de réduction de l’impact de la Industrialisation: dans les centres distance géographique et cognitive de production Equipes virtuelles & collaboration Travaux de commodité: pays low Sous-traitance internationale des travaux cost de commodité , mais montée en gamme significative des prestations Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 19
  20. 20. Le produit global: de la recherche fondamentale à l’offre « Approaches to global products vary depending on industries » Kenichi Ohmae Recherche fondamentale unifiée Bases de Knowledge Management Réutilisation assistée de données produit ou process Contrôle en amont de la diversité utile Plateformes produit Produits mondiaux à option / variante Produits mondiaux Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 20
  21. 21. La globalisation des services (client ou internes) Organisation des services à l’échelle mondiale Centres de service régionaux, voire mondiaux avec une logique de spécialisation et de recherche de masse critique Effort de réduction de l’impact de la distance géographique et cognitive Externalisation des services de commodité Plus récemment externalisation des services professionnels aux clients Utilisation efficiente & extensive du « low cost » Utilisation de localisations à fiscalité avantageuse Logique industrielle avec mise en place de processus & d’outils communs Equipes virtuelles Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 21
  22. 22. La globalisation du système d’information Organisation globale de la DSI et du SI Reconnaissance de la contribution stratégique du SI Choix de logiciels communs & gouvernance globale Comptabilité, Finance & Contrôle de Gestion unifiés & pilotés par le HQ Harmonisation des processus métier & mise en œuvre de Core Model Organisation de l’Informatique en centre de compétences régionaux ou mondiaux Utilisation de ressources low cost internes ou externes Effort de réduction de l’impact de la distance géographique et cognitive Externalisation de la gestion du SI Investissement dans les applications collaboratives Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 22
  23. 23. La globalisation des Ressources Humaines Vision, Valeurs & Méthodes de management partagées Vision, Identité & Valeurs partagées Méthodes & SI de GRH globaux Management global des « Hauts Potentiels » & des managers Effort managérial important pour enraciner la vision, décloisonner l’entreprise et créer le networking nécessaire Mobilité des managers Comité de Direction sans tropisme « Maison Mère » Conseil d’Administration multi-nationalités Communautés de pratiques professionnelles Anglais comme langue de travail Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 23
  24. 24. Exemples de globalisation réussie ….. Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 24
  25. 25. Quels sont les paramètres à optimiser? Valeur DIPP (Division internationale Coût des Processus Productifs) client Externalisation Global sourcing Maîtrise Capabilité Mise en commun des facteursdu temps Effet des & spécialisation de processus Produit global levier « Load balancing » entre sites Intégration des processus Capacité à Evolutivite Contrôle des résultats innover du Modèle de management business model Collaboration & Knowldege Réslidence Management du Mobilité des facteurs business model Système d’information Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 25
  26. 26. Le coût salarial n’est pas tout « Même dans des industries slow-tech comme le textile/prêt-à-porter, le coût du travail n’est qu’un facteur parmi d’autres du coût total lié à une délocalisation : transport, matériaux, capital, mais aussi incertitude quant à l’infrastructure sur place, corruption des autorités publiques, arbitraire politique, etc. sont autant de questions à se poser avant de délocaliser. Pour les entreprises que nous avons étudiées, tous ces facteurs jouent un rôle beaucoup plus important que le seul coût du travail. » Suzanne Berger Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 26
  27. 27. L’appréciation du coût est un exercice complexe Les salaires locaux Le coût des sous-traitants compétents La productivité des opérateurs Le coût du transport de bout en bout Le « turn-over » Le gardiennage et la sécurité Le droit du travail local Le coût des services locaux Les besoins en formation Le manque d’infrastructures Le niveau d’encadrement Les pénalités en cas de retard client Le coût des expatriés et de leur famille La perte de clients Les coûts de coordination avec le Siège Les taux d’intérêt Les problèmes sociaux La fiscalité La non qualité (rebut, « rework », freinte, L’inflation gaspillage, casse) Les commissions aux intermédiaires Le coût de l’énergie & la corruption le coût des équipements Le vol & les marchés parallèles Le coût des communications Les assurances Le coût des matières premières & Les surcoûts de gestion composants L’espionnage industriel & le piratage Raisonner en coût complet sur tout le processus Intégrer les risques & les aléas Prendre en compte l’impact des distances géographiques et cognitives Ne pas sous-estimer le temps nécessaire pour atteindre le nominal Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 27
  28. 28. Les relocalisations restent peu nombreuses, mais posent lesbonnes questions Skis Rossignol Taxis bleus Atol Genevieve Lethu Le provinceshore Meubles Parisot Samas ..... Pour quelles raisons: qualité délais flexibilité / réactivité coûts de revient coûts de coordination & contrôle communication compétences disponibles Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 28
  29. 29. Les difficultés de la globalisation des firmes Les coûts et les délais pour atteindre l’excellence opérationnelle La vitesse de modification des avantages comparatifs L’instabilité économique avec son impact sur les termes de l’équation économique (pétrole, transports, salaires, taxes, taux de change, …) Les impondérables géostratégiques La corruption La protection de la propriété intellectuelle Le patriotisme économique (protectionnisme?) des Etats-Nations La résistance sociale La maîtrise des coûts de bout en bout La maîtrise du temps (délai, réactivité) de bout en bout Le respect de la valeur client & la maîtrise de la diversité La maîtrise des 4C’s : Communication / Collaboration / Cognitif / Culturel La gestion d’un produit global La prudence des dirigeants & des actionnaires Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 29
  30. 30. Quelles sont les limites structurelles à la globalisation?volonté politique pour la mondialisation volonté politique pour la mondialisationVolonté politique & libéralisme des Etats Convergence des besoins clientDérégulation & ouverture des marchés Taux de changeVolonté de puissance / protectionnisme Protection de la propriété intellectuelleCoût du transport Corruption des EtatsCoût des communications Risques géostratégiquesCoût de l’énergie Taux de croissance des NPI & PCVCoût salarial FiscalitéProductivité du travail Technologie de l’information4C « Communication / Collaboration / Cognitif / Culturel » Croissance de l’économie mondialeTransfert des avantages comparatifs Mobilité des collaborateurs Il n’y a pas de limites structurelles à la globalisation Les limites possibles à la globalisation se situent en dehors de l’entreprise et relèvent de la gouvernance mondiale de l’économie & de la politique des Etats La convergence des facteurs des différentes économies a largement commencé Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 30
  31. 31. Va-t-on vers un monde économique uniformisé? La logique sera de plus en plus la transformation créatrice ….. ….. qui conduira à des offres, des business models et des business process de plus en plus différenciés. L’équation de la mondialisation a un nombre infini de solutions Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 31
  32. 32. Merci Jean-Claude Bernardon EBC I Business Consulting MD 64 rue du Ranelagh 75016 Paris mob: 06 22 17 12 52 assistante: 01 56 90 50 40 Mail: jean-claude.bernardon@edifixio.com Présentation - EBC | Business Consulting MARS 2011 32

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