MÉMOIRE DE RECHERCHE APPLIQUÉE 
Année universitaire 2012 / 2013 
Titre du mémoire : L’évolution des pratiques de managemen...
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Table des matières REMERCIEMENTS .........................................................................................
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REMERCIEMENTS 
La première personne que nous tenons à remercier est notre directrice de mémoire, Madame El Andoulsi pou...
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RÉSUMÉ 
Dans le contexte actuel de mondialisation et de métissage culturel, la diversité, la non- discrimination et l'é...
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En tant qu’étudiant de l’EDC (Ecole des Dirigeants et Créateurs d'entreprises) ayant choisi une spécialité orientée ver...
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As a student of the EDC (Ecole des Dirigeants et Créateurs d'entreprises) who chose a entrepreneurship specialty, it se...
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“Diversity in the world is a basic characteristic of human society, and also the key condition for a lively and dynamic...
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INTRODUCTION 
Dans le contexte actuel de mondialisation et de métissage culturel, la diversité, la non- discrimination ...
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PARTIE I : RECHERCHE BIBLIOGRAPHIQUE
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CHAPITRE I : DÉFINITION DU DOMAINE DE RECHERCHE ET DE SA PROBLÉMATIQUE 
I. Définitions 
Les pratiques de management de...
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La diversité culturelle est le constat de l'existence de différentes cultures au sein d'une même population. Elle engl...
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La diversité appliquée au monde de l'entreprise : 
Bien que, souvent présenté comme étant « l’ouverture du capital hum...
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couleur de peau notamment ou de leurs origines géographiques. Dans les années 2000 en Europe la discrimination englobe...
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III. Indicateurs 
La diversité entretient donc le lien et la cohésion sociale comme le sous entend la devise de l’Unio...
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CHAPITRE II : LES PRATIQUES DE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES AU SERVICE DE LA DIVERSITE 
Favoriser la diversité d...
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1. 3 fois plus qu’un candidat âgé 2. 3 fois plus qu’un candidat au patronyme maghrébin 3. 2 fois plus qu’un candidat e...
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Au pénal, la charge de la preuve incombe au plaignant et les sanctions encourues sont de 225 000 euros d’amende pour l...
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B) Des pratiques pour lutter contre la discrimination 
1) La fixation de quotas 
Introduction 
La mesure de la diversi...
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réaliser des statistiques ethniques, hors sans ces dernières une politique de quota, pour les minorités visibles, est ...
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règlement de cette contribution auprès du Fonds pour l'Insertion des Personnes Handicapées dans la Fonction Publique. ...
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Nous pouvons néanmoins reprocher à ce système de ne pas agir directement sur l’évolution des mentalités qui reste la r...
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illustre l’idée que la fixation de quotas de genre n’est pas la solution idéale pour pallier aux inégalités hommes-fem...
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Nous remarquons d’ores et déjà que l’expression associe deux termes aux sens opposés. En effet, la discrimination, com...
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professionnel et universitaire, pour être finalement remis en cause dès la fin des années 1970. Le 28 Juin 2007, la Co...
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Le modèle français de la discrimination positive semble en pratique différer du modèle américain. En France, la discri...
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Conclusion générale sur la discrimination positive 
Comme l’indique Jeannette Bougrab, ex-présidente de la HALDE (mars...
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3) Actions positives Pete Stone et Hédia Zannad définissent dans L’Encyclopédie des Diversités les actions positives c...
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nous constatons une plus grande féminisation et une grande mixité à la sortie de filières telles que les brevets de te...
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certain préjugés à l'origine de discriminations, comme par exemple, de penser qu'une femme serait plus souvent absente...
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Depuis la loi du 31 mars 2006, l'article 24 pour l'égalité des chances complète l’article L1221-7 du Code du travail, ...
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conclusions du CREST affirmant que l’étude « ne porte que sur un échantillon réduit et surtout sur des entreprises ass...
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C) Conclusion sur les pratiques de management des ressources humaines en amont 
Yazid Sabeg, président du conseil d'ad...
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Contrairement à la fixation de quotas ou à la discrimination positives, les actions positives confèrent un traitement ...
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II. Les pratiques Ressources Humaines en Aval 
Comme nous avons pu le voir dans la partie précédente, depuis les année...
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« Entrez, entrez », dit Monsieur Girafe. Mais il fut immédiatement confronté à un problème. Bien que l’éléphant pût pa...
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(D’après Dr R. Roosevelt Thomas, Jr (1999) Building a House for Diversity (NDT: Construire une maison pour la diversit...
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L’évaluation individuelle : 
 L’évaluation individuelle doit être la même pour tous pour éviter toute discrimination,...
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 Dans le but de garantir l’égalité des chances, les offres d’emploi internes doivent être accessibles à tous et par d...
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du travail. D’après les données 2006 de la Dares, tous temps de travail confondus, les salaires horaires des femmes so...
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3) Communiquer et sensibiliser à la diversité au sein de l'entreprise 
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guides aident les entreprises à analyser, se former, s'auto-évaluer et améliorer ses pratiques et ses procédures de Re...
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Comme nous l'avons vu précédemment le recrutement doit se baser sur les compétences pour favoriser l'égalité chances e...
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C) Conclusion générale sur les pratiques de management des ressources humaines favorisant à la diversité 
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CHAPITRE III : LES PERSPECTIVES AMÉRICAINES ET LA VISION EUROPÉENNE 
I. Les perspectives Américaines 
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La Commission européenne va donc définir des lignes directrices comme par exemple sur le sujet de la fixation de quota...
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Thème : L’évolution des pratiques de management des ressources humaines favorisant la diversité en entreprise aux Etats-Unis et en Europe.

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Les Pratiques de Management des Ressources Humaines favorisant la Diversité en Entreprise - Mémoire de Master II, par Jean-François KANTKE

  1. 1. MÉMOIRE DE RECHERCHE APPLIQUÉE Année universitaire 2012 / 2013 Titre du mémoire : L’évolution des pratiques de management des ressources humaines favorisant la diversité en entreprise aux Etats-Unis et en Europe. Mémoire réalisé et présenté par : Jean-François Kantke Spécialisation : Management entrepreneurial Sous la direction du professeur : Madame El Andoulsi
  2. 2. 1 Table des matières REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 3 RÉSUMÉ ................................................................................................................................................... 4 SUMMARY ............................................................................................................................................... 5 INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 9 PARTIE I : RECHERCHE BIBLIOGRAPHIQUE CHAPITRE I : DÉFINITION DU DOMAINE DE RECHERCHE ET DE SA PROBLÉMATIQUE .......................... 11 I. Définitions ...................................................................................................................................... 11 II. Le lien entre les ressources humaines et la diversité .................................................................... 14 III. Indicateurs .................................................................................................................................... 15 CHAPITRE II : LES PRATIQUES DE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES AU SERVICE DE LA DIVERSITE .............................................................................................................................................. 16 I. Les pratiques de management des ressources humaines en amont ............................................. 16 A) Le cadre légal ............................................................................................................................ 17 B) Des pratiques pour lutter contre la discrimination ................................................................... 20 C) Conclusion sur les pratiques de management des ressources humaines en amont ................ 34 II. Les pratiques Ressources Humaines en Aval ................................................................................. 36 A) La fable de la girafe et de l'éléphant ......................................................................................... 36 B) Définition des pratiques de management des ressources humaines en aval .......................... 38 C) Conclusion générale sur les pratiques de management des ressources humaines favorisant à la diversité ..................................................................................................................................... 49 CHAPITRE III : LES PERSPECTIVES AMÉRICAINES ET LA VISION EUROPÉENNE ...................................... 50 I. Les perspectives Américaines ......................................................................................................... 50 II. La vision Européenne .................................................................................................................... 50 III. Les disparités entre les deux modèles.......................................................................................... 52 PARTIE II : INVESTIGATION EMPIRIQUE CHAPITRE I : L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE .................................................................................... 55 I. Le choix des interviewés .......................................................................................................... 55 CHAPITRE II : L’ANALYSE DES RÉSULTATS .............................................................................................. 56 I. les différentes définitions et représentations de la diversité en entreprises ...................... 56 II. Les pratiques de promotion de la diversité ........................................................................... 59 III. Bilan de ces pratiques et recommandations des répondants ............................................. 63 CHAPITRE III : CONCLUSION DE NOTRE ÉTUDE EMPIRIQUE ................................................................. 65 CONCLUSION GÉNÉRALE DE NOTRE MÉMOIRE DE RECHERCHE APPLIQUÉE........................................ 67
  3. 3. 2 WEBOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 69 BIBLIOGRAPHIE ...................................................................................................................................... 71 Annexes ................................................................................................................................................. 72 Références bibliographiques ................................................................................................................. 73 Textes de loi : ..................................................................................................................................... 73 Citations : ........................................................................................................................................... 75 Statistique : ........................................................................................................................................ 80
  4. 4. 3 REMERCIEMENTS La première personne que nous tenons à remercier est notre directrice de mémoire, Madame El Andoulsi pour l’orientation, la confiance, la patience qui ont constitué un apport considérable sans lequel ce travail n’aurait pas pu être mené au bon port. Nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à tous les professeurs qui nous ont enseigné et qui par leurs compétences nous ont soutenu dans la poursuite de nos études. Enfin, nous remercions tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail.
  5. 5. 4 RÉSUMÉ Dans le contexte actuel de mondialisation et de métissage culturel, la diversité, la non- discrimination et l'égalité des chances s’imposent comme des thèmes de société auquel le monde du recrutement doit également s’adapter. Depuis quelques années, de nombreuses actions ont été mené particulièrement aux États-Unis et en Europe pour favoriser la diversité dans l’entreprise. A travers ce mémoire, nous définirons ce qu’est la diversité appliqué au monde de l’entreprise et étudierons son cadre légal. L’objectif de ce mémoire et d’établir un bilan global des enjeux de la diversité pour l’entreprise ainsi que présenter et analyser les différentes pratiques de gestion des ressources humaines capable de la mettre en valeur. Pourquoi la diversité est-elle au coeur des préoccupations des pratiques de ressource humaine ? Quelles actions concrètes peuvent être mise en place par l'entreprise pour garantir l'égalité des chances et de traitement? Enfin, quels sont les effets bénéfiques de la diversité pour l'entreprise ? La diversité au sein de l'entreprise est un sujet vaste, parfois même relativement flou et soulevant de nombreuses problématiques sous-jacentes. Ainsi ce mémoire traite de l’évolution des pratiques de management des ressources humaines favorisant la diversité en entreprise aux Etats-Unis et en Europe, en s’articulant autour de trois sous-questions pour en limiter toutes digressions : - Quels sont les avantages de la diversité pour l’entreprise ? - Quelles sont les pratiques de management des ressources humaines qui sont ou ont été mises en place pour la favoriser en entreprise ? - Quelles sont les nuances existantes entre le modèle américain et le modèle européen ? Dans la première partie de ce mémoire, nous allons présenté des pratiques de management des ressources humaines en amont permettant de favoriser la diversité comme la fixation de quotas, la discrimination positives, les actions positives et plus particulièrement le Curriculum Vitae anonyme. Dans une seconde partie nous nous intéresserons aux nouvelles pratiques de management des ressources humaines en aval qui luttent contre les inégalités de traitement mais aussi la sensibilisation des équipes à la diversité et la communication de son engagement en sa faveur.
  6. 6. 5 En tant qu’étudiant de l’EDC (Ecole des Dirigeants et Créateurs d'entreprises) ayant choisi une spécialité orientée vers l’entrepreneuriat, il me semble primordial d’être capable d’intégrer des problèmes de société au monde de l’entreprise, de les comprendre mais également d’essayer d’y répondre. L'objectif de ce mémoire est donc en accord avec celui des entreprises d'aujourd'hui : comprendre la diversité pour en lever les freins. SUMMARY Nowadays, with the globalization and cultural mixing, diversity, non-discrimination and equal opportunities right emerge as social issues that the world of recruitment has to face and adapted to it. In the recent years, many initiatives have been undertaken particularly in the United States and Europe to promote diversity in the workplace. Through this thesis, we will define what is diversity when applied to the business world and examine its legal framework. The objective of this thesis is to develop an overall diagnostic of diversity issues for the company. For that, we will present and analyze the different practices of human resource management that can enhance diversity within the company. Why is diversity the center of human resource practices? What concrete actions can be implemented by the company to ensure equality of opportunity and treatment? Finally, what are the benefits of diversity for the company? Diversity within the business is a broad subject, even relatively vague and raising many underlying issues. Thus this thesis is focused on the following question to limit all digressions: What practices human resource management implement in business to promote diversity and for what purpose? In the first part of this thesis, we will present upstream human resource management practices that promote diversity as quotas, positive discrimination, affirmative action and especially the anonymous CV. In the second part we will focus on new downstream human resource management practices which struggle against unequal treatment but also how to raise team’s awareness on diversity and how companies communicate their commitment for diversity.
  7. 7. 6 As a student of the EDC (Ecole des Dirigeants et Créateurs d'entreprises) who chose a entrepreneurship specialty, it seems important to me to be able to integrate social issues to the business world, and to understand them but also trying give answers. The objective of this thesis is in agreement with that of today's businesses, that is to say: understanding diversity to raise the brakes.
  8. 8. 7 “Diversity in the world is a basic characteristic of human society, and also the key condition for a lively and dynamic world as we see today.” dixit Jinato Hu (président de la République populaire de Chine) « La diversité dans le monde est une caractéristique fondamentale de la société humaine, et aussi la condition sine qua non pour rendre vivant et dynamique le monde tel qu'il est aujourd'hui. »
  9. 9. 8
  10. 10. 9 INTRODUCTION Dans le contexte actuel de mondialisation et de métissage culturel, la diversité, la non- discrimination et l'égalité des chances s’imposent comme des thèmes de société auquel le monde du recrutement doit également s’adapter. Depuis quelques années, de nombreuses actions ont été mené particulièrement aux États-Unis et en Europe pour favoriser la diversité dans l’entreprise. A travers ce mémoire, j’aimerai établir un bilan global des enjeux de la diversité pour l’entreprise ainsi que présenter et analyser les différentes pratiques de gestion des ressources humaines capable de la mettre en valeur. Pourquoi la diversité est-elle au coeur des préoccupations des pratiques de ressource humaine ? Quels ont été les procédés et concepts de management mis en place, lesquels sont pratiqués à l’étranger ? Enfin, quel en est le bilan pour l’entreprise ? En tant qu’étudiant de l’EDC (Ecole des Dirigeants et Créateurs d'entreprises) ayant choisi une spécialité orientée vers l’entrepreneuriat, il me semble primordial d’être capable d’intégrer des problèmes de société au monde de l’entreprise, de les comprendre mais également d’essayer d’y répondre. La diversité au sein de l'entreprise est un sujet vaste, parfois même relativement flou et soulevant de nombreuses problématiques sous-jacentes. Ainsi ai-je décidé de construire ce mémoire autour de la problématique suivante pour en limiter toutes digressions. L’évolution aux Etats-Unis et en Europe, depuis 1960, des pratiques de management des ressources humaines favorisant la diversité en entreprise ?
  11. 11. 10 PARTIE I : RECHERCHE BIBLIOGRAPHIQUE
  12. 12. 11 CHAPITRE I : DÉFINITION DU DOMAINE DE RECHERCHE ET DE SA PROBLÉMATIQUE I. Définitions Les pratiques de management des ressources humaines : Avant de parler des pratiques de management de ressources humaines nous commencerons par définir brièvement ce qu'est la gestion des ressources humaines. Cette dernière regroupe un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la stratégie d'une organisation. La gestion des ressources humaines couvre de nombreux domaines, intervenant à tous les stades de la « vie » du travailleur dans l'organisation : le recrutement, la gestion des carrières, la formation, l'évaluation des performances, la gestion des conflits, la concertation sociale, la motivation et l'implication du personnel, la communication, la satisfaction au travail et les conditions de travail. Les pratiques de management des ressources humaines sont donc un ensemble d'outils permettant la gestion administrative du personnel (paye, effectifs, administration du personnel), la formation, les relations sociales et syndicales, le recrutement, la gestion des carrières et des compétences mais aussi la communication interne et/ou externe. Dans le soucis de traiter les thèmes de la diversité et de la non-discrimination au sein de l'entreprise avec une plus grande exactitude nous avons marqué la distinction entre les pratiques de ressources humaines en amont, c'est-à-dire à dire celles mises en place avant l'embauche et les pratiques de ressources humaines en aval implémentées après l'embauche du salarié et jusqu'à son départ de l'entreprise. La diversité au sens large : Selon la définition du dictionnaire Larousse la diversité est l'état, le caractère de ce qui est divers, varié, différent. La diversité apparaît dans tous les domaines : diversité culturelle, biologique, écologique, génétique, ect...
  13. 13. 12 La diversité culturelle est le constat de l'existence de différentes cultures au sein d'une même population. Elle englobe la diversité linguistique. Sa défense est mise en avant comme moyen de lutter contre le processus d'uniformisation culturelle. La diversité biologique ou biodiversité désigne, dans une région donnée, la diversité des différentes formes de vie. La diversité écologique recouvre la variété des relations entre les organismes vivants et entre ces organismes et leur environnement. Elle est l'une des mesures de la complexité d'un écosystème. La diversité génétique correspond à la variabilité génétique au sein d'une même espèce. Appliquée à un groupe humain, la diversité correspond à la variété des profils individuels qu'on y trouve en termes d'origine géographique, de catégorie socioprofessionnelle, de culture, de religion, de coutume, d'âge, de sexe, de niveau d'études, d'orientation sexuelles, d'apparence physique, ect... Elle implique alors, par exemple, la diversité des opinions et des goûts. La culture d'entreprise « Toute entreprise, quelle que soit sa taille, forme un sous-groupe social composé d'individus appartenant à une ou plusieurs cultures nationales, régionales et professionnelles. Pour assurer la cohérence de cette mosaïque l'entreprise a besoin de créer une identité collective, qui deviendra le point de repère de tous ses membres. Ainsi toute entreprise a une culture spécifique, élaborée au long de son histoire. » Christophe Durant, Jean-François Fili et Audrey Hénault La culture d'entreprise peut donc être définie comme l'ensemble des éléments particuliers qui expliquent les bases du fonctionnement d'une entité spécifique. Elle représente un ensemble de valeurs, partagés par la majorité des salariés. Ces valeurs sont des préférences collectives qui s'imposent au groupe mais aussi des normes qui définissent les façons d'agir et de penser au sein de l'entreprise qui se traduit par une charte de conduite exprimée par le règlement intérieur. De manière plus concrète, ces valeurs forment la philosophie de l'entreprise.
  14. 14. 13 La diversité appliquée au monde de l'entreprise : Bien que, souvent présenté comme étant « l’ouverture du capital humain de l’entreprise à tout individu quel que soit son âge, son sexe, sa nationalité ou ses origines réelles ou supposées, son éventuel handicap, sa religion, son orientation sexuelle, ses convictions politiques… », la diversité au sein de l’entreprise ne semble pas connaître de définition universelle. En effet, chaque entreprise s’engage à sa manière pour une plus grande diversité culturelle, ethnique et sociale. Nous pouvons néanmoins rapprocher avec certitude la diversité au sein de l’entreprise à la lutte contre les discriminations à tous les niveaux des pratiques des ressources humaines, c'est-à-dire, aussi bien lors du recrutement que dans les pratiques de rémunérations, les méthodes d’intégration dans l'entreprise, l’accès à la formation, l’évolution professionnelle, les sanctions et les départs de l'entreprise. Evolution du concept de diversité dans le management Dès les années 1960 et plus particulièrement aux Etats-Unis les entreprises américaines prennent conscience de l’influence de la diversité sur les performances et le dynamisme de l’entreprise. Or la situation sur le marché du travail américain montre une forte discrimination à l’embauche et aux postes à responsabilité des personnes issues de la diversité. C’est cette prise de conscience qui amène petit à petit les entreprises américaines à s’interroger sur les enjeux de la diversité pour l’économie et leur pays. S’ensuivent alors la recherche de solution et cela notamment au niveau politique sous la présidence de John Fitzgerald Kennedy qui va en définir les premières orientations, probablement plus pour acquérir un nouvel électorat que pour augmenter la compétitivité des entreprises américaines, mais qu’à cela ne tienne, la vision américaine marque les débuts de la prise de conscience d’un besoin de diversité au sein des entreprises. Alors que la vision américaine se définit alors plus comme l’enrayement de l’exclusion d’un pan de la population issue de la diversité du monde du travail, la vision européenne se veut moins politique et plus juridique. En effet, le débat sur la diversité n’apparait clairement en Europe qu’à partir des années 2000 avec les premiers projets de lois. Il est à prendre en compte que la notion même de discrimination a elle-même évolué durant ce lapse de temps. Aux Etats-Unis dans les années 60, la discrimination comme définis dans la sphère politique touche des communautés entières exclue du monde du travail, de par leur
  15. 15. 14 couleur de peau notamment ou de leurs origines géographiques. Dans les années 2000 en Europe la discrimination englobe différentes communautés exclu non-plus pour leurs origines géographiques mais plus pour leurs origines sociales présupposées par leurs couleurs de peau, leurs accents, leurs lieux d’habitations ou leurs diplômes. II. Le lien entre les ressources humaines et la diversité Quel rôle le management des ressources humaines peut jouer dans la promotion de la diversité ? Favoriser la diversité au sein de l’entreprise serait avant toutes choses, respecter et promouvoir l'application du principe de non-discrimination, que celles-ci soient basées sur le motif du handicap, du sexe, de l’âge, de l’origine sociale, de l’engagement politique ou religieux, de l’orientation sexuelle ou de l’origine géographique. En accords avec les impératifs d’égalité de notre République ces discriminations doivent disparaître au profit de l’égalité qui suppose de définir la compétence comme seul critère de jugement professionnel. Si la diversité au sein de l’entreprise a pour but de limiter l’exclusion de certaines couches de la population, elle a aussi pour objectif la mise en place de politiques de gestion des ressources humaines axées sur la reconnaissance et la valorisation des compétences individuelles. Comme la définit Malcolm Forbes, l’ex président directeur général du magazine Forbes, l’une des principales revues financières américaines, «la diversité est l’art de penser indépendamment ensemble ». Comme nous venons de le voir, la diversité culturelle, ethnique et sociale au sein de l’entreprise permet donc de maintenir l’équité et lien social, tout en étant également un moteur pour l’innovation. Nous citerons Ernest Istook, un ancien membre républicain de la Chambre des Représentants des États-Unis pour avoir un point de vue d'outre-Atlantique sur ce qu'est la diversité : “ La force de l'Amérique n'est pas notre diversité: notre force réside dans notre capacité à réunir des personnes d'horizons différents autour de principes communs". Cela signifie que l'important est tant d'avoir de la diversité que ce que l'on en fait. Pour faire de la diversité un moteur pour l'innovation l'entreprise aura besoin d'user de pratiques de ressources humaines allant dans ce sens.
  16. 16. 15 III. Indicateurs La diversité entretient donc le lien et la cohésion sociale comme le sous entend la devise de l’Union Européenne ; « unis dans la diversité ». Mais comment mesurer une réalité humaine ? Par des statistiques ? Par des textes de lois ? Vernon Jordan, homme d'affaires afro-américain, considéré comme l'une des éminences grises démocrates de Washington, soulève les difficultés de cette évaluation en indiquant que “pour un grand nombre d'entreprises la diversité fait partie des objectifs et des indicateurs de performance pour lesquels un dirigeant est rémunéré. Tout comme vous avez à faire un certain nombre de ventes, vous avez à faire un certain nombre de diversité pour obtenir votre bonus.” Tout sujet de management et plus largement l'entreprise, fonctionne avec des objectifs et des résultats chiffrés, il faut donc des outils de mesure, des indicateurs précis, pour évaluer cet effort de diversité. Là est probablement l’une des raisons de l’impression de flou qui émane du concept de diversité et des polémiques sous-jacentes. En effet, en France par exemple il est interdit de réaliser des recensements sur les origines ethniques des travailleurs d’une entreprise pour éviter tout communautarisme et stigmatisation, il en est par ailleurs de même pour les textes de lois.
  17. 17. 16 CHAPITRE II : LES PRATIQUES DE MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES AU SERVICE DE LA DIVERSITE Favoriser la diversité dans le monde de l’entreprise c’est avant tout, respecter le principe de non discrimination et appuyer l’égalité des chances. Cela par le renforcement de la parité, de la mixité, de l’insertion professionnelle des jeunes, des seniors et des personnes handicapées. Pour mettre en avant la diversité et en tirer ses fruits, les pratiques de management des ressources humaines doivent donc être équitables à tous les stades de la « vie » des collaborateurs. Mais cela est moins évident qu’il ne puisse paraître tant l’équité, quand elle n’est pas formalisée, est subjective. Nous commencerons donc à aborder dans une première partie les pratiques des ressources humaines en amont, puis dans une seconde partie, les pratiques en aval. Pour chacune de ces stades nous étudierons le cadre légal qui entoure la promotion de la diversité. Nous analyserons également, les actions concrètes et novatrices mise en place par les entreprises pour encourager la diversité. I. Les pratiques de management des ressources humaines en amont Le recrutement et la sélection des nouveaux employés sont des phases déterminantes pour favoriser la diversité au sein de l’entreprise. La tendance naturelle des recruteurs à inconsciemment ou consciemment privilégier des profils leur ressemblant ; à savoir issus des mêmes écoles, ayant des origines sociales communes et cela pour limiter l'incertitude de leurs choix. Ainsi, d’après un testing sur CV réalisé en France en novembre 2006 par Jean-François Amadieu, directeur de l’observatoire des discriminations, à compétences et expériences identiques, un homme aux nom et prénom de souche française, blanc de peau et dont l'apparence physique ne présente pas de traits jugés disgracieux a davantage de chance d'être convoqué à un entretien d'embauche :
  18. 18. 17 1. 3 fois plus qu’un candidat âgé 2. 3 fois plus qu’un candidat au patronyme maghrébin 3. 2 fois plus qu’un candidat en situation de handicap 4. 1,5 fois plus qu’une femme La tendance à la reproduction sociale s'oppose souvent à la diversité dans le recrutement, et à l'accueil de profils divers, nouveaux, complémentaires qui pourraient enrichir l'entreprise. A) Le cadre légal Au niveau européen, l’article 21 de La Charte des Droits Fondamentaux de l'Union Européenne du 14 décembre 2007 recense les populations discriminées, réparties en 18 catégories ; « Est interdite toute discrimination fondée notamment sur le sexe, la race, la couleur, les origines ethniques ou sociales, les caractéristiques génétiques, la langue, la religion ou les convictions, les opinions politiques ou toute autre opinion, l'appartenance à une minorité nationale, la fortune, la naissance, un handicap, l'âge ou l'orientation sexuelle. » En France, la Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Égalité (HALDE) est une autorité administrative indépendante française ayant pour missions de : 5. Lutter contre les discriminations prohibées par la loi 6. Fournir toute l’information nécessaire 7. Identifier et promouvoir les bonnes pratiques pour faire entrer dans les faits le principe d’égalité 8. Promouvoir l’égalité des droits La loi définit et punit deux formes distinctes de discriminations dans l’emploi, à savoir la discrimination directe et la discrimination indirecte comme définit dans la loi n° 2008-496 du 27 mai 2008 portant diverses dispositions d'adaptation au droit communautaire dans le domaine de la lutte contre les discriminations 9. « Constitue une discrimination directe la situation dans laquelle, sur le fondement de son appartenance ou de sa non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie ou une
  19. 19. 18 race, sa religion, ses convictions, son âge, son handicap, son orientation sexuelle ou son sexe, une personne est traitée de manière moins favorable qu'une autre ne l'est, ne l'a été ou ne l'aura été dans une situation comparable. » Exemple : le refus d’embaucher une personne au simple motif de son origine ethnique constitue une discrimination directe. 10. « Constitue une discrimination indirecte une disposition, un critère ou une pratique neutre en apparence, mais susceptible d'entraîner, pour l'un des motifs mentionnés au premier alinéa, un désavantage particulier pour des personnes par rapport à d'autres personnes, à moins que cette disposition, ce critère ou cette pratique ne soit objectivement justifié par un but légitime et que les moyens pour réaliser ce but ne soient nécessaires et appropriés. » Exemple 1 : le refus d’embaucher un juriste d'entreprise au motif qu’il ne possède pas le permis de conduire constitue une discrimination indirecte. En effet ce critère, neutre en apparence, n’ayant pas de lien avec le poste, met néanmoins à l’écart les personnes handicapées. Exemple 2 : Le fait de réserver les jobs d’été aux enfants des salariés constitue une discrimination indirecte. En effet ce critère, donnera sans qu’il y ait aucune intention de le faire, un recrutement inégalitaire. Par exemple si les personnes d’origine étrangère sont sous-représentées parmi les salariés: on constatera alors, en l’espèce, une discrimination à l’embauche des jeunes d’origines étrangère durant l’été. Quelles sont les sanctions prévues pour les entreprises accusées de discrimination ? Toute personne qui se sent discriminé peut intenter une action civile auprès du conseil des Prud’hommes et/ou une procédure pénale auprès du procureur de la république, du commissariat de police ou de la gendarmerie. L’entreprise s’expose alors à une condamnation en tant que personne morale, ainsi que l’ensemble des personnes physiques qui ont participé intentionnellement ou non à l’acte discriminatoire.
  20. 20. 19 Au pénal, la charge de la preuve incombe au plaignant et les sanctions encourues sont de 225 000 euros d’amende pour les personnes morales et de trois ans de prison et de 45 000 euros d’amende pour les personnes physiques. Dans les procédures civiles, le demandeur doit faire valoir « les éléments de faits laissant supposer l’existence d’une discrimination directe ou indirecte ». Par la suite, c’est à l’entreprise de démontrer que ses décisions ne relèvent pas de la discrimination et sont basées sur des éléments objectifs. Le conseil des Prud’hommes peut prononcer la nullité de la mesure discriminatoire. A noter également que des indemnités de rupture ainsi que d’éventuels dommages et intérêts peuvent être exigés. Comme l’indique Jean-François Amadieu, professeur à l’Université Paris I et directeur de l’Observatoire des discriminations, même si ces lois sont connues de la plupart des entreprises, leur respect à travers des pratiques de management des ressources humaines adéquates est souvent encore incertain : « Au vu des mentions discriminatoires que comportent certains outils RH, il est évident que le risque juridique est largement sous estimé par les entreprises. Si l’application du code pénal est stricte, beaucoup d’entreprises sont dans l’illégalité la plus totale. »
  21. 21. 20 B) Des pratiques pour lutter contre la discrimination 1) La fixation de quotas Introduction La mesure de la diversité est une question centrale de toute politique de diversité et un enjeu considérable au niveau pénal, c’est pourquoi, la fixation de quotas est apparu comme outil de mesure de la diversité en entreprise. Un quota c’est un objectif chiffré qu’on se fixe ou qui est fixé par l’Etat. En France, seules les femmes et les personnes handicapées font, dans certains cas, l’objet d’un quota imposé par la loi sur la masse salariale de l’entreprise. Pour les entreprises de plus de 20 salariés ce quota s’élève à 6% de travailleurs handicapés. Et plus récemment, depuis le début de l’année 2011, les sociétés de plus de 500 salariés doivent réserver 20% de leurs places aux femmes dans les Conseils d’Administration d’ici 2014 et 40% d’ici 2020. Nous pouvons également citer le décret du 2 mai 2012 qui impose désormais un quota de 40% de femme dans la Haute Fonction Publique d'ici 2018 (contre seulement 16% en poste en 2011). Bien qu’un projet de loi proposé en 2008 par le sénat avait pour objectif de fixer un quota de 8% de seniors, c'est-à-dire de travailleur de plus de 55 ans pour les entreprises de plus de 50 salariés, il n’existe aucune loi en vigueur instaurant de quota pour l’emploi des seniors. En effet, avec l’évolution récente de l’âge de départ à la retraite, le législateur peine à statuer sur un sujet aussi épineux, souvent assimilé à un combat intergénérationnel, puisqu’en instaurant des quotas pour les seniors, des contre-quotas apparaissent pour les jeunes. Si le système de quota semble positif pour l’emploi des personnes handicapées, la situation est toute autre lorsqu’il s’agit de favoriser, par exemple, les minorités visibles. Effectivement, instaurer des quotas pour lutter contre la discrimination ethnique ou religieuse semble en pratique, poser un problème éthique. Jean-Emmanuel Ray, professeur de droit à l’université Paris I – Sorbonne, explique qu’« aux USA ou au Canada, les statistiques ethniques fonctionnent. Mais la tradition française n’a rien à voir. Il ne faut pas dupliquer un modèle américain dans un contexte totalement différent. » Rappelons que la mesure de l’origine ethnique ne correspond pas à la culture française et qu’il est interdit en France de
  22. 22. 21 réaliser des statistiques ethniques, hors sans ces dernières une politique de quota, pour les minorités visibles, est impossible à mettre en oeuvre. Une autre polémique se dégage de l’utilisation de quota pour favoriser la diversité ethnique, comme l’indique Saïd Hammouche, directeur général de Mozaïk RH, cabinet de recrutement spécialisé dans le recrutement des jeunes issus des quartiers populaires : « Il ne faut surtout entrer dans une logique de quotas. C’est le meilleur cadeau empoisonné que l’on puisse faire à un candidat qui ne sera alors plus recruté pour ses seules compétences. » Les quotas pour les personnes Handicapées La sensibilisation à la diversité est avant tout un état d’esprit à intégrer par les recruteurs, la fixation de quota est une méthode autoritaire et peu sensibilisatrice. Bien que la fixation de quota par la loi est permis de grandes avancées pour l’embauche des personnes handicapées, nous notons qu’en 2008 c’est seulement 53% des entreprises qui respectent ce quota, 57% en 2009 pour redescendre à 48% en 2010. Avec la récente crise économique, les entreprises françaises ont majoritairement préféré payer la contribution à l'Association de Gestion du Fonds pour l'Insertion des Personnes Handicapées (AGEFIPH) ou au Fonds pour l'Insertion des Personnes Handicapées dans la Fonction Publique (FIPHFP) plutôt que de recruter un travailleur handicapé et cela, malgré la prime à l'insertion : 1600€ pour la signature d'un CDD de 12 mois minimum ou d'un CDI, d'au moins 16h/semaine. Il serait donc plus rentable pour l’entreprise de s’acquitter d’une amende que de recruter une personne handicapée ? La contribution s’élève pourtant à 1500 fois le smic horaire par employé manquant si l'entreprise n'a compté aucun handicapé dans ses effectifs pendant une période supérieure à 3 ans. En conclusion, dans certain cas il est parfois économiquement plus rentable et plus simple pour l’entreprise de s’acquitter de l’amende que de payer la mise aux normes des infrastructures... Mais c’est sans compter sur l’impact négatif qu’une telle politique aura sur la marque employeur et le fait de ne pas bénéficier des bénéfices en termes de performance d’une politique de diversité. C’est le cas du Ministère de la Justice, qui reçu le 1er décembre 2008 un commandement à payer de 7,6 millions d’euros pour le non respect du quota d’emploi des personnes handicapées. Un manquement peu élégant, aggravé par la suite, par le non
  23. 23. 22 règlement de cette contribution auprès du Fonds pour l'Insertion des Personnes Handicapées dans la Fonction Publique. Polémique sur la fixation du quota à 6% ? D’après l’Insee, en 2005 les 90 000 entreprises françaises de plus de 20 salariés représentaient 10 millions de salariés. Le taux d'emploi de salariés handicapés dans le secteur privé était officiellement de 2,7% il restait donc hypothétiquement, à pourvoir 330 000 postes pour atteindre les 6% requis. La fonction publique comptait 3,6% de personnes handicapées parmi ces 5 millions de fonctionnaires. L’embauche de 120 000 handicapés était donc nécessaire pour atteindre les 6% requis. Au total ce sont 450 000 postes (dont 330 000 dans le secteur privé et 120 000 dans la fonction publique) qui devaient être proposés d’ici 2010 aux 259 000 personnes handicapées officiellement au chômage (catégories 1, 2 et 3, chiffres Insee de fin 2005, derniers chiffres en date). Le quota de 6% semblait donc difficile à atteindre, et cela, plus particulièrement encore dans un contexte de crise économique. Interrogé sur la polémique suscité par la fixation d’un quota à 6%, Paul Blanc, sénateur et rapporteur de la loi déclare que « Le taux était auparavant de 10%, mais se rendant compte qu’on ne pouvait atteindre ce pourcentage, on l’a baissé ». Le décalage viendrait du fait que le quota de 6% définie par la loi française en 1987 n’ait pas été calculé en fonction du nombre de personnes handicapées en France et des postes dans les entreprises de plus de 20 salariés mais reposerait sur les quotas allemands, et cela dans une logique d’harmonisation des politiques européennes. Enfin, les personnes handicapées occupent en majorité des emplois peu qualifiés, hors les employeurs recrutent de plus en plus, selon leur secteur d'activité, du personnel qualifié de niveau bac+2 ou bac+5. Si des quotas de travailleurs handicapés sont instaurés pour le recrutement en entreprise, l'éducation nationale ne devrait-elle pas non plus respecter un quota d'étudiants handicapés? Les quotas au service de la parité Hommes/Femmes L’accès aux responsabilités publiques, à certaines professions et postes de pouvoir est marqué d’inégalités persistantes au détriment des femmes. La mise en place de quota de genre est une mesure qui sert à compenser ces déséquilibres.
  24. 24. 23 Nous pouvons néanmoins reprocher à ce système de ne pas agir directement sur l’évolution des mentalités qui reste la racine du problème. En effet dans ce contexte, l’embauche des femmes peut être interprété comme une obligation pour éviter une sanction financière et non comme un réel plus pour l’employeur. Nous rappellerons qu’en ce qui concerne la haute fonction publique, le non respect de quotas entraîne des sanctions financières progressives, à verser par les employeurs, atteignant jusqu’à 90 000 euros par poste non attribué à une femme dans la limite des quotas. La Commission européenne, précise que les quotas sont l'une des solutions pour renforcer l'égalité hommes-femmes dans les entreprises européennes mais ne peut à elle seule créer l'égalité. Seule une action globale, alliant instauration de quotas, lutte contre les stéréotypes et sensibilisation à la diversité permettra de rendre équitable, entre femmes et hommes, l’accès aux responsabilités publiques. Parallèlement devras être mené le combat de la réduction des écarts de rémunération entre les deux sexes. A noter qu’en France, cet écart se chiffre à 16%, ce qui correspond à la moyenne des pays de l’union européenne. D’un point de vu plus général, l'individu est nécessairement homme ou femme, seules les compétences importent dans le cadre du recrutement, c’est le principe de la méritocratie où le seul critère de jugement est l’aptitude. L’égalité des chances est donc indispensable pour assurer l’équité face au recrutement entre hommes et femmes. Dans le cas de la fixation d’un quota basé sur le genre, nous prendrons en compte que la femme est aussi apte que l’homme et réciproquement, à exercer un métier ou à obtenir un poste de pouvoir. Néanmoins les inégalités face à la formation et au niveau d’étude doivent également être pris en compte ou corrigé. Nous remarquons par exemple qu’après le bac, les garçons, plus souvent dotés d'un bac S, s'orientent deux fois plus que les filles vers les classes préparatoires aux grandes écoles, alors que les filles sont majoritaires représentés dans les filières paramédicales (85%) et sociales (79%). La subjectivité tient donc une place importante dans la fixation d’un quota sur le genre, hors, sur quels critères autre que la compétence se baser? L’éducation nationale et les grandes écoles devraient-elles, elles aussi, instaurer des quotas de genre ? Pour conclure nous citerons Viviane Reding, la vice-présidente de la Commission européenne à la Justice, aux Droits fondamentaux et à la Citoyenneté qui déclare « Je ne suis pas fan des quotas [de genre], mais j’apprécie beaucoup le résultat qu’ils donnent ». Ceci
  25. 25. 24 illustre l’idée que la fixation de quotas de genre n’est pas la solution idéale pour pallier aux inégalités hommes-femmes mais y contribue efficacement. Conclusion générale sur l’utilisation de quota Une politique de diversité participe à lutter contre la discrimination par la mise en avant des compétences des individus. Hors la fixation de quotas, bien qu’elle permette de réduire certaines inégalités, notamment pour les personnes handicapées et dans une moindre mesure pour les femmes, ne met pas particulièrement la compétence au coeur des pratiques de management des ressources humaines en amont. Par ailleurs un système de quota peut avoir un effet moral dévalorisant, en laissant entendre que certaines personnes ont pu obtenir leur emploi par sur un simple critère discriminatoire et non par leurs compétences personnelles. Cependant les résultats ne sont pas à négliger, tant l’accès à l’emploi des personnes handicapées s’est amélioré depuis 2005, date de l’entrée en vigueur de la loi sur l’égalité des chances. C’est pourquoi certaines entreprises déclinent d’elles mêmes cette pratique, sur d’autres critères tels que la provenance géographique, pour faciliter notamment, l’accès à l’emploi des personnes issues des zones les plus touchées par le chômage. La notion de quota est couramment associée à la discrimination positive, mais attention au raccourci dangereux. Même si discrimination positive et l’instauration de quotas sont souvent liées, il s’agit néanmoins de deux pratiques bien distinctes. 2) La discrimination positive Introduction Comme nous venons de le voir, un quota est un objectif fixé par la loi ou l’entreprise elle-même. La discrimination positive se présente, elle, comme un moyen d’atteindre cet objectif. La notion de discrimination positive n’ayant pas encore établie par des textes juridiques nous citerons celle énoncé par Pete Stone et Hédia Zannad dans L’Encyclopédie des Diversités : elle regroupe l’ensemble « des mesures destinées à permettre le rattrapage de certaines inégalités en favorisant un groupe par rapport à un autre, en transgressant de façon temporaire le principe de l’égalité de traitement et/ou d’égalité des chances. »
  26. 26. 25 Nous remarquons d’ores et déjà que l’expression associe deux termes aux sens opposés. En effet, la discrimination, comme l’indique le code pénal français, a une connotation négative : « la discrimination, c’est le traitement défavorable dont sont victimes les personnes vulnérables en raison de leur appartenance à un groupe défini par une caractéristique particulière ». L’adjectif positif, sous entend alors que la transgression temporaire des principes de la République ; à savoir l’égalité de traitement et l’égalité des chances, peut-être bénéfique au rattrapage de certaines inégalités. Défini de la sorte, la discrimination positive paraît être paradoxale. C’est pourquoi il est intéressant d’étudier les origines de ce système et notamment la définition qu’en donna Lyndon B. Johnson le 4 juin 1965, alors qu’il était président des États-Unis: « Imaginons un cent mètres dans lequel l’un des deux coureurs aurait les jambes attachées. Durant le temps qu’il lui faut pour faire dix mètres, l’autre en a déjà parcouru cinquante. Comment rectifier la situation? Doit-on simplement délivrer le premier coureur et laisser la course se poursuivre, en considérant qu’il y a désormais « égalité des chances » ? Pourtant, l’un des coureurs a toujours quarante mètres d’avance sur l’autre. Est-ce que la solution la plus juste ne consisterait pas plutôt à permettre à celui qui était attaché de rattraper son retard? […] Ce serait là agir concrètement dans le sens de l’égalité. […] En vérité, on ne peut considérer avoir été parfaitement équitable envers une personne enchaînée si l’on se contente de la débarrasser de ses chaînes et de lui faire prendre place sur la ligne de départ […] en lui disant : « Voilà. Tu es libre de rivaliser avec les autres ». Nous ne cherchons pas seulement la liberté, mais l’opportunité, pas seulement l’égalité comme un droit ou une théorie, mais l’égalité comme un fait ». Nous pouvons en conclure que le modèle américain de discrimination positive tel qu’il est énoncé par Lyndon B. Johnson dans son discours du 4 juin 1965, est en faveur d’une redéfinition du pacte social ou le principe de base serait l’équité et non plus la stricte égalité de traitement. Le concept de discrimination positive, « Affirmative action » en anglais, a été élaborée aux États-Unis en faveur des citoyens discriminés du fait de leur sexe ou de leur origine ethnique. C’est dans les années 1960, sous la présidence de John Fitzgerald Kennedy qu’un système d’emplois préférentiels est mis en place. Il est à noter qu’il ne s'agit en aucun cas d'une politique de quotas, d’ailleurs en 2003, la Cour suprême américaine a condamné le principe des quotas comme étant contraire à l'égalité devant la loi et à la libre concurrence. Suite à une période de troubles sociaux et d'émeutes raciales aux États-Unis dans les années 1970, la discrimination positive s'est développée dans le cadre du recrutement
  27. 27. 26 professionnel et universitaire, pour être finalement remis en cause dès la fin des années 1970. Le 28 Juin 2007, la Cour suprême a interdit la discrimination positive à l'entrée des écoles publiques américaines stipulant que « la recherche par les écoles d'un objectif estimable ne veut pas dire qu'elles sont libres d'effectuer une discrimination sur la base de la race pour l'atteindre. » Outre-manche, la discrimination positive est interdite depuis une loi de 1976, rappelons pourtant que le Royaume-Uni est le pionnier de l'Union Européenne en termes de législation contre la discrimination raciale et que son cadre législatif reste le plus important parmi les États membres. Les critères d'origines ethnique ou religieuse sont néanmoins des éléments de choix dans le recrutement des entreprises britannique, notamment lorsqu’un groupe ethnique est sous-représenté dans un contexte de travail ou dans certains types d’emplois. Cette politique étant rendu possible par la tenue de statistiques ethniques au sein même de l’entreprise. Qu’en est-il en France ? En France, la notion de discrimination positive n’apparaît pas directement dans les textes de lois mais son principe est néanmoins induit indirectement dans l’application de la loi sur les quotas. Par exemple, dans le cas du quota qui impose 20% de femmes dans les conseils d’administration, la loi énonce « Si, à la date de publication de la loi, l’un des deux sexes n’est pas représenté au sein du conseil d’administration, le prochain administrateur nommé doit être de ce sexe. ». Il s’agit donc bien ici de discrimination positive dans la mesure où, même si des candidats masculins présentent leur candidature, l’entreprise sera dans tous les cas obligée de nommer une femme. Un autre cas de figure est présenté dans la note de synthèse de la HALDE du 14 juin 2010, nous pouvons y voir qu’ « à compétences équivalentes, favoriser la candidature d’une personne handicapée ne serait pas prohibé ». La discrimination positive est donc autorisée lorsqu’elle est indirectement induite par le respect d’un quota fixé par la loi. Pour se prémunir contre certaines dérives potentielles, les articles 225-1 et 225-2 du code pénal précisent que « les offres d’emploi réservées aux personnes handicapées sont interdites » et que « l’obligation d’emploi ne doit pas se traduire par la mise en oeuvre de filières de recrutement réservées aux personnes handicapées. Ces dernières doivent passer par les mêmes filières de recrutement que les autres salariés. »
  28. 28. 27 Le modèle français de la discrimination positive semble en pratique différer du modèle américain. En France, la discrimination positive est pensée dès le départ comme une dérogation temporaire aux principes républicains dans le but de réduire à court terme les inégalités persistante à l’embauche. Pour donner un exemple concret de ces inégalités, nous pouvons citer le fait qu’entre 2005 et 2009, 86 % des hommes français âgés de 16 à 65 ans ont un emploi quand leurs deux parents sont français de naissance alors qu’ils ne sont que 65 % quand au moins un de leurs parents est immigré et originaire d’un pays du Maghreb (INSEE, France, portrait social - édition 2010). En légitimitant de manière autoritaire mais temporaire, un groupe ou un autre à occuper n'importe quel poste, la discrimination positive à donc pour objectif à long terme de faire disparaître des préjugés alimentant l’exclusion sociale. Il s’agit d’une mesure éphémère voué à disparaître une fois atteint l’objectif visé. Les critiques du modèle En 2007 Lotfi Bel Hadj, Président de l'Observatoire Économique des Banlieues déclare dans son livre intitulé « Trop Français ou Français de trop » que « La discrimination positive est un concept d'inspiration raciste » et « qu'un tel système attise les tensions raciales et qu'il constituerait un point de rupture avec notre histoire ». Pourquoi Lotfi Bel Hadj parle t-il de « concept d'inspiration raciste » ? Probablement car la discrimination positive, bien qu’elle soit qualifiée de positive, reste discriminatoire et donc contribue à stigmatiser les catégories qu'elles entendent promouvoir. A ce sujet, Nicolas Sarkozy, alors président de la République, affirma le 14 janvier 2007 « Je refuse le communautarisme qui réduit l'homme à sa seule identité visible ». Par ailleurs, une telle mesure ne résoudrais pas le problème de la discrimination mais ne ferais que le déplacer, en effet, le groupe considéré comme dominant serais alors lui-même victime de discrimination. Pourquoi parler de « rupture avec notre histoire» ? Les valeurs et principes de la République doivent s’appliquer au sein de la société et de l’entreprise, hors l’article 1 de la constitution de 1958 affirme que « La France (…) assure l’égalité devant la loi de tous les citoyens sans distinction d’origine, de race ou de religion. » Toute inégalité de traitement basée sur l’origine, le sexe, telle que la discrimination positive, semble alors antinomique avec la notion d’égalité des chances.
  29. 29. 28 Conclusion générale sur la discrimination positive Comme l’indique Jeannette Bougrab, ex-présidente de la HALDE (mars 2010 – novembre 2010), « la mobilité sociale ne suppose pas simplement l’élimination des barrières dressées par les préjugés racistes ou sexistes. Le poids des déterminismes sociaux appelle une action compensatrice, une mise à niveau. » (p.55 du rapport Public de Mars 2006 dirigé par Luc Ferry et intitulé « Pour une société de la nouvelle chance - Une approche républicaine de la discrimination positive »). C’est donc dans ce contexte que la discrimination positive s’est présentée comme une action compensatrice pouvant permettre cette mise à niveau. Contrairement à la politique d’« Affirmative Action » américaine basée sur des critères ethniques, la discrimination positive à la française se base sur les inégalités sociales et géographiques en ciblant les zones urbaines sensibles et les quartiers défavorisés. De manière générale, la politique française utilise des critères sociaux uniquement pour éviter la stigmatisation raciale. Favoriser la diversité au sein de l’entreprise nécessite un certain état d’esprit. Comme nous l’avons vu la discrimination positive est, dans la plupart des cas, un moyen pour atteindre un quota. Mais il existe d’autres moyens d’atteindre un quota, concernant l’emploi des personnes handicapées, l’entreprise peut par exemple sensibiliser les collaborateurs afin de réduire les stéréotypes liés au handicap ou mettre dans toutes les annonces d’emploi une phrase comme « Nous nous engageons à promouvoir la diversité. Nous recrutons nos collaborateurs uniquement en fonction de leurs compétences ». Ces actions positives contribueraient notamment à réduire l’autocensure des candidats. Pour conclure nous pouvons citer Claude Bébéar, créateur et président de l’Institut Montaigne, qui explique que pour rétablir l’égalité des chances, les mesures de recrutement des entreprises doivent s’orienter non « pas [vers] de la discrimination positive, mais de l’action positive » (p.251 du rapport Public de Mars 2006 dirigé par Luc Ferry et intitulé « Pour une société de la nouvelle chance - Une approche républicaine de la discrimination positive »)
  30. 30. 29 3) Actions positives Pete Stone et Hédia Zannad définissent dans L’Encyclopédie des Diversités les actions positives comme « Des mesures destinées à permettre le rattrapage de certaines inégalités subies par un groupe, sans pour autant transgresser le principe de l’égalité des chances ou de l’égalité de traitement ». Nous voyons alors la distinction essentielle existante entre discrimination positive et actions positives. Bien que discrimination positive et actions positives tendent vers un objectif commun ; le rattrapage de certaines inégalités, la première est une mesure seule, qui constitue une entorse temporaire au principe de l’égalité des chances, tandis que la seconde est un ensemble de mesure qui ne transgresse pas ce même principe. En outre, nous remarquons qu’à l’inverse du terme de « discrimination positive » celui d’ « action positive » est défini dans le droit communautaire. La HALDE dans sa Note de Synthèse du 14 juin 2010 indique que « Le principe de non-discrimination n’interdit pas aux Etats membres de mettre en place, de manière provisoire et limitée dans le temps, des mesures spécifiques au bénéfice de groupes de personnes « défavorisées » en raison d’un critère prohibé afin de garantir, en ce qui les concerne, l’égalité de traitement dans l’emploi. Ces mesures spécifiques, dites mesures d’action positive, figurent parmi les instruments utilisés pour réaliser l’égalité des chances de ces groupes, en leur conférant, de façon temporaire, un traitement préférentiel destiné à prévenir ou à compenser des désavantages qui pèsent sur eux, notamment, dans le domaine de l’emploi. » Quelles peuvent être ces mesures d’action conférant un traitement préférentiel temporaire qui ne transgressent pas pour autant le principe de l’égalité des chances ou de l’égalité de traitement ? La diversification du sourcing par exemple, c'est-à-dire l’élargissement du vivier de candidats, permet de se rapprocher des minorités. Dans nombre d’entreprises, le sourcing utilise des bases de données telles que les réseaux d'anciens élèves de grandes écoles ou professionnels. Hors c’est justement en focalisant le recrutement sur les écoles, les diplômes et les réseaux que la reproduction sociale se renforce. Cela ne serait pas un problème si la diversité apparaissait déjà dans ces réseaux et autres grandes écoles, hors ce n’est bien souvent pas le cas. Afin de rétablir l’égalité des chances, les entreprises peuvent élargir leur base de candidats en se tournant vers d’autres sources de candidatures et la mise en place de dispositifs d’alternance via des contrats de professionnalisation et d’apprentissage. En effet,
  31. 31. 30 nous constatons une plus grande féminisation et une grande mixité à la sortie de filières telles que les brevets de technicien supérieur (BTS). L’esprit général des actions positives tend à axer l’évaluation des candidats sur l’analyse des compétences, des aptitudes, des potentiels, de la personnalité, de la motivation, et de l’ambition plutôt que le diplôme et le réseau. Pour cela une des technique utilisé par certaines entreprises et l’évaluation par Assesment Centers. Particulièrement utilisé pour des recrutements massifs, ces centres d’évaluation font passer un ensemble de tests aux candidats sous forme de mise en situation et jeux de rôle devant faire ressortir le sens de l’organisation, la capacité à décider, la gestion des conflits, la faciliter à communiquer, l’approche managériale et cela dans l’environnement du poste proposé. Une autre technique est celle de l’évaluation par entretiens approfondis, elle permet d’analyser le fonctionnement intellectuel, la personnalité en perspective du poste, les moteurs de motivation (motivations intrinsèques au poste, et extrinsèques) mais aussi d’évaluer le potentiel d’évolution. D’autres tests sont souvent mis en place pour mesurer des aptitudes (mémoire, créativité…) et des potentiels (logique, raisonnement). 4) Curriculum Vitae anonyme Le recours aux Curriculum Vitae (CV) anonymes dans le processus de recrutement des salariés est de plus en plus mis en avant depuis le début des années 2000 dans les grandes entreprises. Cette pratique est une action positive puisqu’elle met les compétences en avant, bien plus que tout autre critère, et évite ainsi la discrimination à l’embauche. Une discrimination pourtant bien présente dans les faits puisque d’après une enquête de l’Observatoire des discriminations (Université de Paris I) réalisée en avril 2005 une personne d’origine maghrébine a cinq fois moins de chances d’obtenir un entretien d’embauche à CV équivalent. Les CV anonymes se présentent comme des CV classiques mais sont dépourvu de photographie d’identité, des nom et prénom du candidat, de l’adresse, du sexe, de la nationalité, de l’état civil, de l'âge et de la date de naissance. Bien sur ces informations sont fournies par le candidat mais sont masqué par les recruteurs lors de la sélection. La méthode est efficace car elle permet aux recruteurs de se libérer de mécanismes inconscients et de
  32. 32. 31 certain préjugés à l'origine de discriminations, comme par exemple, de penser qu'une femme serait plus souvent absente qu’un homme. Le CV anonyme permet donc au recruteur de lever toutes ses anticipations négatives et également de limiter l'autocensure des candidats. En effet, l’utilisation des CV anonymes est souvent perçue comme un signal positif qui montrent aux candidats que l’égalité des chances est respectée et fait partie des valeurs de l’entreprise. La législation à l’étranger Des testing de CV anonymes ont été réalisées aux Pays-Bas, en Suède et en Suisse, mais leurs résultats ne se sont pas montrés suffisamment concluants pour que la législation les prennent en comptent. En Grande-Bretagne, les résultats d’un testing montrant l’existence de discriminations à l’embauche ont été publiés en octobre 2009, cependant l’amendement déposé la même année tendant à obliger les employeurs à utiliser le CV anonyme n’a pas encore été mis en application par le gouvernement. En Allemagne, le CV anonyme est en phase d’expérimentation depuis novembre 2010 et les premiers résultats s'avèrent concluant. En Belgique, le CV anonyme est utilisé depuis 2005 dans l’administration fédérale, pour le recrutement du personnel contractuel et également pour la mobilité interne des fonctionnaires. La législation en France ? D’après l'article L1221-6 du Code du Travail « Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ou à un salarié ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles. Le candidat à un emploi ou le salarié est tenu d'y répondre de bonne foi. ». La pratique de recrutement basé sur une sélection de CV anonymes s’inscrit donc parfaitement dans le cadre de la loi puisqu’elle ne se base uniquement sur la capacité du candidat à occuper l'emploi proposé et ses aptitudes professionnelles, les informations écartées du cv anonyme comme la photographie d’identité, les nom et prénom du candidat, l’adresse, le sexe, la nationalité, l’état civil, l'âge et la date de naissance n’ayant pas de lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé.
  33. 33. 32 Depuis la loi du 31 mars 2006, l'article 24 pour l'égalité des chances complète l’article L1221-7 du Code du travail, celui-ci prévoit que « dans les entreprises de cinquante salariés et plus, les informations mentionnées à l’article L. 1221-6 et communiquées par écrit par le candidat à l’emploi doivent être examinées dans des conditions préservant son anonymat. Les modalités d’application du présent article sont déterminées par décret en Conseil d’État. » Plus clairement, cette loi annonce la généralisation de l’utilisation du CV anonyme en France dans les entreprises de plus de 50 salariés. Cependant les décrets d'application n'ont jamais été publiés, il est toutefois à noter que le programme du Partie Socialiste pour les présidentielles de 2012 prévoyait de les instaurer. Pourquoi ne pas décréter ? Raison 1 : l’étude du CREST Pourquoi le gouvernement, pourtant à l’initiative de cette loi en 2006, n'a pas pris le décret prévu? Avant de rédiger ce décret d'application, Yazid Sabeg alors commissaire à la Diversité et à l'Egalité des chances au sein du gouvernement Fillon, a chargé en 2009 le Pôle Emploi d'expérimenter l’efficacité du CV anonyme sur un échantillon d'entreprises. Ainsi entre novembre 2009 et novembre 2010, le Centre de Recherche en Economie et Statistiques (CREST) a testé cette pratique auprès de 1 000 entreprises françaises. Des résultats de cette étude, le CREST en conclut que "l'obligation pour les entreprises de plus de 50 salariés d'utiliser systématiquement le CV anonyme paraît peu envisageable", sur la base qu'il réduit de moitié les chances des candidats des minorités visibles de décrocher un entretien d’embauche. La raison en serait que l'état civil pourrait, dans l’esprit des recruteurs, expliquer un parcours plus singulier ou un accès plus difficile aux grandes écoles, et donc, être source d’indulgence vis-à-vis de la qualité du diplôme. En revanche, un point positif se dégage de l’étude du CREST en faveur du CV anonyme, il réduirait la discrimination des femmes à l’embauche. Par ailleurs les résultats de l’étude sont contestés sur plusieurs points ; Eric Lemaire par exemple, porte-parole de la compagnie d'assurance AXA, groupe ayant recours au CV anonyme depuis 6 ans pour le recrutement de ses candidats sur Internet, assure que "l'effet contre-productif qu'évoquent les chercheurs, nous ne le voyons pas chez nous [AXA] ». D’autre part, Najat Vallaud-Belkacem, actuel ministre des droits des femmes, conteste les
  34. 34. 33 conclusions du CREST affirmant que l’étude « ne porte que sur un échantillon réduit et surtout sur des entreprises assez peu représentatives ». Raison 2 : l’accueil par les entreprises Une autre des raisons pour laquelle la loi n’a pas été décréter est la difficulté de sa mise en oeuvre technique pour les entreprises concernées. Si la généralisation du CV anonyme serait relativement faisable pour les grandes entreprises qui recrutent beaucoup sur leur portail internet, elle risquerait en revanche, de doubler les délais de recrutement pour les autres et d’être alors perçu comme une contrainte. Dans ce dernier cas, certaines entreprises préfèreraient probablement contourner une telle loi. Conclusion sur le CV anonyme L’utilisation du CV anonyme est un procédé permettant de respecter le principe d’égalité des chances lors de la première phase de sélection des candidats à un emploi. Il est cependant à noter que lors des entretiens personnels ou de la période d’essai qui suivent, l’anonymat du candidat est naturellement levé et les risques de discrimination réapparaissent. Nous comprenons bien ici, que favoriser la diversité et l’égalité des chances au sein de l’entreprise est avant toute chose une question de conviction. C’est pourquoi voter une loi pour imposer cette idée, en rendant obligatoire le CV anonyme risquerait d’être vécu comme une contrainte et donc ne pas être un facteur de prise de conscience pour les entreprises de l’enjeu que représente la diversité.
  35. 35. 34 C) Conclusion sur les pratiques de management des ressources humaines en amont Yazid Sabeg, président du conseil d'administration de CS Communication et Systèmes nous rappel que « l’enjeu d’une politique diversité consiste à faire avancer l’égalité, à faire en sorte que chacun puisse être reconnu à la hauteur de son talent. Dans une société moderne, diverse, mondialisée, cette égalité ne peut plus se concevoir sans diversité, sous peine de n’être qu’une égalité de façade. » Ainsi, le cadre légal entourant l’égalité des chances et la non discrimination à l’embauche évolue vite et en faveur bien sûr de la diversité, mais il reste profondément pragmatique puisque la notion même de diversité y est non explicitée dans les textes de loi et se définit le plus souvent par l’expérimentation qu’en font les responsables du personnel. Ces derniers ayant compris que l’avantage d’une politique de recrutement accès sur la diversité est d’accéder à un vivier de talents plus étendu. Par exemple, en diversifiant le sourcing et en accordant moins d’importance à certains critères comme la valeur du diplôme. Nous avons précédemment présenté des pratiques de management des ressources humaines en amont permettant de favoriser la diversité comme la fixation de quotas, la discrimination positives, les actions positives et plus particulièrement le Curriculum Vitae anonyme. Nous avons conclus de cette étude que la fixation de quotas permet de réduire certaines inégalités, notamment pour les personnes handicapées et dans une moindre mesure pour les femmes, mais elle ne met pas particulièrement la compétence au coeur des pratiques de management des ressources humaines en amont, laissant entendre que certaines personnes auraient pu obtenir leur emploi par sur un simple critère discriminatoire et non par leurs compétences personnelles. Concernant la discrimination positive, telle qu’elle est appliquée en France, nous pouvons en retenir qu’elle a plus pour objectif de pallier au poids de certains déterminismes sociaux que d’éviter la stigmatisation raciale, c’est une action compensatrice permettant une remise à niveau de l’égalité des chances. Même si le recours à cette pratique est encore aujourd’hui controversé, les études réalisées montrent qu’elle permet de rétablir l’égalité des chances entres hommes et femmes.
  36. 36. 35 Contrairement à la fixation de quotas ou à la discrimination positives, les actions positives confèrent un traitement préférentiel temporaire qui ne transgresse pas pour autant le principe de l’égalité des chances ou de l’égalité de traitement. Une de ces actions positives est l’utilisation du CV anonyme qui permet de respecter le principe d’égalité des chances lors de la première phase de sélection des candidats à un emploi. Il est cependant à noter que lors des entretiens personnels ou de la période d’essai qui suit, l’anonymat du candidat est naturellement levé et les risques de discrimination réapparaissent.
  37. 37. 36 II. Les pratiques Ressources Humaines en Aval Comme nous avons pu le voir dans la partie précédente, depuis les années 1970 de nombreuses méthodes de recrutement et d’embauche apparurent pour changer la mosaïque humaine au sein de l’entreprise et apporter une plus grande diversité. L’enjeu principal des nouvelles pratiques de management des ressources humaines en amont pour favoriser la diversité est étroitement lié à une prise de conscience, celle qui dit que la diversité peut dynamiser et augmenter la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs. Concernant les pratiques de management des ressources humaines en aval l’enjeu est plus de répondre à un besoin d’adaptation. En effet, pour favoriser et tirer au mieux profit de la diversité, l’entreprise doit y adapter son management. La fable de l’éléphant et la girafe du Dr R. Roosevelt Thomas, Jr, spécialiste dans la gestion de la diversité en entreprise, traduit parfaitement ce besoin d’adaptation de l’entreprise : A) La fable de la girafe et de l'éléphant Dans une petite ville de banlieue, une girafe s’était fait construire une maison répondant aux besoins spécifiques de sa famille. C’était une maison merveilleuse pour les girafes avec des plafonds très hauts et de grandes portes. De hautes fenêtres offraient une luminosité maximale et une jolie vue tout en protégeant l’intimité de la famille. D’étroits couloirs permettaient de gagner de l’espace sans pour autant nuire au confort. La maison était si bien construite qu’elle gagna le Prix National de la Maison de Girafe de l’Année. Le propriétaire de la maison était très fier. Un jour, alors qu’il travaillait dans son atelier de menuiserie dernier cri situé dans son sous-sol, Monsieur Girafe aperçut, par la fenêtre, un éléphant descendant la rue. « Je le connais », pensa-t-il. « Nous avons travaillé ensemble au comité des parents d’élèves. Il est, lui aussi, un excellent menuisier. Je pense que je vais lui proposer de venir visiter mon nouvel atelier. Nous pourrions peut être même travailler ensemble sur certains projets ». Monsieur Girafe passa donc la tête par la fenêtre et invita l’éléphant à entrer. L’éléphant fut enchanté, il avait apprécié travailler avec Monsieur Girafe et il se réjouissait d’apprendre à mieux le connaître. De plus, il connaissait l’existence de l’atelier et souhaitait le visiter. Il se dirigea donc vers la porte du sous-sol et attendit qu’on lui ouvre.
  38. 38. 37 « Entrez, entrez », dit Monsieur Girafe. Mais il fut immédiatement confronté à un problème. Bien que l’éléphant pût passer sa tête par la porte, il ne put aller plus loin. « C’est une bonne chose que nous ayons construit cette porte de façon à ce qu’elle puisse être agrandie pour faire rentrer mon matériel de menuiserie » dit Monsieur Girafe. « Donnez-moi une minute pour que je résolve notre problème ». Il enleva quelques boulons et quelques panneaux afin que l’éléphant puisse entrer. Les deux amis échangeaient gaiement des histoires de menuiserie quand Madame Girafe passa sa tête par les escaliers du sous-sol et appela son mari : « Téléphone, chéri, c’est ton patron ». « Je ferais mieux de le prendre en haut » dit M. Girafe à l’éléphant. « Je vous en prie, faites comme chez vous, cela peut être un peu long. » L’éléphant regarda autour de lui. Il vit une pièce à moitié finie sur le tour à bois dans le coin de la pièce et il décida de l’examiner plus avant. Alors qu’il passait par la porte qui menait à l’atelier, il entendit un inquiétant craquement. Il recula en se grattant la tête. « Peut être devrais je rejoindre Monsieur Girafe à l’étage? » pensa-t-il. Mais alors qu’il commençait à monter les escaliers, il entendit ces derniers commencer à craquer. Il sauta et tomba à la renverse contre le mur qui lui aussi commença à trembler. Alors qu’il était assis là, sous le choc et consterné, Monsieur Girafe redescendit les escaliers. « Que diable se passe-t-il ici ? » demanda Monsieur Girafe avec stupéfaction. « J’essayais de faire comme chez moi » répondit l’éléphant. Monsieur Girafe jeta un coup d’oeil alentour. « Ok, je vois le problème, l’embrasure de la porte est trop étroite. Il faut que nous fassions en sorte que vous maigrissiez. Il y a une salle de sport a proximité. Si vous suiviez quelques cours d’aérobic, nous pourrions réduire votre taille ». « Peut-être », dit l’éléphant sans grande conviction. « Et les escaliers sont trop fragiles pour supporter votre poids » poursuivit Monsieur Girafe. « Si vous preniez des cours de danse le soir, je suis sûr que vous pourriez être plus léger sur vos pieds. J’espère vraiment que vous le ferez, j’aime bien vous avoir ici ». « Peut-être » dit l’éléphant. « Mais à dire vrai, je ne suis pas sûr qu’une maison conçue pour une girafe puisse convenir à un éléphant, à moins de faire quelques aménagements majeurs. »
  39. 39. 38 (D’après Dr R. Roosevelt Thomas, Jr (1999) Building a House for Diversity (NDT: Construire une maison pour la diversité), New York, American Management Association (NDT : Association Américaine du Management), pages 3 – 5 En conclusion de cette fable nous pouvons dire que pour faire de la diversité un moteur d'innovation pour l'entreprise celle soit doit commencer par s'adapter elle même à la diversité de ses effectifs et cela passe bien sur par des pratiques de management des ressources humaines en aval adéquates. Nous commencerons donc par définir ce que sont les pratiques de management des ressources humaines en aval. Nous verrons ensuite lesquelles sont nécessaires pour tirer profit de la diversité au sein de l'entreprise. B) Définition des pratiques de management des ressources humaines en aval Les pratiques de management des ressources humaines en aval regroupent un certain nombre de missions comme la gestion des carrières, la formation du personnel, la gestion de la paie et des rémunérations, l'évaluation des performances, la gestion des conflits, l’entretien de bonnes relations sociales et syndicales, favoriser la motivation et l'implication du personnel, améliorer la communication et les conditions de travail. Nous nous intéresseront plus particulièrement à la gestion des carrières, à l'égalité salariale ainsi qu'à la communication et la sensibilisation à la diversité au sein de l'entreprise. Pour chacune de ses missions l’enjeu sera d’adapter chaque pratique de management des ressources humaines à la diversité. 1) La gestion des carrières La gestion des carrières est un levier stratégique du management des ressources humaines, elle passe par l’évaluation individuelle des employés, la détection des potentiels et le développement des outils de la mobilité.
  40. 40. 39 L’évaluation individuelle :  L’évaluation individuelle doit être la même pour tous pour éviter toute discrimination, pour cela il existe différents points à respecter :  L’évaluation doit être régulière et croiser l’avis de plus d’un unique évaluateur pour éviter tout jugement de valeur  Un support d’évaluation homogénéisé peut être utilisé  L’évaluation a pour but la fixation d’objectifs et non la notation de l’employé  Il est important de reconnaître les points positifs autant que sanctionner les points négatifs et cela même hors de l’entretien d’évaluation.  Les conditions d’échange doivent être les mêmes pour tous (durée de l’évaluation, lieu, temps de prévenance)  Prévoir une possibilité de recours en cas de contestation pour éviter les blocages. La détection des potentiels : La notion de « potentiel » n’est pas clairement définie et est trop souvent associée à celle de « diplôme ». Les personnes identifiées comme « à potentiel » sont souvent celles qui maîtrisent les codes et le fonctionnement des réseaux mais ne sont pas toujours les personnes les plus compétentes pour un emploi donné.  D’où la nécessité de définir avec précision la notion de « potentiel » par le biais de l’établissement d’un référentiel de compétences s’y rattachant.  Certaines entreprises utilisent un système de publication systématique des opportunités internes pour promouvoir l’égalité des chances. Les outils de la mobilité  Pour éviter l’autocensure les offres d’emploi internes doivent préciser le contenu du poste, les compétences attendues, le rattachement hiérarchique, le niveau de rémunération et le lieu de travail.
  41. 41. 40  Dans le but de garantir l’égalité des chances, les offres d’emploi internes doivent être accessibles à tous et par différents canaux.  Certaines entreprises utilisent une base d’offres de compétences interne permettant aux collaborateurs de faire connaître leurs compétences et leurs aspirations professionnelles en-dehors d’une réponse à une offre d’emploi interne. 2) L’égalité salariale Les femmes sur le marché de l'emploi en France : En 2010, les femmes représentent en France près de la moitié de la population active (47,7 %). Entre 15 et 64 ans, 66,1 % d’entre elles sont actives, contre 74,9 % des hommes. Le taux d’emploi s’élève à 59,7 % pour les femmes et à 68,1 % pour les hommes. La loi sur l'égalité salariale : Une loi française portant sur légalité salariale a été promulgué le 23 mars 2006 dans le but de réduire les écarts salariaux entre hommes et femmes. Celle ci impose aux entreprises et aux branches professionnelles de « définir et programmer des mesures de nature à supprimer ces écarts, sur la base d’un diagnostic de la situation comparée des femmes et des hommes ». La loi du 9 novembre 2010 sur la réforme des retraites obligent les entreprises à mettre en place un accord collectif ou un plan d'action en faveur de l'égalité professionnelle sur une base d'objectifs de progression et d'indicateurs associés, par ailleurs se plan devra être affiché au sein de l'entreprise, visible sur le site internet de l'entreprise et communique à toute personne en faisant la demande. Les entreprises contrevenantes risquent à partir du 1er janvier 2012 une sanction financière. Les écarts de salaires entre hommes et femmes en pratique : En pratique, les écarts de salaire entre les femmes et les hommes sont aujourd'hui toujours une réalité et traduit bien les inégalités persistante entre les deux sexes sur le marché
  42. 42. 41 du travail. D’après les données 2006 de la Dares, tous temps de travail confondus, les salaires horaires des femmes sont inférieurs de 27 % à ceux des hommes. En France dans le secteur privé ou semi-public, en se basant exclusivement sur les salaires à temps complet, le salaire net mensuel moyen d'une femme est inférieur de 20,1% à celui d'un homme en 2009. Dans la fonction publique de l’État ce même écart est légèrement inférieur puisqu'il s'élève à 14,55% et de même dans la fonction publique territoriale où il est de 9,3%.
  43. 43. 42 C’est dans le secteur hospitalier public que l’écart de rémunération entre hommes et femmes est le plus important. Le salaire d'une femme y est inférieur en moyenne de 21,2 % à celui d'un homme. C’est parmi les cadres, tout secteur d'activité confondu, que l’écart est le plus important entre les femmes et les hommes. Celui-ci est de 23,4 % dans le secteur privé ou semi-public, 22,3 %, dans le secteur public hospitalier, 18,7 % dans la Fonction Publique de l’État et 16,4 % dans la Fonction Publique Territoriale. Nous remarquons également que cet écart se creuse plus les salaires augmentent, en effet, au top de ce classement figure les dirigeantes de sociétés salariés qui perçoivent en moyenne un salaire inférieur de 32,9% à celui des dirigeants. C'est sur le secteur des services que l'écart est le plus important : une femme dirigeante perçoit en moyen un salaire inférieur de 40% à ce lui d'un de ses homologues masculins. Le bilan européen : Au sein de l’Union européenne en 2009, l’écart de salaire entre les hommes et les femmes était en moyenne de 16%, toujours en défaveur des femmes. C'est en Slovénie où cet écart de salaire était le moins élevés, il était alors de 4,4% contre 30,9% en Estonie où l'écart de rémunération entre sexe est le plus élevé. La France elle se situe en 17e position du classement des 27 pays de l'Union européenne avec un écart de 16% en moyenne. Selon une étude réalisée en 2006 par la Dares sur « les écarts de salaire entre les hommes et les femmes » plus d'un tiers de l'écart de salaire entre les deux sexes s'expliquerait par le niveau de diplôme, l’ancienneté dans l’entreprise, le type de contrat de travail et le secteur d’activité.
  44. 44. 43
  45. 45. 44 3) Communiquer et sensibiliser à la diversité au sein de l'entreprise Comme nous l'avons vu précédemment la loi du 9 novembre 2010 sur la réforme des retraites obligent les entreprises à mettre en place et à communiquer leur plan d'action en faveur de l'égalité professionnelle sur une base d'objectifs de progression et d'indicateurs associés. Si la mise en place de dispositions favorable à la diversité son obligatoire leur communication au grand public l'est également et cela pour obliger les entreprises à prêter attention aux problèmes liés à la discrimination mais aussi pour aider l'entreprise. En effet, en communiquant ses efforts en faveur de la diversité l'entreprise améliore son image. Quel plan d'action en faveur de l'égalité professionnelle implémenter au sein de l'entreprise ? Comment communiquer et sensibilité à la diversité en interne comme en externe ? Voilà les principales questions auxquelles ont à répondre les directeurs des ressources humaines d'aujourd'hui soucieux de lutter contre les discriminations en entreprises. Selon le cabinet de conseil et de formations à la Responsabilité sociale des entreprises et des territoires (REST) CEEFIA, la réponse à cette question s'articule autour de 5 étapes :  Diagnostiquer, faire un état des lieux des discriminations et inégalités au sein de l'entreprise  Évaluer sa capacité à définir et mettre en place une politique autour de la diversité  Sensibiliser et communiquer autour de la diversité  Mettre en place une politique des ressources humaines autour de la diversité  Élaborer un système d'évaluation autour de la diversité Nous tenterons d'apporter pour chacune de ses étapes des solutions concrètes. Faire un état des lieux des discriminations et inégalités au sein de l'entreprise : Depuis cinq ans la Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Égalité (HALDE) met gratuitement à dispositions des entreprises des guides présentant les actions à mettre en place pour prévenir les discriminations et promouvoir l’égalité. Ces conseils pour mettre en place une politique dynamique de promotion de l'égalité sont basé sur les diagnostics réalisés d’une année à l’autre sur les pratiques des entreprises en matière de lutte contre les discriminations et pour la promotion de l’égalité. La lecture et l'analyse de ces
  46. 46. 45 guides aident les entreprises à analyser, se former, s'auto-évaluer et améliorer ses pratiques et ses procédures de Ressources Humaines. Grâce à ces guides les entreprises sont donc dans la capacité d'établir un bilan global des actions qu'elles auront mené pour favoriser la diversité et l'égalité ainsi que d'analyser les risques de discrimination au sein de ses activités. Évaluer sa capacité à définir et mettre en place une politique autour de la diversité: Parmi les actions à mener pour établir une politique des ressources humaines responsable l'entreprise peut rédiger une charte résumant ses engagements en faveur de la diversité, la non-discrimination et l'égalité des chances ou signer la charte de la diversité. Ces engagements peuvent être par exemple de respecter le quota de personnes handicapées au sein de l'effectif de l'entreprise, de respecter l'égalité salariale entre hommes et femmes ou de recruter à partir d'actions positives. Certains de ces mesures ont un coût. Nous pouvons citer par exemple, le cas de l'assureur Aviva qui alloue un budget annuel à la réduction des écarts salariaux injustifiés entre hommes et femmes. L’entreprise doit alors prévoir un budget à allouer à la résolution des problématiques de diversité. Une fois le bilan réalisé, le budget prévisionnel calculé, l’entreprise peut alors élaborer et réaliser des actions en interne de promotion de la diversité : rédaction d'une charte de la diversité, former ses équipes à la Responsabilité sociale des entreprises (RES). L’entreprise peut également devenir membre d’un réseau d’entreprises responsables pour créer des synergies entre membres, s'échanger des idées de nouvelles pratiques de ressources humaines favorisant la diversité. Sensibilisation et communication autour de la diversité : Une fois toutes ses actions réalisées, l’entreprise à tout intérêt à communiquer sur ses actions en faveur de lutte pour l'égalité des chances et la discrimination. Cette communication commencera bien sûr en interne en informant les salariés sur les différentes thématiques touchant à la diversité ; égalité des chances, non-discrimination, diversité. Dans ce sens,
  47. 47. 46 l'action de communiquer en interne s'apparente plus à une manière de sensibiliser ses équipes aux enjeux de la diversité et incorporer ces valeurs à la culture de l'entreprise. La meilleure manière de sensibiliser ses équipes à la la promotion de la diversité est de faire suivre à ses managers des formations sur ce thème. Il est à noter bien sûr que les coûts de ses formations pour l'entreprise doivent être intégrés au budget prévisionnel dont il était question précédemment. Enfin, si l’entreprise ne le fait pas déjà il sera judicieux d'effectuer une analyse des risques de discrimination au sein de ses activités dans le but de toujours s'améliorer. Une politique des Ressources humaines autour de la diversité : Comme nous l'avons vu dans la première partie de ce chapitre la meilleure manière de favoriser l'égalité des chances et de lutter contre la discrimination à l'embauche est de baser son recrutement sur le critère unique des compétences requise pour le poste en question. Cela nécessitera de rédiger des fiches métiers selon les compétences nécessaires pour chaque poste. Une politique des ressources humaines favorisant la diversité se traduit par une prise d'engagement. Bon nombre de ces bonnes pratiques sont renseigné dans la charte de la diversité, dont nous reparlerons par la suite. Notons par ailleurs qu’être signataire de cette charte permet également à l'entreprise en question de communiquer en interne comme en externe sur ses engagements en faveur de la diversité. D'autres moyens de lutter en interne contre la discrimination et l'égalité des chances sont par exemple de faciliter la mobilité interne pour tous les salariés mais aussi de proposer des formations diplômantes aux salariés sans distinction. Le système d'évaluation autour de la diversité : Pour déceler au mieux tout risque de discrimination l’entreprise doit mettre en place une alerte interne pour signaler tous dysfonctionnements. En complément elle peut également faire une enquête annuelle de satisfaction auprès de ses salariés.
  48. 48. 47 Comme nous l'avons vu précédemment le recrutement doit se baser sur les compétences pour favoriser l'égalité chances et sur l'anonymat pour éviter toutes formes de discrimination, ainsi il semblerait cartésien que l'entreprise évalue ses salariés via des grilles de compétences anonymes. Enfin, dans le cadre de cette évaluation l’entreprise peut demander à ses partis prenants d’évaluer la relation qu’ils entretiennent pour ainsi avoir un point de vue externe tout en évaluant l'impact de sa politique de diversité. La charte de la diversité La charte de la diversité est un texte d'engagement pour la promotion de la diversité à travers des actions concrètes. Il n'est aucunement obligatoire pour les entreprises de signer la charte de la diversité, elle représente au contraire une initiative de l'entreprise. Aujourd'hui plus de 3400 entreprises de toutes tailles l'ont déjà signé, l'ensemble de ces entreprises forment un réseau d'échanges des bonnes pratiques de management des ressources humaines autour de la diversité. La charte a pour objectif d'aider les entreprises à se mettre en conformité avec les différentes lois que nous avons vu précédemment mais représente également un outil de communication pour affirmer son engagement en tant qu'entreprise socialement responsable. Par ailleurs à travers cette démarche les entreprises signataires cherchent à optimiser leur gestion des ressources humaines et à augmenter leur performance économique. 4) Conclusion sur les pratiques de management des ressources humaines en aval favorisant la diversité Comme nous avons pu le voir avec la fable de la girafe et l'éléphant, le principal enjeu des nouvelles pratiques de management des ressources humaines en aval pour lutter contre la discrimination est étroitement lié à un besoin d’adaptation à la diversité. Ce besoin d'adaptation concerne particulièrement les pratiques de gestion des carrières, d'avancé vers l'égalité salariale ainsi que la communication et la sensibilisation à la diversité aussi bien au sein de l'entreprise qu'à l'extérieur.
  49. 49. 48 La gestion des carrières est un levier stratégique du management des ressources humaines, elle passe par l’évaluation individuelle des employés, la détection des potentiels et le développement des outils de la mobilité. C'est donc bien une des activités des ressources humaines les plus exposés aux risques de discrimination. L’égalité salariale reste encore un des points cruciaux de luttes contre les inégalités de traitement. Effectivement, alors que les femmes représentaient, en France, en 2010, près de la moitié de la population active (47,7 %) leur salaires horaires tous temps de travail confondus étaient inférieurs d'environ 25 % à ceux de leur homologues masculins (Dares 2010). Malgré la promulgation de loi portant sur légalité salariale en 2006 et 2009 les écarts de rémunération entre genre subsiste autant au niveau national qu'au niveau européen où l’écart de salaire entre les hommes et les femmes était en moyenne de 16% en 2009. La France ne figure donc pas parmi les bons élèves européens. Les écarts de salaires entre genre sont donc bien réel mais ne se justifient pas forcément de la même manière. Alors que plus d'un tiers de l'écart de salaire entre les deux sexes s'expliquerait par le niveau de diplôme, l’ancienneté dans l’entreprise, le type de contrat de travail et le secteur d’activité, l’absentéisme des femmes au travail semblerait être également être une cause de cet écart de salaire, et se justifierait par les départs en congé maternité. Il n'existe cependant en France, aucune statistique confirmant que l'absentéisme au travail est plus élevé chez les femmes que chez les hommes. Nous avons vu l'importance pour une entreprise socialement responsable de sensibiliser ses équipes à la diversité et communiquer son engagement. Pour cela il existe une infinité de possibilité et nous en avons présenté certaine d’entre elles. Une des premières initiatives à prendre pour une entreprise soucieuse d'affirmer son engagement pour la diversité et de rejoindre le réseau des 3 400 entreprises signataire de la charte de la diversité. L'entreprise bénéficiera alors de précieux conseils pour s'engager concrètement pour la promotion de la diversité.
  50. 50. 49 C) Conclusion générale sur les pratiques de management des ressources humaines favorisant à la diversité Le cadre légal entourant l’égalité des chances et la non discrimination à l’embauche reste profondément pragmatique puisque la notion même de diversité y est non explicitée et se définit le plus souvent par l’expérimentation qu’en font les responsables du personnel. Nous avons précédemment présenté des pratiques de management des ressources humaines en amont permettant de favoriser la diversité comme la fixation de quotas, la discrimination positives, les actions positives et plus particulièrement le Curriculum Vitae anonyme. Il résulte de ces analyses que contrairement à la fixation de quotas ou à la discrimination positive, les actions positives comme l'utilisation de CV anonymes confèrent un traitement préférentiel temporaire qui ne transgresse pas pour autant le principe de l’égalité des chances ou de l’égalité de traitement. En conclusion de cette première partie nous pouvons dire que favoriser la diversité commence d'abord par la prise de conscience qu'elle peut dynamiser et augmenter la capacité d’une entreprise à atteindre ses objectifs. C'est pourquoi nous étudierons dans la deuxième partie de ce mémoire de recherche appliqué les effets de la diversité sur la performance de l'entreprise. Comme nous avons pu le voir dans la seconde partie de ce chapitre, le principal enjeu des nouvelles pratiques de management des ressources humaines en aval pour lutter contre la discrimination est étroitement lié à un besoin d’adaptation à la diversité. Parmi ces besoins d'adaptation figure la lutte contre les inégalités de traitement avec en tête les inégalités salariales entre les hommes et les femmes. Nous avons également vu l'importance pour une entreprise socialement responsable de sensibiliser ses équipes à la diversité et communiquer son engagement. « En conclusion, si la bonne volonté et l’optimisme sont nos meilleurs atouts pour favoriser la diversité sociale au sein de l’entreprise, ils ne nous dispensent pas de recourir à notre esprit critique ». dixit Claude Bébéar.
  51. 51. 50 CHAPITRE III : LES PERSPECTIVES AMÉRICAINES ET LA VISION EUROPÉENNE I. Les perspectives Américaines La loi Américaine Comme l’énonce Lyndon B. Johnson dans son discours du 4 juin 1965 sur la discrimination positive, le modèle américain de management des ressources humaines est en faveur d’une redéfinition du pacte social ou le principe de base serait l’équité et non plus la stricte égalité de traitement. Suite à une période de troubles sociaux et d'émeutes raciales aux États-Unis dans les années 1970, l’importance de la diversité dans le monde de l’entreprise et de la lutte contre la discrimination s’est faite plus intense. La discrimination positive s'est alors développée dans le cadre du recrutement professionnel et universitaire, pour être finalement remis en cause dès la fin des années 1970. C’est dans ce contexte et dans l’urgence de lutter contre la discrimination et certains déterminismes sociaux que des pratiques de management des ressources humaines se sont généralisé au sein des entreprises américaines pour être ensuite interdite par la loi. C’est notamment le cas de la fixation des quotas condamné en 2003 par la Cour suprême américaine et de la discrimination positive interdite en 2007 par cette même instance. II. La vision Européenne La loi Européenne Au niveau européen le problème majeur est l’harmonisation des lois. Effectivement chaque pays membre de l’union légifère à sa manière sur la question du recrutement et de la discrimination. Au niveau européen, La Charte des Droits Fondamentaux de l'Union Européenne du 14 décembre 2007 recense les populations discriminées, réparties en 18 catégories. Chaque pays donne sa définition juridique de discriminations ainsi que les sanctions encourues. C’est pourquoi au-delà du simple constat, il est difficile de définir une réelle vision européenne de promotion de la diversité dans le monde du travail.
  52. 52. 51 La Commission européenne va donc définir des lignes directrices comme par exemple sur le sujet de la fixation de quotas de genre mais ne va pas définir de chiffres précis. En France, par exemple seules les femmes et les personnes handicapées font, dans certains cas, l’objet d’un quota imposé par la loi sur la masse salariale de l’entreprise, la fixation du chiffre se fait en revanche au niveau national. Si nous prenons l’exemple des CV Anonymes, nous pouvons voir que cette pratique à tout d’abord était testé aux Pays-Bas, en Suède et en Suisse avant d’être rejeté, puis par la Belgique où le CV anonyme est utilisé depuis 2005 dans l’administration fédérale, pour le recrutement du personnel contractuel et également pour la mobilité interne des fonctionnaires. La Grande-Bretagne l’a également testé en 2009, l’Allemagne et la France en 2010, mais aucun amendement n’a jusqu’à maintenant été déposé. Dans la pratique Comme nous venons d’en faire le constat le droit européen ne définit pas clairement dans ses textes de lois de pratique de management des ressources humaines pour permettre aux entreprises européenne de favoriser la diversité en leur sein. Cela semble compréhensif puisque l’importance de la diversité dans les ressources humaines vient plus d’une prise de conscience de la part des directeurs des ressources humaines que d’une contrainte juridique. C’est donc pourquoi, la loi européenne ne soumet pas les entreprises à des règles de management des ressources humaines pour favoriser la diversité mais laisse plutôt une grande liberté à la pratique en indiquant les lignes directrices. Le droit communautaire va par exemple promouvoir l’action positive ainsi que le recours aux Curriculum Vitae (CV) anonymes dans le processus de recrutement des salariés dans les grandes entreprises. Par ailleurs en fixant des quotas à atteindre, la loi autorise indirectement la discrimination positive, qu’elle interdit pourtant directement. En conclusion les entreprises européennes sont assez libres quant aux pratiques de recrutement qu’elles mettent en place.

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