socio performance 3

L’innovation collective Partie 3

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Crédit photo : Vincent Debanne 3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover François Marie Pons, consultant spécialisé en management innovant 3.2 La captation des idées et des énergies Laurent Ponthou, Orange Lab 3.3 L’innovation ouverte et collective Martin Duval , CEO Blue Nove 3.4 Le cas de La Ruche Charlotte Hochman, directrice du développement La Ruche Partie 3 : L’innovation collective

Crédit photo : Vincent Debanne 3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover François Marie Pons, consultant spécialisé en management innovant

[object Object],Il semble qu’une des stratégies les plus gagnantes et encore la moins expérimentée vraiment est l’innovation par tous, la conduite du changement par les défis stratégique que chacun est invité à relever. Pour le moment, là où ces démarches nouvelles sont en place, la dynamique est créée par une sorte d’incentive, avec une reconnaissance, voire une récompense à la clé, il existe des sortes de concours d’idées. Tous ces moyens pourront évoluer pourvu que l’essentiel soit encouragé et développé : la participation et la créativité d’un maximum d’acteurs, internes et, de plus en plus, externes, clients, fournisseurs …et que le produit de cette contribution soit transformé en réelle valeur ajoutée. 3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover

[object Object],3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover L’inertie collective touche la majorité des individus et se caractérise par un attentisme dans les situations dites de crise et de changement. En réalité, cela devient pléonastique de parler de crises et de changement à propos d’une situation actuelle. L’expérience que l’on vit aujourd’hui, de gré ou de force, est celle du mouvement. Les facteurs de mouvement sont très nombreux, les principaux se traduisent en terme d’immédiateté et de fluidité. L’information l’argent, les relations, les règles socio économiques vont de plus en plus vite, se décrètent en peu de temps, circulent à la vitesse de la lumière. Les technologies y sont pour beaucoup, mais pas seulement, l’urbanité et la consommation y contribuent très largement. Le terme « forces vives » est totalement approprié en ce sens qu’il qualifie un potentiel permanent.

[object Object],3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover Nos observations à travers une centaine d’entreprises différentes nous montrent que les hostiles actifs constituent une majorité influente. La stratégie consiste à inverser la tendance qui consiste à focaliser son énergie à tenter de convaincre les irréductibles. Plus on dédie ses efforts à mobiliser les « inertes » prêts à se mouvoir pourvu que ce soit intéressant, plus les hostiles perdent de leur influences négatives. Qu’est-ce qui peut créer un contexte le plus favorable à la motivations des forces vives ? Certes, il n’y a pas de panacée universelle, mais le management innovant consiste à passer de commandants (faire exécuter selon des normes établies) à commanditaire (passer commande et laisser la modalité de la réponse à la créativité des collaborateurs).

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

[object Object],[object Object],3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover 1- se savoir comment on est positionné dans l’ensemble de l’organisation : stratégie, mode de fonctionnement, relations entre les acteurs 2- être reconnu pour ce qu’on fait et sa valeur ajoutée 3- participer concrètement aux progrès et aux innovations 4- prendre du recul et le temps de dialoguer et d’exercer sa créativité.

[object Object],3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover L’absence de « feed-back » est le premier acteur de démotivation. C’est aussi le premier moteur du changement et de l’innovation participative quand il est bien géré et animé. En synthèse de tout ce que l’on entend de façon récurrente et majoritaire, le premier facteur de démotivation est le manque de « feed-back », « on ne tient pas compte de nos questions ni de nos suggestions », «on donne des idées et on en a plus de nouvelles », « la moitié des propositions dites retenues n’est pas mise en œuvre ». Mais aussi, selon Herzberg, un individu est surtout satisfait par ce qu’il fait lui-même et qu’il est reconnu pour ça, tandis qu’il est plus ou moins insatisfait de ce qu’on fait pour lui : conditions de travail, rémunération, privilèges divers. Trop souvent, les entreprises ont misé sur ce second levier au détriment du premier. Malgré une bonne connaissance depuis des dizaines d’années de ces paramètres, les problèmes de motivation ont été posés presque exclusivement sous l’angle d’un contrat donnant-donnant plutôt que gagnant-gagnant.

[object Object],[object Object],[object Object],3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover Nous sommes donc actuellement dans un contexte où les individus peuvent miser sur leur savoir et ceux de leurs réseaux. Ère de changement, d’ouverture d’esprit. Ceux qui se prêteront au jeu disposeront d’une longueur d’avance. Lorsque l’on parle de réseautage social, nous faisons allusion aux gens et à leurs affinités, à leur capacité à créer des communautés, à établir entre eux des liens de confiance et à partager des connaissances, sans parler des outils de communication aujourd’hui disponibles qui facilitent ces connexions.

[object Object],[object Object],[object Object],3.1 Comment une marque active l’intelligence collective pour innover On ne doit pas écarter les rapports humains, énergie même de cette forme kinétique que sont les réseaux sociaux. L’art kinétique prend de nombreuses formes et peut être rattaché à l’intérêt séculaire pour les automates, incarné par la recherche du mouvement perpétuel et de nos modes de perception. Donc cycle, énergie, ‘’shift”. L’innovation - essentielle à la différenciation - doit passer aujourd’hui par la collaboration.

3.2 La captation des idées et des énergies Laurent Ponthou, Orange Lab Crédit photo : Vincent Debanne

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3.2 La captation des idées et des énergies

3.3 L’innovation ouverte et collective Martin Duval , CEO Blue Nove Crédit photo : Vincent Debanne

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3.3 L’innovation ouverte et collective

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3.3 L’innovation ouverte et collective

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3.3 L’innovation ouverte et collective

3.4 L’exemple de Danone Communities Olivier maurel, Danone Community Crédit photo : Vincent Debanne

[object Object],[object Object],[object Object],3.4 L’exemple de Danone Communities

[object Object],[object Object],3.4 L’exemple de Danone Communities

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3.4 L’exemple de Danone Communities

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3.4 L’exemple de Danone Communities

3.5 Le cas de La Ruche Charlotte Hochman, directrice du développement La Ruche Crédit photo : Vincent Debanne

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3.5 Le cas de La Ruche

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3.5 Le cas de La Ruche

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],3.5 Le cas de La Ruche

socio performance 3

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances (20)

En vedette

En vedette (7)

Similaire à socio performance 3

Similaire à socio performance 3 (20)

Plus de nous sommes vivants

Plus de nous sommes vivants (20)

socio performance 3