Balance Scorecard

1. BALANCED SCORECARD DANIEL VALDÉS GÓMEZ

2. BALANCED SCORECARD DESAFIOS CRECIENTES PARA LAS EMPRESAS ENTORNO ENTORNO INDUSTRIA EMPRESA PRESIÓN NACIONAL PRESIÓN INTERNACIONAL PRESIÓN DE STAKEHOLDERS Accionistas, Clientes, proveedores, empleados

5. BALANCED SCORECARD

9. BALANCED SCORECARD SERVICIOS DE IMPUESTOS INTERNOS DIRECCIÓN DE TRÁNSITO (Municipalidad) VALOR PUBLICO QUE SE ESPERA QUE CREE LA ENTIDAD Recaudación de Impuestos Bajas Tasas de Evasión Cumplimiento de las normas de tránsito. VALOR PRIVADO QUE PUEDEN RECIBIR ALGUNAS PERSONAS O INSTITUCIONES Agilidad y transparencia en la atención del contribuyente. Autorización para la conducción de vehículos (Licencia de Conducir)

10. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ESTRATEGIA Restricciones generadas por la estructura de la empresa VISIÓN – MISIÓN Situación a la que la empresa mira como orientación OBJETIVO Situación a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 años, 5 años) A B SITUACIÓN ACTUAL Restricciones originadas por la política de la empresa A ₁(meta N°1) A ₂(meta N°2) A ₃ A ₄ Z BALANCED SCORECARD

12. BALANCED SCORECARD LA ESTRATEGIA RESULTADOS SIGNIFICATIVOS “ Menos del 10% de las estrategias formuladas logran ser ejecutadas eficazmente” Revista Fortune

23. VALORES ¿Qué es lo importante para nosotros? VISION ¿Qué es lo que queremos ser? ESTRATEGIA ¿Cómo pensamos alcanzar la Visión? GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL ¿Qué deberíamos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES ¿Qué necesitamos hacer? RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas BALANCED SCORECARD Traducción, Foco y Alineamiento INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuáles son las prioridades? MISION ¿Por qué existimos? IMPLEMENTANDO LA ESTRATEGIA

30. EL BSC es un modelo de planeación y administración del desempeño que ubica a la estrategia en el centro del proceso ESTRATEGIA Medir Formular Comunicar Administrar

34. BALANCED SCORECARD Creación sostenible de valor (Objetivo Final) 1 MOTOR DEL CAMBIO ESTRATEGICO Crecimiento y rentabilidad (Objetivos financieros) 2 Alineamiento (De la propuesta de valor al cliente con los procesos y capacidades de la Organización) 3 Hacer que la estrategia sea el trabajo de todos (No solo de la alta dirección) 4 Facilita los procesos de cambio (Seguimiento y control) 5

39. Finanzas Cuadro de Mando Integral Aprendizaje Y Crecimiento Procesos Internos Clientes CUADRO DE MANDO INTEGRAL - PERSPECTIVAS

40. Perspectiva Financiera Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidad Crecimiento Valor para el accionista Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Imagen Calidad de Servicio Relación Precio/Costo Perspectiva del Cliente Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Ciclo del Producto Calidad Productividad Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Innovación Aprendizaje Continuo Perspectiva de Aprendizaje Activos Intelectuales LA VISIÓN Balanced Scorecard convierte la estrategia en un sistema integrado definido a través de cuatro perspectivas de Negocio. “ ¿Qué Objetivos financieros debemos alcanzar para Satisfacer a nuestros ACCIONISTAS? “ ¿Qué necesidades del CLIENTE debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos financieros? “ ¿En qué PROCESOS debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros Clientes”. “ ¿Cómo se debe APRENDER E INNOVAR en nuestra organización para alcanzar nuestras metas?

41. ENTIDADES CON FINES DE LUCRO 1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable. PERSPECTIVA FINANCIERA “ Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE “ Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?” PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO “ Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA “ Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemosaprender, innovar y crecer?” Resultados Facilitadores Visión Integral VISIÓN ESTRATEGIA

47. RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE PERSPECTIVAS Resultados financieros Beneficios para el cliente Capacidades internas Conocimientos, Competencias y Sistemas ... Con el objetivo de conseguir valor fijado ... Necesarias para ofrecer un conjunto diferenciado de ventaja nuestros clientes ...para construir nuestras capacidades estratégicas Invertir en nuestras personas... ... Y alcanzar Nuestra VISIÓN!

48. MAXIMIZAR RENTABILIDAD REDUCIR COSTOS UNITARIOS AUMENTAR INGRESOS AUMENTAR PRODUCTIVIDAD ENTREGAR CALIDAD Y OPORTUNIDAD AUMENTAR DISPONIBILIDAD DESCORTEZADOR MEJORAR GESTIÓN DE STOCKS REDUCIR VARIABILIDAD ABASTECIMIENTO CUMPLIR PROGRAMA DESCORTEZADO OBJETIVOS GERENCIA OBJETIVOS PLANTA OBJETIVO ASERRÌO OBJETIVOS DESCORTEZADO MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE UN ASERRADERO BALANCED SCORECARD

49. MAPA ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA La estrategia de crecimiento de los ingresos “ Mejorar la estabilidad al ampliar las fuentes de los ingresos procedentes de los clientes actuales” La estrategia de productividad “ Mejorar la eficiencia de las operaciones pasando los Clientes a unos canales de distribución más rentables” Comprender a los Segmentos de clientes Desarrollar nuevos productos La venta cruzada de la línea de productos Pasar al canal adecuado Reducir al mínimo los problemas Proporcionar una respuesta rápida Aumentar la productividad de los empleados Acceder a la información estratégica Desarrollar las habilidades estratégicas Alinear las metas personales Aumentar la confianza del cliente en nuestro asesoramiento financiero Aumentar la satisfacción del cliente por medio de una ejecución superior Mejorar los rendimientos Ampliar la mezcla de ingresos Mejorar la eficiencia operativa Perspectiva financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de crecimiento y aprendizaje Perspectiva Interna

50. PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS Mantener una cantidad Adecuada de Sentencias Condenatorias Reducir los Tiempos de Espera (C, CD, DD) Entregar un Servicio de Calidad Maximizar la resolución de conflictos por robos hurtos y lesiones Mantener informado a los denunciantes y victimas. Minimizar los tiempos tramitación Obtener el máximo de Información de las Denuncias de Robos, Hurtos y Lesiones Realizar un contacto oportuno con los denunciantes Reducir las causas vigentes Carga de Trabajo Homogénea Asignar sólo las causas con imputado Conocido a los Equipos Especializados Asignar sólo las causas con imputado desconocido a la UGP Asignar oportunamente los casos según prioridad Mantener una cantidad Óptima de Medidas Cautelares en delitos De impacto social Baja cantidad de Detenciones ilegales Organizar el personal según competencia Ausentismo laboral Ciudadano Usuarios Directos Procesos Internos RRHH MAPA ESTRATEGICO DE UNA FISCALIA

51. CRECIMIENTO Estrategias para los ingresos no derivados de los pasajes; potenciar las fortalezas para nuevos negocios; servicios de consultoría Reducción de los costos unitarios; uso de la tecnología para mejorar la eficiencia; tercerización; reducción de uso de energía. Mejora en el número de clientes en las estaciones; participación de mercado Obtener el máximo valor de los activos. PRODUCTIVIDAD Perspectiva Financiera Mejoras continuas al desempeño en el área de seguridad; cumplir con IOR y las leyes de la Región Admi- nistrativa especial de Hong Kong (HKSAR); participar de las consultas legislativas; seguridad Seguridad del personal; seguridad de los pasajeros; indice de riesgo; ambiental Accesibilidad; alentar las Relaciones con la comunidad, Los partidos políticos y Los círculos académicos Mejora el servicio al cliente; desarrollar el servicio al cliente con valor agregado. El servicio cumple con el pronóstico de demanda; investigar y aplicar las mejores prácticas; planeación d extensión de vías férreas. Sistema confiable; recuperación rápida para minimizar el impacto Perspectiva del Cliente Perspectiva de los Procesos internos Perspectiva de la Eficiencia Perspectiva de seguridad Personal competente; organización eficiente; mano de obra optimizada; mentalidad emprendedora. Ratio de capacitación; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo MAPA ESTRATEGICO DE MTR

56. OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR META INICIATIVA Incrementar los ingresos de Alumnos % de incremento de ingresos 15% Plan de Marketing Diversificar Ingresos % Ingresos por nuevos servicios % Ingresos por servicios extras 5% 25% Desarrollar nuevos cursos para los alumnos en forma interna y externa Mejorar la utilización del edificio en espacio y horas % de m2 utilizados/ utilizables 70% Generación de Cursos – Seminarios Charlas – Actividades Culturales Entregar un Servicio de Calidad: Se define como la percepción global que el cliente o usuario tiene del servicio entregado. Nº de reclamos recibidos por mes. Reducir el número de reclamos a dos mensualmente. Curso de atención de Clientes.

57. ROI COSTOS {($)/M3} INGRESO {($)/m3} Productividad {m3/$} Calidad y Oportunidad {OTIF} Disponibilidad {%} Stocks {m3} Variabilidad Abastecimiento {entrega} Cumplir Programa {%} OBJETIVOS GERENCIA OBJETIVOS PLANTA OBJETIVO ASERRÌO OBJETIVOS DESCORTEZADO MAPA DE INDICADORES DE UN ASERRADERO BALANCED SCORECARD

58. DISEÑO BSC IMPLEMENTACIÓN DEL BSC INTEGRACIÓN BSC SEGUIMIENTO DEL BSC GESTIÓN DEL PROYECTO CONSTRUCCIÓN DE UN BALANCED SCORECARD

74. BALANCED SCORECARD Mejora Desarrollo Aprendizaje CUADRO DE MANDO INTEGRAL CORPORATIVO GESTIÓN DE CALIDAD GESTIÓN POR COMPETENCIAS CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL TOTAL PERFORMANCE SCORECARD Futuro