APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON LA TECNOLOGIA DE TRAMITACION ONLINE AL AREA INGENIRIA DE REDES HFC DE LA EMPRESA TELMEX PERÚ 2010

1. APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) CON LA TECNOLOGIA DE TRAMITACION ONLINE AL AREA INGENIRIA DE REDES HFC DE LA EMPRESA TELMEX PERÚ 2010<br />ASESOR:<br />Dr(c). Ing. Carlos Chávez Monzón <br />ALUMNOS:<br />Arteaga Irene, Yober Jenry<br />Núñez Rojas, Alfredo Humberto<br />INTRODUCCIÓN<br />Actualmente las empresas no solo quieren adaptarse al cambio, sino que pretenden ser las protagonistas “Generando el Cambio”, obligando a las demás a tratar de marcar sus pasos y así mantener el ritmo de la competencia. Tales es así, que por ejemplo hoy en día es una necesidad básica para las empresas estar intercomunicada con el mundo a través de las redes sociales, que son las responsables de transmitir una especie de virus, que sigue avanzando de manera devastadora y pasos agingantados, nos referimos al Marketing Viral, que le brinda grandes beneficios a las organizaciones difundiendo información de sus productos (bienes o servicios) a un costo mínimo.<br /> Es así que la Universidad Señor de Sipán, a través de la Escuela Académico Profesional de Ingeniería Industrial viene de desarrollando el curso de: SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL, en la formación profesional de los alumnos pregrado, para que de esta manera la formación del futuro ingeniero industrial tenga las competencias necesarias al momento de egresar y este en capacidad de pugnar por un puesto de trabajo en el mercado, donde demuestre sus capacidades, habilidades y destrezas.<br />En el presente texto presentamos un avance de la identificación de los procesos y los principales problemas a nivel operacional de empresa TELMEX PERÚ, específicamente de Área de Ingeniería de Redes, para su posterior mejoramiento mediante el asesoramiento continuo del docente del curso Carlos Chávez Monzon. <br />Los Alumnos.<br />RESUMEN<br />CAPITULO IFUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA<br />REALIDAD PROBLEMÁTICA <br />Telmex Perú ofrecen la más amplia gama de servicios avanzados de telecomunicaciones, que incluyen transmisión de voz, datos y video, acceso a Internet y soluciones integrales para todos los segmentos del mercado de las telecomunicaciones; desde telefonía pública, rural y residencial, hasta la atención de clientes de la pequeña y mediana empresa, así como para grandes corporativos nacionales e internacionales, gracias a la gran capacidad técnica y de cobertura que brindan sus redes de acceso y transporte, que le han permitido un constante nivel de crecimiento en los productos y servicios que ofrece al mercado. <br />Telmex Perú es una empresa que destaca en las diversas partes del Perú. Y en el norte del país, sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Chiclayo (Lambayeque). Globalmente uno puede visualizar positivamente su presencia en el mercado lambayecano, pero conforme la demanda de los servicios va creciendo sustantivamente, la empresa se ve obligada a ser más efectiva en cuanto a las operaciones de sus redes; que involucra al Área de Ingeniería De Redes HFC que desempeña un papel fundamental en el desempeño de las redes que captan y emiten las señales de video, sonido, telefonía, etc.; el cual actualmente carece de un Sistema de Información que le permita usar indicadores logísticos para procesar los reportes de averías, de inventario, de abastecimiento, almacenamiento, transporte y servicio al cliente.<br />En el área en tratamiento, los problemas más resaltantes a Nivel Operacional radican en el personal poco capacitada en el manejo de Sistemas de Información; a consecuencia en Nivel Táctico, no existe Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos del registros de indicadores de inventario, abastecimiento, almacenamiento, transporte y servicio al cliente; y todo esto es el resultado de que a Nivel Estratégico, no se han implementado estrategias para mejorar el servicio al cliente.<br />OBJETIVOS<br />OBJETIVO GENERAL<br />Proponer soluciones factibles y practicables basándonos en conocimientos de toma de decisiones gerenciales y el procesamiento y análisis de la información que se disponga en el área de Redes de Ingeniería HFC; para así determinar y fijar la aplicación adecuada de: la MIPE, la Gestión del Conocimiento, las NTICs; partiendo del análisis de los problemas a nivel operacional, táctico, y estratégico; con el propósito de hacer más rápida la tramitación de documentos.<br />OBJETIVOS ESPECÍFICOS<br />Analizar e identificar los procesos de gestión que se realiza en el área de Ingeniería de Redes HFC.<br />Identificar los problemas que estén obstaculizando las operaciones que se realizan dentro del área de Ingeniería de Redes (Nivel Operacional).<br />Plantear las medidas correctivas (toma de decisiones) que se debe tomar para la mejora de la realización de los procesos a Nivel Operacional.<br />Plantear y diseñar las estrategias que nos apoyarán a ejecutar los planes de acción que consecuente nos traerán consigo resultados de mejora en la gestión, gracias a la toma de decisiones acertadas a tiempo real.<br /> <br />OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL OPERACIONAL<br />El propósito acá es actuar a sobre las tareas. Las pretensiones a este nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:<br />Minimizar el tiempo de respuesta a las solicitudes que autoricen la actividad de ciertas tareas.<br />Disminuir los tiempos de abastecimiento de equipos para la reposición de equipos averiados.<br />Disminuir el número de productos averiados que dificultan la trasmisión de la señal al cliente.<br />Lograr que el personal del área sea eficiente y eficaz en el manejo de registros de trámite documentario, haciendo uso de sistemas informáticos y vía web.<br />Lograr la intercomunicación vía web entre la gerencia y el Área de Ingeniería de Redes, para la integración de reportes de mantenimiento.<br />Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos el registro y reporte de records de mantenimiento en tiempo real, vía web.<br />OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO<br />El propósito acá es actuar para implementar registros estadísticos que nos permitan tomar decisiones con sustento. Las pretensiones a este nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:<br />Implementar registros de las veces en que no habido una respuesta inmediata a las solicitudes de: autorización para salidas de campo, abastecimiento de equipos para sustitución de equipos averiados, compra de equipos para realizar nuevas instalaciones. <br />Implementar registros históricos y gráficos consolidados de los tiempos de demora de entrega a tiempo real de los equipos solicitados por el cliente.<br />Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de veces en que no se ha hecho instalaciones solicitadas a tiempo.<br />Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de veces en que no se ha realizado mantenimiento a las redes por falta de autorización para operar.<br />Implementar registros históricos y cuadros comparativos del número de veces que no se ha realizado instalaciones, sustituciones de equipos por falta de abastecimiento de estos.<br />Implementar registros históricos y gráficos consolidados del número de equipos que han sido sustituidos por deterioro o avería.<br />Implementar registros y gráficos comparativos del tiempo demora en tomar acciones para cada pedido que realice el cliente.<br />OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO<br />El propósito acá es actuar para establecer estrategias que nos permitan mejorar la gestión en todo sentido. Las pretensiones a este nivel están sustentadas en los siguientes objetivos:<br />Establecer estrategias para minimizar los tiempos de respuesta a las solicitudes.<br />Establecer estrategias para realizar operaciones de mantenimiento de redes en el momento oportuno.<br />Establecer estrategias para la acelerar la instalación de equipos que le permita al cliente recibir nuestro servicio.<br />Establecer estrategias para implementar un sistema de tramitación online, que nos permita eliminar el sistema de tramitación tradicional (actual).<br />Establecer estrategias para la capacitación del recurso humano en el manejo del nuevo sistema de tramitación online.<br />Establecer estrategias para la elección sistemas de tramitación apropiado, que nos permita archivar registros de operaciones en una base de datos.<br />FORMULACIÓN DEL PROBLEMA<br />¿De qué manera La MIPE con la Tecnología de Tramitación Online, mejorará la gestión de área de Ingeniería de Redes (HFC) en la empresa de Telmex Perú en el departamento de Lambayeque 2010?<br />VARIABLES DE INVESTIGACIÓN<br />VARIABLE INDEPENDIENTE<br />La Metodología Integradora de procesos Empresariales (MIPE) y la Tecnología de Tramitación Online.<br />VARIABLE DEPENDIENTE<br />Área de Ingeniería de Redes (HFC) de la empresa de telecomunicaciones Telmex Perú. <br />ANTECEDENTES<br />Titulo: “Análisis, Diseño E Implementación De Un Sistema De Administración De Incidentes En Atención Al Cliente Para Una Empresa De Telecomunicaciones”<br />Autor: Rocío Olinda Vega Bustamante<br />Institución donde se realizó la investigación: Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP).<br />Lugar y año de publicación: Lima, 2009<br />Resumen: Las empresas de telecomunicaciones son regidas por el ente regulador, por lo que es necesario monitorear el tiempo de atención de los casos que presente el cliente y de seguir la normativa establecida. De allí que la presente tesis, elaborada en la ciudad de Lima durante el periodo 2007 y 2009, presenta el análisis, desarrollo e implementación de un sistema de administración de incidentes en Atención al Cliente para una empresa de telecomunicaciones. Para ello, la tesis se organizó en seis capítulos: (a) Capítulo 1: Marco conceptual, donde se explican: los procesos de una empresa operadora, se detallan los puntos concernientes a la atención de incidentes, y por último se define el problema; (b) Capítulo 2: Requerimientos del sistema agrupados de acuerdo a los procesos vistos en el capítulo 1; (c) Capítulo 3: Desarrollo del análisis que comprende la definición de los casos de uso y el modelo de datos, ambos agrupados por funcionalidades; (d) Capítulo 4: Diseño, donde primero se explica la arquitectura del sistema, segundo se muestran los principales prototipos de pantallas y por último se muestran los reportes; (e) Capítulo 5: Se refiere a la implementación donde se explica cómo se llevan a cabo las pruebas del sistema y la capacitación a usuarios finales; y (f) Capítulo 6: <br />Presenta las conclusiones finales más importantes del proyecto, así como las recomendaciones y ampliaciones sugeridas. <br />El sistema elaborado por la presente tesis ha sido construido considerando la importancia de atender ágilmente las solicitudes y reclamos del cliente, tanto para fidelizar al cliente como para conseguir nuevas ventas.<br />Titulo: “Propuesta Y Aplicación De Una Metodología Integral Para Diseñar E Implementar Sistemas Híbridos De Información En Empresas”<br />Autor: Joe Jordan Esteves Valladares<br />Institución donde se realizó la investigación: Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP).<br />Lugar y año de publicación: Lima, 2009<br />Resumen: Desde la revolución industrial, el mundo ha experimentado cambios profundos que han permitido los avances tecnológicos y científicos de nuestros días. En este camino, la preocupación por las telecomunicaciones y la informática ha ido en aumento. Ello ha dado como resultado el mundo de la actualidad (internet, sistemas de tarjeta de crédito, comunicación satelital entre otros). Es así como las empresas comenzaron a utilizar tecnología aplicada a la gestión en los últimos cuarenta años; esta evolución comenzó con el uso de los grandes computadores de transistores, computadores de circuitos integrados, microcircuitos y finalmente el uso de la inteligencia artificial. En nuestros días, el avance de las telecomunicaciones permite que la información de una empresa se encuentre integrada y disponible a todos los miembros que se relacionan con la misma (entes reguladores, proveedores, clientes, empleados entre otros). <br /> <br />El presente estudio consiste en una nueva propuesta para diseñar e implementar sistemas en pequeñas empresas con la finalidad de formalizar y automatizar procesos internos de información en las mismas, así como también para el desarrollo de microsistemas en medianas y grandes empresas con la finalidad de automatizar los procesos internos no contemplados en los desarrollos informáticos que la empresa pueda poseer, lo que se denominará finalmente sistemas híbridos ya que podrían ser programados desde diferentes perspectivas y para diversas finalidades. <br />Para diseñar sistemas híbridos se estudia el contexto de la empresa, se utiliza el análisis estructurado para proponer el nuevo sistema de modo conceptual, se diseñan los algoritmos que procesarán la información haciendo uso de metodologías tales como la regresión lineal simple y la programación lineal, y posteriormente, se programa el modelo en Visual Basic 6.0 aplicado a Microsoft Excel; lo que dará como resultado un sistema que solucionará una necesidad de información específica en una empresa. <br />Finalmente, la aplicación de esta metodología le permitirá al usuario del negocio por primera vez poseer una herramienta propia para diseñar e implementar sistemas; lo cual siempre ha estado en manos de los programadores, áreas de TI de las empresas y de los proveedores de software. Así mismo, el uso de la metodología propuesta garantizará la efectividad del uso de las tecnologías de información y automatizará en mayor medida los procesamientos automáticos de información en las empresas de nuestros días.<br />Titulo: “Implementación De Sistemas ERP, Su Impacto En La Gestión De La Empresa E Integración Con Otras TIC”<br />Autor: Ángelo Venvenuto Vera<br />Institución donde se realizó la investigación: Universidad De Concepción<br />Lugar y año de publicación: Chile, 2006<br />Resumen: La decisión de implementar un sistema ERP obedece a múltiples variables o necesidades de la empresa. El objetivo de este trabajo es determinar cuales son las motivaciones que tienen las empresas para su implementación. Conocer cuáles son las principales áreas y niveles jerárquicos que deciden su adquisición e implantación. Con particular atención se ha observado el grado de participación en este proceso como en el resultado final tanto la función contable financiera como la de sus ejecutivos. <br />Finalmente conocer cual es el nivel de integración de este tipo de sistema con otras tecnologías presentes en la empresa. <br />Adicionalmente conocer los beneficios esperados versus beneficios tangibles observados y cuantificar en alguna medida el impacto en la estructura organizacional por efectos de la implementación y posterior utilización por la Empresa.<br />La metodología utilizada corresponde en la primera parte de este estudio a una investigación bibliográfica para reconocer las principales características técnicas y la evolución de sistemas del tipo ERP. La segunda parte del estudio corresponde a un análisis cualitativo global in situ de la experiencia y fenomenología de la implementación de estos sistemas, a través de la aplicación de un cuestionario estructurado y aplicado a directivos y profesionales de estas grandes empresas. El análisis de los datos levantados permitió determinar: las principales motivaciones y variables consideradas para su adquisición, la integración que existe con otras tecnologías de información y comunicaciones que posee la empresa y los principales módulos incorporados a la empresa junto al potencial aporte que se espera de ellos en las áreas de control, contabilidad y finanzas. <br />Los resultados indican que al proceso de incorporar en la empresa sistemas de este tipo significó que un importante porcentaje de empresas cambia su estructura organizacional. Se observa una baja presencia de los módulos relativos a la Tesorería y Recursos Humanos. Mediana presencia del módulo de Contabilidad. Los módulos de Gestión Financiera, Planificación y Control de la Producción, Ventas y distribución están implementados en la mayoría de las Empresas. Si bien el nivel de satisfacción de la empresa respecto del cumplimiento de los objetivos esperados es alto, se concluye que el ERP es medianamente utilizado al no integrarse plenamente a procesos contables administrativos ni a otras tecnologías compatibles y presentes en mercado<br />TIPO DE INVESTIGACIÓN<br />El tipo de investigación es Aplicada, ya que se pretende hacer uso de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE), para que puesta en práctica, optimice la gestión del área de Ingeniería de Redes HFC.<br />HIPÓTESIS:<br />Aplicando la MIPE con la Tecnología de Tramitación Online tendrá un impacto significativo de tal manera que mejorará la gestión del área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa de telecomunicaciones Telmex Perú, Lambayeque 2010.<br />JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN<br />JUSTIFICACIÓN CIENTÍFICA<br />JUSTIFICACIÓN ORGANIZACIONAL<br />JUSTIFICACIÓN ECONÓMICA<br />JUSTIFICACIÓN TECNOLÓGICA<br />POBLACIÓN Y MUESTRA<br />POBLACIÓN<br />Todos los trabajadores de la empresa Telmex Perú filial Chiclayo.<br />MUESTRA<br />Los trabajadores del Área de Ingeniería de Redes HFC de la empresa Telmex Perú filial Chiclayo.<br />DISEÑO DE CONSTRATACIÓN<br />Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)<br />INDICADORES POR NIVEL<br />ANÁLISIS DE ENTREVISTAS <br />CAPITULO IIMARCO TEÓRICO CONCEPTUAL<br />GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO –FASE 1 DE MIPE <br />El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5 capítulos de la tesis, en la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):<br />Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa Estratégico (Fase 2 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)<br />Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)<br />OBJETIVO DEL MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL DE LA FASE 1 DE MIPE<br />Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales.<br />Sistemas de Información:<br />“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”<br />¿Qué es el conocimiento?<br />“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El conocimiento añade dos aspectos nuevos:<br />Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.<br />Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del conocimiento es producir nueva información/conocimiento.” [4]<br />El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural de los conceptos de Datos e Información.<br />Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe como concepto operativo porque hoy el problema no es obtener información, sino cómo, desde su abundancia,<br />“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto o negocio.<br />El conocimiento incorporado en las personas es lo que constituye el principal motor de la economía basada en el conocimiento. La transición hacia la “nueva economía digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de trabajadores, empresarios y consumidores, así como un sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La gestión del conocimiento es un tema de creciente importancia para aumentar la competitividad de la empresa y su eficacia.<br />Gestión del Conocimiento:<br />Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero, independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:<br />“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere técnicas para capturar organizar,Almacena r el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.<br />La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva<br />En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.<br />En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas diseñadas para preservar la disponibilidad de la información llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado del software y un área en la práctica de la consulta, relacionada a las disciplinas tales como inteligencia competitiva. Un tema particular de la Gestión del Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los individuos dominantes que viene con años de la experiencia y de poder reconocer los diversos patrones del comportamiento que alguien con menos experiencia no puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento también es conocido en sus fases de desarrollo como quot;
aprendizaje corporativoquot;
.<br />La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión del Conocimiento) ha existido siempre como proceso, informal como las discusiones, sesiones, reuniones de reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje, entrenamiento profesional y programas de capacitación.<br />Como práctica emergente de negocio, la administración del conocimiento ha considerado la introducción del principal oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología del conocimiento y de información<br />Acepciones de la Gestión del Conocimiento<br />El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada.<br />La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.<br />La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que faciliten la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.<br />La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus objetivos.<br />La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró exclusivamente en el tratamiento del documento como unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo rendimiento social o personal.<br />La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.<br />La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante.<br />Objetivos de la Gestión del Conocimiento:<br />Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.<br />Facilitar la creación del nuevo conocimiento. <br />Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente a través de organizaciones para producir un realzado funcionamiento de negocio.<br />Crear un depósito de conocimiento.<br />Mejorar el acceso al conocimiento.<br />Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.<br />Administrar el conocimiento como un activo.<br />Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del conocimiento<br />La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento<br />Común pretende ser una metodología de gestión del conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.<br />El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The CommonKADS Methodology” explica la metodología de CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto proporciona los conocimientos para que el administrador del conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas en la gestión del conocimiento. <br />Esta disciplina moderna puede ayudar a construir aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje apoyándonos con metodologías instruccionales y con tecnologías de computación y de telecomunicaciones. Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los ambientes de aprendizaje que demandan actualmente nuestras empresas e instituciones educativas complementando de esta manera a la modalidad presencial ya en uso.<br />La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de manera interactiva, no lineal y a distancia; en las modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas basados en el conocimiento. Esta metodología es el resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-IP1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual. Una de las principales contribuciones de este proyecto es el introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del software en el campo de la IA.<br />El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido por un conjunto de modelos propuestos por la misma como la expresión práctica de los principios que subyacen el análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de cuestiones a tratar:<br />¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el contexto de la organización y su entorno.<br />¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.<br />¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el conocimiento en un sistema informático?<br />La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de la realización informática.<br />El Ciclo de Vida del CommonKADS<br />Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:<br />La planificación del proyecto que se centra principalmente en los productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más que un conjunto de actividades o fases.<br />La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.<br />El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la metodología.<br />Estos principios están garantizados por un lado, por el conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases:<br />Revisión: Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.<br />Valoración de riesgos: Las líneas generales del proyecto establecidas en el paso anterior sirven de entradas para esta fase. Su función principal es la identificación y valoración de los principales obstáculos que nos podemos encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así como las acciones que se deben tomar para minimizar dichos riesgos.<br />Planificación: Una vez obtenida una visión clara de los objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden presentar y las acciones que hay que tomar, hay que realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha planificación hay que establecer la distribución de la carga del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una temporalización de dichas tareas, la distribución de los recursos, etc.<br />Monitorización: Es la última fase del ciclo y está constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo realizado en esta fase está controlado y dirigido por el director del proyecto. Para determinar el grado de cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con los agentes implicados en el proyecto (usuarios, administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión del siguiente ciclo.<br />Modelos de la metodología CommonKADS<br />CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:<br />Modelo de la Organización: Apoya el análisis de las características principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones correspondientes.<br />Modelo de Tareas: Las tareas son las sub-partes relevantes del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como los recursos necesarios y competencias.<br />Modelo de Agentes: Los agentes son los ejecutantes de las tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las características de los agentes, sus competencias, autoridad y restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para realizar una tarea.<br />Modelo del Conocimiento: Explica los tipos y estructuras de conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando una descripción, independiente de la implementación, del papel que diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de un modo que es entendible por las personas.<br />Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de una forma conceptual e independiente de la implementación.<br />Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica del sistema en términos de arquitectura, plataformas de implementación, módulos software, elementos constructivos de representación y mecanismos computacionales necesarios para implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y la comunicación.<br />Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el entorno de la organización y los factores críticos de éxito correspondientes para un sistema de conocimiento. Los modelos del conocimiento y la comunicación producen la descripción conceptual de las estructuras de datos y funciones de solución de problemas que han de ser manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño convierte las anteriores en una especificación técnica que es la base para la implementación del software.<br />Modelos definidos por commonKADS<br />El CommonKADS describe el conocimiento que tiene un determinado agente y que es relevante para la consecución de una determinada tarea, además de describir la estructura del mismo en función de su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento, éste está distribuido en tres categorías:<br />Conocimiento de tareas. Describe de una forma recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea ya que define su objetivo en términos de los roles de entrada y de salida; por otro lado, está el método de la tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea, indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué orden deben de ser procesadas (control).<br />Conocimiento del dominio: que se compone a su vez de Ontologías del Dominio: que proporcionan el vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones, y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como conocimiento del dominio caracterizando clases, relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las ontologías constituyen una conceptualización explícita de un dominio de conocimiento” [Gruber, 1994].[11] La interpretación de esta definición es que las ontologías definen sus conceptos, propiedades, relaciones, funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en algún lenguaje de implementación capaz de contener este conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se refiere a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.<br />No obstante, las ontologías, además de ser la base para los sistemas basados en el conocimiento, actualmente el ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento, etc.<br />Los principios o criterios básicos para el desarrollo de ontologías son<br />Claridad y objetividad<br />Completitud<br />Coherencia<br />Extensibilidad<br />Mínimo compromiso ontológico<br />Principio de distinción ontológico<br />Diversificación de jerarquías<br />Modularidad<br />Minimización de la distancia semántica entre conceptos hermanos<br />Estandarización de nombres<br />Modelos del dominio: que describen el conocimiento sobre el dominio en particular. Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el vocabulario definido en la ontología del dominio y que satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre diferentes elementos de conocimiento.<br />Plantillas o formularios de los Modelos del CommonKADS<br />Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9 formularios o plantillas propuestas por CommonKADS [2]:<br />Plantillas del Modelo organizacional: 5 formularios o Plantillas.<br />OM-1. Identificación del problema/oportunidad (lista de problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).<br />Tabla: Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />MODELO ORGANIZACIONALProblemas y Oportunidades – Hoja de Trabajo OM-1Problemas yOportunidadesHacer una lista de problemas percibidos y oportunidades, basada en entrevistas, intercambio de ideas en reuniones, discusiones con los jefes de proyecto y de conocimientoContexto de laOrganizaciónHacer una lista de características clave:Misión y Visión del área y objetivos de la organizaciónFactores externos e internos del área de investigaciónEstrategias de la OrganizaciónSolucionesListar las posibles soluciones para los problemas y oportunidades percibidos, sugeridas en las entrevistas y discusiones mantenidas y también considerando las características del contexto de la organización<br />OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).<br />Tabla: Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />MODELO ORGANIZACIONALDescripción del área de la Organización. Hoja OM-2EstructuraDar un esquema de la organización en términos de sus departamentos, grupos, unidades, secciones etc.ProcesosDibujar el plan del proceso del negocio (con la ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de la cadena de valor que está siendo considerada. Un proceso se descompone en tareas que está siendo detallada en la hoja de trabajo OM-3.PersonasIndicar qué miembros de la plantilla están involucrados, como actores o como receptores, incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios, eneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona no necesita ser gentes como tal, sino que pueden ser papeles funcionales jugados por las personas en la organización (por ejemplo director, consultor etc.).RecursosDescribir los recursos que se utilizan por el proceso del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:1. Sistemas de información y otros recursos de computación2. Equipamiento y materiales3. Tecnología, patentes, derechosConocimientoEl conocimiento representa un recurso especial explotado en el proceso del negocio. Dada su importancia en el contexto es considerado de forma separada.La descripción de este componente de la organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en fondos del conocimientoCultura y PoderPrestar especial atención a la regla no escrita, incluyendo estilos de trabajo y comunicación, destrezas sociales e interpersonales, relaciones formales e informales y redes.<br />OM-3. Proceso de la organización dividida en partes (llenado para cada tarea de la descripción del proceso). <br />Tabla: Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />Modelo de OrganizaciónOM-3DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICONro.TAREAREALIZADO PORDONDEFONDO DEL CONOCIMIENTOINTENSIVOIMPORTANCIAidentificadorde tareasNombre de tarea (parte del proceso en OM-2)Un cierto agente, bienHumano (personasen OM-2) o sistemas de software (recursos en OM-2)Algún lugaren laestructurade laorganizaciónLista de recursos del conocimiento utilizados en esta tareaBooleano indicando si la tarea se considera conocimiento intensivoIndicar la importancia de la tarea en una escala de 5 puntos en términos de frecuencia de costos,recursos etc.<br />OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso, refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).<br />Tabla: Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />Modelo de OrganizaciónOM-4HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES DEL CONOCIMIENTOFuente deconocimientoPoseído porUsado en¿Forma correcta?¿Lugar correcto?¿Tiempo correcto?¿Calidad correcta?Nombre (ver hoja OM-3)Agente (ver hoja OM-3)Tarea (ver hoja OM-3)Sí o no, comentariosSí o no, comentariosSí o no, comentariosSí o no, comentarios<br />OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado esperado, costos esperados, comparación entre posibles soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e incertidumbres económicas y de negocios).<br />Tabla: Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del Conocimiento<br />MODELO ORGANIZACIONAL 0M-5HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDADViabilidad del negocioPara un problema/oportunidad y una sugerida solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Beneficios(Económicos y de otra índole) esperados para la organización a partir de la solución considerada2. Cuál es la extensión del valor añadido3. costes esperados para la solución dada4. Comparación con posibles alternativa5. posibles cambios en la organización6. cuál es el alcance económico y de negocio de los riesgos e incertidumbre según la solución.Viabilidad TécnicaPara un problema / oportunidad y una seguridad solución, contestar las siguientes cuestiones:1. Complejidad, en término de conocimiento almacenado y procesos de razonamiento para llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas disponibles son adecuados?2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a tiempo, calidad, recursos necesarios?¿Cómo superarlos?3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a validez, Calidad y satisfacción?4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios finales?5. ¿Es compleja la interacción con otros recursos?6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e incertidumbres?Viabilidad del ProyectoPara un problema / oportunidad y una sugerida solución , contestar las siguientes cuestiones:1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte de los actores y receptores (jefes de proyectos, expertos, usuarios, clientes, miembros del equipo)?2. ¿Los recursos necesarios están disponibles en términos de tiempo o presupuestos?3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras competencias?4. ¿La organización del proyecto y su comunicación interna y externa es adecuada?5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el proyecto?Acciones PropuestasEsta es la parte del documento de decisión de viabilidad que está sujeta directamente al acuerdo de dirección y toma de decisiones. Valora e integra los resultados de los análisis previos en pasos concretos recomendados para la acción:1. Área de interés: área de interés recomendada.2. Solución objetivo: Solución propuesta para el área de interés.3. Resultados esperados, costes y beneficios.4. Acciones de proyectos para conseguirlo.5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera de la organización cambian, ¿bajo qué condiciones es necesario reconsiderar las acciones propuestas?<br />Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios (sub-porción de un proceso de la organización, actividad que agrega-valor de manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se procese la tarea de forma adecuada.<br />Tabla: Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del Conocimiento<br />MODELO DE TAREA TM-1 ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1TareaIdentificador y nombreOrganizaciónIndicar el proceso de negocio del que esta tarea forma parte y donde se lleva a cabo en la organizaciónMeta y ValorDescribir la meta de la tarea y el valor que su ejecución añade al proceso del que forma parte la tarea. Dependencia y FlujoTarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta tarea.Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las salidas de esta tarea.Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para describir esto.Objetos ManejadosObjetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que son la entrada a la tarea.Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos de información y conocimientos, que no son ni entrada ni salidas.Se puede utilizar un diagrama de clases para describir esto.Tiempo y ControlDescribe la frecuencia y duración de la tarea Describe la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar un diagrama de estado o de actividad)Describe restricciones de control:Precondiciones: que deben considerarse antes de ejecutar la tarea.Postcondiciones: que deben considerarse como resultado de la ejecución de la tarea.AgentesLos miembros de la plantilla y / o los sistemas de información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables en la realización de la tarea.Conocimientos y CompetenciasCompetencia que se requieren para la realización con éxito de la tarea.Para los elementos de conocimientos involucrados, existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas y competencias.Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos intensivos. Algunas tareas que pueden entregar competencias a la organización y puede ser atril indicarlas aquí.RecursosDescribir y si es posible cuantificar los recursos consumidos por la tarea. La descripción es un refinamiento de los recursos de OM-2.Calidad y DesempeñoDescribir la calidad y las medidas de “Performance” que se utilizan por la organización para determinar la ejecución con éxito de la tarea.<br />Plantillas del Modelo de Agentes: 1 formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la organización que tendrá cada agente en el área de investigación.<br />Tabla: Plantilla AM-1 del Modelo de Agentes de la Gestión del Conocimiento<br />MODELO DE AGENTE AM-1MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE TRABAJO AM-1NombreNombre del agenteOrganizaciónIndicar la posición del agente en la organización, tal como se describe en la hojas de trabajo del modelo de organizaciónInvolucrado enLista de tareas (ver TM-1)Comunicado conLista de agentesConocimientoLista de elementos de conocimientos poseídos por el agenteOtras competenciasLista de elementos de otras competencias requeridas o representes en el agenteResponsabilidades y restriccionesLista de responsabilidades que el agente tiene en la ejecución de las tareas y restricciones a este respecto.Las restricciones se pueden referir a limitaciones en la autoridad y también a normas profesionales legales.<br />Plantillas del Modelo de Comunicación: Descripción de la Transacción:<br />Tabla: Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes implicados en la Gestión del Conocimiento<br />MODELO DE COMUNICACIÓNHOJA CM-1: DESCRIPCIÓN DE TRANSACCIÓNIdentificador/nombreTransacciónTransacción 1: iniciación: transmitir a partir del Cliente u otro agente similar, los datos necesarios al Equipo de Proyecto para poder comenzar la Dirección del AlcanceObjeto de informaciónDefinir la justificación, restricciones y supuestos del proyecto a realizarAgentes involucradosJefa de Panificadora – Maestro de Producción– Personal de Ventas Plan de comunicaciónCliente, Promotor, Equipo de Proyecto y Director de ProyectoRestriccionesDurante la transacción se necesita un proceso de decisión para decir lo que los agentes deben tener en cuenta a lo largo del proyecto: descripción del proyecto, plan estratégicoEspecificación de ntercambio de información.Una transacción puede constar de varios mensajes de información de tipos diferentes, o manejar objetos de información adicionales de soporte, como explicaciones o ayudas.<br />TEORÍA DE LA MIPE<br />TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA<br />TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA<br />CAPITLUO IIIDESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE<br />FASE I: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO <br />MODELO ORGANIZACIONAL<br />MODELO ORGANIZACIONAL OM1: problemas, oportunidades y soluciones viables: <br />APLICACIÓN DE LA MIPE AL AREA DE IGENIERÍA DE REDES DE INGENIERÍA HFC – Telmex Perú<br />PROCESOS DEL AREA<br />P1: Proceso de tramitación documentaria<br />Actividades <br />Procesar las solicitudes de orden mantenimiento y reposición de equipos averiados e instalaciones.<br />Procesar las solicitudes de abastecimiento de materiales y equipos.<br />Procesar las solicitudes de almacenamiento de equipos y materiales. <br />Procesar las solicitudes de autorización para la movilización y el transporte de materiales y equipos hacia el campo donde se realizará las operaciones respectivas.<br />Procesar las solicitudes de permiso para supervisión de trabajos con contrata (posos a tierra, activación de la red, ampliaciones de red).<br />Procesar las solicitudes de aprobación para reposición de equipos averiados.<br />P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.<br />Actividades<br />Supervisar y diagnosticar del estado de las redes e instalaciones.<br />Supervisar y diagnosticar los materiales y equipos al momento de su entrada y salida del almacén. <br />Aceptar o rechazar los materiales y equipos según las políticas establecidas con las cuales deben cumplir los materiales y equipos.<br />P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes<br />Actividades<br />Instalar los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)<br />Instalar y ampliar la redes satelitales según los requerimientos.<br />Mantenimiento de las redes en estado saludable.<br />P4: Proceso De Registro De Operaciones<br />Actividades<br />Registra todas las actividades realizadas referentes a trámite documentario (ver P1).<br />Registra todas las actividades realizadas referentes a supervisión y diagnóstico, aceptación o rechazo (Ver P2).<br />Registra todas las actividades realizadas referentes a instalación, mantenimiento y ampliación de redes (Ver P3).<br /> Archiva todos los documentos generados por las diferentes actividades de cada proceso (P1, P2, P3, P4). <br />Elabora y emite informes de todas las actividades realizadas según el proceso. <br />PROBLEMAS IDENTIFICADOS<br />2.1) Problemas a Nivel Operacional<br />P1: Proceso de tramitación documentaria<br />Demoras en la manifestación de respuestas a las solitudes presentadas.<br />Retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.<br />Retraso para autorizar el movimiento y transporte de materiales y equipos.<br />P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.<br />Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.<br />Retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.<br />P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes<br />Retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)<br />Retrasos en el mantenimiento de las redes.<br />P4: Proceso De Registro De Operaciones <br />Errores fortuitos al momento de archivar los documentos (en algunas ocasiones).<br />Retraso para la elaboración y emisión de los informes correspondientes. <br />2.2) Problemas a Nivel Táctico <br />P1: Proceso de tramitación documentaria<br />Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia en que no habido manifestaciones inmediatas a las solicitudes de abastecimiento, almacenamiento, mantenimiento, etc.<br />Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia los retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposiciones de los equipos averiados. <br />Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la autorización para el movimiento y transporte de materiales y equipos.<br />P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.<br />Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores generados en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.<br />Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.<br />P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes<br />Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)<br />Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado mantenimiento de las redes a tiempo.<br />P4: Proceso De Registro De Operaciones <br />Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores al momento de archivar los documentos.<br />Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y frecuencia de retrasos para la elaboración y emisión de los informes correspondientes. <br />2.3) Problemas a Nivel Estratégico <br />P1: Proceso de tramitación documentaria<br />Falta de estrategias para establecer un mínimo tiempo para la manifestación de respuestas a las solicitudes presentadas.<br />Falta de estrategias para minimizar los retrasos en las operaciones de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.<br /> Falta de estrategias para minimizar los retrasos en la autorización del movimiento y transporte de materiales y equipos.<br />P2: Proceso de supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.<br />Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores que se cometen en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.<br />Falta de estrategias para establecer un plan de diagnóstico de las redes.<br />Falta de estrategias para establecer un sistema de supervisión y diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén.<br />P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes<br />Falta de estrategias para reducir significativamente los retrasos de instalación de los equipos de servicio al cliente <br />Falta de estrategias para disminuir sustantivamente los retrasos del mantenimiento de redes.<br />P4: Proceso De Registro De Operaciones <br />Falta de estrategias para disminuir los errores de archivamiento de documentos (solicitudes).<br />Falta de estrategias para elaborar informes correspondientes en tiempo real. <br />Otros Problemas<br />3.1) Problemas a Nivel Operacional<br />No hay iniciativa para inventariar los procesos de trámite documentario haciendo uso del Diagrama de Operaciones (DOP), Diagrama de Análisis de Procesos (DAS) y establecer un tiempo estándar de respuesta a las solicitudes.<br />No se hace uso de mapas estratégicos Balanced Scorecard monitoreando los indicadores de gestión logística como quejas de los clientes, entregas a tiempo, ordenes pendientes y falta de inventario.<br />3.2) A nivel Táctico <br />No existe un Sistema de Tramitación Online (sistema Web), para simplificar (acortar tiempos) las actividades del Proceso P1.<br />No existe un sistema Datawarehouse con Bussines Intelligent (Sistemas de Almacenamiento de Datos, Histórica) para el almacenamiento de datos y procesamiento de la información para la generación de Reportes Analíticos Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos. (R.A.H.C.G.C).<br /> <br />3.3) A nivel Estratégico:<br />Faltan estrategias para la adopción e implementación de un Sistema de Tramitación Online (sistema Web).<br />Faltan estrategias para la adopción e implementación de un Sistema de Datawarehouse con Bussines Intelligent.<br />Faltan estrategias para implementar un Balanced Scorecard para monitorear y controlar mediante indicadores de gestión logística las actividades correspondientes a cada proceso y nivel (operacionales, tácticos y estratégicos)<br />Oportunidades <br />Visión y Misión de la empresa<br />Visión<br />Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional e internacional, expandiendo su penetración de servicio de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para ser una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial.<br />Misión <br />Ser un grupo líder en telecomunicaciones proporcionando a nuestro cliente soluciones integrales de gran valor, innovadoras, y de clase mundial atreves de desarrollo humano y de la aplicación y administración de tecnología de punta. <br />Visión y Misión del Área de Ingeniería de Redes (HFC)<br />FODA de la Organización <br />La fortaleza financiera de TELMEX y su pertenencia al principal grupo empresarial de México así como su capacidad tecnológica para innovar productos y servicios con base en su amplio conocimiento de los mercados que atiende, permiten a Telmex fortalecer su expansión internacional, buscando con esto inversiones de largo plazo para el desarrollo de infraestructura y servicios de telecomunicaciones en cada uno de los países en los que opera, en beneficio de los sectores productivos que compiten en el nuevo entorno de globalización mundial.<br />FODA del área de la organización <br />Requerimientos a nivel operacional, táctico y estratégico<br />Tramitación documentaria<br />Problema OperacionalRequerimiento a Nivel OperacionalTDPO1. Demoras en la manifestación de respuestas a las solicitudes presentadas (de abastecimiento, almacenamiento, de transporte).TDPO2. Retrasos en la aprobación de solicitud de mantenimiento y reposición de los equipos averiados.TDPO3. Retraso para autorizar el movimiento y transporte de materiales y equipos.[TDPO#: Trámite Documentario-Problema Operacional # ]TDRO1. Se requiere prontitud de respuesta a las solicitudes presentadas (abastecimiento, almacenamiento, trasporte).TDRO2. Se requiere suprimir los retrasos en la aprobación de solicitudes de mantenimiento y reposición de equipos averiados. TDRO3. Se requiere de autorización oportuna para la movilización y transporte de materiales y equipos.[TDRO#: Trámite Documentario-Requerimiento Operacional # ]<br />Problema Táctico Requerimiento a Nivel TácticoTDPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia en que no habido manifestaciones inmediatas a las solicitudes de abastecimiento, almacenamiento, inventario.TDPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia los retrasos en la aprobación de la solicitud para las operaciones de mantenimiento y reposiciones de los equipos averiados. TDPT3. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de los retrasos en la autorización para el movimiento y transporte de materiales y equipos.[TDPT#: Trámite Documentario-Problema Táctico # ]TDRT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de las repuestas no inmediatas a las solicitudes.TDRT2. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos de las solicitudes no aprobadas en tiempo real.TDRT3. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos de autorización.<br />Problema Estratégico Requerimiento a Nivel Estratégico TDPE1. Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores que se cometen en la supervisión de los equipos y materiales que ingresan al almacén.TDPE2. Falta de estrategias para establecer un plan de diagnóstico de las redes.TDPE3. Falta de estrategias para establecer un sistema de supervisión y diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén.[TDPE#: Trámite Documentario-Problema Estratégico # ] TDRE1. Se requiere la adopción de estrategias para suprimir los errores que se comete al momento de supervisar equipos y materiales.TDRE2. Se requiere de estrategias para implementar un de diagnostico de redes.TDRE3. Se requiere de estrategias para implementar un buen sistema de supervisión y diagnóstico. [TDRE#: Trámite Documentario-Requerimiento Estratégico # ]<br />Supervisión y diagnóstico de los materiales, equipos y señal satelital.<br />Problema OperacionalRequerimiento a Nivel OperacionalSDMESSPO1. Errores fortuitos en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.SDMESSPO2. Retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes.SDMESSRO1. Se requiere eliminar los errores cometidos durante la supervisión de equipos que ingresan a almacén.SDMESSRO2. Se requiere eliminar las causas que provocan el retraso en el diagnóstico de las redes.<br />Problema Táctico Requerimiento a Nivel Táctico SDMESSPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores generados en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.SDMESSPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de los retrasos para realizar el diagnóstico a tiempo de las redes. SDMESSRT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los errores generados. SDMESSRT2. Se requiere de existencia de R.A.H.C.G.H para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos dados. <br />Problema Estratégico Requerimiento a Nivel Estratégico SDMESSPE1. Falta de estrategias para disminuir de manera sustantiva los errores que se cometen en la supervisión de los equipos que ingresan al almacén.SDMESSPE2. Falta de estrategias para establecer un plan de diagnóstico de las redes.SDMESSPE3. Falta de estrategias para establecer un plan de supervisión y diagnostico de los materiales y equipos que ingresan al almacén. SDMESSPE1. Se requiere de estrategias para suprimir las causas de los errores que se cometen en la supervisión de equipos que ingresan a almacén. SDMESSPE2. Se requiere de estrategias para adoptar y establecer un plan que nos permita un correcto diagnostico de las redes.. SDMESSPE3. Se requiere de estrategias para que se adapte y se establezca un plan de diagnostico y supervisión de equipos.<br />Instalación, mantenimiento y ampliación de redes<br />Problema OperacionalRequerimiento a Nivel OperacionalIMARPO1. Retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)IMARPO2. Retrasos en el mantenimiento de las redes.IMARRO1. Se requiere eliminar las causas que provocan retrasos en la instalación de equipos de servicio al cliente.IMARRO2. Se requiere eliminar las causas que producen el retraso del mantenimiento de las redes.<br />Problema Táctico Requerimiento a Nivel Táctico IMARRPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del numero y frecuencia de retrasos en la instalación de los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)IMARRPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de retrasos en el que no se le ha dado mantenimiento de las redes a tiempo. IMARRRT1. Se requiere de la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos en la instalación de equipos de servicio al cliente.IMARRRT2. Se requiere de la existencia de R.A.H.C.G.C para analizar el comportamiento y sus efectos de los retrasos en el mantenimiento de redes. <br />Problema Estratégico Requerimiento a Nivel Estratégico IMARRPE1. Falta de estrategias para reducir significativamente los retrasos de instalación de los equipos de servicio al cliente IMARRPE2. Falta de estrategias para disminuir sustantivamente los retrasos del mantenimiento de redes. IMARRRE1. Se requiere implementar estrategias para instalar los equipos al cliente lo más pronto posible.IMARRRE1. Se requiere implementar estrategias hacer el mantenimiento de redes oportunamente.<br />Registro De Operaciones <br />Problema OperacionalRequerimiento a Nivel OperacionalROPO1. Errores fortuitos al momento de archivar los documentos (en algunas ocasiones).ROPO2. Retraso para la elaboración y emisión de los informes correspondientes. RORO1. Se requiere suprimir los errores de archivamiento de documentos.RORO2. Se requiere emisión de informes en el tiempo determinado.<br />Problema Táctico Requerimiento a Nivel Táctico ROPT1. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), del número y frecuencia de errores al momento de archivar los documentos.ROPT2. Falta de Reportes Analíticos, Históricos con Cuadros y Gráficos Comparativos (R.A.H.C.G.C), de número y frecuencia de retrasos para la elaboración y emisión de los informes correspondientes. RORT1. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, para analizar su comportamiento y sus efectos de los errores que se cometen al archivar.RORT2. Se requiere la existencia de R.A.H.C.G.C, para analizar su comportamiento y sus efectos de los retrasos para elaborar y emitir informes.<br />Problema Estratégico Requerimiento a Nivel Estratégico RORPE1. Falta de estrategias para disminuir los errores de archivamiento de documentos (solicitudes).RORPE1. Falta de estrategias para elaborar informes correspondientes en tiempo real. RORRE1. Se requiere implementación de estrategias de para suprimir errores de archivamiento.RORRE2. Se requiere implementación de estrategias para elaborar informes a tiempo.<br />Factores externos e internos <br />Soluciones viables sistémicamente a nivel operacional, táctico y estratégico <br />MODELO ORGANIZACIONAL OM2: CONTEXTO ORGANIZACIONAL <br />Descripción centralizada en el área de la organización <br />Modelo de unidades organizacionales <br />Modelo de casos de uso del negocio <br />Agentes internos y externos <br />Stakeholders <br />Recurso de hardware del área de la empresa <br />Recursos de software <br />Reglas del negocio <br />Criterios de valoración <br />Actual cultura organizacional del área <br />PLANTILLA OM3 DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS <br />Descomposición de Tareas a Nivel Operacional <br />Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel Operacional <br />Diagrama de Actividades propuesto a Nivel Operacional <br />Descomposición de Tareas a Nivel Táctico <br />Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico <br />OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico <br />Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico <br />Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico<br />MODELO ORGANIZACIONAL OM4: FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO <br />PLANTILLA OM5 DEL MODELO ORGANIZACIONAL: VIABILIDAD DEL PROYECTO <br />MODELO DE TAREAS <br />Modelo de Tareas a Nivel Operacional <br />Modelo de Tareas a Nivel Táctico <br />Modelo de Tareas a Nivel Estratégico <br />MODELO DEL AGENTE <br />MODELO DE COMUNICACIÓN <br />Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y Estratégico por proceso.<br />MODELO DEL CONOCIMIENTO <br />Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional <br />Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico <br />Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico <br />Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a nivel operacional, táctico y estratégico <br />FASE II DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO <br />OBJETIVO DE LA FASE II<br />MAPA ESTRATÉGICO <br />FASE III DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA TOMA DE DECISIONES <br />OBJETIVO DE LA FASE III DE MIPE<br />DIAGRAMA Y EXAMINADOR DEL CUBO <br />FASE IV DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: <br />EVALUACIÓN DE SOFTWARE<br />FASE V DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES: <br />BALANCED SCORECARD<br />CAPITULO IVANALISIS DE RESULTADOS<br />ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL<br />ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO<br />ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO<br />CAPITULO VCONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES<br />CAPITULO VILINKOGRAFÍA Y BIBLIOGRAFÍA<br />ANEXOS<br />EMPRESA: <br />TELMEX Perú<br />ÁREA: <br />INGENIERÍA DE REDES<br />PRINCIPALES PROCESOS EN EL ÁREA DE INGENIERÍA DE REDES<br />P1: Proceso de tramitación documentaria<br />Actividades <br />Procesar las solicitudes de orden mantenimiento y reposición de equipos averiados e instalaciones.<br />Procesar las solicitudes de abastecimiento de materiales y equipos.<br />Procesar las solicitudes de almacenamiento de equipos y materiales. <br />Procesar las solicitudes de autorización para la movilización y el transporte de materiales y equipos hacia el campo donde se realizará las operaciones respectivas.<br />Procesar las solicitudes de permiso para supervisión de trabajos con contrata (posos a tierra, activación de la red, ampliaciones de red).<br />Procesar las solicitudes de aprobación para reposición de equipos averiados.<br />P2: Proceso de Supervisión y diagnóstico de los equipos, materiales y señal satelital.<br />Actividades<br />Supervisar y diagnosticar del estado de las redes e instalaciones.<br />Supervisar y diagnosticar los materiales y equipos al momento de su entrada y salida del almacén. <br />Aceptar o rechazar los materiales y equipos según las políticas establecidas con las cuales deben cumplir los materiales y equipos.<br />P3: Proceso de instalación, mantenimiento y ampliación de redes<br />Actividades<br />Instalar los equipos de servicio al cliente (internet, telefonía, video, etc.)<br />Instalar y ampliar la redes satelitales según los requerimientos.<br />Mantenimiento de las redes en estado saludable.<br />P4: Proceso De Registro De Operaciones<br />Registra todas las actividades realizadas referentes a trámite documentario (ver P1).<br />Registra todas las actividades realizadas referentes a supervisión y diagnóstico, aceptación o rechazo (Ver P2).<br />Registra todas las actividades realizadas referentes a instalación, mantenimiento y ampliación de redes (Ver P3).<br /> Archiva todos los documentos generados por las diferentes actividades de cada proceso (P1, P2, P3, P4). <br />Elabora y emite un informe de todas las actividades realizadas según el proceso. <br />PRINCIPALES PROBLEMAS EN CADA UNO DE LOS PROCESOS<br />Proceso de trámite documentario<br />Demora de otorgamiento en la aprobación y otorgamiento de respuesta para realizar las actividades de mantenimiento (Centro de Control).<br />Demora de tramitación de documentos (solicitud) para la generación de las órdenes de compra de equipos (Oficina Central – Lima).<br />Generación de cuellos de botella (Acumulación de trabajo) en el procesamiento de información, no permitiendo tomar medidas respectivas inmediatas.<br />Supervisión<br />La no disposición de unidades móviles, para el traslado del personal al área donde se deberá realizar la supervisión correspondiente.<br />No existe coordinación para la recepción de los equipos (al momento de la entrega) con respecto a disposición de personal para que realice la supervisión de los equipos ingresantes a almacén.<br />La responsabilidad por el mal estado de los vehículos recae sobre el personal encargado de la supervisión, asumiendo estos, los costos para su reparación.<br />Recepción<br />El recorrido (distancia) que realiza el recepcionista para transportar los productos del área de recepción a almacén es demasiado larga.<br />Corrección:<br />