Insights 2010 2011 web

José Cláudio Terra Beto do Valle

Prefácio

O
dia a dia das organizações que encaram os desafios da colaboração,
da Gestão do Conhecimento e da Inovação pode ser tudo, menos
monótono. A diversidade dos desafios e atores envolvidos, o
dinamismo característico das iniciativas, a necessidade de combinar diretrizes
estratégicas do negócio com questões técnicas e operacionais, tudo isso faz dos
projetos de Gestão do Conhecimento e Inovação um contexto efervescente
de descobertas, aprendizagem e criatividade.

Uma pequena parte dessas experiências, e das ideias que borbulham
nesse ambiente, é registrada diariamente no Blog da TerraForum
(http://www.terraforum.com.br/blog) – e agora compartilhada com vocês
nesta compilação especialmente organizada por nossa equipe.

Criado em fevereiro de 2010 com o objetivo de compartilhar e discutir
os estudos e experiências das equipes envolvidas nessas iniciativas junto a
organizações líderes no Brasil e no mundo, o Blog da TerraForum vem reunindo
opiniões e experiências significativas em torno de temas relevantes para as
empresas públicas e privadas, e contando cada vez mais com comentários e
contribuições de leitores. Com essa conversa paralela entre a TerraForum
e seus stakeholders, emerge uma segunda narrativa que permeia a evolução
desses aprendizados.

Esta compilação busca dar visibilidade a isso: as publicações de 2010 e 2011
foram reordenadas em torno de temas de destaque, buscando reforçar o
pragmatismo da leitura.

Aproveite cada post e conheça nosso blog para participar de novos diálogos:
www.terraforum.com.br/blog

Você vai ver e comentar aprendizados e questionamentos, experiências
equivocadas e bem sucedidas, ideias e opiniões. Mas não vai ver monotonia.

José Cláudio Terra Beto do Valle
Presidente Sócio

Sumário
Introdução 5

Gestão do Conhecimento 7

Gestão da Inovação 34

Educação e Aprendizagem 78

Educação Corporativa 92

Gestão de Stakeholders 111

Gestão Pública 122

Planejamento Estratégico 139

Web 2.0 151

© TerraForum 3

Introdução

G
estão do Conhecimento e Inovação. E mídias sociais. Mais do que
marketing, posicionamento de marca ou canal de comunicação, a
TerraForum tem estes conceitos arraigados no seu DNA. Antes
mesmo do surgimento de ferramentas como blogs, comunidades de prática,
microblogging, redes sociais e afins, já vínhamos praticando aqui na TerraForum
o que está por trás de todos estes conceitos: uma nova maneira de entender
(e aprimorar) a gestão de empresas e organizações - Gestão 2.0.

Para a TerraForum, este termo está não apenas ligado aos conceitos de Web
2.0 e Enterprise 2.0. Ele vai muito além. Falamos não apenas de ferramentas
e plataformas tecnológicas utilizadas para estimular a colaboração horizontal
entre os atores internos e externos de uma empresa (clientes, fornecedores,
colaboradores, sociedade, stakeholders, lideranças, etc). Tratamos também
das novas relações destas tecnologias com o ser humano, a sociedade e
as empresas: o impacto que isso já significa para relacionamentos entre os
indivíduos, dentro e fora do ambiente corporativo.

Se no dia a dia já percebemos novas maneiras de interação entre os “nativos
digitais”, estamos pensando em como essas interações irão refletir dentro das
empresas assim que essa nova força de trabalho entrar no mercado. Além de
tudo mudar muito rapidamente - outra característica dos tempos 2.0 -, ainda é
cedo para cravar uma opinião ou uma certeza, mas claramente vislumbramos
desafios para os empreendedores do futuro. Desafios de relacionamento com
seus colaboradores, de mudança de cultura organizacional, de governança,
de processos, de sustentabilidade. Enfim, de tudo que envolve a gestão
de uma empresa, seja ela uma gigante global da “velha” economia ou uma
representante da “novíssima” economia de serviços digitais.

© TerraForum 5

Introdução

E este é o principal objetivo deste blog, criado e mantido pelos especialistas
da empresa. Ser uma plataforma de discussão aberta em torno dos principais
temas que permeiam o cotidiano de trabalho dos profissionais de RH,
Comunicação, TI, Planejamento Estratégico, Educação Corporativa e demais
áreas de negócio de uma empresa. Um espaço criado para gerar discussões
colaborativas em torno do que há de novo e relevante sobre temas totalmente
estratégicos, como Gestão do Conhecimento e Inovação, Portais, Gestão 2.0,
Sustentabilidade, Mídias Sociais e afins.

Está feito o convite. Leia nosso blog. Faça sugestões. Provoque. Colabore.
Questione. Aprenda e ensine. Este espaço é nosso.

© TerraForum 6

Gestão do Conhecimento

CONHECIMENTO: ATIVO
COMPARTILHADO ENTRE
EMPRESA E COLABORADORES
Publicado em: 28.08.2010 10:38
Categoria: Gestão do Conhecimento

N
o passado relativamente recente, quando as pessoas que estão em
cargos de chefia começaram a trabalhar, o conhecimento evoluía
mais lentamente, as tecnologias tinham ciclos muito mais longos, etc.
Nesse contexto, as pessoas tinham tempo para desenvolver suas competências
com tranquilidade e para realmente dominar suas tarefas.

Hoje, o chefe já não consegue substituir o empregado. Os conhecimentos
são muito específicos e evoluem mais rápido. Nesse novo cenário, trabalhar
de forma coletiva compartilhando experiências, talentos, conhecimentos
gerenciais e técnicos -- é uma condição fundamental para enfrentar os desafios
complexos, na velocidade necessária para que as organizações sejam efetivas.

Esse ambiente e cultura organizacional, no entanto, só pode acontecer
quando a liderança e os colaboradoresperceberem juntos que o modelo
e os paradigmas antigos já não funcionam mais. As empresas têm muito a
ganhar quando os funcionários trabalham de forma realmente colaborativa,
transparente e com a disciplina necessária para compartilhar conhecimento
de maneira efetiva. Os funcionários também podem se beneficiar: aqueles
que compartilham seu conhecimento criam redes sólidas de aprendizado
recíproco e redes de sustentação profissional e pessoal que lhes permitem
avançar em suas áreas de conhecimento e em suas carreiras.

Resumindo: o conhecimento é um ativo intangível cuja posse é compartilhada
entre empresa e funcionários. É um ativo com alto potencial de reuso e
alavancagem, mas também com potencial de rápida depreciação. Conhecimento
visto como estoque perde valor constantemente. Conhecimento visto como
fluxo, por sua vez, pode evoluir e trazer benefícios de forma muito rápida.
Cabe à empresa, a seus líderes e colaboradores entenderem este cenário.

@claudioterra

© TerraForum 8


O QUE LEVA UMA ORGANIZAÇÃO
A INVESTIR EM GESTÃO DO
CONHECIMENTO?
Publicado em: 17.02.2010 15:11
Categorias: Gestão do Conhecimento; Gestão de Inovação;
Educação Corporativa; Web 2.0; Planejamento Estratégico

O
K, muitos vão dizer que o conhecimento é essencial para as
organizações nesta chamada “era do conhecimento”. Mas,
vamos além: o que realmente faz empresas e organizações
investirem em Gestão do Conhecimento (GC)? O que leva gestores e
profissionais a dedicarem seu tempo, esforço e reputação a práticas de
Knowledge Management?

Temos visto centenas de organizações dos mais diversos setores se dedicarem
a iniciativas de GC com diferentes objetivos, mas alguns fatores de motivação
são recorrentes:

¥¥ Perda de capital intelectual: detentores de conhecimentos relevantes
se aposentando ou deixando a empresa;

¥¥ Intenção de melhor aproveitamento do conhecimento existente:
otimização de esforços, diminuição do retrabalho, menos “reinvenção
da roda”;

¥¥ Busca de inovação: coordenar atividades e conhecimentos da
companhia para gerar inovações em produtos, serviços ou processos.

No primeiro caso, a preocupação dos gestores normalmente começa quando
profissionais experientes estão prestes a se aposentar. E agora? Como “reter”
esse capital intelectual acumulado em décadas de experiência? Essas empresas
têm implementado práticas de GC em que os profissionais (e não só aqueles
prestes a deixar a empresa) dedicam parte do seu tempo a atividades de
educação e de compartilhamento estruturado de conhecimentos.

© TerraForum 9


Nos casos em que a motivação é aproveitar melhor o conhecimento existente,
o impulso inicial frequentemente é o de multiplicar práticas e aprendizados que
se encontram limitados a uma área ou unidade da empresa. Organizações que
assumem esse desafio muitas vezes encontram nas comunidades de prática
ou nos programas de lições aprendidas – com apoio de ambientes virtuais,
portais corporativos e ferramentas Web 2.0 – a porta de entrada para GC.

Já entre as organizações que direcionam seus esforços para a inovação, é
comum a percepção de que essa responsabilidade não deve mais limitar-se à
área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), mas tornar-se um imperativo para
o negócio como um todo. Programas de Ideias, estruturação do processo de
gestão da inovação e elaboração de roadmaps tecnológicos estão entre os
principais caminhos adotados por essas companhias.

E você? Que desafios identifica como os principais motivadores para sua
organização investir em Gestão do Conhecimento? Comente aqui!

@betodovalleTF

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COMO DEFINIR OS CONHECIMENTO
CRÍTICOS DA ORGANIZAÇÃO?
Publicado em: 23.02.2010 18:42

Conhecimento está sempre associado a pessoas. Não é apenas uma questão
retórica, por mais que façamos um esforço de abstração e discutamos o
conhecimento organizacional.

Sim, podemos dizer que o conhecimento crítico é aquele associado à
estratégia empresarial. Mas, na prática, para gerenciá-lo temos que levar em
consideração o seguinte cenário:

“O meu conhecimento é crítico. Claro que está relacionado à estratégia da empresa”

Será mesmo?

Quem numa organização está disposto a admitir que seu conhecimento
pode ser facilmente adquirido no mercado? A assumir que, quando sair da
empresa, ela encontrará alguém melhor preparado, mais atualizado e mais
empreendedor?

A discussão acadêmica do tema é muito mais simples do que a discussão
prática e direcionadora para resultados objetivos nas organizações.

As organizações que conseguem fazer isto de maneira estruturada e profissional
estão, no entanto, dando passos significativos para competir no século XXI.

@claudioterra

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GESTÃO DO CONHECIMENTO:
PERGUNTAS SIMPLES, RESPOSTAS
FUNDAMENTAIS
Publicado em: 27.11.2011 08:54
Categorias: Educação Corporativa; Gestão de Competências;

D
epois de muitos (e muitos anos) trabalhando com Gestão do
Conhecimento ainda fico perplexo com o desafio brutal que é
colocar esta prática no dia a dia das empresas. Qualquer um que
falar algo diferente nunca tentou, só ficou filosofando ou teorizando.

Acadêmicos puros: não me levem a mal, a teoria é fundamental. Todos têm de
certa maneira uma teoria sobre como as coisas funcionam. Os modelos têm
vários papéis: de um lado, ajudam a representar parcialmente a complexidade;
de outro, são uma base para qual o raciocínio e capacidade de interpretação
pode agregar, evoluir ou mesmo questionar. Neste sentido, são marcos. Além
disso, organizar modelos têm o crítico papel de alinhar centenas ou milhares
de indivíduos segundo uma lógica de pensamento, ajudando a direcionar e
priorizar esforços.

Feitos o ponto e o contraponto, aqui vou eu propor mais um modelo simples
para tratar a Gestão do Conhecimento nas organizações. Ele se baseia em
sete perguntas-chave:

Por que?

As organizações não podem embarcar em esforços de Gestão de Conhecimento
simplesmente porque está na moda ou por conta de chavões. Porque Gestão
do Conhecimento deve ser bastante prático e tangível, com respostas do tipo:
estamos expandindo regionalmente e temos gaps de performance; estamos
contratando muitas pessoas e não conseguimos treiná-los rapidamente,
precisamos dominar tal tecnologia essencial para nossa competitividade etc.

© TerraForum 12


Quem?

É óbvio, não? Mas como tratar do assunto Gestão do Conhecimento sem pensar
em quem são os atores envolvidos – de dentro e de fora da empresa. Quem
são as pessoas que já detêm parcialmente ou fortemente os conhecimentos
críticos para a empresa? Quem são aqueles que deveriam dominar este
conhecimento? Quais as características destes grupos de indivíduos?

Quais?

Conhecimentos não são herméticos. As fronteiras, relacionamentos e
sobreposições não são tão óbvios, nem estáticos. Apesar disso, a gestão
estratégica do conhecimento resulta de um bom entendimento das
disciplinas, escolas, taxonomias, ontologias e semânticas associadas a tipos
de conhecimentos. Defina um conhecimento de maneira muito estreita e os
resultados serão muito limitados; defina de maneira muito aberta e a ausência
de foco pode gerar uma enorme perda de recursos.

Como?

Uma das coisas que muitos sabem é que o conhecimento pode se apresentar
de várias formas: tácito, implícito ou explícito. Ele pode ainda evoluir de
maneira muito rápida ou ter uma dinâmica previsível. Quanto mais sistêmico
o conhecimento, mais difícil é compreender como ele evolui. À medida em
que a complexidade aumenta, aumentam também os mecanismos e práticas
de Gestão do Conhecimento, assim como a incerteza quanto aos resultados
que serão efetivamente obtidos.

Quando?

Em todos os assuntos de gestão, a dimensão “tempo” é fundamental. Em
Gestão do Conhecimento não poderia ser diferente. Mais ainda, investir
em conhecimento é sempre uma aposta no futuro, tanto do ponto de vista
individual, como organizacional. Na prática, significa trocar um pouco o
presente e as demandas urgentes para investir na construção de um capital
intelectual próprio ou da organização. Não que não estejamos aprendendo o
tempo todo, pois estamos. Contudo, à medida que ampliamos o leque e número
de pessoas envolvidas no aprendizado e transferência de conhecimento,
precisamos dedicar tempo específico para isso.

© TerraForum 13


Além disso, precisamos saber quando desejamos obter algum tipo de resultado:
uma coisa é aprender algo ou transferir algum conhecimento em semanas,
outra em meses e outra ainda em anos.

Onde?

Um dos dilemas crescentes quando falamos de aprendizado e conhecimento
é o quanto deveremos nos valer do presencial ou do virtual. Embora haja
avanços significativos nas formas como utilizamos os ambientes virtuais como
forma de acesso à informação de alto valor e como forma de comunicação
entre indivíduos, o contato presencial ainda tem uma “largura de banda”
infinitamente maior. Presencialmente aprendemos com todos os nossos
sentidos e podemos influenciar no contexto entendendo de maneira mais
interativa e muitas vezes subconsciente nosso aprendizado. Dentro ou fora
da empresa, no nosso entorno ou ainda com nossos pares ou pessoas de
outras áreas e culturas completamente diferentes? São perguntas que também
precisam de bastante reflexão em alguns casos.

Quanto?

Finalmente o que poucos gostam de ouvir: quanto custa? Valendo-nos da
conhecida expressão “there´s no free lunch” é responsável destacar que
conhecimento pode, em alguns contextos, custar muito para ser adquirido,
transferido ou mantido. Não é óbvio isto quando pagamos para um curso?
Por que seria diferente em outros contextos? Quanto mais raro, sofisticado
ou complexo o conhecimento, maiores serão os investimentos. Isto não quer
dizer que as metodologias, práticas e tecnologias relacionadas à Gestão do
Conhecimento sejam sempre caras e difíceis de implementar. Pelo contrário,
no dia a dia as organizações já suportam uma cultura organizacional e adotam
uma série de práticas que permitem que o conhecimento e o aprendizado
fluam como parte do próprio processo de trabalho.

Vejam: é apenas mais um modelo. A realidade – quando o assunto é
conhecimento – continua maravilhosamente desafiadora. Espero, no entanto,
que seja mais um referencial útil. Perguntas?

@claudioterra

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MASLOW E A ECONOMIA
DO INTANGÍVEL
Publicado em: 09.04.2010 09:46

A
inda estamos distantes da situação econômica dos países mais
desenvolvidos, nos quais problemas relacionados a fome, segurança, e
conforto são mínimos. Contudo, já podemos afirmar que, apesar dos
bolsões de pobreza extrema, uma parte significativa da população brasileira
precisa sobretudo de alimento para a alma. Assim como na pirâmide de
Maslow, a economia também se move em direção ao intangível à medida em
que se desenvolve.

E então, o que as pessoas demandam? Elas precisam de experiências sensoriais,
intelectuais, emotivas, estéticas e de relacionamento. Cresce o intangível,
traduzido na incorporação dos intangíveis nos produtos físicos (alimentos,
bebidas, carros, roupas, etc) e o surgimento de produtos puramente intangíveis
como redes sociais, Web 2.0, turismo de aventura, atividades hedonísticas,
produtos culturais, etc.

A questão não é mais se estamos ou não na Economia do Intangível. Esses
produtos já estão por todo lado que olhamos. No mundo dos negócios é
importante ter em mente que os intangíveis serão cada vez mais valorizados e
adquiridos, incorporados ou não a artigos físicos. Simples não?

@claudioterra

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GESTÃO DO CONHECIMENTO
COMO “FOGO DE PALHA”?
Publicado em: 28.08.2010 12:02

O
erro mais comum associado à Gestão do Conhecimento é o “fogo
de palha”. É tratar o conhecimento como um projeto simples, com
data para começar e terminar. É confundi-la com algum sistema ou
programa de software. É achar que evoluir o conhecimento organizacional
de maneira sustentável ocorre por meio de ações espetaculares e
pirotécnicas. Conhecimento, seja ele individual ou coletivo, é coisa profunda
e séria. Pensem bem: quais são os ativos efetivamente importantes de uma
empresa: Terrenos? Prédios? Computadores? Dinheiro? No que estas coisas
diferenciam empresas exemplares de empresas ordinárias?

Para iniciar um programa de Gestão do Conhecimento, é crítico que a empresa
tenha uma boa noção, melhor ainda, faça uma boa seleção e caracterização do
conhecimento que a permite operar, evoluir e atingir seus objetivos estratégicos.
Tipicamente, não estamos falando de um conhecimento, mas de diversos tipos
de conhecimentos com características bastante distintas. Com essa perspectiva
estratégica, uma série de ações relacionadas à busca, criação, compartilhamento,
codificação, retenção e proteção podem ser colocadas em marcha.

Também, é fundamental que no mínimo os gestores em todos os níveis insiram
as práticas da Gestão do Conhecimento no dia a dia, na rotina de suas áreas
e no comportamento das pessoas que detém ou buscam conhecimento para
atingir os objetivos organizacionais.

A disciplina e a prática da Gestão do Conhecimento tem se beneficado
muito da evolução recente nas Tecnologias da Informação, colaboração e
comunicação e também de uma série de novos métodos gerenciais (boas
práticas, lições aprendidas, programa de ideias, etc.) e mesmo de indicadores
(comoBalanço de Ativos Intelectuais e Intangíveis). Cada uma destas iniciativas,
no entanto, embora úteis e, em alguns casos, essenciais, não podem ser vistas
isoladamente como sinônimo de Gestão do Conhecimento.

@claudioterra

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COMPARTILHAMENTO DE
CONHECIMENTO: A OUTRA
FACE DA MOEDA
Publicado em: 03.07.2010 15:30
Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Web 2.0

D
epois de trabalhar e pesquisar tanto tempo com Gestão do
Conhecimento fico surpreso como quão frequente ainda me
perguntam por que as pessoas não compartilham conhecimento e
como vencer a conhecida síndrome do “Conhecimento é Poder”.

É interessante, mas pouca gente pergunta: por que as pessoas não buscam
a opinião, expertise, e conhecimento de outras pessoas, departamentos e
organizações. Talvez, este seja, em várias circunstâncias, a maior barreira para
o compartilhamento.

Você conhece indivíduos que:

Acreditam tanto no próprio conhecimento e experiência que nunca pedem
opinião ou ajuda de outros? Só conversam com pessoas do seu nível hierárquico?
Raramente saem de suas empresas e mantém um círculo super restrito de
contatos ao longo de sua vida profissional? Estão sempre super atrasados?
Nunca tem tempo para conversar com outros? Têm problema de auto-estima
e, portanto, medo de se mostrar incompetentes? Tentam resolver problemas
e desafios até o último momento, deixando os problemas estourarem em suas
próprias caras? Tem medo da competição com colegas e não perguntam nada
para ninguém por medo de mostrar suas fragilidades?

Você conhece empresas nas quais:

¥¥ Os funcionários não tem ambiente ou mecanismos para contribuir com
suas ideias? Raramente pedem opinião para clientes e fornecedores?

¥¥ Não se dão conta do que a Web 2.0 significa em termos de modelos
colaborativos de negócios?

¥¥ Incentivam a desconfiança de pessoas de fora da empresa?

© TerraForum 17


¥¥ Acreditam que todos os melhores talentos de seu setor trabalham
necessariamente dentro da empresa?

¥¥ São incapazes de compartilhar qualquer tipo de propriedade
intelectual?

¥¥ Raramente conseguem estabelecer alianças?

¥¥ Acreditam que todas as boas ideias vem de dentro da empresa?

Muita gente não quer compartilhar conhecimento, mas muita gente não
tem nenhuma abertura ou receptividade para compartilhar suas ideias,
conhecimentos e experiências.

@claudioterra

© TerraForum 18


EM GRANDE ESCALA !
Publicado em: 13.02.2010 16:23
Categorias: Educação Corporativa; Battle of Concepts; Comunidades;
Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Web 2.0

S
egundo estudo do Institute for the Future, “Engagement Economy:
the future of massively scaled collaboration and participation”, se cada
americano deixasse de assistir 2 horas de televisão por semana e
participasse de iniciativas tipo Wikipedia, os Estados Unidos sozinho poderia
produzir 20 projetos equivalentes à Wikipedia por ano!

Aqui no Brasil um velho ditado diz: “se você precisa da ajuda para algo
realmente importante, peça para alguém que está bem ocupado. Ele vai
encontrar tempo”. Exageros à parte, é evidente que na sociedade atual,
gerenciar o próprio tempo e ser produtivo de forma independente é um dos
grandes desafios para todos que trabalham na Economia do Conhecimento e
na Economia Criativa.

E se cada brasileiro deixasse de assistir 2 horas de TV por semana e se dedicasse
a adquirir e produzir conhecimento, compartilhar o que sabe e contribuir com
ideias para projetos de amplo impacto econômico e social?

Numa conta rápida, isto significa cerca de 2 x 52 x 100 milhões (descontando
crianças muito pequenas, pessoas sem TV e outras exclusões óbvias) = algo
próximo a 10,4 bilhões de horas produtivas adicionais por ano. Quanto vale isto?

Já nos demos conta do que isto significa? E o estrago que alguns programas de
TV causam para nosso país? Lemos apenas 2 livros em média por habitante por
ano. Em alguns países europeus, a média é de 40 livros por ano por habitante.
Que bom que passamos mais tempo na Internet e menos tempo assistindo
televisão! Aumentar a penetração da Internet e diminuir o tempo na frente
da televisão é questão séria e de enorme impacto econômico e social para
nosso país.

© TerraForum 19


O estudo do Instituto for the Future destaca ainda o papel fundamental da
motivação como elemento crítico para o sucesso de qualquer iniciativa de
crowdsourcing. Difícil não concordar com isso. Já sabemos há muito tempo
que incentivos financeiros, em geral, não dão certo no contexto da Gestão do
Conhecimento e, pelo que tudo indica, esta é a realidade também em esforços
de crowdsourcing de grande escala .

Neste sentido, fica aqui um último pensamento: será que nossas organizações
e nosso sistema educacional não seriam muito mais efetivos se soubessem
como engajar mentes e corações? Por que trabalhar e aprender precisam ser
vistos como algo duro e desagradável? Por que não podem ser encarados e
organizados como desafiadores e divertidos? Na Economia do Conhecimento
e Criativa, estas não são questões periféricas. São questões centrais e
estratégicas.

Vamos mudar essa realidade?

@claudioterra

© TerraForum 20


A RELAÇÃO “TEMPO X BENEFÍCIO”
NA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Publicado em: 27.04.2011 17:36

M
al damos conta das nossas atribuições atuais, como vamos arrumar
tempo pra mais essas atividades de Gestão do Conhecimento?” Dez,
cinquenta, cem... Já perdi a conta de quantas vezes ouvi afirmações
ou questionamentos semelhantes à frase acima.

Essa costuma ser a primeira angústia quando se trata da implantação de
iniciativas de Gestão do Conhecimento e inovação: a conciliação da carga de
trabalho existente com novas atividades de aprendizagem, compartilhamento
de conhecimento e colaboração, como uma preocupação generalizada, da alta
administração às equipes operacionais ou de especialistas.

Essa angústia se justifica? Há basicamente quatro razões pelas quais acredito
que não. Se tiver tempo, faça seus comentários!

Fator 1: Atividades estruturadas de Gestão do Conhecimento não são
atividades “adicionais”, mas sim uma forma muito mais efetiva de fazer algo que
já era feita, mas de forma não estruturada. Todos desempenhamos uma série
de atividades, buscamos entender e solucionar problemas, desenvolvemos
novas soluções, eventualmente geramos inovações. Para isso, dedicamos
algum (ou muito) tempo à busca, aprendizagem e aplicação de conhecimentos
ou mesmo para a criação de novos conhecimentos. No entanto, fazemos
de forma predominantemente individual, fragmentada e não sistematizada.
Atividades estruturadas de Gestão do Conhecimento (ou seja, orientadas por
uma estratégia e organizadas em torno de processos, ferramentas e práticas
organizacionais) permitem que essas atividades sejam melhor orientadas e
apoiadas por colegas e pela organização, o que garante maior efetividade.

© TerraForum 21


Fator 2: Atividades estruturadas de Gestão do Conhecimento permitem
diminuir o tempo dedicado a atividades repetitivas, além de evitar problemas
recorrentes. Fornecer a mesma orientação muitas vezes a diferentes profissionais,
gerar novas versões dos mesmos materiais e conteúdos indefinidamente,
duplicar esforços ou repetir erros do passado desavisadamente, reincidir na
famosa “reinvenção da roda”: esses inflacionadores de agenda são um problema
típico de organizações que não possuem uma gestão do conhecimento efetiva.
Pequenos esforços bem estruturados de Gestão do Conhecimento permitem
grandes ganhos nesta área – por meio de mecanismos de reaproveitamento
de conteúdos e aprendizados, que vão desde um simples FAQ (perguntas
frequentes) até fóruns de discussão, comunidades de prática e murais que
possibilitam o registro, a busca, o resgate e a atualização de conteúdos e
aprendizados.

Fator 3: O melhor aproveitamento do conhecimento disponível permite saltos
de eficiência, otimizando o tempo e gerando benefícios organizacionais (até
mesmo para quem não participa diretamente das atividades de GC). Práticas
efetivas de Gestão do Conhecimento criam condições para que conhecimentos
e práticas adotadas em uma região ou departamento possam ser aproveitadas
em outros contextos, gerando ganhos de escala que beneficiam várias áreas
ou mesmo toda a organização, participantes ou não das atividades de GC.
Aqui, além da otimização do tempo, existem os benefícios diretos.

Fator 4: Ao longo do tempo as atividades de GC criam condições para
melhor desempenho e para inovação, gerando grande retorno para o tempo
investido. Com o melhor fluxo de conhecimento na organização, melhoram
muito as condições para a inovação. Um simples programa de gestão de
ideias, por exemplo, costuma gerar retornos financeiros muito maiores que
o investimento. Esse ciclo virtuoso se realimenta, e os benefícios potenciais
– melhor desempenho, comprometimento, produtividade, qualidade,
reputação, diferenciação, novos produtos ou negócios – são tão positivos que
justificam investimentos mais significativos de tempo e recursos em Gestão
do Conhecimento.

Resumidamente, podemos dizer que a adoção da GC pode ser analisada
conforme o valor que é capaz de gerar em relação ao tempo investido:

© TerraForum 22


DE PARA RELAÇÃO
(sem uma Gestão (com processos e práticas “TEMPO x
do Conhecimento estruturados de GC) BENEFÍCIO”
estruturada)

Busca, aprendizagem Atividades estruturadas
e aplicação de de busca, aprendizagem Otimização do tempo
conhecimentos não e aplicação de
estruturados conhecimentos

Atividades repetitivas, Registro, busca, resgate,
problemas recorrentes, reaproveitamento
duplicação de esforços, e atualização Otimização do tempo
práticas obsoletas de conteúdos e
aprendizados

Aproveitamento Conhecimentos com
localizado e limitado de alcance ampliado e Impacto positivo
conhecimentos potenciais ganhos de
escala

Baixo fluxo de Ciclo virtuoso: fluxos
conhecimentos, com de conhecimento Impacto altamente
baixa contribuição para retroaliamentando positivo
a inovação processos de inovação

Com base na experiência de muitos projetos, nas mais variadas organizações,
sintetizada nas reflexões acima, podemos afirmar, sem sombra de dúvida: a
adoção de práticas de Gestão do Conhecimento não significa necessariamente
maior consumo de tempo, mas sim a substituição de práticas pouco eficientes
por outras muito efetivas.

E ainda que se decida por um investimento maior de tempo e recursos, eis um
grande investimento. O fato de estarmos investindo tempo neste post é uma
grande prova disso!

@betodovalleTF

© TerraForum 23


BENCHMARKING... COMO
FERRAMENTA DE GESTÃO
DO CONHECIMENTO!!!
Publicado em: 30.08.2010 23:40

A
s empresas hoje sabem da importância de olhar para fora da
organização para conseguir avaliar suas próprias práticas e processos.
No entanto, estruturar esse olhar ainda é uma dificuldade que vemos
com frequência e, como consequência, as dispendiosas visitas de benchmarking
não são aproveitadas como deveriam.

O Benchmarking é uma maneira de pesquisar práticas com enfoque especial,
aquelas que o mercado reconhece como diferenciadas, dentro da sua área de
atuação. Como uma pesquisa, é importante ter metodologia estruturada para
orientar o olhar daqueles que conduzirão o projeto.

Outro ponto muito importante para que a iniciativa mostre resultados efetivos
é a preocupação com a aderência do estudo aos processos e à realidade da
organização. O foco é aprender efetivamente com a pesquisa, e não copiar o
que é feito de melhor.

Muitas vezes, a cópia não é aplicável a todos os contextos, gerando grande
frustração na sua implantação.

E qual a sua opinião sobre isso? Tem algum outro ponto para compartilhar?

Colabore!

@claudioterra

© TerraForum 24


COLABORAÇÃO NAS
ORGANIZAÇÕES: O QUE FUNCIONA
E O QUE NÃO FUNCIONA
Publicado em: 12.04.2010 12:36

A
questão da colaboração é uma das mais relevantes para a competitividade
das empresas em contextos nos quais a inovação e a competição
ocorrem em escala mundial. Apesar disso, sabemos que, na prática,
soluções aparentemente semelhantes para gestão do conhecimento dão
resultados muito distintos. Estamos falando de comunidades de prática, fóruns
de boas práticas, mecanismos de lições aprendidas, blogs corporativos, etc.

Nos últimos dez anos tive a oportunidade de trabalhar em dezenas de
organizações com esses temas. Minha conclusão é de que há vários aspectos
que parecem separar as organizações que colaboram com efetividade daquelas
que dizem que colaboram. Alguns dos aspectos mais importantes são:

¥¥ Alta administração que instaura o medo e a competição acirrada entre
corpo gerencial versus alta administração que fomenta o diálogo e
a colaboração entre diferentes áreas da empresa: evidentemente, a
posturacolocada em prática afeta profundamente comportamentos
em toda a organização;
¥¥ Colaborar por colaborar ou colaborar como um meio para atingir
objetivos específicos: tenho visto melhores resultados naquelas
organizações nas quais os objetivos são traçados de forma clara e
esforços para mensurá-los são perseguidos de forma sistemática;
¥¥ Vontade versus método: colaborar com efetividade demandadisciplina,
métodos, sistematização e ferramentas adequadas e fáceis de usar
Colaborar de maneira significativa e relevante demanda tempo das
pessoas, artigo precioso para as empresas. Portanto, a colaboração
não vai acontecer apenas porque está entre valores da empresa ou
porque alguém disse que é importante.

Certamente, existem outras razões que separam as organizações que colaboram
com efetividade daquelas que ficam apenas no discurso. O que mais as separa?

@claudioterra

© TerraForum 25


MÚLTIPLAS INTELIGÊNCIAS E
Publicado em: 11.03.2010 18:32

A
Teoria das Múltiplas Inteligências de Howard Gardner é quase um
consenso atualmente. Por outro lado, individualmente, “gente faz
diferença”. O conceito de Gardner e esta frase bastante óbvia passam,
muitas vezes, desapercebidos em esforços de Gestão do Conhecimento.

Vocês já repararam na prática que tem GENTE que faz uma enorme
diferença nas empresas? No entanto, muitas dessas pessoas não tem aquele
conhecimento mais técnico ou específico, que tende a ser o foco da Gestão
do Conhecimento.

Gente que encanta o cliente. Gente que torna o complexo simples. Gente que
agrega as competências técnicas de outros, etc.Sabem de quem estou falando?
Acho que precisamos de modelos mais sofisticados para realmente inserir o
fator Gente nas soluções de Gestão do Conhecimento. O que vocês acham?

@claudioterra

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VALUE NETWORKS, INDICADORES E
CAFÉ: HABILITADORES DA DINÂMICA DO
CONHECIMENTO NO KM BRASIL 2010
Publicado em 27.04.2011 17:36

A
notei várias impressões e ideias durante o KM Brasil 2010, o mais
importante evento sobre Gestão do Conhecimento do país, que
aconteceu esse ano (2010) em Gramado, no Rio Grande do Sul.

Segue uma visão macro no formato microblog:

* É a décima edição do evento: salas cheias. O tema Gestão do
Conhecimento ainda tem muito a ser discutido. Por muito tempo.

* A americana Verna Allee fala sobre a evolução da GC, passando por
temas como capital intelectual, learning organizations e systems thinking.

* Para Verna Allee, comunidades de prática são uma das iniciativas
mais efetivas para GC, mas não devem ser gerenciadas. Concordo parcialmente.

* Sobre o comentário de Allee sobre comunidades de prática: temos
que cultivar as comunidades emergentes, mas a ideia “build it and
they will come” parece ingênuo.

* Allee mostrou aplicações do conceito de “value networks”,
representando fluxos de ativos tangíveis e intangíveis em redes de negócio.

* Trocas de ideias nos coffee breaks continuam sendo ótimos momentos.
Eventos presenciais, café e bolo são ótimas ferramenta de GC!

* Muitos casos de GC interessantes, em diversos setores e níveis de
maturidade. Mais organizações fazendo GC na prática.

* Muita gente do setor elétrico participando do KM Brasil 2010. Interessante!

* Mais de 100 pessoas no Tutorial de GC até as 7 da noite. Bom sinal!

© TerraForum 27


* Perguntas da plateia: menos básicas e mais interessantes que outrora.

* Indicadores de ativos intangíveis e métricas de Gestão do
Conhecimento continuam gerando muito interesse.

* Mensagem: GC tem que se preocupar menos com PROVAR seu
valor, e se dedicar mais a GERAR valor.

* Todd Revolt: práticas interessantes da Atlassian. 24 h para funcionários
fazerem o que quisessem e depois mostrar os resultados. Deu em inovação.

* Novos conceitos aparecendo com força: inovação aberta, design
thinking, redes de valor (Verna Allee) e sustentabilidade (tema do evento).

* Tema que curiosamente foi pouco discutido até agora: uso de
ferramentas web 2.0 e redes sociais em GC.

* Temas emergentes que aparecem como sinais fracos: diálogo (para
construção de conhecimentos), abordagem sistêmica e coordenação
(ações de GC).

* KM Brasil 2011 será em São Paulo. Promissor!

* Felizmente não precisamos esperar 12 meses pelo próximo #KMBR.
Podemos continuar discutindo via blogs e tweets. Comente! RT!

@betodovalleTF

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CONTRIBUI PARA INOVAÇÃO?
Publicado em: 02.05.2010 22:39
Categorias: Educação; Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento

I
novação depende de conhecimento novo aplicado, gerando valor para
algum indivíduo, sociedade ou planeta. Dito isto, como a disciplina - ainda
relativamente recente - da Gestão do Conhecimento pode contribuir
para a Inovação?

De muitas maneiras:

¥¥ Inovação depende com frequência da combinação de conhecimentos
preexistentes. Assim, mecanismos que facilitam o acesso a vários
tipos de informação e a um amplo leque de especialistas de dentro ou
fora da organização podem contribuir para a inovação corporativa.

¥¥ Inovação depende de talentos que ao longo de sua carreira tiveram seus
conhecimentos e habilidades polidos e ampliados constantemente.

¥¥ Inovação requer respeito à dinâmica e ao processo de trabalho do
trabalhador do conhecimento. Eles precisam e se beneficiam de
ferramentas e métodos que otimizam seu tempo e aumentam sua
produtividade.

¥¥ Inovaçao se beneficia de métodos estruturados para recebe inputs
de qualquer pessoa de dentro ou fora da empresa;

¥¥ Inovação se beneficia de ambientes de trabalho onde impera
a confiança e transparência e que estimulam a criatividade, a
colaboração e a flexibilidade.

Você conhece outras maneiras como a Gestão do Conhecimento impacta a
Inovação nas organizações?

@claudioterra

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20 COISAS QUE APRENDEMOS
SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO
Publicado em: 27.08.2011 18:22

I nspirados pelo vídeo “20 Coisas que aprendemos para Inovar”, resolvemos
compilar e compartilhar aprendizados sobre Gestão do Conhecimento:

1. É impossível fazer a gestão de todos os conhecimentos da
organização; é preciso ser seletivo.

2. Conhecimento é perecível. Ele ganha valor quando
compartilhado e aplicado.

3. Não dá para “arrancar” o conhecimento das pessoas. Elas têm
que compartilhar porque querem.

4. Quem compartilha conhecimento de valor precisa ser
reconhecido por isso.

5. A maior parte das pessoas resiste a mudar de ferramentas.
Novas ferramentas precisam ser fáceis de usar.

6. O mais importante é conectar as pessoas; não a informação.

7. Qualidade de conteúdo é mais importante que quantidade de conteúdo.

8. É importante saber como valorizar o informal como estratégia
de aprendizado.

9. O compartilhamento de conhecimento deve entrar na rotina,
no calendário da empresa.

10. Os silos, hierarquias e símbolos de status são inimigos da
Gestão do Conhecimento.

11. A liderança deve não apenas apoiar, mas principalmente dar o exemplo

© TerraForum 30


12. Quando Gestão do Conhecimento funciona bem, todos saem
ganhando – empresa e funcionários!

13. Governança funciona bem quando o foco é a articulação e o
engajamento da empresa. Não confundir governança com
órgão regulador.

14. Taxonomia tem que fazer sentido para os colaboradores, não
para o especialista em classificação.

15. A proteção de informação, conhecimento e ativos intangíveis
começa pela ética.

16. Tão importante quanto os que sabem são aqueles que articulam
conhecimentos internos e externos à organização.

17. O futuro se constrói no presente. Compartilhar não é fazer
download; é abrir oportunidades para cocriação

18. Quando compartilhamos também aprendemos.

19. As pessoas precisam cada vez mais de redes para enfrentar
desafios complexos.

20. Quem pouco compartilha tende a ficar com seu próprio e
defasado conhecimento.

Que lições você acrescentaria?

@claudioterra

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PRÁTICAS INDIVIDUAIS DE GESTÃO
DO CONHECIMENTO: O QUE VOCÊ
PODE FAZER JÁ!
Publicado em: 21.07.2010 08:12

U
m cliente me fez uma pergunta muito interessante nos últimos
dias: o que podemos fazer, cada um de nós, para fazer a Gestão
do Conhecimento acontecer em nosso dia a dia? Estabelecer um
direcionamento estratégico, mapear os conhecimentos críticos, definir
processos e ferramentas para captura e compartilhamento de conhecimentos,
tudo isso é importante, porém exige iniciativa da organização. Mas, o que
cada profissional pode fazer imediatamente e diariamente para ajudar a fazer
acontecer a Gestão do Conhecimento?

A partir da oportuna provocação, anotei estas singelas dicas que, praticadas
dia após dia, não só trazem benefícios diretos a quem pratica como são
capazes de impulsionar grandes transformações. Experimente:

¥¥ Cultivando uma cultura de GC: seus conhecimentos, experiências,
lições aprendidas e ideias podem ser mais úteis do que você imagina
para o trabalho de colegas da sua e de outras áreas. Registre e
compartilhe.

¥¥ Faça perguntas, aprenda com os outros e com a organização: pense em
quanto conhecimento e experiência existe disponível na organização.
Antes de iniciar um novo projeto ou atividade, procure saber: quem
já participou de atividades similares? Como foi o projeto? Quais as
lições aprendidas? Que documentos estão disponíveis sobre o tema?
Aproveite o conhecimento acumulado.

¥¥ Entenda as prioridades da organização no curto e longo prazo: busque
sempre se atualizar a respeito das diretrizes estratégicas da organização.
Assim você saberá que conhecimentos vale a pena mobilizar.

¥¥ Colabore: fazer junto é uma das melhores formas de aprender e
trocar conhecimentos. Organize seu tempo para poder participar
de atividades e projetos com colegas da sua e de outras áreas. Assim
você poderá adquirir e disseminar conhecimentos.

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¥¥ Valorize as iniciativas de colaboração e compartilhamento dos colegas:
seja proativo tanto no compartilhamento quanto na valorização
das atitudes dos colegas e líderes que contribuam para fomentar
o fluxo de conhecimentos. Crie uma energia positiva em torno da
colaboração.

¥¥ Mantenha-se antenado: acompanhe o que acontece no mundo, em
outros setores e na própria empresa em relação aos conhecimentos
de interesse. Leia, escute, assista, informe-se: fontes de informação
e conhecimento não faltam. Você pode contribuir para manter a
empresa atualizada com os melhores conceitos e práticas.

¥¥ Conecte-se às redes de conhecimento: elas são essenciais para o fluxo
de conhecimentos. Diz o ditado que “mais importante do que ‘saber’
é ‘saber quem sabe’”. Mantenha contatos e interaja frequentemente
com profissionais de dentro e de fora da organização para ter acesso
e participar das redes de conhecimento.

¥¥ Tenha visão de futuro: não se preocupe se, no início, apenas você
estiver compartilhando conhecimentos e continue sendo proativo.
Mudanças culturais levam tempo e dependem de pequenos gestos
dia após dia.

Sim, de certa forma estamos falando de uma mudança cultural. Mas a cultura
organizacional se muda com a prática, e não o contrário. Práticas como estas,
adotadas dia após dia, são a base para a adoção dos conceitos de Gestão do
Conhecimento pela cultura da organização.

E você, tem mais alguma dica para praticar a gestão do conhecimento no
dia a dia? Compartilhe! Comece já a adotar essas práticas deixando aqui seu
comentário.

@betodovalleTF

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Gestão da Inovação

GESTÃO DO CONHECIMENTO E
INOVAÇÃO: INTEGRANDO O QUE
NUNCA DEVIA SER SEPARADO
Publicado em: 08.09.2010 09:31
Categorias: Gestão da Inovação; Gestão do Conhecimento

C
onhecimento e inovação são “duas faces da mesma moeda”. Concorda?
O conceito não é novo, mas ainda assim é pouco assimilado. Os
temas têm relevância estratégica para qualquer organização, mas são
tratados, em sua maioria, de forma desarticulada. Com isso, são desperdiçadas
grandes oportunidades, tanto para o presente quanto para o futuro.

Muito já foi – e continua sendo – escrito sobre inovação. Criatividade,
invenção e inovação; cultura de inovação; estratégias e modelos de gestão
para a inovação; inovação em produtos, processos e modelos de negócio;
inovação aberta – esses e muitos outros assuntos relacionados à inovação
poderiam ser comparados a celebridades, pois são figurinhas carimbadas na
mídia e sucesso instantâneo nos livros e artigos de administração. O tema
conhecimento não é tão “hype” hoje, mas já teve seu apogeu com as citações
à “era do conhecimento”, e ainda tem forte presença tanto na produção
intelectual quanto nos discursos corporativos.

O curioso é que “conhecimento” e “inovação” não são tratados juntos com
muita frequência, o que pode ser comprovado por uma verificação empírica:
faça uma busca no Google e veja que os dois termos aparecem mais separados
do que juntos. Se a busca for feita em inglês (“knowledge” e “innovation”)
a proporção é ainda menor: o número de resultados em que os termos
aparecem combinados representa apenas cerca geralmente 10% da soma das
citações em separado.

Essa distância no discurso pode ser verificada também na prática das
organizações. A maioria das empresas têm algum processo ou prática de
capacitação, educação, ou mesmo Gestão do Conhecimento. Muitas delas
contam também com iniciativas e áreas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D),

Programas de Ideias ou processos mais estruturados de gestão de inovação.
Mas pouquíssimas tratam conhecimento e inovação de forma realmente
articulada, e direcionados por uma estratégia clara.

© TerraForum 35


Mas por que haveriam de ser tratados juntos?

Primeiro, por uma questão de conceito. O que hoje é conhecido (conhecimento)
um dia já foi desconhecido (descoberta) ou criado (inovação). Em uma metáfora,
poderíamos dizer que o conhecimento é o que se vê pelo retrovisor, enquanto
o que se descortina à frente – ou o caminho que fazemos – é a inovação.
Até mesmo os grandes autores japoneses I. Nonaka e H. Takeuchi, em seu
livro “A Criação do Conhecimento na Empresa” (1995), demonstram como as
organizações covertem conhecimento em inovação, que pode ser vista como
a combinação e aplicação de conhecimentos existentes de uma forma nova,
resultando na geração de valor. “Enxergar” o conhecimento e a inovação
como um mesmo elemento em momentos diferentes de um ciclo pode fazer
toda a diferença no entendimento da dinâmica aprendizagem-inovação.

Segundo, por uma questão de resultados. O conhecimento pode ser
visto como uma das principais matérias-primas da inovação, devidamente
combinado com elementos como atitude empreendedora, gestão de riscos e
processos de gestão da inovação. Organizações que conseguem agregar essas
duas capacidades, relacionadas à aprendizagem (Gestão do Conhecimento)
e à criação e implementação do novo (geração de inovações) em um ciclo
único e continuado, orientadas por uma estratégia consistente, certamente
têm condições de gerar resultados superiores. Hoje e no futuro. Por que você
não tenta na sua empresa?

@betodovalleTF

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CRIAMOS A DIRETORIA DE
INOVAÇÃO: E AGORA?
Publicado em: 08.08.2010 11:53
Categoria: Gestão de Inovação

C
onselhos e CEOs de todos os setores da economia parecem ser os
novos champions da inovação. Isto é bom. E qual a primeira coisa
que eles tipicamente fazem? Alocam orçamento e colocam alguém,
uma área existente ou nova, como responsável pela inovação na empresa. E
agora? Agora é só esperar, cobrar de tempos em tempo, os resultados: novos
processos, produtos, breakthroughs e novos negócios.

Apple, Google, 3M e BMW permeiam o ideal imaginário da alta administração
que apostou na inovação. A implementação também é obvia: contrate alguns
profissionais bem espertos, criativos e com bom track record e além disso,
dê-lhes um bom orçamento, alto grau de liberdade e acesso aos enormes
ativos de produção, laboratorial e distribuição da empresa. O que pode dar
errado? Cedo ou tarde ideias maravilhosas vão começar a encher o pipeline
de projetos inovadores da empresa.

Os tempos são de vacas gordas, muitas ideias surgem, nada ainda muito
aplicável, mas não importa, o importante é que o grupo criativo está
preparando o futuro da empresa. Algum tempo passa, rumores começam
a surgir na empresa que o grupo de inovação está torrando dinheiro sem
produzir nada de concreto. Até mesmo o CEO, o grande sponsor do grupo
inovador, começa a se preocupar. Daí ele ouve também do grupo inovador
que eles se sentem isolados, que não conseguem atenção das demais áreas
da empresa, o quanto é difícil seguir as normas de compliance e orçamento,
que a empresa é muito burocrática, que todos só se preocupam com o curto
prazo, etc, etc.

Mas o apoio vem lá de cima e o grupo inovador segue sua caminhada. Aos
primeiros sinais de recessão, o apoio continua, mas os sinais de mercado
pioram, não são nada animadores. E finalmente a decisão difícil ocorre:
terminar com o grupo de inovação. O foco é o curto prazo, fluxo de caixa e
segurar os clientes atuais.

© TerraForum 37


O que aconteceu de errado? Como o Conselho e o CEO falharam? Deram
o máximo de apoio até que realmente nada mais podia ser feito. Era, no
final, uma questão de sobrevivência. Alguém já ouviu alguma história parecida?
Estamos em momento de abundância, no entanto, é bom saber que vacas
magras esperam na virada da esquina.

No final das contas, o que temos é um problema de expectativas exageradas
e DNA. O problema de expectativas tem a ver com uma missão quase
impossível quando se imagina que um pequeno grupo, por mais capacitado
que esteja, seja capaz de gerar toda a inovação e consequente altas margens e
cash flow que uma grande empresa precisa. O segundo problema está em não
entender que a questão não é criar um time, um grupo, um departamento ou
uma diretoria de inovação. O que realmente se faz necessário é ter a inovação
como parte do DNA da empresa. Isto é uma outra história. Um desafio
completamente diferente de apontar ou criar responsáveis pela inovação.

Quando a inovação está inserida no DNA da empresa e a inovação, tendo
ou não uma área responsável, é uma estratégia competitiva central, não há
recessão que “acabe” com a inovação da empresa. Todos sabem que podem
contribuir para os resultados, sejam de curto ou longo prazo, com ideias,
ações e projetos inovadores. Na verdade, mais que contribuir, todos sabem
que não inovar não é uma condição possível seja no contexto individual ou
organizacional.

Como caminhar nesta última direção? Bom, fica para um próximo post.

@claudioterra

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NOVOS PARADIGMAS DE
GESTÃO – INOVAÇÃO NO DNA
Publicado em: 02.03.2011 08:58
Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento; Sustentabilidade

A
ciência administrativa talvez seja uma das áreas do saber humano com
o maior impacto no desenvolvimento econômico, social e mesmo
tecnológico e ambiental. A ciência administrativa, embora muitas
vezes nem seja vista como ciência, tem proporcionado verdadeiros saltos à
capacidade humana de prover bens (produtos e serviços) em grande escala,
para atender às aspirações da sociedade ao mesmo tempo em que fornece
os padrões segundo os quais as pessoas reunidas em organizações de toda
ordem atendem às restrições impostas pela legislação, hábitos e códigos de
ética de cada período.

Sem paradigmas específicos de organização do trabalho pouca coisa de grande
impacto para a humanidade acontece. Métodos de organização do trabalho,
coordenação de indivíduos trabalhando lado a lado e estilos de liderança para
alinhar e motivar indivíduos em torno de missões, causas, objetivos e visões
específicos são os grandes responsáveis por acontecimentos tão diversos como
explorações marítimas e espaciais, revolução industrial, ajuda humanitária em
grande escala, revolução da informática ou aplicação prática da microbiologia.

Exagero? Modismos? Teorias irrelevantes de acadêmicos? Novos jargões de
consultores? Conspiração das revistas de negócios e gestão?

Creio que não. Imaginem administrar uma empresa ou corporação com
aspirações de liderança mundial com as técnicas, tecnologias e métodos de
uma empresa de 10, 20 ou 50 anos atrás? Essa simples pergunta retórica
mostra que novos paradigmas de gestão são constantemente concebidos e
implementados.

Inovação, em particular, sempre pareceu algo muito distante da maior
parte das empresas, principalmente aqui pelas bandas de países periféricos
como o Brasil. O negócio principal que movimentava a economia parecia
ser atender às demandas de uma população carente de tudo, com
tecnologias e modelos de gestão desenvolvidos alhures. No máximo, valia
uma adaptação e tropicalização.

© TerraForum 39


Mas o mundo mudou muito. Estamos de fato muito mais hiperconectados
com o mundo por meio de redes sociais, Internet e diversas outras formas
de comunicação cuja ubiquidade seriam difíceis de prever, por exemplo, na
década de 80.

O mantra atual parece ser inovação e conexão, com estes dois termos se
alimentando de forma constante. Inovação beneficia-se de múltiplas conexões
entre paradigmas, disciplinas, formação, organização e pontos de vista. Por
outro lado, as conexões ocorrem porque hoje há uma sede quase insaciável
por informação e conhecimento, assim como pelo novo, pela novidade e pela
inovação. São pessoas conectadas via redes, redes conectadas com redes e
computadores ampliando de maneira inexorável o seu papel na sociedade.
Como dizem alguns, os computadores irão eventualmente fazer tudo o que
os computadores têm potencial para fazer.

Uau! Nesse cenário, a velha ciência administrativa torna-se ainda mais relevante.
São necessários novos paradigmas, novos modelos mentais e mesmo novas
normas e leis para fazer frente a essa constante exponencial de crescimento
da inovação e das conexões. Inovação no DNA das empresas significa muito
mais do que simplesmente desenvolver um processo de inovação de produtos
ou serviços. Significa também saber lidar com as contradições embebidas
na lógica da mudança que domina o paradigma da inovação em convivência
com a necessidade e obstinação pela eficiência que dominou os paradigmas
administrativos do século XX.

@claudioterra

© TerraForum 40


DE ONDE VÊM AS IDEIAS (E POR
QUE NEM SEMPRE ELAS VÊM)
Publicado em: 27.09.2010 17:36
Categorias: Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento

J
á li muitas listas, receitas e mandamentos sobre “como ser criativo”, mas a
palestra do ator, comediante e escritor inglês John Cleese sobre criatividade
(gravada em vídeo durante o World Creative Forum) se destaca pela
simplicidade e objetividade. E, claro, pelo toque de humor inglês.

Cleese é famoso por sua atuação na trupe Monty Python e em filmes
como A Vida de Brian, O Sentido da Vida, Um Peixe Chamado Wanda
e em episódios de Harry Potter. Talentoso e experiente, ao relatar sua
experiência de artista no lidar com a criatividade, revela alguns aspectos
menos óbvios e compartilha dicas interessantes. Curiosamente, algumas
delas são exatamente as mesmas que aprendi há 20 anos quando atuava na
equipe de criação de uma agência de publicidade – tanto com a experiência
prática como com o ótimo livro “Criatividade em Propaganda”, do Roberto
Menna Barretto. Dicas úteis inclusive para aqueles que pretendem se utilizar
da criatividade em atividades não-artísticas

Uma história contada por Cleese é a base da mensagem: certa vez ele trabalhou
horas a fio no roteiro de um programa humorístico. No dia seguinte, não
conseguiu encontrar os manuscritos. Contrariado, começou a reescrever o
roteiro de memória, e desta vez o trabalho fluiu mais rápido. Dias depois
ele encontrou o manuscrito original que havia perdido e, por curiosidade,
comparou as duas versões. Surpresa: a segunda versão estava bem melhor
que a primeira. A possível explicação: entre a primeira e a segunda versões,
seu inconsciente continuou trabalhando e aperfeiçoando a ideia. Quer
experimentar, sem ter que “perder” o que você produz?

Veja algumas dicas deste gentleman:

© TerraForum 41


¥¥ Deixe seu inconsciente trabalhar: após entender e se informar muito
bem sobre o problema ou desafio que está tentando superar, dê um
tempo para seu cérebro. Distraia-se, divirta-se, ou mesmo tenha uma
boa noite de sono. Depois volte a se concentrar determinadamente
no problema. A solução criativa virá muito mais facilmente – e
provavelmente melhor resolvida. Mas não se iluda: mergulhar no
desafio antes e dedicar-se depois são passos fundamentais. Funciona:
foi testado e aprovado por criativos em regiões e épocas diferentes,
como o próprio John Cleese na Inglaterra e Menna Barretto no Brasil.

¥¥ Crie fronteiras de tempo e espaço para trabalhar criativamente: para
Cleese, em meio ao estresse de lidar com vários problemas e prazos
ao mesmo tempo é muito difícil ter boas ideias e soluções criativas.
Ele recomenda criar pequenos “oásis” ao longo do dia, em que seja
possível se dedicar ao trabalho e à busca de melhores soluções.

¥¥ Não seja interrompido: não é frustrante quando estamos
“embalados” em um trabalho e somos bruscamente interrompidos?
É difícil retomar o “fio da meada”, certo? Pois o ator inglês é bastante
enfático ao relembrar que levamos um bom tempo de concentração
e esforço para criar um “fluxo de ideias”, um estado de espírito
criativo. Por isso, é um desperdício permitir interrupções quando se
atinge esse estágio. A recomendação é que o seu “oásis” seja à prova
de interrupções, ou mesmo contar com fiéis guardiões que impeçam
intrusos “exceto quando o incêndio já estiver consumindo o edifício
por uma hora e meia”.

Bem, seguindo as dicas de John Cleese, posso ir dormir e revisar este post
amanhã cedo – ou quem sabe “perdê-lo” e reescrever tudo antes de publicar!
Se você preferir métodos menos radicais, pode simplesmente combinar
essas singelas dicas com tudo o mais que você já leu sobre ter uma atitude
criativa: encarar os problemas por ângulos diferentes, pensar fora da caixa,
testar ideias com “advogados do diabo”, assumir riscos etc., e assim entender
melhor de onde vêm as ideias – e por que frequentemente, em nossos
mundinhos de laptops, distrações, noites mal dormidas e correrias infinitas,
elas simplesmente não dão as caras.

@betodovalleTF

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DE ONDE VÊM AS (GRANDES) IDEIAS?
QUAL A RELAÇÃO ENTRE INFORMAÇÃO,
CONHECIMENTO E IDEIAS?
Publicado em: 05.11.2011 08:20
Categorias: Gestão de Competências; Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento

Q
uase toda empresa hoje em dia tem um programa de ideias. Alguns
estão bem estruturados, outros ainda relegados a um profissional
em início de carreira, quase como um programa motivacional. A
hipótese, em geral, é criar um canal democrático no qual as ideias de todos os
funcionários são válidas. E é papel dos especialistas e níveis gerenciais avaliar a
pertinência e viabilidade das ideias capturadas. Difícil ser contra tais iniciativas.

Além dos programas de ideias muitas empresas também estabelecem
processos bastante estruturados de inovação – estes para “gente grande”,
muitas vezes segundo uma lógica bem estabelecida de “stage-gates” e com
toda a parafernália típica de “controle” dos PMOs corporativos. E daí fica
faltando apenas as boas ideias para serem processadas no funil estabelecido.

O que mais me surpreende em grande parte de todos estes esforços é o
quão pouco as pessoas realmente conhecem sobre de onde vêm as (grandes)
ideias. Será que todos podem trazer grandes ideias? Será que as ideias que
permitem à empresa mudar o rumo dos seus negócios ou posicionamento
virão naturalmente? Como, de fato, pode a empresa facilitar o aparecimento
e sobrevivência das grandes ideias?

Para responder estas perguntas é preciso reconhecer que toda nova ideia é uma
combinação diferenciada e original de informações e conhecimentos existentes.
Desta definição simples, mas precisa, segue que é difícil imaginar novas (grandes)
ideias surgindo, se o contexto de informação e conhecimento permanece o
mesmo. Lógico, não? Sim, mas é impressionante como esta pequena sequência
lógica é relegada a um segundo plano por aqui em “terras brasilis”.

Capturar, coletar e receber ideias parece muito mais simples e rápido. Melhor
ainda, exige pouco esforço, investimento e paciência. É um “negócio da China”:
investe-se muito pouco, monta-se um formulário na intranet ou mesmo no
site da empresa e daí é só esperar: cedo ou tarde, entre as milhares de ideias
surgidas, uma delas trará os resultados de grande impacto esperados.

© TerraForum 43


Cada vez que saio do Brasil volto um pouco baqueado com este negócio
de inovação por aqui. É tão brutal a diferença de seriedade com que
algumas economias avançadas tratam a questão da geração de informação e
conhecimento como base para o processo de inovação, que chego a desanimar.
Mas então lembro como éramos atrasados há 10, 20 ou 30 anos atrás e volto
a olhar o copo meio cheio ao invés de meio vazio.

Para gerar (grandes) ideias e nos tornarmos players mundiais no negócio
de inovação, como nação, é preciso profundidade, é preciso entender que
várias das grandes inovações mundiais são resultados de dezenas de anos
de formação e investimento na aquisição de uma base bastante sólida de
informação e conhecimento. No contexto empresarial, se falta de paciência e
visão de longo prazo não permitem que muitas empresas invistam em inovação
visando resultados mais radicais, é fundamental, ao menos, que as mesmas, ao
desenharem seus programas de ideias, mecanismos de ideação e processos
de inovação, não deixem de prestar atenção à fase que antecede as ideias: a
aquisição de informação e conhecimento.

Algumas poucas empresas nacionais já entenderam esta lógica e unificaram
ou estão fazendo esforços significativos de coordenação de seus esforços de
Gestão do Conhecimento e de Gestão de Inovação segundo uma mesma
direção. Vemos isto com muito bons olhos.

@claudioterra

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IDEIAS CRIATIVAS EM EMPRESAS
EFICIENTES?
Publicado em: 14.02.2010 15:01
Categorias: Educação Corporativa; Gestão do Conhecimento; Gestão de Inovação

T
odo novo conhecimento surge da combinação de conhecimentos prévios.
Se aceitarmos esse postulado, qual a consequência para uma empresa que
deseja que seus funcionários tragam cada vez mais ideias criativas?

Acredito que existam duas frentes bem claras e que se auto-reforçam:
1. Aquisição de novos conhecimentos e experiências;
2. combinação destes conhecimentos e experiências.

Empresas com paradigmas da revolução industrial e busca desenfreada pela
eficiência criam ciladas ou modelos mentais que levam seus colaboradores
a serem cada vez mais focados. Acabam por conhecer seus processos,
tecnologias, mercados, concorrentes nos mínimos detalhes, mas a aquisição
de conhecimento é cada vez mais restrita paradoxalmente tanto em
profundidade, como em amplitude.

Em termos de profundidade, é atingido um nível raso porque investe-se tempo
e dinheiro apenas para adquirir conhecimento com aplicação imediata; e, em
amplitude, vemos um baixo alcance porque nada que não seja ligado diretamente
ao negócio corrente é descartado. Este é certamente o caminho para a eficiência,
mas é para a inovação? Principalmente a inovação de alto impacto?

Outra questão relevante para esse tema é a conectividade dos conhecimentos da
empresa. A maior parte das empresas não cria condições para a combinação de
conhecimentos não diretamente correlacionados seja numa perspectiva individual,
seja numa perspectiva coletiva. Para que isto seja feito é preciso: estimular um
ambiente descontraído no qual as pessoas sejam estimuladas a pensar: “e se?”;
criar encontros não óbvios; trazer gente de fora; sair do dia a dia; desafiar
constantemente os colaboradores a criar o novo e trazer ideias inusitadas.

Simples, não? Ou extremamente difícil no contexto do paradigma da eficiência?

@claudioterra

© TerraForum 45


COLABORAÇÃO RIMA COM
DIRECIONAMENTO OU COM
ESPONTANEIDADE?
Publicado em: 16.04.2010 11:23
Categorias: Comunidades; Educação Corporativa; Gestão de
Inovação; Gestão do Conhecimento

D
uas posições aparentemente antagônicas surgem frequentemente
nas discussões sobre Gestão do Conhecimento: “para que as
pessoas compartilhem conhecimento, são necessários estímulos e
metas claras” ou “o compartilhamento de conhecimentos exige liberdade e
espontaneidade”.

Qual das posições é a mais efetiva? Qual a melhor maneira de promover
o compartilhamento de conhecimentos, a colaboração, e alavancar a
aprendizagem, os resultados e a geração de inovações?

Ambas as posições contam com argumentos fortes e realistas. Todos
trabalhamos em organizações que foram estruturadas buscando a máxima
produtividade e o mínimo de interação, incerteza e risco. Estes fatores,
inerentes à busca da aprendizagem e da inovação, sempre foram evitados a
todo custo pelas empresas. Em ambientes assim, intercambiar conhecimentos
e experiências, trocar idéias, discutir hipóteses, experimentar novas formas
de atuação é pouco estimulado, quase considerado “improdutivo”.

Por outro lado, as iniciativas de sucesso em termos de compartilhamento de
conhecimentos e construção coletiva de ideias sempre acontecem com alto
grau de liberdade, com as pessoas dedicando-se com paixão aos temas de
interesse, pelo puro prazer de compartilhar, discutir, aprender, aplicar e inovar.
Objetivos, metas, regras, incentivos? São vistos como venenos mortais para a
espontaneidade. Papéis definidos? Somente quando emergem naturalmente da
dinâmica das comunidades, grupos de discussão, fóruns, “think tanks” e afins.

E aí? Devo apostar no direcionamento ou na espontaneidade?

© TerraForum 46


Em nossa experiência ajudando organizações dos mais diversos setores
a aprender, colaborar e inovar de forma mais efetiva, devemos buscar a
melhor dosagem de ambos. Por que participar dessa iniciativa de Gestão do
Conhecimento? Como participar? O que eu ganho com isso? Na maioria das
vezes, é necessário dar uma direção aos profissionais, facilitar a adoção de
novas práticas colaborativas, quebrar resistências, estabelecer algum ritmo
e tangibilizar benefícios. Prêmios, remuneração? Apenas se vinculados aos
resultados da colaboração, não pela colaboração em si.

Mas é fundamental fazer isso criando um ambiente de abertura, de confiança,
uma dinâmica construtiva. Serei julgado por minha participação? Serei visto
como um especialista ou um ignorante? Será que meus questionamentos ou
minhas práticas são muito básicos? Um ambiente de confiança, que tenha a
dosagem adequada de espontaneidade, deve ser construído e sustentado dia
após dia, com o estímulo aos questionamentos abertos, a valorização das
contribuições de cada um, a busca por convergência, o exemplo dos líderes
ou influenciadores, até que essa dinâmica ganhe ritmo próprio.

Qual a sua experiência?

@betodovalleTF

© TerraForum 47


É FÁCIL: BASTA MUDAR A CULTURA!
Publicado em: 14.08.2011 20:39
Categorias: Comunicação Interna; Gestão de Inovação; Gestão do Conhecimento

V
ocê também já deve ter ouvido – ou falado! – algumas vezes em
discussões sobre a adoção de iniciativas inovadoras em uma organização:
“isso exige uma mudança de cultura!”.

Particularmente, a questão da cultura organizacional sempre surge nas
conversas sobre a implantação de estratégias e adoção das práticas de Gestão
do Conhecimento e Inovação, seja com a alta administração, seja com a média
gerência ou profissionais das áreas de negócio. Será que a empresa está
pronta para a adoção de novas práticas de aprendizagem, compartilhamento e
inovação? Como mobilizar as pessoas para a participação efetiva nas iniciativas
de GC? Como conseguir a mudança de cultura necessária para que a gestão
do conhecimento realmente funcione?

Não há dúvida de que a cultura é um fator relevante em qualquer iniciativa
de alcance organizacional. Além disso, em muitas empresas, a cultura é tão
evidente que parece que podemos “apanhá-la no ar”, em comportamentos,
jargões, modelos mentais e jeitos de fazer as coisas. Mas, as pessoas em geral
não compreendem como funciona a cultura de uma organização. Daí a pensar
que é algo inatingível e imutável é um passo. “Ah, mas a cultura aqui é assim
ou assado, nunca vai mudar, isso não vai funcionar”; essa é a tônica de muitos
comentários.

A cultura organizacional é formada por valores e crenças e se reflete em
artefatos simbólicos, rituais e práticas. Aquela frase emblemática do fundador,
a forma como o espaço físico é organizado, os costumes de relacionamento
entre pessoas e departamentos, o que é valorizado e o que é mal visto, são
artefatos e rituais que refletem e realimentam a cultura, continuadamente.
Estudiosos como o americano Edgar Schein e o holandês Geert Hofstede
(veja na Wikipedia ou no site do autor) são autores interessantes para quem
deseja entender melhor a questão da cultura organizacional.

© TerraForum 48


Quando se trata de Gestão do Conhecimento e Inovação, invariavelmente
estamos falando da intenção da organização em mobilizar conhecimentos e
criatividade em novas direções, provocando mudanças que desafiam o “status
quo”, a forma consagrada de fazer as coisas – ou seja, podem “bater de frente”
com a cultura da organização. Para exemplificar: de maneira geral, as pessoas:

¥¥ não consultam os colegas para aproveitar conhecimento preexistente;

¥¥ não trabalham colaborativamente;

¥¥ não buscam soluções inovadoras;

¥¥ não registram ou compartilham o que aprendem.

Salvo raras exceções, essas características fazem parte da “cultura” da
maioria das organizações. Se você pensar na empresa ou na instituição em
que trabalha, certamente vai se lembrar de outras práticas que fazem parte
do comportamento geral, tão arraigadas que quase não são percebidas, ou
são vistas como imutáveis.

É aí que surge o paradoxo da cultura: as pessoas estão apegadas a certas
práticas porque isso faz parte da cultura, ou isso faz parte da cultura porque
as pessoas estão acostumadas a determinadas práticas?

Pode parecer contraintuitivo, mas nossa experiência mostra que é plenamente
possível influenciar a cultura organizacional por meio da mudança de algumas
práticas de forma consistente e continuada. Até que uma nova prática seja
adotada e passe a fazer parte da cultura, é preciso combinar alguns elementos
(cuja dosagem varia de uma organização para outra):

¥¥ conseguir a adesão inicial e continuada de profissionais capazes de
servir de exemplo, os “heróis” da organização;

¥¥ valorizar a adoção das práticas por meio do reconhecimento aberto,
inclusive com “artefatos” simbólicos já valorizados pela organização;

¥¥ promover o “endosso” das novas práticas, tanto por líderes e
gestores quanto por profissionais da operação;

© TerraForum 49


¥¥ romper claramente com as práticas que conflitam com os novos
comportamentos desejados;

¥¥ evidenciar e comemorar os avanços e resultados associados às novas práticas;

¥¥ institucionalizar as novas práticas por meio de políticas, processos, indicadores
e metas, que também podem ser vistos como “artefatos” da cultura.

Ou seja: ao invés de começar promovendo a mudança cultural de forma
abstrata, é preciso começar mudando as práticas. Se as novas formas de atuar
forem adotadas de forma consistente, continuada, fazendo uso de rituais já
consagrados na própria organização, elas devem ser adotadas gradualmente,
até que sejam incorporadas pela cultura.

É necessário promover uma verdadeira transformação cultural na sua
organização para que uma iniciativa gere resultados? Basta mudar as práticas!

@betodovalleTF

© TerraForum 50


INOVAÇÃO ABERTA E ABERTURA
PARA A INOVAÇÃO
Publicado em: 27.04.2011 17:36
Categorias: Gestão da Inovação; Gestão do Conhecimento

M
uitos insights interessantes surgiram no evento Open Innovation In
Brazil, que ocorre essa semana, em uma realização conjunta da P&G
(Procter & Gamble) com a TerraForum e com Stefan Lindegaard.
O tema central do evento - inovação aberta - é particularmente estimulante,
pois enquanto as empresas estão quebrando a cabeça (e às vezes “batendo
cabeças”) para se tornarem mais inovadoras dentro do modelo vigente, o
conceito de open innovation convida a inovar na própria prática da inovação –
expandindo as fronteiras para incorporar atores, ideias e tecnologias externos
ao processo de inovação.

A P&G saiu na frente e adota práticas interessantes em inovação aberta.
Vale a pena conhecer o programa Connect + Develop, criado pela empresa
especialmente para “acessar e incorporar propriedade intelectual desenvolvida
externamente ao seu próprio negócio, e permitir o acesso externo a seu
know-how interno”. Os casos apresentados mostraram que não se trata
apenas de um conceito sem aplicação prática – muito pelo contrário. Sim, eles
já fazem isso na prática há mais de 10 anos: desenvolvimento de tecnologias
e de produtos em conjunto com empresas dos mais variados setores. Até
mesmo com concorrentes, ou usando marcas de parceiros.

Diante dessa inspiradora realidade, não dá pra fugir de alguns questionamentos
interessantes pra encararmos a inovação aberta de frente. Pra começar: se a
inovação aberta está surgindo (ou ganhando força), isso significa que até hoje as
organizações em geral estavam fazendo “inovação fechada”? Pode soar como
uma pergunta boba, mas será que mesmo com todo esse esforço de busca pelo
Santo Graal da inovação não percebemos que as competências necessárias
não precisam estar 100% dentro da empresa? Somos tão pretensiosos a ponto
de achar que nossas organizações podem ser totalmente autossuficientes em
inovação? Talvez tenhamos que admitir que não podemos ser totalmente
autosuficientes e inovadores ao mesmo tempo. Assim, podemos imaginar
o mar de oportunidades quando nos abrimos externamente e aceitamos
combinar nossos conhecimentos, competências e ideias com os de outras
organizações interessadas em inovar pra valer. A P&G já enxergou isso.

© TerraForum 51


Ao pensar no imenso potencial dessas parcerias e redes externas para inovação,
surge uma nova questão: o quanto fazemos inovação aberta internamente?
Em que medida buscamos parcerias internas para gerar ideias e conceitos
ou viabilizar iniciativas inovadoras? Se podemos fazer inovação aberta
envolvendo parceiros externos, por que não fazemos também internamente?
A abertura interna certamente pode trazer muitas oportunidades e benefícios
para a inovação – e teoricamente podem ser aproveitadas com um grau de
complexidade menor.

Pois é: aparentemente temos pensado em inovação com uma mentalidade
limitada pelas experiências pregressas, e a partir dos modelos organizacionais
vigentes. Os recursos essenciais para a inovação – conhecimento, insights e
competências – estão, em sua maioria, ao alcance de nossas mãos, nas redes
das quais participamos, dentro e fora da organização. Pode ser que estejamos
precisando não só de inovação aberta, mas também de um pouco mais de
abertura para inovação.

@betodovalleTF

© TerraForum 52


ALFAJORES, STARBUCKS, AGÊNCIA
DE PUBLICIDADE, CONSULTORIAS E
BURGER KING
Publicado em: 07.09.2010 19:04
Categorias: Gestão de Inovação; Planejamento Estratégico;
Inteligência Competitiva; Sustentabilidade

N
esta semana que passou aprendemos sobre a aquisição da rede
mundial do Burger King por um grupo de brasileiros, altamente
inovadores, arrojados e com atuação mundial. Estamos falando dos
brasileiros Marcel Telles, Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira, que
também são acionistas da ABInBev, maior cervejaria do mundo e que controla
a AmBev aqui no Brasil.

Ontem vi um especial na televisão sobre os Alfajores Havanna da Argentina já
presentes em dezenas de países, uma multinacional em rápida expansão. E daí
eu fiquei pensando nos nossos amigos mineiros e seus fantásticos e saborosos
doces de leite.

Também tomei um café esta semana no Starbucks e fiquei pensando nos
excelentes cafés do Octavio e do Suplicy. Também fiz o meu café na minha
máquina da SAECO e fiquei por fim pensando no porto de Santos e nas
centenas de milhões de sacas de café que saíram por ali nos últimos 100 anos.
Esta semana também chegou até a minha casa uma dúzia de livros que
comprei da Amazon e, em particular, no livro que comprei para um amigo,
cujo aniversário me foi lembrado pelo plaxo, um serviço de relacionamento e
contatos. E pensei ainda um pouco mais: por que nenhum destes serviços com
escala mundial foi criado no Brasil e se expandiu mundialmente?

E que tal as grandes empresas de consultoria de porte mundial com centenas
de milhares de profissionais bem pagos. E por que a criatividade das melhores
agências de publicidade brasileiras estão sendo compradas por grandes grupos
internacionais? A criatividade não é nosso diferencial? O que estamos fazendo
para fomentar o fortalecimentos de empresas brasileiras de classe mundial na
área de “professional services”?

© TerraForum 53


Daí bateu que descobri que estamos presos no Século XX, na era industrial.
Basta ver, por exemplo, todos os mecanismos de incentivo à inovação no
Brasil. É evidente o viés para o setor industrial apesar de alguma abertura para
apoio à inovação no desenvolvimento de software.

Mas o Brasil, assim como outras economias avançadas tem no setor de
serviços a maior contribuição para o seu PIB. Ano a ano cai a participação do
setor industrial. Em economias mais avançadas, exporta-se cada vez menos
coisas. A balança comercial invariavelmente é negativa, enquanto a balança de
serviços é altamente positiva.

Já é hora de colocar o setor de serviços como estratégia para o país no
Século XXI. Sabemos como fomentar e desenvolver, por exemplo, inovação
em serviços?

@claudioterra

© TerraForum 54


CONCEITO DE PRODUTO: ONDE
EMBRAER E APPLE SE ENCONTRAM
Publicado em: 06.10.2011 08:44
Categorias: Design; Gestão de Inovação

A
famosa doença holandesa tem sido uma grande realidade aqui no
Brasil – puxada por muitos ciclos de commodities ao longo de nossa
história. Esta nossa riqueza de recursos naturais criou no país uma
cultura extrativista, exploratória e mercantilista. Apesar de termos empresas
gigantescas, que faturam muitos bilhões de reais e um BNDES com recursos
extraordinários mesmo para padrões das economias mais avançadas, é
praticamente um sonho inatingível que um dia uma empresa brasileira crie
um novo conceito de produto global – não estou falando de copiar, adaptar e
eventualmente ser mais competitivo em razão de custos de produção.

Além da famosa doença holandesa, tenho outra hipótese: o desconhecimento
do meio do caminho para inovação. O que quero dizer com isso? Dirigentes
que dizem apoiar a inovação, mas na verdade, imaginam que basta criar um
ambiente “mais amigável para a inovação” no qual todos os funcionários
participam enviando ideias. Dá para ser contra isto? De jeito nenhum. Sou a
favor, mas não nos levará “produtos globalmente inovadores”.

E daí: o que fazer? Investir em pesquisa básica, desenvolver tecnologia de
ponta? Bom...a União Soviética e agora a Rússia sempre tiveram muita ciência
e tecnologia. Vocês comprariam algum produto soviético? Ou russo? Talvez
um avião militar... ou míssil teleguiado...

Mas as coisas parecem estar mudando por aqui: atualmente, toda empresa
quer inovar, de maneira aberta, participativa e mesmo genial. Na sombra da
despedida de Steve Jobs, algumas reflexões são bem pertinentes. São raras as
empresas, muito menos líderes empresariais, que parecem ter noção apurada
de como criar produtos que possam ser referências mundiais um dia – não me
venham falar de Havaianas!

Talvez a EMBRAER seja o único caso... Alguém consegue lembrar de mais
alguma empresa?

© TerraForum 55


Não sei se muitos sabem, mas tanto a EMBRAER como a Apple são grandes
integradoras de tecnologia. Ambas as empresas têm cadeias mundiais de
fornecimento de tecnologia – verdadeiros parceiros que cocriam seus
produtos.

Isto não quer dizer que as duas empresas não detenham tecnologias e mesmo
patentes – embora não sejam as que mais possuem patentes em seus setores.
O fato é que ambas trabalham muito fortemente o conceito de produto – por
meio de pesquisas de mercado, análises de tendências, avaliação de maturidade
de diferentes tecnologias e evidentemente, com a criatividade e ousadia de
suas lideranças e equipes.

Quer inovar em padrões globais? Invista em conceito, monitore o mundo para
saber o estado da arte das tecnologias disponíveis. Seja ousado no marketing
e lançamento. Simples não?

Dinheiro? Ajuda, mas não me parece ser o gargalo no Brasil.

@claudioterra

© TerraForum 56


BATTLE OF CONCEPTS:
CONHECIMENTO GERANDO
RESULTADOS
Publicado em: 16.02.2010 13:29
Categorias: Battle of Concepts; Gestão de Inovação;
Gestão do Conhecimento.

H
á alguns meses conhecemos a Battle of Concepts –
www.battleofconcepts.com.br – empresa com a qual pudemos
rapidamente nos identificar e estabelecer uma parceria de trabalho.
Esta empresa, que foi fundada há pouco mais de três anos na Holanda, é
uma febre entre os melhores estudantes de lá. No Brasil, também já vem
apresentando resultados interessantíssimos para empresas nacionais
e multinacionais aqui instaladas. Milhares de estudantes das melhores
universidades brasileiras também já estão participando e resolvendo desafios
reais das organizações brasileiras conforme modelo de competição gerenciado
pela Battle of Concepts.

Aproximar as universidades brasileiras das empresas é um dos objetivos
permanentes de várias instâncias do poder público, das universidades mais
progressistas e também de empresas melhor sintonizadas com os desafios da
competição baseada em inovação. A Battle of Concepts é uma contribuição
efetiva neste sentido.

Mas esta não é a única contribuição!

Qual a melhor forma de aprender algo novo? Que tal mobilizando a inteligência,
experiência e motivação de jovens talentosos a partir de batalhas criativas de
conhecimento? E se isto ainda ajudasse as organizações público e privadas a
resolver desafios reais da sociedade, de tecnologia e de negócios?

Estamos muito contentes na TerraForum com a contribuição que a Battle of
Concepts começa a trazer para o aprendizado de alto nível e para a cultura de
inovação no Brasil. Assim como na Holanda, esta é uma iniciativa empresarial
que valoriza o conhecimento, a criatividade e a mobilização para a inovação.

@claudioterra

© TerraForum 57


CAIXA DE SUGESTÕES X GESTÃO DE IDEIAS
Publicado em: 26.05.2010 06:30

Q
uem não ouviu falar da velha caixa de sugestões? É uma prática
muito antiga, principalmente no setor industrial - manufatura e
mesmo em repartições públicas.

Resultados desta prática? Em geral, pífios ou irrelevantes. Ninguém nunca deu bola ou
foi assunto da capa de revista importante de negócios. Mas hoje em dia todo mundo
fala de inovação. Mas inovação não depende - para começar - de sugestões e ideias?

Neste sentido, acho importante diferenciar o que significa ter uma caixa de
sugestão (mesmo que seja virtual - um formulário eletrônico) e um programa
corporativo de gestão de ideias.

Diferentemente de uma simples caixa de sugestão, programas de gestão de
ideias podem envolver, entre outras coisas: direcionamento constante quanto
a oportunidades e desafios do negócio; esforços sistemáticos para aumentar
o potencial cognitivo dos colaboradores; várias metodologias para construção
de conceitos, recebimento de inputs do ambiente externo da empresa
(pessoas, dados, etc); reconhecimento que diferentes tipos de ideias precisam
de diferentes processos de avaliação, enriquecimento, tempo de maturação,
etc; mecanismos de colaboração para enriquecimento de ideias. Tirando o
foco estreito do “passa - não passa”; mecanismo de gestão que permitem
visualizar o ciclo de vida de uma ideia; governança super atenta e motivadora
dos vários níveis da organização; vários mecanismos de reconhecimento que
contemplem os vários atores envolvidos no processo de inovação, como os
exploradores, os facilitadores, os apoiadores, os testadores, etc.

Estes são apenas alguns exemplos das muitas diferenças.

Caixa de sugestão, em geral, tem baixo impacto e não será capa de revista de
negócio - já programas estruturados e estratégicos de gestão de ideias é uma
disciplina ainda emergente - temos muito que aprender sobre isso - e com
enorme potencial para os negócios.

@claudioterra

© TerraForum 58


CORAGEM PARA MUDAR DE CAMINHO
Publicado em: 04.04.2011 07:18

E
m São Paulo tem gente que fica horas parado no trânsito. Outros
raramente pegam algum tipo de congestionamento. Os primeiros
tipicamente chegam e saem no mesmo horário do trabalho, pegam as
mesmas ruas de sempre e sequer cogitam mudar de casa ou de emprego.
Preferem reclamar da vida, do prefeito ou mesmo da porcaria do rádio que
não toca nada decente enquanto ele jaz no trânsito. Já aqueles que saem
relativamente ilesos ao trânsito têm coragem de mudar: mudam tudo.
Às vezes até de esposo ou esposa.

Inovação não é muito diferente. É necessário ter coragem. Iniciativa. Precisa
buscar alternativas pra valer. Em muitas organizações em que escuto falar de
inovação, dá a impressão que vão ocorrer naturalmente porque foi colocado
(escrito) algo a respeito nos valores da empresa, porque os concorrentes
também estão fazendo ou porque foi criada uma área para cuidar disso.

Para inovar não é necessário contratar super-heróis corajosos, mas também
não dá para querer contribuições significativas da inovação para o negócio
sem que a empresa e indivíduos-chave saiam da zona de conforto. Inovação,
de impacto principalmente, requer trilhar estradas pouco conhecidas ou
mesmo em construção e liderar muita gente por esse caminho. Inovadores
têm coragem de convidar outros a segui-lo, mesmo que muitas vezes o
caminho possa ser tortuoso, cheio de armadilhas, etc. Liderar neste
contexto muitas vezes significa ser brutalmente honesto sobre os desafios
do trajeto, ao mesmo tempo em que se irradia otimismo e uma visão do
futuro no ponto de chegada.

Como você vê a liderança para a inovação nas organizações que conhece?

@claudioterra

© TerraForum 59

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