2. • Es el esfuerzo a largo plazo
apoyado por la alta gerencia para
mejorar procesos de solución de
problemas de renovación
organizacional, en especial
mediante un diagnostico eficaz y
colaborador , y la administración de
la cultura organizacional (con
énfasis en los equipos formales de
trabajo, equipos temporales y
cultura intergrupal), con la
asistencia de un consultor,
facilitador y el empleo de la teoría y
tecnología de la ciencia aplicada al
comportamiento , incluidas la
acción y la investigación.

3. El desarrollo organizacional
implica los cambios estructurales
y técnicos, pero su objetivo
principal es cambiar a las
personas, su naturaleza y
calidad en las relaciones
laborales, es decir, cambiar la
cultura organizacional.

4. Es una estrategia educativa que pretende lograr un cam-bio planeado en la
organización.
El cambio planeado siempre estará ligado en forma di-recta a la demanda que
la organización busca satisfacer.
Todos los agentes de cambio comparten una misma filosofía social, así como
un conjunto de valores referidos por un lado al mundo en general y por otro a las
organizaciones humanas, conformando de esta manera sus estrategias sus
intervenciones y sus respuestas al sistema-cliente

5. Todo cambio que se da en alguna parte la empresa la
afecta en su totalidad, se perciba o no por sus
integrantes.
El cambio es un reto tanto humano como técnico.
La actitud de los directivos ante el cambio debe estar
orientada a establecer y mantener el equilibrio en sus
grupos, y favorecer el ajuste de cada uno de los
integrantes, a las nuevas circunstancias.
La comunicación es vital en el momento de consolidar
un cambio.
La existencia de personas muy bien preparadas o
muy inteligentes no necesariamente significa que el
grupo comprenderá y aceptara mejor el cambio.

6. Lograr que las decisiones que se tomen en la organización se hagan con
base en las fuentes de información y no en las funciones organizacionales.
Diagnosticar problemas y situaciones que sean insatisfactorias.
Desarrollar un sistema que sea viable y capaz de auto renovarse.
Desarrollar a los individuos en las áreas técnica, administrativa e
interpersonal.
Buscar el desarrollo de la organización a través de los individuos.
Encontrar soluciones sinérgicas a problemas significativos e importantes

7. Dar oportunidad a las personas para que se desarrollen como seres
humanos.
Crear oportunidades para que los miembros de la organización, así
como ella misma, desarrollen sus potencialidades.
Buscar aumentar la eficiencia de la organización en función de sus
objetivos.
Crear oportunidades para que los miembros de la organización vena su
trabajo interesante y como una prueba por vencer.
Crear oportunidades para que los miembros de la organización puedan
influir en su trabajo y en su medio ambiente.
Tratar a cada ser humano como un individuo con múltiples necesidades,
todas de igual de importancia para su trabajo y para su vida en general

8. Buena salud
física y mental.
Ética profesional
y cortesía
Estabilidad de
comportamiento
y acción y ser
ejemplo a imitar
Confianza en si
mismo
Competencia
intelectual
Independencia
Integridad
(cualidad que
engendra
confianza).
Eficiencia y
eficacia
personal,
dinamismo
Juicio correcto
(ser capaz de
juzgar con
objetividad).
Elevada
capacidad de
análisis o de
resolución de
problemas.
Imaginación
creadora
(capacidad de
ver cosas bajo
nuevas
perspectivas
Aptitud para las
relaciones
interpersonales

9. Modestia,
Demostrar su competencia sin valerse de ardides para impresionar.
Trabajar con organización y disciplina.
No utilizar más tiempo que el requerido por el problema.
Confidencialidad.
Capacidad y paciencia para escuchar los argumentos del personal consultante.
Enseñar a trabajar sin consultar.
Evitar el enfrentamiento con el personal de la empresa, o entre esta y los organismo
territoriales y superiores, más bien, actuar como mediador en los conflictos.
Utilizar el convencimiento y no la imposición para que se acepten sus criterios.
Evitar la responsabilidad de las decisiones. El consultor debe ser un activo promotor
de cambio, la responsabilidad por la realización del cambio es del cliente.
Las soluciones brindadas por el consultor deben tener una incidencia positiva a
nivel de la economía nacional y no solamente en el cliente y deben tomar en
consideración los efectos sociales y ambientales que de ellas se derivan.
Espíritu de sacrificio y consagración al trabajo.
Ser un baluarte del cumplimiento de las leyes establecidas y no establecer
recomendación alguna que implique efectos adversos para el cliente, la sociedad o
terceros.
Ser honesto en el más amplio sentido de la palabra.
Trabajar con el espíritu de GANAR / GANAR.

10. Suponer que la solución esta en sus manos, ya que esta en manos de los
directivos y trabajadores de la organización.
Tomar demasiadas responsabilidades en aspectos críticos, son los
empresarios y sus equipos los que adoptan e implementan las acciones y
debe fomentarse su participación activa.
Violar pasos, “quemar etapas” en aras de ganar tiempo o por otra razón.
Utilizar cualquier información obtenida sin la autorización del cliente.
Mostrar derrota, impotencia ante situaciones o permitir que esto suceda,
no somos perdedores, los perdedores están condenados a perder.

11. Los principales pasos en la investigación operativa enfocada al D. O se
resumen a continuación.
Identificar los problemas de presentación de servicios que tienen relación con
cambios anticipados del medio.
Definir, analizar y dar prioridad a los problemas
Seleccionar uno o más problemas específicos para el estudio.
Desarrollar intervenciones administrativas para solucionar el problema.
Probar las intervenciones para determinar su impacto.
Determinar como se probara el impacto de la solución propuesta.
Desarrollar la prueba y recolectar la información necesaria.
Evaluar y modificar la solución tanto como sea necesaria.
Difundir los hallazgos de la investigación.
Informar a los administradores claves los hallazgos de la investigación y su
impacto potencial en la prestación de servicios.
Aplicar los hallazgos de la investigación para mejorar la planificación y operación
del programa.

13. Para
el
Éxito
La organización se
encuentra
generalmente bajo
una considerable
presión externa o
interna para mejorar.
En la alta gerencia
tiene lugar una
intervención a modo
de catálisis por medio
de un nuevo miembro
o un consultor.
La alta gerencia
asume un papel
directo y responsable
en el proceso.
Surgen nuevas ideas
y métodos en un gran
número de niveles de
la organización, con
el fin de elaborar
soluciones.
Tienen lugar, en
cierto grado, la
experimentación y la
innovación.
El programa de D. O.
es generalmente
reforzado por
resultados positivos
en la eficacia y buen
funcionamiento de la
organización.
La alta gerencia está
inquieta por actuar y
buscar soluciones.

14. Para el
Fracaso
La existencia de una
brecha entre los
valores de la alta
gerencia y su actual
comportamiento.
La implantación parcial
del D. O. o de
actividades que no
estén basadas en un
sistema de metas para
efectuar el cambio.
Una expectación
irrealista del tiempo
que tomará la
implantación del D. O.
Exagerada
dependencia o un uso
inapropiado de
consultores externos e
internos.
Falta de comunicación
e integración de los
esfuerzos en el D. O.
entre los variados
niveles de la
organización.

15. Empezaremos por definir que es
cultura organizacional como el
conjunto de normas, hábitos y valores,
que practican los individuos de una
organización, y que hacen de esta su
forma de comportamiento.
Se ha definido como "una suma
determinada de valores y normas que
son compartidos por personas y
grupos de una organización y que
controlan la manera que interaccionan
unos con otros y ellos con el entorno
de la organización.

16. Una norma
Un hábito
Un valor

17. Si las organizaciones quieren sobrevivir,
desarrollarse, revitalizarse y renovarse, es obligatorio que
cambien su cultura organizacional”.
Quiere decir que con el DO modificar la estructura de la
organización no es suficiente para cambiar la organización, sino
que la única forma de cambiar la organización es transformando
su cultura organizacional.

18. La organización debe tener un gerente
o un ejecutivo de desarrollo
organizacional que señale el derrotero,
desde el mundo interno de la
organización, coordine y cree nuevos
procesos, instrumente acciones para
garantizar que la empresa pueda
sobrevivir, crecer y ser competitiva.

19. Hoy la visión se ha ampliado, se
reconoce que los recursos estratégicos
van mucho más allá y tienen que ver
con el manejo de la información, la
capacidad de aprendizaje y la
creatividad que puedan desarrollar.
En la era industrial, se
consideraba que los
recursos estratégicos
fundamentales para el
desarrollo de las
organizaciones, eran el
capital y la tecnología, en
esta perspectiva la
corporación se
conformaba únicamente
con obtener utilidades a
través de la más eficiente
utilización de éstos.

20. El tema de la gestión del talento
humano o gestión del recurso humano
como se conoce, debe ser concebido,
no como simple actividad
administrativa, sino demostrando
interés genuino en la atención a LAS
PERSONAS que allí desempeñan sus
labores.
Generalmente la unidad
encargada de
"administrar" al personal
dedica gran parte de su
tiempo al pago de
nómina, dejando de lado
el desarrollo,
estimulación y promoción
del potencial, los cuales
deberían ser los aspectos
medulares de toda
organización cuando
hablamos de trabajar
para las personas.

21. Tratar el tema de los distintos
componentes que son necesarios
atender para desarrollar el potencial
humano, sería muy extenso para este
artículo, sin embargo me gustaría tocar
un punto que creo se ha abordado muy
poco, la influencia de la gestión
gerencial en el comportamiento de los
trabajadores en la organización.
El factor humano tiene un
peso determinante a la
hora de lograr los
objetivos planteados y de
enfrentar los cambios en
las organizaciones, este
se encuentra
íntimamente relacionado
con la gestión de las
personas que supervisan
y toman decisiones.

22. Es importante que las personas sientan
que son tomadas en cuenta y que se
les presta la atención suficiente, de
alguna manera esa necesidad de
expresarse de transmitir ideas y de
reafirmarse ante el mundo es
subsanada a través de la escucha de
quienes fungen como figuras de
autoridad dentro de la organización.
Un gerente que sólo diga
buenos días a su
personal sin siquiera
hacer contacto visual con
sus trabajadores no
tendrá la misma
influencia que si de vez
en cuando cite a alguno
de los miembros del
equipo a su oficina para
preguntarle por su
familia, o sobre lo que
piensa de la
organización, sus ideas y
puntos de vista (aunque
ello no implique
necesariamente tomar
acciones al respecto),
sólo el hecho de mostrar
interés en escucharlo o
escucharla MARCARÁ
LA DIFERENCIA.

23. En conclusión, para que el desarrollo
organizacional, se lleve a cabo y logre alcanzar los
objetivos, es imprescindible que siga ciertos
principios con los trabajadores: averiguar las
expectativas y motivaciones de las personas con
relación a los cambios.
No todas las personas tienen la misma
motivación, ni toman el cambio como algo
trascendente, tampoco todas presentan las
mismas expectativas de desarrollo, etc., por esto
el rol de la gerencia es informar a sus
trabajadores, hasta lograr un buen porcentaje de
entendimiento y aceptación en los mismos.

24. Es importante señalar la resistencia al cambio
hay una actitud y una mentalidad abierta a los
cambios, siempre y cuando permita acertar
buenas iniciativas así como desechar las
malas.
Los cambios organizacionales no deben
dejarse al azar, ni a la costumbre, menos a
improvisaciones, deben planificarse
adecuadamente.
El desarrollo organizacional es todo cambio
planeado, un esfuerzo a largo plazo, guiado
y apoyada por la alta gerencia de una
organización en donde el cambio influye un
factor determinante, el cambio es la clave.